Haushaltskonsolidierung- Konzeptpapier der Stadt Nürnberg

Stadt Nürnberg

Regierungsbezirk Mittelfranken

HAUSHALTS-

KONSOLIDIERUNGSKONZEPT

Erstmalige Aufstellung

nach dem 10-Punkte-Katalog

„Anforderungen an das Haushaltskonsolidierungskonzept für

Städte und Gemeinden“

Bayerisches Staatsministerium der Finanzen und für Heimat

Herausgeber Stadt Nürnberg Referat für Finanzen und IT November 2026 Stadtrat vom 19.11.2026 Beschluss-Nr. [Nummer]

Inhaltsverzeichnis Seite

1. Einleitung und allgemeine Ausgangslage 5

2. Gesamtübersicht zur Haushalts- und Finanzlage 6

2.1 Entwicklung der wichtigsten Haushaltsdaten 6

2.2 Entwicklung der dauernden Leistungsfähigkeit 6

3 Prüffelder

3.1 Prüffeld: Investitionen 7

3.1.1 Ausgangslage und Entwicklung 7

3.1.2 Steuerung und Priorisierung der Investitionen 9

3.1.3 Konsolidierung des Investitionsprogramms 11

3.1.4 Kreditaufnahme und Verschuldung 12

3.1.5 Wirtschaftsstandort und Bau- und Gewerbegebiete 13

3.2 Prüffeld: Personalausgaben 14

3.2.1 Entwicklung der Personalkosten 14

3.2.2 Ausgangslage und Zielsetzung 15

3.2.3 Grundsatzentscheidung: 15

Strategischer Stellenabbau statt pauschaler Kürzungen

3.2.4 Verwaltungsorganisation 21

3.3 Prüffeld: Kommunale Einrichtungen 30

3.3.1 Gesamtübersicht 30

3.4 Prüffeld: Disponible Ausgaben 33

3.4.1 Freiwillige Leistungen 33

3.4.2 Pflichtaufgaben 33

3.4.3 Kostenrechnende Einrichtungen 33

3.5 Prüffeld: Beteiligungen 37

3.5.1 Gesellschaften in Privatrechtsform 37

3.5.2 Weitere Gesellschaften in Privatrechtsform 49

3.5.3 Kommunalunternehmen Klinikum Nürnberg 50

3.5.4 Stiftung Staatstheater Nürnberg 52

3.5.5 Eigenbetriebe 53

3.6 Prüffeld: Kommunales Vermögen 59

3.7 Prüffeld: Schuldendienst 60

3.7.1 Entwicklung der Verschuldung 61

3.7.2 Analyse des Schuldendienstes 62

3.7.3 Umschuldung und Sondertilgung 65

3.7.4 Kassenkredite beziehungsweise Liquiditätskredite 66

3.8 Prüffeld: Veranschlagungen außerhalb des Stamm- 67

haushalts

3.9 Prüffeld: Einnahmemöglichkeiten 67

3.9.1 Allgemeine Einnahmeübersicht 67

3.9.2 Steuern und Hebesätze 67

3.10 Prüffeld: Mehreinnahmen und Minderausgaben 71

4. Gesamtmaßnahmenplan und finanzielle Gesamt- 72

wirkung

5. Controlling, Überprüfung und Fortschreibung 73

5.1 Verantwortlichkeiten 73

5.2 Dienststellengespräche 73

5.3 Maßnahmencontrolling und Berichtswesen 74

5.4 Fortschreibung des Haushaltskonsolidierungskonzepts 75

6. Zusammenfassende Bewertung des Konsolidierungs- 75

willens

7. Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Beschluss des Stadtrats (wird nachgereicht)

Anlage 2: Haushaltsplan und Finanzplan (wird nachgereicht)

Anlage 3: Tabellarische Darstellung der Konsolidierungs-

maßnahmen (liegt in den Etatberatungen separat auf)

Anlage 4: MIP 2027-2030 (wird nachgereicht)

Anlage 5: Vorläufige Bürgschaftsübersicht 2026

Anlage 6: Verbindlichkeitenübersicht zur Haushaltplanung

(Entwurf 2027)

Anlage 7: Zuschüsse und Zuweisungen der

Stadt Nürnberg (wird nachgereicht)

1. Einleitung und allgemeine Ausgangslage

Die Stadt Nürnberg steht vor erheblichen strukturellen Herausforderungen. Stark steigende Aufwendungen, insbesondere für gesetzliche Pflichtaufgaben, Personal und soziale Leistungen, treffen auf eine Einnahmenentwicklung, die mit dieser Dynamik nicht Schritt hält. Seit 2024 reichen die Überschüsse aus laufender Verwaltungstätigkeit nicht mehr aus, um die ordentlichen Tilgungsverpflichtungen zu decken. Für 2027 beträgt die entsprechende Deckungslücke im Haushaltsentwurf vor Konsolidierungsmaßnahmen rund 91,8 Mio. Euro. Ohne entschlossene Gegenmaßnahmen drohen eine weiter steigende Verschuldung und der dauerhafte Verlust finanzieller Handlungsspielräume.

Mit Bescheid vom 13. Mai 2026 hat die Regierung von Mittelfranken die vorgesehenen Kreditermächtigungen des städtischen Kernhaushalts für das Haushaltsjahr 2026 in Höhe von 170 Mio. Euro nicht genehmigt und die Aufstellung eines vertieften, jährlich fortzuschreibenden Haushaltskonsolidierungskonzepts zur Auflage gemacht. Die Rechtsaufsicht fordert insbesondere,

 die vollständige Deckung sämtlicher Tilgungsverpflichtungen aus den Überschüssen der laufenden Verwaltungstätigkeit und darüber hinaus die Erwirtschaftung eines Eigenfinanzierungsanteils für Investitionen,  eine schrittweise und signifikante Verringerung der Nettoneuverschuldung durch Reduzierung des Investitionsprogramms mit dem langfristigen Ziel, eine Nettoneuverschuldung von null zu erreichen,  die jährliche Beschlussfassung über das Konsolidierungskonzept beziehungsweise dessen Fortschreibung durch den Stadtrat und die Vorlage bei der Regierung von Mittelfranken.

Mit dem vorliegenden Konzept legt die Stadt Nürnberg die Grundlage für einen verbindlichen, mehrjährigen Konsolidierungsprozess. Im Mittelpunkt stehen die konsequente Priorisierung von Investitionen, die strukturelle Begrenzung der Personal- und Sachaufwendungen, die Überprüfung kommunaler Aufgaben und Standards sowie die Ausschöpfung wirtschaftlich und sozial vertretbarer Einnahmepotenziale. Die Konsolidierungsmaßnahmen sollen im Zeitraum 2027 bis 2030 wirksam werden und darüber hinaus zu einer nachhaltigen Verbesserung der Haushaltslage beitragen.

Änderungen, die im Rahmen der Etatberatungen für 2027 beschlossen werden, werden im Nachgang im Konzept zur Haushaltskonsolidierung entsprechend aktualisiert und zusammen mit den Haushaltsunterlagen Anfang/Mitte Dezember 2026 nachgereicht.

Ziel ist die Wiederherstellung der dauernden Leistungsfähigkeit, die Begrenzung der Verschuldung und die langfristige Sicherung kommunaler Handlungsfähigkeit. Die Stadt wird hierfür ihre eigenen Konsolidierungsmöglichkeiten konsequent nutzen. Zugleich bleibt eine aufgabengerechte Finanzausstattung durch Bund und Freistaat Bayern unverzichtbar.

2. Gesamtübersicht zur Haushalts- und Finanzlage

2.1 Entwicklung der wichtigsten Haushaltsdaten

Die Entwicklungen der wichtigsten Haushaltsdaten aus den Bereichen Ergebnishaushalt und Finanzhaushalt sowie Kennzahlen zur dauernden Leistungsfähigkeit, Schuldenstand zum 31.12. und Kassenkredite (Jahresdurchschnitt) sind in der folgenden Tabelle für die Jahre 2021 bis 2026 abgebildet.

2.2 Entwicklung der dauernden Leistungsfähigkeit

Die Wiederherstellung der dauernden Leistungsfähigkeit ist das zentrale Ziel der Haushaltskonsolidierung. Seit 2024 reichen die Zahlungsmittelüberschüsse aus laufender Verwaltungstätigkeit nicht mehr aus, um die ordentlichen Tilgungsverpflichtungen zu decken.

Im Haushaltsplanentwurf 2027 beträgt der Zahlungsmittelüberschuss aus laufender Verwaltungstätigkeit rund 24 Mio. Euro. Dem stehen Tilgungsverpflichtungen aus Krediten und kreditähnlichen Rechtsgeschäften von 115,8 Mio. Euro gegenüber. Daraus ergibt sich eine Deckungslücke von 91,8 Mio. Euro, die nach der mittelfristigen Finanzplanung bis 2030 auf rund 139 Mio. Euro anwächst. Ab 2030 wird sogar ein negativer Saldo aus laufender Verwaltungstätigkeit erwartet.

Entwicklung der dauernden Leistungsfähigkeit 2027–2030

Angaben in Mio. Euro

Quelle: Haushaltsplanentwurf 2027 und mittelfristige Finanzplanung bis 2030, ohne Berücksichtigung zusätzlicher Konsolidierungsmaßnahmen.

Ziel der Haushaltskonsolidierung ist es, diese strukturelle Deckungslücke schrittweise zu schließen. Mittelfristig müssen die Überschüsse aus laufender Verwaltungstätigkeit wieder ausreichen, um sämtliche ordentlichen Tilgungsverpflichtungen zu decken und darüber hinaus einen angemessenen Eigenfinanzierungsbeitrag für Investitionen zu erwirtschaften. Damit sollen die Nettoneu-verschuldung nachhaltig reduziert und die dauernde Leistungsfähigkeit des städtischen Haushalts wiederhergestellt werden.

3. Einzelne Prüffelder

3.1 Prüffeld: Investitionen

3.1.1 Ausgangslage und Entwicklung

Die Stadt Nürnberg hat ihre Investitionstätigkeit seit Mitte der 2010er Jahre erheblich ausgeweitet, um dem aufgelaufenen Sanierungs- und Modernisierungsbedarf der städtischen Infrastruktur entgegenzuwirken. Trotz dieser Anstrengungen besteht weiterhin ein hoher Investitionsbedarf, insbesondere bei Schulen und Kindertagesstätten, Brücken und Verkehrswegen sowie der Infrastruktur des öffentlichen Personennahverkehrs.

Die angespannte Haushaltslage erfordert eine deutliche Begrenzung des Investitionsvolumens. Gleichzeitig muss verhindert werden, dass durch die Verschiebung notwendiger Erhaltungsmaßnahmen zusätzliche Schäden und langfristig höhere Kosten entstehen. Ziel ist deshalb eine konsequente Konzentration der verfügbaren Mittel auf notwendige, dringliche und finanzierbare Vorhaben.

Entwicklung der Investitionstätigkeit

Angaben in Mio. Euro

Quelle: Rechnungsergebnisse und Haushaltsplanentwurf 2027

Entwicklung der Investitionsquoten

Die nachfolgenden Kennzahlen stellen die Investitionstätigkeit ins Verhältnis zu den Abschreibungen, zum bilanziellen Anlagevermögen und zu den ordentlichen Aufwendungen.

Berechnungsgrundlagen, Angaben in Mio. Euro

Investitionsquoten in Prozent

Investitionsquote I: Investitionsauszahlungen / Abschreibungen; Investitionsquote II: Investitionsauszahlungen / Anlagevermögen; Investitionsquote III: Investitionsauszahlungen / ordentliche Aufwendungen. Die Quoten wurden auf Grundlage der ungerundeten Ausgangswerte berechnet.

Die Kennzahlen verdeutlichen den Umfang der städtischen Investitionstätigkeit. Für 2027 sind Investitionsauszahlungen von rund 547 Mio. Euro vorgesehen. Der weiterhin hohe Investitionsbedarf und die begrenzten Eigenfinanzierungsmöglichkeiten machen eine strenge Priorisierung erforderlich.

Dabei ist zwischen Investitionen zur Erfüllung von Pflichtaufgaben und freiwilligen Investitionen zu unterscheiden. Der MIP-Entwurf 2027–2030 weist hierzu folgende städtische Mittel aus:

Verhältnis von Pflichtaufgaben und freiwilligen Investitionen

Angaben in Tsd. Euro, städtische Mittel

Quelle: MIP-Entwurf 2027–2030. Die Angaben beziehen sich auf die in der ursprünglichen Auswertung abgegrenzten städtischen Mittel und sind nicht mit den gesamten Investitionsauszahlungen gleichzusetzen.

Die Einordnung als freiwillige Aufgabe bedeutet nicht automatisch, dass eine Investition kurzfristig entfallen kann. Bereits eingegangene vertragliche Verpflichtungen und die Auswirkungen auf die kommunale Infrastruktur sind zu berücksichtigen. Umgekehrt sind auch Investitionen zur Erfüllung von Pflichtaufgaben hinsichtlich Umfangs, Standard und Zeitpunkt kritisch zu überprüfen. Besonders zu berücksichtigen sind zudem wirtschaftlich bedeutsame und rentierliche Investitionen, die zur künftigen Entlastung des Haushalts beitragen können. Die

Einzelmaßnahmen und ihre jeweiligen Planungsstände sind im MIP 2027–2030 sowie in den BIC-Sachstandslisten und BIC-Anmeldungen dokumentiert.

3.1.2 Steuerung und Priorisierung der Investitionen

Die Stadt Nürnberg wird ihre Investitionsplanung konsequent an der finanziellen Leistungsfähigkeit ausrichten. Maßgeblich ist insbesondere die rechtliche Notwendigkeit, der tatsächliche Bedarf, die zeitliche Dringlichkeit, wirtschaftliche Alternativen sowie die Finanzierbarkeit einschließlich aller Folgekosten. Hierzu werden die bestehenden Instrumente der Investitionssteuerung weiterentwickelt und verbindlich angewendet.

Haushaltssperre 2026

Die im Haushaltsjahr 2026 erlassene haushaltswirtschaftliche Sperre beschränkt insbesondere die Verwendung von Mitteln für bisher noch nicht begonnene Einzelmaßnahmen des MIP, noch nicht freigegebene Pauschalansätze und planerisch bislang nicht begonnene Vorhaben. Neue Verpflichtungen dürfen für die betroffenen Maßnahmen grundsätzlich nicht eingegangen werden. Insbesondere dürfen keine Vergaben veröffentlicht, keine neuen VgV-Verfahren gestartet und keine neuen Investitionszuschüsse bewilligt werden.

Bereits begonnene Planungen können unter den Voraussetzungen des Sperrerlasses grundsätzlich bis einschließlich Leistungsphase 4 nach HOAI fortgeführt werden, bei Baumaßnahmen aus Pauschalansätzen bis maximal Leistungsphase 6. Eigenplanungen ohne zusätzliche finanzielle Verpflichtungen bleiben ebenfalls möglich.

Allein bei den Planungsmitteln konnte der Mittelabfluss dadurch um rund 7 Mio. Euro reduziert werden. Insgesamt wird für 2026 eine investive Entlastung beziehungsweise Mittelabfluss-reduzierung von mindestens 25 Mio. Euro erwartet.

Die Haushaltssperre dient zugleich als Grundlage für die erneute Bewertung noch nicht begonnener Vorhaben im Rahmen der MIP-Fortschreibung. Eine bisherige Veranschlagung oder ein erreichter Planungsstand begründet keinen Anspruch auf Umsetzung. Dabei ist zwischen endgültigen Einsparungen und lediglich zeitlich verschobenen Auszahlungen zu unterscheiden.

Restriktive Aufnahme neuer Investitionsmaßnahmen

Im Entwurf des MIP 2027–2030 wurden zunächst keine Neuanmeldungen berücksichtigt. Dieser restriktive Ansatz wird während des Konsolidierungszeitraums fortgeführt. Neue Investitionen sollen nur in besonders begründeten Ausnahmefällen aufgenommen werden. Voraussetzung sind insbesondere die Unabweisbarkeit oder besondere Dringlichkeit der Maßnahme, das Fehlen wirtschaftlich vertretbarer Alternativen sowie die gesicherte Finanzierung einschließlich der Folgekosten.

Bei Pflichtaufgaben sind Umfang, Standards und Zeitpunkt der Umsetzung auf das erforderliche Maß zu begrenzen. Für freiwillige Investitionen gelten besonders strenge Anforderungen. Die Entscheidung über die Aufnahme neuer Maßnahmen bleibt dem Stadtrat im Rahmen der Haushaltsberatungen vorbehalten.

Restriktive Handhabung investiver Haushaltsreste

Die Stadt Nürnberg hat 2023 ein Verfahren zur systematischen Überprüfung investiver Haushaltsreste eingeführt. Bei Maßnahmen mit Haushaltsresten von mehr als 1,5 Mio. Euro wird der

voraussichtliche Mittelabfluss bei den zuständigen Baudienststellen abgefragt. Eine Übertragung erfolgt nur, wenn die Mittel im vorgesehenen Zeitraum voraussichtlich tatsächlich benötigt werden. Im Rahmen der Haushaltsrestebildung 2025/2026 konnten die Auszahlungshaushaltsreste gegenüber dem Ausgangsbestand um rund 212 Mio. Euro auf rund 173 Mio. Euro reduziert werden.

Dieses Verfahren wird dauerhaft fortgeführt. Nicht zeitnah benötigte Haushaltsreste werden grundsätzlich eingezogen und bei entsprechendem Bedarf in späteren Haushaltsjahren neu veranschlagt. Die Dienststellen sind verpflichtet, ihre Mittelbedarfe realistisch und entsprechend dem tatsächlichen Projektfortschritt anzumelden. Die seit dem MIP 2025–2028 eingesetzte Mittelabflusskorrektur wird durch die Stadtkämmerei vorerst als ergänzendes Steuerungsinstrument beibehalten. Sie soll eine realistische zeitliche Veranschlagung sicherstellen, ersetzt jedoch nicht die Verantwortung der Dienststellen für eine belastbare Investitionsplanung. Ziel ist es, die Qualität der Mittelabflussplanung so zu verbessern, dass die Notwendigkeit einer pauschalen Mittelabflusskorrektur perspektivisch reduziert werden kann. Der Einzug von Haushaltsresten stellt nicht automatisch eine dauerhafte Einsparung dar. Er verbessert jedoch die Steuerung der Liquidität und kann unnötige beziehungsweise vorgezogene Kreditaufnahmen vermeiden.

Bauinvestitionscontrolling (BIC)

Das bestehende Bauinvestitionscontrolling wird als zentrales Instrument zur wirtschaftlichen Steuerung städtischer Bauinvestitionen weiterentwickelt. Es dient nicht nur der planerischen Vorbereitung, sondern auch der fortlaufenden Überprüfung von Bedarf, Umfang, Wirtschaftlichkeit und Finanzierbarkeit.

Ausgangspunkt ist eine belastbare Ermittlung des tatsächlichen Bedarfs. Ein festgestellter fachlicher oder sachlicher Bedarf begründet dabei nicht automatisch die Notwendigkeit der ursprünglich vorgesehenen baulichen Lösung. Vielmehr ist zu prüfen, wie der Bedarf mit dem wirtschaftlichsten vertretbaren Mitteleinsatz gedeckt werden kann.

Vor wesentlichen Projektentscheidungen sind insbesondere folgende Möglichkeiten systematisch zu untersuchen:

 Nutzung vorhandener Kapazitäten einschließlich deren Auslastung sowie räumlicher und organisatorischer Reserven,  Mehrfachnutzung bestehender Gebäude, Um- und Ausbaumaßnahmen sowie Zwischen- und Übergangslösungen,  Reduzierung von Flächen-, Raum- und Ausstattungsstandards,  wirtschaftlichere Bau-, Sanierungs- und Nutzungskonzepte,  zeitliche Verschiebung oder abschnittsweise Umsetzung,  alternative Formen der Bedarfsdeckung, einschließlich Anmietung oder Kooperationen mit anderen Trägern.

Bei Generalsanierungen ist insbesondere zwischen unabweisbaren Maßnahmen zur Sicherstellung der Nutzbarkeit und darüberhinausgehenden Modernisierungen zu unterscheiden. Maßgeblich ist eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung über den gesamten Lebenszyklus einschließlich der Investitionskosten, Fördermittel, Finanzierung sowie der späteren Betriebs-, Unterhalts-, Energie-, Reinigungs- und Personalaufwendungen.

Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der zeitlichen Dringlichkeit. Für jede Maßnahme ist zu prüfen, wann die zusätzliche Kapazität tatsächlich benötigt wird und welche Auswirkungen eine zeitliche Verschiebung auf die Aufgabenerfüllung, den baulichen Zustand sowie bestehende rechtliche und förderrechtliche Verpflichtungen hat.

Das Erreichen eines bestimmten BIC-Planungsstands, die sogenannte MIP-Reife oder ein bereits beschlossener Projekt-Freeze begründen keinen Anspruch auf Aufnahme in den MIP oder auf Umsetzung. Auch bereits weit entwickelte, baulich noch nicht begonnene Maßnahmen sind bei wesentlichen Veränderungen der Haushaltslage erneut zu überprüfen.

Die Ergebnisse des BIC sind verbindlich in die Entscheidungen über die weitere Projektbearbeitung und die Fortschreibung des MIP einzubeziehen. Vor der Aufnahme in den MIP beziehungsweise vor dem Projekt-Freeze müssen Bedarf, Umfang, zeitliche Einordnung, Wirtschaftlichkeit und Finanzierbarkeit nachvollziehbar dargestellt sein. Entfallen die Voraussetzungen für eine realistische Umsetzung, ist nicht nur die Investition zurückzustellen, sondern gegebenenfalls auch die weitere Planung zu beenden. Dadurch sollen unnötige Planungsausgaben und die Bindung von Planungskapazitäten ohne konkrete Umsetzungsperspektive vermieden werden.

3.1.3 Konsolidierung des Investitionsprogramms

Die Fortschreibung des MIP 2027–2030 erfolgt unter der Maßgabe, den Investitionsumfang und insbesondere den daraus entstehenden städtischen Finanzierungsbedarf zu reduzieren. Hierzu werden bestehende Vorhaben auf Einsparungen durch Streichung, Reduzierung, zeitliche Verschiebung oder wirtschaftlichere Ausführungsvarianten überprüft. Bereits durch die restriktivere Aufnahme von Planungsmitteln im Rahmen des Bauinvestitionscontrollings wurde gegenüber dem MIP-Entwurf 2027–2030 folgendes Reduzierungspotenzial ermittelt:

Reduzierung von BIC-Planungsmitteln

Angaben in Mio. Euro

Diese Ansätze werden im Rahmen der Haushaltsberatungen zur Entscheidung gestellt. Weitere Anpassungen des Investitionsprogramms werden im MIP und in den zugehörigen Maßnahmenübersichten nach Maßgabe der Beschlussfassung des Stadtrats berücksichtigt. Für die Bewertung der Konsolidierungswirkung wird künftig unterschieden zwischen:

 Dauerhaften Einsparungen: endgültiger Verzicht auf Investitionen, Reduzierung des Investitionsumfangs oder wirtschaftlichere Ausführung,  Zeitlichen Verschiebungen: Verlagerung von Auszahlungen und Kreditbedarf in spätere Jahre,  Entlastungen des laufenden Haushalts: Vermeidung beziehungsweise Reduzierung künftiger Betriebs-, Unterhalts-, Personal- und Finanzierungskosten.

Die finanziellen Wirkungen sind maßnahmenbezogen und jahresscharf darzustellen. Dabei werden insbesondere die Veränderungen des städtischen Eigenanteils, der Fördermittel, des

Kreditbedarfs und der laufenden Folgekosten berücksichtigt. Eine Doppelzählung von Konsolidierungseffekten ist auszuschließen.

Die Einzelaufstellung der Investitionen ergibt sich aus dem MIP 2027–2030. Die Ergebnisse der Konsolidierungsentscheidungen werden dort sowie in der tabellarischen Übersicht der Konsolidierungsmaßnahmen nachvollziehbar ausgewiesen. Ergänzend wird auf die BIC- Sachstandslisten und BIC-Anmeldungen verwiesen.

3.1.4 Kreditaufnahmen und Verschuldung

Die Begrenzung der investiven Kreditaufnahme ist ein wesentliches Ziel der Haushaltskonsolidierung. Die Stadt Nürnberg muss den Investitionsumfang so steuern, dass die Nettoneuverschuldung schrittweise reduziert und langfristig vermieden wird.

Entwicklung der Kreditfinanzierung

Angaben in Mio. Euro

Die 2026 ausgewiesene Kreditaufnahme ist vor dem Hintergrund der rechtsaufsichtlichen Versagung der neuen Kreditermächtigung und der noch verfügbaren Kreditermächtigungen aus Vorjahren zu betrachten.

Zum 31. Dezember 2026 wird für den Kernhaushalt einschließlich ÖPP-/ÖÖP-Verpflichtungen ein Schuldenstand von rund 1.978,9 Mio. Euro erwartet. Bis Ende 2027 steigt dieser nach dem Haushaltsplanentwurf auf rund 2.053,1 Mio. Euro. Hinzu kommt die Verschuldung der Eigenbetriebe, die voraussichtlich von 502,9 Mio. Euro Ende 2026 auf 553,4 Mio. Euro Ende 2027 anwächst. Im Jahr 2027 sind insbesondere neue Darlehen beim Eigenbetrieb Stadtentwässerung und Umweltanalytik Nürnberg (SUN) von 88 Mio. Euro sowie beim Eigenbetrieb NürnbergBad von 21,5 Mio. Euro für die Sanierung des Volksbads vorgesehen.

Entwicklung der Kreditaufnahmen im Finanzplanungszeitraum

Angaben in Mio. Euro

Quelle: Haushaltsplanentwurf 2027 und mittelfristige Finanzplanung 2027–2030, ohne zusätzliche Konsolidierungsmaßnahmen.

Die derzeitige Finanzplanung sieht damit eine deutliche Reduzierung der Nettoneuverschuldung und ab 2029 rechnerisch keine weitere Nettoneuverschuldung vor. Allerdings bestehen in der mittelfristigen Finanzplanung weiterhin erhebliche Finanzierungsdefizite. Die ausgewiesene Begrenzung der Kreditaufnahmen setzt deshalb eine konsequente Anpassung der Investitionstätigkeit sowie eine Verbesserung der laufenden Haushalts- und Liquiditätssituation voraus.

Zum Jahresende 2026 werden noch nicht ausgeschöpfte Kreditermächtigungen aus den Jahren 2024 und 2025 von insgesamt 234,045 Mio. Euro ausgewiesen. Davon entfallen 34,045 Mio. Euro auf 2024 und 200 Mio. Euro auf 2025. Bei einer Kreditaufnahme von 190 Mio. Euro im Jahr 2027 verblieben rechnerisch 44,045 Mio. Euro. Dies setzt voraus, dass die entsprechenden Kreditermächtigungen im Zeitpunkt der Aufnahme noch wirksam und nutzbar sind. Die rechtliche Verfügbarkeit sowie die Zuordnung der verbleibenden Ermächtigungen zum jeweiligen Haushaltsjahr sind gesondert nachzuweisen.

Im Jahr 2027 werden ordentliche Tilgungen von rund 90 Mio. Euro für Investitionsdarlehen und weitere rund 26 Mio. Euro für ÖPP-/ÖÖP-Verpflichtungen erwartet. Hinzu kommen Zinsaufwendungen von rund 42,1 Mio. Euro für Investitionsdarlehen und 5,3 Mio. Euro für ÖPP-/ÖÖP- Verpflichtungen. Der Unterschied zum aktuellen Haushaltsansatz von rund 51,1 Mio. Euro ergibt sich aufgrund noch anderer Positionen in den Zinsen und sonstigen Finanzaufwendungen, insbesondere der Gewerbeerstattungszinsen.

Durch die Reduzierung und zeitliche Streckung von Investitionen sollen zusätzliche Kreditbedarfe und die damit verbundenen Zinsbelastungen begrenzt werden. Die Entwicklung der Kreditaufnahmen wird daher unmittelbar mit der Fortschreibung des MIP und der laufenden Liquiditätssteuerung verknüpft.

3.1.5 Wirtschaftsstandort und Bau- und Gewerbegebiete

Eine nachhaltige Haushaltskonsolidierung erfordert neben der Begrenzung der Ausgaben auch die Sicherung und Weiterentwicklung der kommunalen Steuerbasis. Investitionen, die die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit Nürnbergs stärken und zusätzliche private Investitionen ermöglichen, besitzen deshalb eine besondere Bedeutung.

Dies betrifft insbesondere die Entwicklung und Erschließung von Gewerbeflächen, die wirtschaftsnahe Infrastruktur sowie Vorhaben, die Unternehmensansiedlungen, Erweiterungen und Investitionen in Innovation und Transformation ermöglichen.

Die Gewerbesteuer ist mit einem Aufkommen von 714 Mio. Euro im Jahr 2025 und einem Anteil von rund 53,7 Prozent an den gesamten Steuererträgen die wichtigste kommunale Steuerquelle. Eine Erhöhung des Gewerbesteuerhebesatzes wird im Rahmen der Haushaltskonsolidierung derzeit nicht angestrebt. Stattdessen soll die Gewerbesteuerbasis durch wirtschaftliches Wachstum, Unternehmensgründungen, Ansiedlungen und Erweiterungsinvestitionen langfristig verbreitert werden.

Eine wesentliche Voraussetzung hierfür ist eine leistungsfähige Wirtschaftsförderung als zentraler Ansprechpartner für Unternehmen. Sie soll Investitionsvorhaben verbindlich begleiten, Verwaltungsverfahren koordinieren und sich für eine zügige Bearbeitung innerhalb der Stadtverwaltung und gegenüber weiteren Akteuren einsetzen.

Bei der Priorisierung wirtschaftsbezogener Investitionen ist insbesondere zu bewerten, in welchem Umfang diese

 private Investitionen ermöglichen oder auslösen,  bestehende Unternehmen sichern und neue Ansiedlungen fördern,  zusätzliche Gewerbesteuererträge erwarten lassen,

 Gewerbeflächen mobilisieren,  Innovation und Transformation unterstützen oder  weitere Einnahmen und Drittfinanzierungen erschließen.

Die Wirtschaftsförderung Nürnberg hat in den vergangenen 25 Jahren nach eigenen Angaben Investitionen von rund 3 Mrd. Euro am Wirtschaftsstandort mobilisiert, davon über 2,6 Mrd. Euro private und über 280 Mio. Euro öffentliche Investitionen. Insgesamt wurden dadurch mehr als 10.000 Arbeitsplätze gesichert oder neu geschaffen. Auch im Jahr 2026 konnten nach Angaben der Wirtschaftsförderung erfolgreich begleitete Ansiedlungsvorhaben zu zusätzlichen Gewerbesteuereinnahmen beitragen.

Auch unter Konsolidierungsbedingungen sollen deshalb Investitionen angemessen berücksichtigt werden, die nachweislich zur langfristigen Stärkung der Wirtschaftskraft und der kommunalen Einnahmebasis beitragen. Sie unterliegen zugleich den allgemeinen Anforderungen an Wirtschaftlichkeit, Priorisierung und Finanzierbarkeit.

Bei städtischen Veranstaltungen und kulturellen Angeboten mit besonderer wirtschaftlicher Bedeutung sind neben den unmittelbaren Kosten auch die Auswirkungen auf Besucherfrequenz, touristische Nachfrage und lokale Wertschöpfung zu berücksichtigen. Möglichkeiten der Eigenund Drittfinanzierung sind verstärkt zu nutzen.

Die Stadt verfolgt darüber hinaus das Ziel, den Tourismus stärker an der Finanzierung der von ihm mitgenutzten Infrastruktur zu beteiligen. Hierzu wird die Einführung einer Tourismusabgabe angestrebt, sofern die erforderlichen landesrechtlichen Voraussetzungen geschaffen werden. Die einnahmeseitigen Maßnahmen werden im Prüffeld 3.9 behandelt.

Auf die Anlage 4 MIP-Entwurf 2027-2030 wird verwiesen. Der MIP-Entwurf wird nach Beschlussfassung im Stadtrat (November 2026) -soweit erforderlich- angepasst und zur Verfügung gestellt.

3.2 Prüffeld: Personalausgaben

3.2.1 Entwicklung der Personalkosten

Die Entwicklung der Personalkosten sind in der folgenden Abbildung dargestellt.

in TEUR

Finanzhaushalt

3.2.2 Ausgangslage und Zielsetzung

Die angespannte Haushaltslage der Stadt Nürnberg erfordert auch im Personalbereich zusätzliche Konsolidierungsmaßnahmen. Da die Personalkosten einen wesentlichen Bestandteil der städtischen Ausgaben darstellen, kommt dem Personalbereich eine besondere Bedeutung bei der Haushaltskonsolidierung zu. Ein tragfähiges Konsolidierungskonzept sollte zwei Zielrichtungen verfolgen:

 Begrenzung des weiteren Personalkostenanstiegs: Durch einen (weiterhin) restriktiven Umgang mit Stellenschaffungen und eine konsequente Prüfung zusätzlicher Personalbedarfe sollen weitere strukturelle Kostensteigerungen im Personalbereich vermieden werden.  Struktureller Abbau bestehender Personalkosten: Durch die systematische Identifizierung und Realisierung entbehrlicher Stellen sollen die Personalaufwendungen dauerhaft reduziert werden.

Während die Begrenzung von Stellenschaffungen weiterhin einen wichtigen flankierenden Beitrag leistet, liegt der Schwerpunkt des vorliegenden Konzeptbausteins auf der aktiven Identifizierung und Umsetzung von Einsparpotenzialen im bestehenden Stellenbestand. Die Stadtverwaltung bekennt sich in diesem Rahmen ausdrücklich zu den Vereinbarungen des Sozialkodex.

3.2.3 Grundsatzentscheidung:

Strategischer Stellenabbau statt pauschaler Kürzungen

Ein wesentlicher Teil der freiwerdenden Stellen ergibt sich aus der natürlichen Personalfluktuation. Dazu zählen insbesondere Ruhestand und Verrentung sowie sonstige „natürlich“ Austritte, beispielsweise durch Kündigungen oder Versetzungen. Auf Grundlage der Daten vergangener Jahre lassen sich diese Entwicklungen prognostizieren und für die mehrjährige Personal- und Konsolidierungsplanung nutzen.

In der folgenden Tabelle sind die erwartbaren kumulierten Austritte aufgrund von Ruheständen und sonstigen Austritten für die Jahre 2027 bis 2029 aufgeführt.

Die erwarteten „regulären Austritte“ (Ruhestände) werden jeweils zum Jahresbeginn aus SAP ausgewertet und aufbereitet (Stichtag: 31.12.2025). Die Prognose der „sonstigen Fluktuation“ (freiwillige (z.B. Kündigungen durch Beschäftigte) und unfreiwillige (Kündigungen durch die Dienststelle bzw. den Eigenbetrieb (z.B. in der Probezeit) oder auslaufende Befristungen) Austritte) basiert auf den Erfahrungswerten der Jahre 2024 und 2025 bezogen auf den Personalbestand zum 31.12.2025., also 12.508 Personen mit 10.840 Vollzeitäquivalenten (VZÄ).

Potential Stellenabbau

Quelle: Auswertungen der Strategischen Personalbedarfsplanung (PA/1-SPP)

Zusätzlich verfügt die Stadt über einen Bestand an derzeit unbesetzten Stellen. Grundsätzlich könnten diese beiden Potenziale genutzt werden, um Personalkosten zu reduzieren. Ein ausschließlich auf natürliche Fluktuation und bestehende Vakanzen gestütztes Vorgehen greift jedoch zu kurz: Einsparungen würden maßgeblich davon abhängen, in welchen Bereichen zufällig Stellen frei werden. Dadurch besteht das Risiko, dass in besonders belasteten oder für die Aufgabenerfüllung unverzichtbaren Bereichen Personal abgebaut wird, während strukturelle Überkapazitäten in anderen Bereichen unberücksichtigt bleiben.

Es muss im gesamtstädtischen Interesse sein, den Stellenabbau nicht primär dem Zufall der Fluktuation zu überlassen. Stattdessen sind Einsparziele und Personalbedarfe strategisch miteinander zu verknüpfen. Dabei müssen sowohl die Aufgabenrelevanz als auch die Leistungsfähigkeit der betroffenen Organisationseinheiten berücksichtigt werden.

Hierfür bieten sich zwei grundlegende Ansätze an: 1. Anlassbezogene Prüfung: Frei werdende und bereits unbesetzte Stellen werden kritisch auf ihre weitere Notwendigkeit überprüft. 2. Proaktive Aufgabenkritik und Stellenkonsolidierung: Unabhängig von konkreten Vakanzen werden definierte Einsparziele vorgegeben und auf Grundlage einer systematischen Organisations- und Aufgabenkritik umgesetzt.

Variante 1: Konsequente Prüfung von Wiederbesetzungen

Bei diesem Ansatz wird die natürliche Fluktuation gezielt als Gelegenheit genutzt, den bestehenden Stellenbestand zu überprüfen.

Wiederbesetzungssperre

Vorab bestünde die Möglichkeit einer Wiederbesetzungssperren – temporär bzw. themen-/bereichsbezogen.

Wiederbesetzungsverfahren

Wird eine Stelle durch einen Austritt frei oder ist eine Stelle bereits unbesetzt, erfolgt im Rahmen der Wiederbesetzungsanfrage eine kritische Bedarfsprüfung. DiP wird hier – weitaus stärker als in der Vergangenheit - die Wiederbesetzungsanfragen systematisch prüfen und bewerten, ob die betreffende Stelle weiterhin erforderlich ist.

Im Mittelpunkt stehen dabei insbesondere folgende Fragen:

 Ist die mit der Stelle verbundene Aufgabe weiterhin erforderlich?  Handelt es sich um eine Pflichtaufgabe oder eine freiwillige Leistung?  Kann die Aufgabe entfallen, reduziert oder anders organisiert werden?  Bestehen Doppelstrukturen oder Möglichkeiten zur Aufgabenbündelung, ggf. auch in einer anderen Organisationseinheit oder Dienststelle?  Kann die Aufgabe durch Digitalisierung, Prozessoptimierung oder veränderte Arbeitsabläufe mit weniger Personal erfüllt werden?  Ist die Stelle in ihrem bisherigen Umfang weiterhin notwendig?

Nötig ist also eine strengere Handhabung; ggf. Definition von Ausnahmen (z.B. Bürgerservice, Sicherheit, Kindeswohl, IT, Pflege, Lehrerinnen/Lehrer o.ä.) oder Fallgruppen (freiwillige Aufgabe/Pflichtaufgabe, Digitalisierungspotenzial), ansonsten vorab Prüfung, ob Ersatz durch Digitalisierung, Automatisierung, Aufgabenkritik (erst anlassbezogene Prüfung würde zu Verzögerungen im Besetzungsprozess führen, daher im Vorfeld durch Fallgruppen kategorisieren)

Kommt die Prüfung zu dem Ergebnis, dass die Stelle entbehrlich ist, wird sie eingezogen und nicht wiederbesetzt.

Vorteile

 Der Stellenabbau erfolgt ausschließlich bei Stellen, die frei werden  Es entsteht kein unmittelbarer Vermittlungsbedarf für Beschäftigte.  Die Umsetzung kann an bestehende Prozesse der Wiederbesetzung anknüpfen.  Durch eine systematische Prüfung lassen sich Einsparpotenziale gezielter identifizieren als durch einen pauschalen Vakanzabbau.

Grenzen

Die Einsparungen hängen weiterhin davon ab, wann und in welchen Bereichen Stellen frei werden. Zudem werden strukturelle Überkapazitäten auf besetzten Stellen nicht unmittelbar erfasst. Dieser Ansatz würde zudem zu einer Verzögerung des Stellenbesetzungsprozesses führen.

Variante 2: Proaktive Stellenkonsolidierung auf Grundlage verbindlicher Einsparziele Bei diesem Ansatz definiert der Stadtrat ein konkretes Konsolidierungsziel, beispielsweise den Abbau von X Vollzeitäquivalenten innerhalb eines festgelegten Zeitraums. Ausgehend von diesem Ziel werden die Aufgaben, Organisationsstrukturen und Stellenbestände der Referate und Dienststellen systematisch untersucht. Die Analyse erfolgt unabhängig davon, ob eine konkrete Stelle gerade frei wird (also im Vorfeld konkreter Widerbesetzungen).

Ziel ist es, Stellen zu identifizieren, die aus fachlichen, organisatorischen oder wirtschaftlichen Gründen entfallen können.

Mögliche Ansatzpunkte sind

 Wegfall oder Reduzierung nicht mehr erforderlicher Aufgaben,  Überprüfung freiwilliger Leistungen und kommunaler Zusatzangebote,  Reduzierung von Doppelstrukturen und parallelen Zuständigkeiten,  Zusammenlegung oder Bündelung vergleichbarer Tätigkeiten,  Vereinfachung von Prozessen und verstärkter Einsatz digitaler Lösungen,  Überprüfung von Organisationsstrukturen und Führungsspannen,

 Abbau von Aufgaben, deren Umfang dauerhaft zurückgegangen ist,  Anpassung des Personalbedarfs an veränderte Leistungs- und Qualitätsstandards, soweit rechtlich und fachlich vertretbar.

Die Untersuchung muss dabei berücksichtigen, dass Pflichtaufgaben weiterhin rechtssicher und leistungsfähig erfüllt werden müssen. Einsparpotenziale sind daher nicht allein nach der Art der Aufgabe, sondern auch nach ihrem konkreten Umfang, ihrer Notwendigkeit und ihrer wirtschaftlichen Erbringung zu beurteilen.

Zwei Umsetzungsvarianten

Nach der Identifizierung konsolidierungsrelevanter Stellen sind zwei unterschiedliche Umsetzungswege möglich.

Variante Stellenabbau über KW-Vermerke

Die identifizierten Stellen werden mit einem KW-Vermerk („künftig wegfallend“) versehen. Die Stellen entfallen erst, wenn sie zu einem späteren Zeitpunkt frei werden.

Dieses Vorgehen vermeidet zunächst die unmittelbare Verdrängung von Beschäftigten aus ihren bisherigen Stellen. Es führt jedoch dazu, dass die finanziellen Effekte erst zeitversetzt eintreten. Je nach Fluktuation können KW-Vermerke über viele Jahre bestehen bleiben und die tatsächlichen Einsparungen erheblich verzögern.

Variante Einzug (noch) besetzter Stellen

Bei dieser Variante wird die aktive Vermittlung von Beschäftigten eingeleitet, deren derzeitige Stellen zur Konsolidierung vorgesehen sind. Ziel ist es, die betroffenen Beschäftigten schnellstmöglich auf Planstellen zu vermitteln, die nicht der Konsolidierung unterliegen, um somit die freiwerdenden (konsolidierungsrelevanten) Stellen im Anschluss unmittelbar einziehen zu können.

Dadurch können die zugrunde liegenden Einsparpotenziale früher realisiert werden. Zugleich entsteht eine neue personalwirtschaftliche Herausforderung: Die Beschäftigten, deren bisherige Stellen entfallen, müssen auf andere geeignete Stellen vermittelt werden (ggf. auch mit entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen.)

Soweit sich die Konsolidierung nicht auf einen abgeschlossenen Aufgabenbereich als Ganzes bezieht (z. B. die Schließung einer gesamten Einrichtung), sondern innerhalb eines Aufgabenbereichs eine bestimmte Anzahl von Stellen abzubauen ist (z. B. der Wegfall einer von zehn Stellen infolge einer Standardreduzierung), sind bei der Auswahl der konkret wegfallenden Stelle neben fachlichen und organisatorischen Gesichtspunkten auch personalwirtschaftliche Aspekte sowie die Erfolgsaussichten einer anderweitigen Vermittlung der Stelleninhaberin bzw. des Stelleninhabers zu berücksichtigen.

Ziel ist es, zu vermeiden, dass Beschäftigte in den Vermittlungspool gelangen, für die keine realistische Vermittlungsperspektive besteht. Die Auswahl der konkret wegfallenden Planstelle und damit mittelbar auch der betroffenen Stelleninhaberin bzw. des betroffenen Stelleninhabers darf daher nicht allein der jeweiligen Dienststelle überlassen bleiben, sondern hat unter Beteiligung des Personalamts zu erfolgen.

Damit verschiebt sich der Schwerpunkt bei Variante „Einzug (noch) besetzter Stellen“ von einer reinen Stellenplanmaßnahme hin zu einem aktiven gesamtstädtischen Personalmanagement. Dieser Ansatz ermöglicht grundsätzlich eine schnellere strukturelle Konsolidierung, setzt jedoch verbindliche Regelungen, ausreichende Vermittlungskapazitäten und eine hohe Mitwirkungsbereitschaft aller Referate bzw. Dienststellen voraus.

Die Konsequenzen eines Stelleneinzugs (noch) besetzter Stellen wäre der Aufbau eines gesamt-städtischen Vermittlungsmanagements.

Aktive, steuernde Rolle des Personalamtes (PA)

Der unmittelbare Einzug besetzter Stellen würde eine grundlegende Weiterentwicklung der bisherigen personalwirtschaftlichen Praxis erfordern.

 Aktive Rolle des Personalamtes: in den von der Konsolidierung betroffenen Bereichen erfolgt aktive Ansprache und Auswahl von Personal  Bei weiterhin besetzbaren Stellen identifiziert das PA die Personen, die geeignet sind und deren Stellen wegfallen sollen. Aus diesem Personenkreis (Vermittlungspool) ist dann Auswahl zu treffen, ggf. wird Personal direkt zugewiesen. Externe Ausschreibungen erfolgen nur noch im Einzelfall, interne Ausschreibungen nur beschränkt.

Beschäftigte, deren Stellen im Rahmen der Konsolidierung entfallen, werden in einen zentral gesteuerten Vermittlungsprozess aufgenommen. Ziel ist es, sie möglichst schnell und passgenau auf andere geeignete Stellen innerhalb der Stadtverwaltung zu vermitteln.

Der Pool dient dabei nicht lediglich der Registrierung betroffener Personen. Er muss aktiv bewirtschaftet werden und Informationen über Qualifikationen, Berufserfahrung, Einsatzmöglichkeiten, Entwicklungsbedarfe und gegebenenfalls notwendige Qualifizierungsmaßnahmen enthalten.

Damit der Vermittlungspool tatsächlich zur Besetzung freier Stellen beiträgt, müssen die Dienststellen in den Prozess eingebunden werden (Stichwort: verbindliche Mitwirkung der Dienststellen).

Die Stadt müsste hierzu verbindliche Vorrang- und Verfahrensregeln festlegen. Geeignete Beschäftigte aus dem Vermittlungspool wären nach diesen Regeln vorrangig zu berücksichtigen. Dabei muss die Vermittlung grundsätzlich auch gegen den Wunsch einer Dienststelle durchgesetzt werden können.

Dabei sind die Anforderungen der jeweiligen Stelle, die erforderliche Qualifikation, die tarif- und arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen sowie gegebenenfalls bestehende Beteiligungsrechte zu berücksichtigen.

Für das Personalamt beziehungsweise DiP müssten verbindliche Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse geschaffen werden. Dazu gehören insbesondere die

 zentrale Steuerung und Koordination der Vermittlung  Festlegung verbindlicher Verfahrensabläufe  Mitwirkungspflicht der Dienststellen am Vermittlungsverfahren

 Möglichkeit, bei Konflikten über Besetzungsentscheidungen eine zentrale Entscheidung herbeizuführen  Begleitung insbesondere in Konfliktfällen durch die Personalberatung und Supervision.

Ohne solche Befugnisse bestünde das Risiko, dass Dienststellen weiterhin vorrangig eigene Besetzungsinteressen verfolgen und der gesamtstädtische Vermittlungspool seine Wirkung verfehlt.

Die Vermittlung muss den Dienststellen aber auch eine „Exit-Strategie“ aufzeigen. Es kann sich beispielsweise nach einer Einarbeitungsphase herausstellen, dass eine Person trotz sorgfältiger Auswahl die Anforderungen der neuen Tätigkeit nicht erfüllt oder die Passung zwischen Aufgabe und Beschäftigtem nicht gegeben ist. Für solche Fälle sind transparente Rückkehr- und Weitervermittlungsregelungen erforderlich. Nach einer festgelegten Erprobungs- beziehungsweise Einarbeitungsphase sollte eine strukturierte Bewertung erfolgen. Wenn eine Vermittlung nach nachvollziehbaren Kriterien nicht erfolgreich ist, muss eine erneute Aufnahme in den Vermittlungs-pool möglich sein.

Ziel ist es, einerseits die erfolgreiche Besetzung von Stellen zu unterstützen und andererseits zu verhindern, dass Dienststellen ungeeignete Besetzungen dauerhaft hinnehmen müssen. Gleichzeitig darf die Möglichkeit einer Rückkehr nicht dazu führen, dass Vermittlungsent-scheidungen beliebig rückgängig gemacht werden. Erforderlich sind daher klare Kriterien, dokumentierte Entscheidungen und geregelte Zuständigkeiten.

Sollte der Vermittlungspool auf ein kritisches Niveau anwachsen, ist das derzeit gültige Befristungskonzept der Stadt kritisch zu prüfen. Neue Arbeitsverträge müssten dann verstärkt befristet abgeschlossen werden.

Befristete Stellen

Auf Basis der an den Fristvermerken angebrachten VK-Werte ergeben sich folgende Zahlen:

 Im Kalenderjahr 2027 laufen 76,58 VK aus  Im Kalenderjahr 2028 laufen 92,73 VK aus  Im Kalenderjahr 2029 laufen 22,37 VK aus

In der Summe ergeben sich 191,68 VK. Folge: Eine Weiterbeschäftigung/Weiter-Befristungen ist unter Beachtung der o.g. Punkte restriktiv handzuhaben.

Projektstrukturen zum Abschluss bringen/Verwaltungsreform umsetzen

Aktuelle Projekte sind zügig abzuschließen und Potentiale zu heben, z.B. im Rahmen der laufenden Organisationsuntersuchung beim Gesundheitsamt oder bei Kulturgroßbauprojekten. Im Rahmen der laufenden Verwaltungsreform ist nötig,  die Hebung von Synergieeffekten (z.B. Verkehrsplanungsamt (Vpl) und Servicebetrieb Öffentlicher Raum (SÖR), Gebäudemanagement Hausverwaltende Einheiten (HVEs) u. Hochbauamt (H), Zusammenführung Sport und Sportstätten und deren Betrieb) zu erreichen  künftige Umorganisationen nur noch kostenneutral oder kostensparend zu ermöglichen  Identifizierung von Doppelstrukturen und deren Abbau; laufende Prozess-verbesserungen zu erreichen und

 durch Einsatz von Digitalisierung und KI zur Gewinnung von Spielräumen zu kommen.

Darüber hinaus werden alle Geschäftsbereiche bis zum Ende des ersten Halbjahres 2027 konzeptionelle Überlegungen für die Implementierung einer Shared-Service-Einheit in ihrem Geschäftsbereich vorlegen.

Zusammenfassung

Es bietet sich an, die Ansätze Variante „Konsequente Prüfung von Wiederbesetzungen“ und Variante „Einzug (noch) besetzter Stellen“ nicht als gegenseitig ausschließende Alternativen, sondern als aufeinander abgestimmte Instrumente zu verstehen.

 Die Wiederbesetzung freiwerdender Stellen und die Besetzung bestehender Vakanzen sollten konsequent überprüft werden. Hierdurch lassen sich vergleichsweise kurzfristig umsetzbare Einsparpotenziale ohne unmittelbaren Vermittlungsbedarf realisieren.  Ergänzend sollte ein verbindliches, mehrjähriges Einsparziel für den Stellenbestand festgelegt werden. Auf Grundlage einer systematischen Aufgabenkritik sind die hierfür erforderlichen Stellen und Organisationsbereiche zu identifizieren. Die Einsparziele sollten nicht pauschal auf alle Dienststellen verteilt werden, sondern sich an deren Aufgaben, Leistungsfähigkeit und tatsächlichen Konsolidierungspotenzialen orientieren.  Für den unmittelbaren Stellenentzug ist ein gesamtstädtisches Vermittlungs-management als notwendige organisatorische Voraussetzung aufzubauen. Ohne verbindliche Regeln, zentrale Steuerungsbefugnisse und eine aktive Mitwirkung der Dienststellen dürfte dieses Modell nicht ausreichend wirksam sein.  Zudem müssen befristete Stellen kritisch hinterfragt werden und  im Rahmen der Verwaltungsreform alle Potentiale gehoben werden.

Abseits der Einzelbeiträge wird der Personalabbau bis 2030 stufenweise realisiert. Hierbei sind Stelleneinzüge aufgrund auslaufender Befristungen und der absehbaren Fluktuation berücksichtigt. Zudem sind erwartbare Effekte aufgrund von Gesamtmaßnahmen wie Verwaltungsreform oder Umsetzung von Prüfaufträgen des BKPV eingeplant. Diese beziehen sich auf:  Neukonzeption der Digitalkoordinatorinnen/-en  Einrichtung zentraler Verwaltungseinheiten in den Geschäftsbereichen (Synergien)  Verwaltungsreformen im Bereich Hauverwaltende Einheiten, Sport, Öffentlichkeitsarbeit, Wohngeld,  Bildung, SÖR (Synergien)

Die Einzelmaßnahmen sowie die zeitliche Abfolge ergeben sich aus der Anlage 3.

3.2.4 Verwaltungsorganisation

Aufgabenkritik – Strategischer Ansatz

Die zunehmenden gesetzlichen Anforderungen, steigende Qualitätsansprüche, neue Berichtspflichten sowie zusätzliche kommunalpolitische Zielsetzungen haben über viele Jahre unweigerlich zu einer kontinuierlichen Ausweitung von Aufgaben, Prozessen, Standards und Personalkapazitäten geführt. Eine systematische und verwaltungsweite Überprüfung des Aufgabenbestandes erfolgte bislang überwiegend punktuell.

Zukünftig unterziehen die Querschnittsdienststellen (Funktion: Federführung und Steuerung) systematisch sämtliche Aufgaben der Stadtverwaltung einer regelmäßigen (zzgl. anlassbezogenen) Überprüfung als Instrument der Haushaltskonsolidierung.

Basis dafür sind

1. eine klare inhaltliche Schwerpunktsetzung von Aufgaben durch Politik und Stadtspitze sowie 2. eine systematische Kategorisierung aller städtischen Aufgaben in a) gesetzliche Pflichtaufgaben b) vertragliche Pflichtaufgaben c) freiwillige Aufgaben

Die Grundsätze lauten

1. Organisationsentwicklung auf der Basis von Aufgabenkritik 2. Prozessoptimierung vor Digitalisierung und 3. Digitalisierung vor Kapazitätsaufbau (z.B. Stellenmehrung)

Eine erste Auswertung zeigt, dass die Stadtverwaltung Nürnberg im Haushaltsjahr 2027 gemäß Planansatz gesetzliche Pflichtaufgaben im Umfang von 377,3 Mio. Euro und freiwillige Aufgaben im Umfang von 234,1 Mio. Euro erbringen wird (Sachausgaben; ohne Personal, Investitionen, Transferaufwendungen).

Optimierungspotenziale im Zuge der Aufgabenkritik werden immer dann gesehen, wenn Aufgaben in bisheriger Qualität und Quantität fortgeführt werden, obwohl

 sich rechtliche Rahmenbedingungen verändert haben,  der ursprüngliche Mehrwert im Zuge einer Aufgabenerfüllung nicht mehr besteht,  sich wirtschaftlichere Erledigungsformen entwickelt haben,  Standards über das notwendige Maß hinausgehen. Die Stadt führt daher eine verbindliche und kontinuierliche Aufgabenkritik als Bestandteil des Haushaltskonsolidierungskonzepts ein.

Grundsätzlich können freiwillige Aufgaben in Abhängigkeit von ihrer jeweiligen politischen, sozialen und ökonomischen Relevanz zukünftig

1. vollständig entfallen, 2. in einer anderen Ausgestaltung wahrgenommen werden (Standardreduzierung, Reduzierung auf den politisch gewünschten Aufgabenumfang) oder 3. im bisherigen Umfang und in der bisherigen Qualität weiter erbracht werden.

Ziel ist es,  vorhandene Ressourcen auf wesentliche Aufgaben zu konzentrieren,  vermeidbare Aufwände zu reduzieren,  freiwillige Leistungen regelmäßig zu hinterfragen,  organisatorische Optimierungspotenziale aufzudecken,  Kapazitätsausweitungen (z.B. Stellenmehrungen) möglichst zu vermeiden.

Künftig sind für Aufgaben, Projekte, Standards und Dienstleistungen regelmäßig folgende Fragen zu beantworten:

Aufgabenkritik:  Muss die Aufgabe aufgrund gesetzlicher Vorgaben erfüllt werden?  Handelt es sich um eine Pflicht- oder freiwillige Aufgabe?  Ist der Umfang der Aufgabenerfüllung zwingend (gesetzlich, vertraglich) erforderlich?  Können Leistungen reduziert oder eingestellt werden (z. B. durch Vertrags-anpassungen)?

Vollzugskritik:  Kann die Aufgabe einfacher erledigt werden?  Sind alle Prozessschritte erforderlich?  Bestehen Doppelarbeiten?  Kann die Leistung digital oder automatisiert erbracht werden?

Standardkritik:  Sind die angewendeten Qualitäts- und Leistungsstandards erforderlich?  Werden höhere Standards erbracht als rechtlich oder fachlich notwendig?  Können Standards vereinheitlicht werden?

Organisationskritik:  Ist die bestehende Zuständigkeitsverteilung zweckmäßig?  Können Aufgaben gebündelt werden?  Gibt es Synergien mit anderen Organisationseinheiten?

Künftig wird Aufgabenkritik verpflichtend durchgeführt bei nachfolgenden Anlässen:

 Vor jeder Stellenneuschaffung Grundsatz: Keine zusätzliche Stelle ohne dokumentierte Durchführung einer Aufgabenkritik und der Prüfung von Potenzialen durch Prozessoptimierung, Digitalisierung und Organisationsentwicklung.

 Vor jeder Stellennachbesetzung Zu prüfen ist:  Kann die Aufgabe komplett entfallen?  Kann die Aufgabe teilweise reduziert werden?  Können Aufgaben umverteilt werden?  Kann durch Digitalisierung eine Aufgabe ganz oder teilweise ausgeführt werden?

 Vor größeren Investitionen Insbesondere bei:  IT-Projekten,  Neubeschaffungen / Vergaben  Organisationsänderungen

 Bei Organisationsuntersuchungen Jede Organisationsuntersuchung beinhaltet anfangs eine verbindliche Aufgabenkritik.

Digitalisierung - Strategischer Ansatz

Die Stadt nutzt Digitalisierung und Prozessautomatisierung als wesentliches Instrument zur Haushaltskonsolidierung und zur Sicherung ihrer dauerhaften Leistungsfähigkeit. Digitalisierungsvorhaben werden von der Querschnittsverwaltung konsequent an den Zielen Wirtschaftlichkeit und Ressourceneffizienz ausgerichtet und priorisiert sowie gemeinsam mit den Fachbereichen umgesetzt.

Hierbei gelten folgende Grundsätze: 1. Priorisierung von Digitalisierungsmaßnahmen/-projekten unter Wirtschaftlichkeits-aspekten durch die Querschnittsverwaltung 2. Prozessoptimierung vor Digitalisierung und Technikeinsatz 3. Optimierungen haben stets zum Ziel, Kapazitäten haushaltswirksam zu reduzieren (z.B. Digitalisierung vor Personalmehrung) 4. Konsequentes Ergebniscontrolling aller Digitalisierungsvorhaben durch die Querschnittsverwaltung zur Sicherstellung der langfristigen Haushaltsentlastung 5. Nachnutzung zentraler Lösungen hat Vorrang vor Eigenleistung/-entwicklung

Vor einer technischen Umsetzung werden bestehende Abläufe und Strukturen aus organisatorischer Sicht kritisch untersucht, vereinfacht und standardisiert. Erst optimierte Prozesse werden digitalisiert oder automatisiert. Zusätzliche Personalbedarfe sind grundsätzlich zunächst durch Aufgabenkritik, organisatorische Verbesserungen, Digitalisierungspotenziale und Automatisierungsmöglichkeiten zu prüfen, bevor Stellen-mehrungen u.a. Kapazitätsausweitungen in Betracht gezogen werden.

Prozessoptimierung vor Digitalisierung

Zur Vermeidung ineffizienter Investitionen wird jeder Digitalisierungsmaßnahme eine strukturierte Prozessanalyse vorgeschaltet.

Dabei werden insbesondere geprüft:  Entfall nicht erforderlicher Prozessschritte,  Reduzierung von Genehmigungs- und Abstimmungsschleifen,  Standardisierung von Verfahrensabläufen,  Beseitigung von Doppelarbeiten,  Parallelisierung von Abläufen,  Verringerung von Medienbrüchen und Schnittstellen sowie  Bündelung gleichartiger Aufgaben.

Ziel ist es, („schlechte“) analoge Prozesse nicht 1:1 digital abzubilden, sondern bereits vor einer Digitalisierung zu optimieren.

Digitalisierung vor Personalmehrung

Bei sich ändernden Rahmenbedingungen, wie z.B. steigenden Fallzahlen, zusätzlichen gesetzlichen Anforderungen oder Personalabgängen, ist im 1. Schritt zu untersuchen, ob die Aufgabenerfüllung durch  digitale Antragstellung,  elektronische Aktenführung,  Workflow-Management,  automatisierte Bescheid- und Dokumentenerstellung,  KI-gestützte Assistenzsysteme,

 Self-Service-Angebote für Bürgerinnen und Bürger

wirtschaftlicher gewährleistet werden kann als durch eine Personalmehrung.

Zusätzliche Personalkapazitäten dürfen grundsätzlich nur dann geschaffen werden, wenn nachweislich keine wirtschaftlichen Optimierungs- oder Automatisierungsmöglichkeiten vorrangig umgesetzt werden können.

Investitionen in Digitalisierung

Zu beachten ist, dass Digitalisierung strukturell verankert sein muss und zunächst immer Investitionen erfordert. Diese sind jedoch als konsolidierungsorientierte Zukunftsinvestitionen zu verstehen, wenn durch diese ein nachweisbarer Nutzen entsteht.

Investitionen werden grundsätzlich anhand folgender Kriterien bewertet:

 Haushaltswirksame Einsparpotenziale bei Sach- und Personalkosten,  Reduzierung von Bearbeitungszeiten,  Wirtschaftlichkeit über den Lebenszyklus sowie  Amortisationsdauer.

Digitalisierungsmaßnahmen sind bevorzugt umzusetzen, wenn sich die Investition innerhalb eines angemessenen Zeitraums refinanziert und dauerhaft Entlastungswirkungen erzielt. Bei der Prüfung von Kriterien wird stets auch berücksichtigt, dass Servicestandards nur im tatsächlich erforderlichen Umfang erbracht werden – Qualitätsverbesserungen für Bürger und Wirtschaft finden dann Berücksichtigung, wenn sie im Einklang mit den oben genannten Wirtschaftlichkeitskriterien stehen.

Organisationsuntersuchungen inkl. Neustrukturierung von Aufgaben

Im Rahmen von Organisationsuntersuchungen werden sämtliche Aufgaben, Prozesse, Strukturen und Schnittstellen der Verwaltung systematisch hinsichtlich ihrer Notwendigkeit (Stichwort: Aufgabenkritik, vgl. Ziffer 3.2.4), Wirtschaftlichkeit und Effizienz überprüft. Ziel ist es, durch organisatorische Optimierungen finanzielle und personelle Entlastungspotenziale zu erschließen, bei gleichzeitiger Sicherstellung der Leistungsfähigkeit der Verwaltung. Steuerung, Durchführung und Ergebniscontrolling von Organisationsuntersuchungen obliegt den Querschnittsämtern.

Konsolidierungsziel

Durch regelmäßige Überprüfungen von Aufgaben, Prozessen und Organisationsstrukturen dauerhafte Effizienzgewinne zu erzielen, Personalressourcen zielgerichteter einzusetzen und Sachaufwendungen zu reduzieren. Die Umsetzung erfolgt mindestens kostenneutral und führt im Idealfall zu Einsparungen. Budgeterhöhungen und Ausweitungen des Stellenbestands sind nur in begründeten Ausnahmefällen möglich.

Dabei werden vor allem  Aufgabenkritische Prüfung durchgeführt,  finanzielle und personelle Entlastungen geprüft,  Prozessoptimierungen und Digitalisierungspotenziale konsequent geprüft und umgesetzt,

 Organisationsstrukturen optimiert (Wegfall von Doppelstrukturen, Standardreduzierung…) und  systematische Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen durchgeführt.

Hierbei gelten folgende Grundsätze

 Organisationsuntersuchungen haben den Fokus auf einen effektiveren Ressourceneinsatz (Umsetzung erfolgt mindestens kostenneutral und führt im Idealfall zu Einsparungen; Ressourcenbedarfe unterliegen grds. strikter Überprüfungen, z.B. keine Stellenschaffung ohne wertgleiche Gegenfinanzierung)  Organisationsuntersuchungen beginnen mit einer aufgabenkritischen Betrachtung aller Aufgaben der zu untersuchenden Organisationseinheit (Systematisierung aller freiwilligen und Pflichtaufgaben; kritische Prüfung der Fortführung freiwilliger Aufgaben sowie der Standards bei Pflichtaufgaben)  Konsequenter Abbau von Doppelzuständigkeiten  Konsequente Umsetzung der Ergebnisse in der Organisationsstruktur (Stellenplan).

Zuständigkeiten

Die Durchführung von Organisationsuntersuchungen, Prozessoptimierungen und Strukturveränderungen wird zentral durch die hierfür zuständige Organisationseinheit (Amt für Digitalisierung und Prozessorganisation) koordiniert und begleitet. Die Bündelung dieser Aufgabe bei einer zentralen Dienststelle gewährleistet ein einheitliches Vorgehen, die Vergleichbarkeit von Ergebnissen sowie die konsequente Verfolgung der Konsolidierungsziele über alle Organisations-einheiten hinweg. Darüber hinaus können Interessenkonflikte einzelner Organisationseinheiten vermieden und gesamtstädtische Potenziale erschlossen werden.

Zur wirksamen Umsetzung ist diese Dienststelle mit einem entsprechenden Organisations- und Steuerungsmandat auszustatten, denn erfahrungsgemäß führen organisatorische Veränderungen häufig zu bereichsübergreifenden Auswirkungen. Ohne Mandat besteht die Gefahr, notwendige Anpassungen zu verzögern oder aus dezentralen Einzelinteressen nicht konsequent umzusetzen.

Daher gehört zu diesem Mandat insbesondere:  die Befugnis, Organisationsuntersuchungen anzustoßen und durchzuführen,  das Recht zur Anforderung bzw. Erhebung aller erforderlichen Informationen (z. B. Daten und Kennzahlen),  die Möglichkeit, ämterübergreifende Prozessanalysen zu initiieren und durchzuführen,  die Erarbeitung von Optimierungs- und Strukturvorschlägen,  das Monitoring beschlossener Maßnahmen einschließlich Berichtswesen an Verwaltungs-leitung und politische Gremien,  die Begleitung von Aufgabenkritik  die Beteiligung an Stellenbesetzungsverfahren unter Konsolidierungsgesichtspunkten.

Standards und Leistungsmerkmale - Strategischer Ansatz

In vielen Verwaltungsbereichen ergeben sich Aufwandstreiber nicht durch gesetzliche Vorgaben, sondern durch historisch gewachsene Standards, zusätzliche Prüfschritte, besonders hohe Serviceniveaus oder kommunale Sonderregelungen.

Diese führen häufig zu  erhöhtem Personalbedarf,  längeren Bearbeitungszeiten,  höheren Sachkosten,  zusätzlichem Digitalisierungs- und Schulungsaufwand,  steigenden Beschaffungs- und Betriebskosten.

Aufgrund knapper finanzieller und personeller Ressourcen ist daher regelmäßig zu hinterfragen

 Welche Leistungsstandards sind gesetzlich oder vertraglich erforderlich?  Welche Standards gehen über gesetzliche oder vertragliche Anforderungen hinaus?  Welche Qualitätsmerkmale erzeugen einen unverhältnismäßig hohen Ressourceneinsatz?  Welche Standards können vereinheitlicht oder reduziert werden, ohne die Aufgabenerfüllung wesentlich zu beeinträchtigen?

Vor diesem Hintergrund überprüft die Stadt fortlaufend bestehende Standards, Qualitätsanforderungen und Leistungsmerkmale hinsichtlich ihrer Notwendigkeit, Wirtschaftlichkeit und ihres Ressourcenverbrauchs. Ziel ist es, eine aufgabengerechte Leistungserbringung sicherzustellen und gleichzeitig eine schleichende Ausweitung von Qualitätsanforderungen ("Gold-Plating") zu vermeiden.

Grundsätze

 Gesetzlich vorgegebene Standards sind uneingeschränkt einzuhalten, während freiwillige kommunale Standards regelmäßig auf ihre Wirtschaftlichkeit überprüft und identifizierte Optimierungspotenziale konsequent gehoben werden.  Vor jeder Kapazitätsausweitung (z.B. Stellenneuschaffung) und vor jeder größeren Investition ist zu prüfen, ob der bestehende Standard wirtschaftlich angepasst werden kann.  Vergaben stellen einen wesentlichen Hebel für die Haushaltskonsolidierung dar. Dabei wird der Fokus von der reinen Anschaffungsbetrachtung auf die langfristigen Gesamtaufwendungen verlagert (Lebenszyklusprinzip).  Dem Lebenszyklusprinzip folgend wird bei Investitionen und Vergaben grundsätzlich die Gesamtwirtschaftlichkeit betrachtet.

Dabei werden berücksichtigt  Anschaffungskosten,  Betriebs- und Energiekosten,  Wartungskosten,  Personalkosten,  Schulungskosten,  Migrations- und Umstellungskosten,  Folgekosten über die gesamte Nutzungsdauer.

Hierdurch können kurzfristig günstigere Angebote vermieden werden, die langfristig höhere Belastungen verursachen. Vor jeder größeren Beschaffung sind insbesondere folgende Fragestellungen zu prüfen.

Bedarfsprüfung

 Ist die Leistung zwingend erforderlich?  Kann auf die Beschaffung verzichtet werden?  Kann der Bedarf reduziert werden?  Gibt es verwaltungsinterne Alternativen?

Standardisierung

 Können einheitliche Produkte und Verfahren verwendet werden?  Können bestehende Lösungen nachgenutzt werden?  Lassen sich Sonderlösungen vermeiden?  Können bestehende Rahmenverträge genutzt werden?

Wirtschaftlichkeitsprüfung

 Welche Kosten entstehen über die gesamte Nutzungsdauer?  Welche Personal- und Betriebskosten sind verbunden?  Welche Folgekosten entstehen durch Wartung, Pflege und Anpassungen?  Welche Auswirkungen bestehen auf zukünftige Haushalte?

Gerade bei IT- und Digitalisierungsprojekten besteht die Herausforderung, individuelle Fachlösungen zu vermeiden, die hohe Betriebs- und Pflegekosten verursachen. Diese Vorhaben sind somit grundsätzlich auf Basis standardisierter Verfahren, vorhandener Plattformen und wirtschaftlicher Gesamtlösungen umzusetzen.

Vor der Einführung neuer Softwarelösungen ist zu prüfen:  Nutzung vorhandener Systeme,  Nutzung zentraler Plattformen,  interkommunale Zusammenarbeit,  Standardsoftware statt Individualentwicklung,  Automatisierungsnutzen gegenüber Investitionskosten.

Prüfung von Eigenleistung und Fremdvergabe (inkl. interkommunale Zusammenarbeit &

Wirtschaftlichkeit der Vergabe)

Strategischer Ansatz

Eigenleistung, Fremdvergabe und soziale Vergabekriterien bewegen sich teilweise in einem Spannungsverhältnis zwischen Wirtschaftlichkeit, Personalressourcen und kommunalpolitischen Zielen. Die Herausforderung besteht darin, diese Ziele nicht gegeneinander auszuspielen, sondern in ein transparentes Entscheidungsverfahren einzubetten.

Neben der Organisation rechtssicherer Vergabeverfahren überprüft die Stadt (Querschnitts-verwaltung/Zentrale Vergabestelle gemeinsam mit den Bedarfsträgern) regelmäßig, ob Leistungen wirtschaftlicher durch eigene Ressourcen (Eigenleistung) oder durch externe Dienstleister (Fremd-vergabe) erbracht werden können.

Grundsätze

 Entscheidungen erfolgen auf Grundlage standardisierter, objektiver Wirtschaftlich-keitsuntersuchungen unter Berücksichtigung sämtlicher Personal-, Sach- und Folgekosten. Dauerhafte Mehrkosten sind unabhängig von der Leistungsform zu vermeiden.

 Weder Eigenleistung noch Fremdvergabe besitzen einen generellen Vorrang. Maßgeblich ist die nachhaltigste und wirtschaftlichste Form der Leistungserbringung.  Gleichzeitig bleiben die Grundsätze des städtischen Sozialkodexes sowie die Anforderungen an nachhaltige und verantwortungsvolle Beschaffung verbindlicher Bestandteil des Verwaltungshandelns.  Im Rahmen jeder wesentlichen Vergabe werden Wirtschaftlichkeit, soziale Kriterien, Nachhaltigkeitsaspekte und langfristige Haushaltswirkungen transparent dargestellt und gegeneinander abgewogen (standardisierte Make-or-Buy-Analyse). Dadurch wird sichergestellt, dass Konsolidierungsziele, soziale Verantwortung und wirtschaftliches Handeln in einem ausgewogenen Verhältnis stehen.  Maßgeblich ist bei der Entscheidung nicht die Organisationsform, sondern die wirtschaftlichste und qualitativ angemessene Aufgabenerfüllung unter Berücksichtigung der Konsolidierungsziele.

Zusammenfassend gilt: „Eigenleistung und Fremdvergabe werden auf Basis objektiver Wirtschaftlichkeits-untersuchungen bewertet. Dauerhafte Mehrkosten sind unabhängig von der Leistungsform zu vermeiden."

Wirtschaftlichkeitsvergleich

Vor wesentlichen Vergaben sowie vor Entscheidungen über einen Ausbau eigener Leistungen werden im Rahmen einer standardisierten Make-or-Buy-Analyse folgende Faktoren berücksichtigt

Eigenleistung

 Personalkosten einschließlich Versorgungsaufwendungen,  Ausfall- und Vertretungsrisiken,  Investitionen in Geräte und Infrastruktur,  Schulungs- und Qualifizierungsaufwand,  Steuerungs- und Verwaltungsaufwand,  langfristige Ressourcenbindung.

Fremdvergabe

 Vergütung des Auftragnehmers,  Vertragsmanagement,  Qualitätskontrolle,  Abhängigkeiten von externen Anbietern,  Preisentwicklungsrisiken,  Folgekosten bei Vertragsverlängerungen.

Interkommunale Zusammenarbeit (IKZ) - Strategischer Ansatz

Neben der klassischen Abwägung zwischen Eigenleistung und Fremdvergabe stellt die interkommunale Zusammenarbeit (IKZ) einen eigenständigen, strategischen Hebel zur Haushaltskonsolidierung dar. Gerade vor dem Hintergrund wachsender fachlicher Anforderungen, des demografischen Wandels sowie des akuten Fachkräftemangels stößt die autarke Leistungserbringung einzelner Kommunen zunehmend an finanziellen und kapazitiven Grenzen. Die Stadt Nürnberg prüft daher im Rahmen ihrer Organisations- und Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen systematisch, ob Aufgaben, Fachverfahren, spezialisierte Dienstleistungen oder Beschaffungen gemeinsam mit Nachbarkommunen, Zweckverbänden oder im Rahmen von Netzwerken wirtschaftlicher und ressourcenschonender erbracht werden können. IKZ wird dabei

nicht als Konkurrenz zur Eigenleistung oder Fremdvergabe verstanden, sondern als gleichwertige, kooperative Alternative nach dem Prinzip: „Kooperation vor Parallelstrukturen“.

Grundsätze

 Wirtschaftlichkeit und Skaleneffekte: Interkommunale Zusammenarbeit wird zielgerichtet dort initiiert oder vertieft, wo durch die Bündelung von Nachfragen, die gemeinsame Nutzung von Infrastruktur oder den Abbau von Doppelstrukturen signifikante Skaleneffekte und Einsparpotenziale (bei Sach- und Personalkosten) realisiert werden können.  Vorrang vor Eigenentwicklung und Insellösungen: Insbesondere bei querschnittlichen Aufgaben, IT-Verfahren, spezialisierten Fachdiensten oder Gutachten ist vor einer eigenständigen (Neu-)Beschaffung oder dem Aufbau eigener Kapazitäten stets zu prüfen, ob bestehende interkommunale Angebote genutzt oder gemeinsame Lösungen aufgebaut werden können.  Ressourcenschonung und Fachkräftebündelung: Durch die gemeinsame Aufgabenerfüllung (z. B. in Form von Zweckverbänden, öffentlich-rechtlichen Vereinbarungen oder gemeinsamen Kompetenzzentren) werden Spezialwissen gebündelt und Personalressourcen entlastet.  Standardisierung als Voraussetzung: Interkommunale Zusammenarbeit erfordert und fördert die Vereinheitlichung von Prozessen und Standards über Verwaltungsgrenzen hinweg, wodurch parallel laufende Sonderlocken („Gold-Plating“) vermieden werden.

Prüfkriterien im Rahmen von Make-or-Buy- und Organisationsanalysen

Im Zuge von Organisationsuntersuchungen, vor größeren Investitionen (insbesondere im ITund Digitalisierungsbereich) sowie vor dem Aufbau zusätzlicher Kapazitäten ist im Rahmen der Entscheidungsfindung obligatorisch zu prüfen:

 Bestehende Kooperationen: Gibt es bereits funktionierende interkommunale Netzwerke, Zweckverbände oder öffentlich-rechtliche Vereinbarungen, an die sich die Stadt anschließen kann?  Gemeinsame Aufgabenerfüllung: Kann eine Aufgabe (z. B. spezialisierte Prüfdienste, Vergabestellen, IT-Infrastruktur oder Fortbildungsangebote) gemeinsam mit anderen Kommunen wirtschaftlicher organisiert werden?  Gemeinsame Beschaffung & Nutzung: Lassen sich Rahmenverträge oder IT- Plattformen interkommunal nachnutzen oder gemeinsam ausschreiben, um Verwaltungskosten und Marktpreise zu optimieren?  Transaktions- und Steuerungsaufwand Stehen die entstehenden Koordinierungs-, Abstimmungs- und Verwaltungskosten der Kooperation in einem wirtschaftlich vertretbaren Verhältnis zu den erwarteten Einsparungen (Netto-Entlastungseffekt)?

3.3. Prüffeld: Kommunale Einrichtungen

3.3.1 Gesamtübersicht

Die Stadt Nürnberg unterhält zahlreiche kommunale Einrichtungen und erbringt Leistungen, deren laufende Auszahlungen nicht vollständig durch entsprechende Einzahlungen gedeckt werden. Die Reduzierung dieser Zuschussbedarfe ist ein Bestandteil der Haushaltskonsolidierung.

Für eine erste Bestandsaufnahme werden diejenigen Produkte betrachtet, die gemäß Anlage 1 zur FAGDV einen Anteil freiwilliger Aufgaben von mehr als 50 Prozent aufweisen und im Finanzhaushalt einen Zuschussbedarf aus laufender Verwaltungstätigkeit ausweisen. Die nachfolgenden Tabellen enthalten die entsprechenden Planwerte für das Haushaltsjahr 2026. Die Übersicht umfasst sowohl kommunale Einrichtungen als auch Förderleistungen und sonstige Aufgabenbereiche. Sie dient der Identifizierung möglicher Konsolidierungsansätze und stellt weder eine abschließende Bewertung der Wirtschaftlichkeit noch eine Aussage über die rechtliche Disponibilität der jeweiligen Ausgaben dar. Der ausgewiesene Zahlungsmittelbedarf ist zudem nicht mit dem vollständigen Zuschussbedarf nach der Ergebnisrechnung gleichzusetzen.

Saldo laufende Verwaltungstätigkeit in T€ Plan 2026

Allgemeine Einrichtungen und Unternehmen

573000 Meistersingerhalle 855 573010 Marktwesen 863

Bereitst./Betrieb eig.Sporteinrichtungen

424000 HVE Schule & Sport - Sportstätten 2.210 424001 Bereitstellung/Betrieb Sportstätten-Bet. 10.459 424002 Bereitstell./Betrieb Sportstätten-BA/NOS 303 424003 Bereitstellung/Betrieb Sportstätten-SpS 317

Büchereien

272100 Stadtbibliothek 8.189 272101 Stadtteilbüchereien (BA/NOS) 17

Heimat- und sonstige Kulturpflege

281000 Höhepunktveranstaltungen - Projektbüro 1.561 281001 Sonstige Kultur- und Heimatpflege 1.412 281002 Heimatpflege (BA/NOS) 168

Kirchengemeinden/Religionsgemeinschaften

291000 Förder. Kirchen-/Religionsgemeinschaften 556

Land- und Forstwirtschaft

555100 Landwirtschaftsbehördl. Angelegenheiten 114 555200 Forstwirtschaftlicher Betrieb 637

Musikpflege

262100 Förderung der Musik - OBM Kultur 2.719

Musikschulen

263000 Musikschule Nürnberg 2.228 Nichtwissen. Museen, Sammlungen, Ausst. 252010 Kultur Information 813 252020 Kunst und Ausstellungen 1.921 252300 Museen und Sammlungen 10.842

Öffentlicher Personennahverkehr

547000 Bereitstellung einer U-Bahninfrastruktur 5.800 547010 Sonstige ÖPNV-Angelegenheiten 10.596

Öffentliches Grün, Landschaftsbau

551000 Öffentliches Grün 32.921

Sonst.Einricht.Kind.-,Jugend-u.Fam.hilfe

367040 kulturelle und politische Bildung 1.973 367500 Erziehungsberatung und Familienbildung 5.388 367601 Einrichtungen für Inobhutnahmen 1.681

Sonstige Volksbildung

273000 Kulturläden/soziokultur. Stadtteilarbeit 6.404 273010 Sonderaufgaben - KUF 2.057 273020 Sonstige Volksbildung - OBM Kultur 1.021

Saldo laufende Verwaltungstätigkeit in T€ Plan 2026

Soz. Einrichtungen (ohne Einr. Jugarb.)

315100 Bereitstellung von Senioreneinrichtungen 1.105 315300 Soz. Einricht. für behinderte Menschen 924 315400 Fachst. Wohnungs- und Obdachlosenhilfe 7.955 315600 Förderung anderer sozialer Einrichtungen 1.019 315601 Andere soziale Einrichtungen 271 315700 Heime der Sozialhilfe (Großweidenmühle) 626 315800 Betrieb Nachbarschaftshaus Gostenhof 1.134 315900 Leistungen für Ältere und Angehörige 2.838

Soziale Integration

353010 Soziale Integration (SHA) 2.567 353021 Integrations-u.Menschenrechtsarbeit KuF 525

Sportförderung

421010 Sportförderung 5.434 421020 Sportveranstaltungen 189

Theater

261000 Kultur und Theater - OBM Kultur 2.095 261001 Kultur und Theater (KuKuQ) 3.981 261002 Kultur und Theater (Beteiligung) 26.774

Tourismus

575100 Tourismusentwicklung 3.518

Verkehrsunternehmen

548001 Personenschifffahrtshafen 172

Volkshochschulen

271100 Veranstaltungen der Erwachsenenbildung 8.079 271101 Veranstaltungen im Planetarium 253

Wirtschaftsförderung

571100 Wirtschaftsförderung 4.524

Wissenschaft und Forschung

251000 Förd. wissenschaft. Einrichtungen/Zwecke 2.159 251010 Hochschule für Musik - OBM Kultur 645 251100 Stadtarchiv 3.063

Wohnungsbauförderung

522010 Wohnungsbauförderung 1.869 522020 Wohnungsvermittlung 1.037

Zoologische und Botanische Gärten

253010 Tiergarten 2.593

Die 54 aufgeführten Produkte weisen zusammen einen rechnerischen Zuschussbedarf von rund 199,4 Mio. Euro auf. Die tatsächlichen Konsolidierungsmöglichkeiten unterscheiden sich jedoch erheblich. Während bei einzelnen Einrichtungen insbesondere Einnahmen, Auslastung und Betriebsorganisation beeinflusst werden können, stehen bei Förderleistungen die Zuschusshöhe und bei Infrastrukturaufgaben die Leistungsstandards und Bewirtschaftungskosten im Vordergrund.

Die dargestellten Zuschussbedarfe bilden die Grundlage für eine vertiefte Wirtschaftlichkeitsprüfung. Die zuständigen Dienststellen haben die Ursachen der finanziellen Belastungen zu untersuchen und konkrete Möglichkeiten zur dauerhaften Reduzierung der Zuschussbedarfe aufzuzeigen. Die Prüfung und Umsetzung erfolgen nach den gesamtstädtisch festgelegten Verfahren der Haushaltskonsolidierung.

3.4. Prüffeld: Disponible Ausgaben

Allgemeine Prüfungssystematik

In einem ersten Schritt wurden gemäß Anlage 1 zur FAGDV alle Produkte ermittelt, die gemäß Anlage 1 zur FAGDV einen Anteil freiwilliger Aufgaben von mehr als 50 Prozent aufweisen (vgl. Liste unter 3.3). Danach wurde für alle ca. 3.800 Kostenstellen in Anwendung der FAGDV die Festlegung des jeweiligen „freiwilligen“ Anteils festgelegt. Die Übersetzung der Kostenstellen in städtische Aufgabe steht allerdings noch aus und wird im Laufe des Jahres 2027 angegangen.

3.4.1 Freiwillige Leistungen

Die an Dritte gewährten freiwilligen Zuschüsse wurden einem Prüfverfahren unterzogen. Überprüft wurde die Frage der allgemeinen Notwendigkeit und der Umfang der Bezuschussung. Die Ergebnisse dieser Überprüfung sind in der Einsparliste „Zuschüsse“ dargestellt.

3.4.2 Pflichtaufgaben

Die Liste der Pflichtaufgaben sind im Zusammenhang mit der Übersetzung der Kostenstellen in Aufgaben (siehe Punkt 3.4) erstellt und um die geforderten Angaben ergänzt.

 gesetzliche Grundlage,  Umfang der kommunalen Leistung,  Ausgabenentwicklung,  Vergleichswerte, soweit verfügbar,  bestehende Standards,  mögliche Standardabsenkung,  interkommunale Zusammenarbeit,  Prozessoptimierung,  mögliche Kostenreduzierungen,  Vereinbarkeit mit gesetzlichen Ansprüchen.

Diese Liste wird im Laufe des Jahres 2027 erstellt. Auf Anlage 7 Zuschüsse und Zuweisungen der Stadt Nürnberg wird verwiesen.

3.4.3 Kostenrechnende Einrichtungen

Die Stadt Nürnberg strebt bei ihren kostenrechnenden Einrichtungen eine möglichst vollständige Kostendeckung unter Beachtung der gesetzlichen Vorgaben an.

Der Abfallwirtschaftsbetrieb Stadt Nürnberg (ASN) arbeitet kostendeckend. Beim Eigenbetrieb Stadtentwässerung und Umweltanalytik Nürnberg (SUN) ist die Kostendeckung im

Bereich der Abwasserbeseitigung gewährleistet. Lediglich der Bereich Umweltanalytik weist einen Zuschussbedarf auf. Für die finanzwirtschaftliche Entwicklung wird auf die weitere Ausführung zu den Eigenbetriebe sowie der Wirtschaftspläne verwiesen.

Die Trinkwasserversorgung erfolgt durch die N-ERGIE AG. Auf die Ausführungen im Prüffeld 3.5.1 „Gesellschaften in Privatrechtsform“ wird verwiesen.

Friedhofsverwaltung

Die Friedhofsverwaltung umfasst die hoheitlichen Aufgaben des Friedhofs- und Bestattungswesens sowie den Städtischen Bestattungsdienst und das Krematorium. Die unterschiedlichen Finanzierungsstrukturen und wirtschaftlichen Gestaltungsmöglichkeiten werden im Konsolidierungsprozess gesondert betrachtet.

Hoheitliche Aufgaben

Aufgaben und Leistungen

Der hoheitliche Friedhofsbetrieb umfasst die Verwaltung und den Unterhalt der zehn städtischen Friedhöfe, den Betrieb der Trauer- und Leichenhallen, die Bereitstellung von Grabstätten sowie die Durchführung von Bestattungen und weiteren Friedhofsleistungen. Als gesondertes Produkt werden ordnungsrechtliche Bestattungen durchgeführt, wenn bestattungspflichtige Hinterbliebene fehlen oder zunächst nicht ermittelt werden können.

Wirtschaftliche Entwicklung

Haushalterische Produktergebnisse der hoheitlichen Aufgaben in Mio. Euro

Positive Werte: Überschuss; negative Werte: Fehlbetrag beziehungsweise Zuschussbedarf.

Der Zuschussbedarf des hoheitlichen Friedhofsbetriebs ist seit 2023 deutlich gestiegen. Für 2027 sind rund 2,61 Mio. Euro vorgesehen. Der haushälterische Aufwandsdeckungsgrad beträgt ca. 88 Prozent. Die Kostendeckung der Gebührenkalkulation ist wegen ihrer abweichenden Berechnungsgrundlagen gesondert zu beurteilen, liegt jedoch in der gleichen Größenordnung. Ordnungsrechtliche Bestattungen sind nur teilweise refinanziert. Für 2027 sind Erträge von 110.000 Euro und ein verbleibender Zuschussbedarf von rund 533.000 Euro eingeplant.

Risiken

Wesentliche Risiken bestehen durch steigende Personal-, Energie-, Unterhaltungs- und Finanzierungskosten sowie durch den Wandel der Bestattungsformen. Der rechnerische Erdbestattungsanteil sank von 27,1 Prozent 2021 auf 19,6 Prozent 2025. Die Trauerhallennutzungen gingen im selben Zeitraum um 15,5 Prozent zurück. Die Gebäude und Flächen verursachen weiterhin erhebliche Vorhaltekosten.

Bei ordnungsrechtlichen Bestattungen begrenzen die gesetzliche Aufgabenbindung und die eingeschränkten Möglichkeiten der Kostenerstattung den wirtschaftlichen Handlungsspielraum.

Konsolidierungsmöglichkeiten

Die zuletzt zum 1. April 2026 angepassten Gebühren werden weiterhin im zweijährigen Turnus überprüft. Die nächste Kalkulation erfolgt Mitte 2027 auf Grundlage des Rechnungs-ergebnisses 2026; die Gebührenanpassung ist zum 1. April 2028 vorgesehen. Erwartete Kostensteigerungen und Nachfrageveränderungen werden vorsichtiger berücksichtigt. Schwerpunkte sind unterdeckte Leistungen wie die Beisetzungsvorbereitung, systematische Nachkalkulationen und eine verursachungsgerechte Kostenzuordnung für Außenfriedhöfe und kirchliche Friedhöfe. Gebührenfremde Aufwendungen werden gesondert ausgewiesen.

Wirtschaftliche Urnen- und Baumbestattungsangebote sollen bedarfsgerecht ausgebaut werden. Amortisationspläne und Wirtschaftlichkeitsberechnungen liegen für jede Anlage vor. Die angemeldeten neuen Urnengrabanlagen mit Gesamtkosten von 586.000 Euro für 2027 bis 2031 sind bislang nicht im Haushalt berücksichtigt.

Der digitale Friedhofsplan soll eine effizientere Flächenbewirtschaftung unterstützen. Nicht betriebsnotwendige Gebäude werden hinsichtlich einer Überführung in den gesamtstädtischen Immobilienbestand und ihrer weiteren Nutzung überprüft. Die Schließung von Trauerhallen auf den Außenfriedhöfen wurde bereits als Konsolidierungsvorschlag eingebracht.

Städtischer Bestattungsdienst

Aufgaben und Leistungen

Der Städtische Bestattungsdienst bietet gewerbliche Bestattungsleistungen an. Dazu gehören die Beratung Hinterbliebener, die Organisation und Durchführung von Bestattungen und Trauerfeiern sowie der Abschluss und die Verwaltung von Bestattungsvorsorgeverträgen.

Wirtschaftliche Entwicklung

Haushalterisches Produktergebnis des Städtischen Bestattungsdienstes in Mio. Euro

Positive Werte: Überschuss; negative Werte: Fehlbetrag beziehungsweise Zuschussbedarf.

Nach Überschüssen in den Jahren 2022 und 2023 entstanden 2024 und 2025 Zuschuss-bedarfe. Gegenüber 2023 hat sich das haushalterische Ergebnis bis 2025 um rund 816.000 Euro verschlechtert. Für 2027 ist ein Zuschussbedarf von rund 549.000 Euro eingeplant.

Risiken

Wesentliche Risiken bestehen durch den Wettbewerb mit privaten Bestattungsunternehmen, Personalengpässe, krankheitsbedingte Ausfälle und Forderungsausfälle. Die Beratung und Versorgung finanziell schwacher Kundschaft stellen besondere Anforderungen an die wirtschaftliche Steuerung.

Konsolidierungsmöglichkeiten

Ziel ist unter der neuen Leitung des Betriebs ein dauerhaft ausgeglichenes Betriebsergebnis ab 2028. Hierzu werden die personelle Besetzung stabilisiert, die Beratung und das Angebot an Außenterminen ausgebaut sowie das Sortiment gestrafft. Die Werbung für Bestattungs-vorsorge wird verstärkt, unter anderem durch einen Online-Vorsorge-Konfigurator. Vollständige

Kostentransparenz und verlässliche Leistungen sollen in der Marktpositionierung in den Vordergrund gestellt werden. Die Ursachen der Ergebnisverschlechterung und die Forderungsausfälle werden systematisch ausgewertet. Die Überleitung zwischen betriebs-wirtschaftlichem Betriebsergebnis und haushälterischem Produktergebnis wird transparent dargestellt.

Krematorium

Aufgaben und Leistungen

Das Krematorium führt Einäscherungen für Nürnberg und das überörtliche Einzugsgebiet durch. Es übernimmt außerdem die Herausgabe und den Versand der Urnen. Die Einrichtung erfüllt eine wichtige Funktion für die Versorgungssicherheit.

Wirtschaftliche Entwicklung

Haushalterisches Produktergebnis des Krematoriums in Mio. Euro

Positive Werte: Überschuss; negative Werte: Fehlbetrag beziehungsweise Zuschussbedarf.

Das Krematorium erwirtschaftet regelmäßig Überschüsse und vermindert damit den Zuschussbedarf der gesamten Friedhofsverwaltung. Hohe Reparatur- und Instandsetzungsaufwendungen der alten Anlage führten in den vergangenen Jahren zu starken Ergebnisschwankungen. Für 2027 ist ein haushalterischer Überschuss von rund 771.000 Euro vorgesehen.

Risiken

Die Sanierung ist im Haushaltsplanentwurf mit Gesamtkosten von 17,844 Mio. Euro veranschlagt. Für 2027 sind 2,5 Mio. Euro investive Auszahlungen sowie 150.000 Euro aktivierte Eigenleistungen vorgesehen. Die Durchführung im laufenden Betrieb stellt besondere Anforderungen an die Aufrechterhaltung der Versorgungskapazität.

Weitere Risiken ergeben sich aus der Entwicklung der Fallzahlen, sowie steigenden Betriebs-, Abschreibungs- und Finanzierungskosten.

Konsolidierungsmöglichkeiten

Die Ertragskraft und die wirtschaftliche Auslastung sollen während und nach der Sanierung gesichert werden. Die Modernisierung soll insbesondere den Energieverbrauch senken. Zusätzliche Angebote wie eine begleitete Einfahrt oder Abholleistungen werden auf Nachfrage und Ergebnisbeitrag geprüft. Die Wirtschaftlichkeitsberechnung wird unter Einbeziehung der künftigen Betriebsaufwendungen, Abschreibungen und Finanzierungskosten fortgeschrieben. Ziel ist, auch nach der Sanierung dauerhaft positive Ergebnisse zu erwirtschaften sowie die Investitionen zu refinanzieren.

Übergreifende Steuerung

Das Controlling der Friedhofsverwaltung wird gestärkt. Ab 2027 soll neue Branchensoftware die Sachbearbeitung in den Betrieben gewerblicher Art effizienter gestalten und der Bereich Controlling wird personell verstärkt. Sämtliche Konsolidierungsmaßnahmen werden mit Verantwortlichkeiten, Umsetzungsterminen und bezifferten Ergebnisbeiträgen hinterlegt. Bereits bestehende Überschüsse und zusätzliche Haushaltsentlastungen werden dabei getrennt ausgewiesen.

3.5. Prüffeld: Beteiligungen

3.5.1 Gesellschaften in Privatrechtsform

Städtische Werke Nürnberg GmbH

Verkehrsaktiengesellschaft Nürnberg AG

N-ERGIE AG

Kapitalanteil in %

(per 31.12.2025)

NürnbergMesse GmbH

Flughafen Nürnberg GmbH

zu positiven Jahresergebnissen, um auch zukünftig ohne städtische Unterstützung auskommen zu können.

wbg Nürnberg GmbH Immobilienunternehmen

noris inklusion gemeinnützige GmbH

Noris Arbeit (NOA) gGmbH

3.5.2 Weitere Gesellschaften in Privatrechtsform

Die Stadt Nürnberg ist außerdem noch an weiteren kleineren Gesellschaften in Privatrechtsform beteiligt, zu denen aber keine wesentlichen Finanzbeziehungen bestehen. Hier sind weder Konsolidierungsbeiträge in Form von Ausschüttungen noch von Reduktion von Zuschüssen möglich.

3.5.3 Kommunalunternehmen Klinikum Nürnberg

3.5.4 Stiftung Staatstheater Nürnberg

Unternehmenszweck und Rechtsform

Die Stiftung Staatstheater Nürnberg ist eine rechtsfähige Stiftung des öffentlichen Rechts. Ihr Zweck ist die Förderung der darstellenden Kunst. Das Staatstheater betreibt mit Oper, Schauspiel, Ballett und Konzert eines der größten Mehrspartentheater Deutschlands. Nach dem Gesetz zur Errichtung der Stiftung Staatstheater Nürnberg gewähren der Freistaat Bayern und die Stadt Nürnberg zur Finanzierung des laufenden Theaterbetriebs grundsätzlich gleich hohe Zuschüsse. Größere bauliche Investitionen trägt die Stadt als Eigentümerin der Immobilien unter Berücksichtigung entsprechender staatlicher Fördermöglichkeiten.

Wirtschaftliche Entwicklung

Zuschussentwicklung in Mio. Euro

Der städtische Zuschuss steigt von rund 21,1 Mio. Euro im Jahr 2022 auf knapp 30 Mio. Euro im Haushaltsplanentwurf 2027. Dies entspricht einer Erhöhung um rund 8,8 Mio. Euro beziehungsweise 42 Prozent.

Die weitere finanzielle Entwicklung wird maßgeblich durch die bevorstehende Verlagerung des Musiktheaters und Balletts in die Kongresshalle sowie den anschließenden dezentralen Betrieb geprägt. Die im September 2026 vorgelegte Fünfjahresplanung der Stiftung weist für die Spielzeit 2027/2028 einen Gesamtfinanzierungsbedarf von rund 66,3 Mio. Euro und für 2028/2029 von rund 62,7 Mio. Euro aus. Darin enthalten sind insbesondere temporäre Umzugs- und Investitionskosten sowie zusätzliche Aufwendungen für den Betrieb mehrerer Standorte. Diese spielzeitbezogenen Bedarfe sind nicht unmittelbar mit den kalenderjährlichen Zuschussansätzen vergleichbar.

Risiken

Die wesentlichen wirtschaftlichen Risiken ergeben sich aus steigenden Personal- und Sachkosten, tariflichen Entwicklungen sowie den finanziellen Auswirkungen des Umzugs in die Kongresshalle. Während der Übergangsphase ist mit geringeren Einnahmen aufgrund reduzierter Vorstellungskapazitäten zu rechnen. Zugleich entstehen zusätzliche Kosten für Ausstattung, technische Anlagen, Logistik und den Betrieb mehrerer Spielstätten.

Die Fünfjahresplanung geht trotz bereits berücksichtigter organisatorischer und programmatischer Anpassungen von einem dauerhaft erhöhten Finanzierungsbedarf durch den dezentralen Betrieb aus. Dieser wird im günstigsten Planungsszenario mit rund 2,7 Mio. Euro jährlich beziffert. Weitere Risiken bestehen insbesondere hinsichtlich zusätzlicher Personalbedarfe, notwendiger Ersatzinvestitionen und der angenommenen Auslastung der neuen Spielstätte.

Konsolidierungsmöglichkeiten

Das Staatstheater ist aufgefordert, belastbare Szenarien zur dauerhaften Reduzierung des operativen Finanzierungsbedarfs gegenüber der bisherigen Planung vorzulegen und deren finanzielle Auswirkungen zu beziffern. Dabei sind insbesondere eine restriktive Personal- und Sachkostenplanung, die Priorisierung und zeitliche Streckung von Investitionen, organisatorische Effizienzsteigerungen sowie Anpassungen der Spiel- und Produktions-planung zu prüfen. Die jeweiligen Einsparpotenziale und ihre Auswirkungen auf den Theaterbetrieb sind transparent darzustellen.

3.5.5 Eigenbetriebe

Die Stadt Nürnberg erfüllt wesentliche Aufgaben der kommunalen Daseinsvorsorge durch sechs Eigenbetriebe. Diese werden als Sondervermögen ohne eigene Rechtspersönlichkeit geführt. Ihre wirtschaftliche Entwicklung wird in eigenen Wirtschaftsplänen dargestellt. Für die Haushaltskonsolidierung sind insbesondere die Zuschüsse und Verlustausgleiche aus dem Kernhaushalt, die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung sowie die Investitions- und Finanzierungsbedarfe maßgeblich. Dabei ist zwischen überwiegend gebührenfinanzierten Eigenbetrieben und solchen zu unterscheiden, deren Leistungen aus allgemeinen Haushaltsmitteln finanziert werden.

Servicebetrieb Öffentlicher Raum Nürnberg (SÖR)

Unternehmenszweck

SÖR ist insbesondere für Bau, Unterhalt und Bewirtschaftung der öffentlichen Straßen, Wege, Plätze, Brücken und Grünanlagen zuständig. Hinzu kommen Aufgaben der Straßenreinigung, des Winterdienstes und des Fuhrparkmanagements. Der Wirtschaftsplan unterscheidet zwischen dem gebührenfinanzierten Bereich Straßenreinigung und den überwiegend aus dem städtischen Haushalt finanzierten Leistungen.

Wirtschaftliche Entwicklung

Städtischer Zuschuss in Mio. Euro

2022–2025 Ist; 2026–2030 Plan bzw. Finanzvorschau.

Der städtische Zuschuss ist seit 2022 erheblich gestiegen. Für 2027 sieht der Wirtschaftsplan einen Zuschussbedarf von rund 132,19 Mio. Euro vor. Im Haushaltsplanentwurf sind dagegen lediglich rund 126,32 Mio. Euro vorgesehen. Daraus ergibt sich eine Finanzierungslücke von rund 5,87 Mio. Euro.

Risiken

Die wesentlichen Risiken liegen in steigenden Personal-, Material- und Unterhaltungskosten sowie im erheblichen Finanzbedarf für die Erhaltung der städtischen Infrastruktur. Ein großer Teil der Aufgaben ist rechtlich gebunden. Bei einzelnen Leistungen bestehen jedoch Gestaltungsmöglichkeiten hinsichtlich Umfangs, Standards und zeitlicher Priorisierung.

Konsolidierungsmöglichkeiten

SÖR ist aufgefordert, konkrete Maßnahmen zur Einhaltung des im Haushaltsplan vorgesehenen Finanzrahmens vorzulegen. Hierzu sind insbesondere die Priorisierung von Unterhaltungsmaßnahmen, die Überprüfung von Leistungsstandards, organisatorische Verbesserungen und mögliche zeitliche Streckungen einzelner Maßnahmen zu untersuchen. Ziel ist zunächst die Schließung der Finanzierungslücke von rund 5,87 Mio. Euro. Der gebührenfinanzierte Bereich Straßenreinigung ist hiervon gesondert zu betrachten.

Stadtentwässerung und Umweltanalytik Nürnberg (SUN)

Unternehmenszweck

SUN ist für die Abwasserableitung und Abwasserreinigung sowie für Leistungen der Umweltanalytik zuständig. Der Bereich Stadtentwässerung wird vollständig über Gebühren finanziert. Wirtschaftliche Entwicklung

Handelsrechtliches Jahresergebnis in Mio. Euro

2022–2025 Ist; 2026 Prognose; 2027 Plan; 2028–2030 Vorschau.

Der Wirtschaftsplan 2027 weist zunächst ein positives Jahresergebnis von rund 1,1 Mio. Euro aus. Für die Folgejahre werden bei unveränderter Gebührenbasis steigende Fehlbeträge prognostiziert. Der aktuelle Kalkulationszeitraum für die Abwassergebühren endet 2027. Die Gebührenneukalkulation für den Zeitraum 2028 bis 2031 wird turnusgemäß erfolgen und wie üblich so geplant, dass die Gebühreneinnahmen voraussichtlich kostendeckend sind.

Risiken

Wesentliche Risiken ergeben sich aus steigenden Personal-, Energie-, Investitions- und Finanzierungskosten. Insbesondere die Erneuerung und Erweiterung der Abwasserinfrastruktur führen zu einem zunehmenden Abschreibungs- und Zinsaufwand. Ein gesonderter Konsolidierungsbedarf besteht im Bereich Umweltanalytik, der in den vergangenen Jahren defizitär betrieben wurde. Auf Grundlage einer Organisationsunter-suchung wird das Leistungsportfolio bereits neu ausgerichtet. Ab 2027 soll sich die Umweltanalytik auf Leistungen für die Stadtentwässerung und den städtischen Konzern konzentrieren. Zum Stichtag 15.11.2026 kann der

Stellenplan der Umweltanalytik bereits um 10,3 Vollzeitäquivalente reduziert werden. Dies entspricht einer Zielerreichung von 44%. Zur Finanzierung weiterer vorübergehend nicht abbaubarer Personalkapazitäten ist für 2027 ein städtischer Transformationspool von 1,63 Mio. Euro vorgesehen.

Konsolidierungsmöglichkeiten

Schwerpunkte sind die Fortführung der organisatorischen Neuausrichtung der Umweltanalytik, der Abbau nicht mehr benötigter Personalkapazitäten und die Begrenzung der hieraus entstehenden Belastungen des Kernhaushalts. Im gebührenfinanzierten Bereich sind die Wirtschaftlichkeit der Investitionen und Betriebsabläufe sowie eine rechtzeitige Neukalkulation der Gebühren sicherzustellen. Letzteres hat allerdings keine unmittelbaren Auswirkungen auf den städtischen Haushalt.

Abfallwirtschaftsbetrieb Stadt Nürnberg (ASN)

Unternehmenszweck

ASN ist für die kommunale Abfallwirtschaft zuständig. Zu seinen Aufgaben gehören insbesondere die Sammlung und Beförderung von Abfällen, der Betrieb der Müllverbrennungsanlage, der Wertstoffhöfe und der Reststoffdeponie sowie die Abfallberatung. Die Finanzierung erfolgt im Wesentlichen über Abfallgebühren und weitere Entgelte. Der Gebührenhaushalt arbeitet kostendeckend.

Wirtschaftliche Entwicklung

Jahresergebnis in Mio. Euro

2022–2025 Ist; 2026 Prognose; 2027–2029 Vorschau gemäß Wirtschaftsplan 2026. Die Fortschreibung für 2030 liegt noch nicht vor.

Die ausgewiesenen Jahresfehlbeträge stehen im Zusammenhang mit der Gebührenkalkulation und dem Abbau zuvor entstandener Überschüsse. Sie sind deshalb nicht mit einem entsprechenden Zuschussbedarf aus dem Kernhaushalt gleichzusetzen. Die Gebührenneukalkulation wird turnusgemäß erfolgen und wie üblich so geplant, dass die Gebühreneinnahmen voraussichtlich kostendeckend sind.

Risiken

Wirtschaftliche Risiken bestehen insbesondere durch steigende Personal- und Entsorgungskosten, den Investitionsbedarf für Fahrzeuge und Anlagen sowie die Entwicklung der Kosten des Emissionshandels im Bereich der Müllverbrennung.

Konsolidierungsmöglichkeiten

Im Vordergrund stehen die wirtschaftliche Organisation der Abfallsammlung, die Optimierung der Fahrzeug- und Tourenplanung, die interkommunale Zusammenarbeit und die wirtschaftliche

Auslastung der Müllverbrennungsanlage. Letzteres hat allerdings keine unmittelbaren Auswirkungen auf den städtischen Haushalt.

NürnbergBad (NüBad)

Unternehmenszweck

NürnbergBad ist für Betrieb, Unterhaltung und Weiterentwicklung der städtischen Hallen- und Freibäder zuständig. Das Angebot umfasst insbesondere das öffentliche Schwimmen, Schulund Vereinssport sowie weitere Freizeit- und Gesundheitsangebote. Ab der zweiten Jahreshälfte 2027 ist die Wiedereröffnung des Volksbades vorgesehen.

Wirtschaftliche Entwicklung

Jahresverlust und städtischer Verlustausgleich in Mio. Euro

2022–2025 Ist; 2026–2030 Plan. Die zeitlichen Abweichungen zwischen Jahresverlust und Verlustausgleich beruhen auf der Abrechnung und dem Ausgleich von Verlusten aus Vorjahren.

Für die Jahre 2027 bis 2030 ergibt sich ein geplanter städtischer Verlustausgleich von insgesamt rund 54,4 Mio. Euro. Der Kostendeckungsgrad wird 2027 mit 43 Prozent veranschlagt. Der Anstieg der jährlichen Verluste ist zum größten Teil auf die Bautätigkeit im Volksbad zurückzuführen, die sich im wachsenden Anlagevermögen positiv zeigt. Dieses betrug rund 55,83 Mio. € im Jahr 2022 und stieg auf rund 88,22 Mio. € im Jahr 2025. Die steigenden Verluste führen allerdings zu einer erheblichen Belastung des Kernhaushalts in den nächsten Jahren.

Risiken

Neben steigenden Personal-, Energie- und Unterhaltungskosten bestehen erhebliche Investitions- und Finanzierungsbedarfe; jährliche hohe Abschreibungen belasten das Jahresergebnis zwischen 2028 und 2030 um rund jährlich 5 Mio. €. Die Inbetriebnahme des Volksbades führt zu zusätzlichen Betriebsaufwendungen. Die tatsächlichen Einnahmen hängen wesentlich von der Besucherentwicklung und der Auslastung der einzelnen Einrichtungen ab.

Konsolidierungsmöglichkeiten

Mit der vorgesehenen Anpassung der Bädergebühren zum 1. Januar 2027 sollen jährliche Mehreinnahmen von rund 250.000 Euro erzielt werden. Zugleich wird die Tarifstruktur vereinfacht und einzelne Angebote angepasst. Für den Wellnessbereich des Volksbades ist eine nachfrageorientierte Preisgestaltung vorgesehen.

Angesichts der weiterhin erheblichen und steigenden Verlustausgleiche sind darüber hinaus zusätzliche Konsolidierungsmaßnahmen erforderlich. Zu untersuchen sind insbesondere die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Standorte und Angebote, die Auslastung und Öffnungszeiten, die Personal- und Betriebsorganisation sowie weitere Einnahmemöglichkeiten. Ziel ist eine stärkere Begrenzung des städtischen Verlustausgleichs. Ab 2028 wird der Eigenbetrieb einen

stärkeren Konsolidierungsbeitrag leisten; der jährliche Verlustausgleich wird um 2 Mio. Euro pro Jahr reduziert.

NürnbergStift (NüSt)

Unternehmenszweck

NürnbergStift betreibt stationäre, teilstationäre und ambulante Pflegeangebote sowie Einrichtungen des Seniorenwohnens und der geriatrischen Rehabilitation.

Wirtschaftliche Entwicklung

Jahresergebnis in Mio. Euro

2022–2025 Ist; 2026 Hochrechnung; 2027 Plan. 2028/29/30 Prognose *In 2024 gab es einen Sondereffekt durch die einmalige Auflösung von Rückstellungen i. H. v. > 3 Mio. Euro. Der Wert in Klammern entspricht dem Ergebnis ohne diesen Sondereffekt. ** Für 2027 wird außerdem ein einmaliger Mittelzufluss von rund 8 Mio. Euro erwartet. Der Wert in Klammern entspricht dem Ergebnis ohne diesen Sondereffekt i. H. v. rund 8 Mio. Euro.

Der Wirtschaftsplan 2027 sieht Erträge von rund 51,72 Mio. Euro und Aufwendungen von rund 54,72 Mio. Euro vor. Gegenüber der Hochrechnung 2026 wird eine Ergebnisverbesserung von rund 1,02 Mio. Euro erwartet. Für 2027 wird außerdem ein einmaliger Mittelzufluss von rund 8 Mio. Euro erwartet, der nicht im laufenden Planergebnis berücksichtigt ist. Ein Verlustausgleich durch den städtischen Kernhaushalt ist nicht vorgesehen. Die strukturellen Fehlbeträge bleiben daher unabhängig von dem einmaligen Mittelzufluss bestehen.

Risiken

Wesentliche Herausforderungen sind die nicht vollständig refinanzierbaren Aufwendungen, die Personal- und Sachkostenentwicklung, die Auslastung der Pflegeeinrichtungen und der Investitionsbedarf im Gebäudebestand. Der Wirtschaftsplan weist für 2027 nicht refinanzierbare Kosten von rund 2,35 Mio. Euro aus. Weitere Risiken bestehen beim Umzug in die neue Einrichtung Großweidenmühle und bei der Sanierung bestehender Standorte. Darüber hinaus können sich Änderungen der gesetzlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen im Pflegebereich, insbesondere hinsichtlich der Personalbemessung, der Qualitätsanforderungen und der Finanzierung von Pflegeleistungen, auf die Kostenstruktur und die Refinanzierungsmöglichkeiten auswirken. Die damit verbundenen finanziellen Auswirkungen sind derzeit nur eingeschränkt abschätzbar.

Konsolidierungsmöglichkeiten

Der bereits begonnene Konsolidierungsprozess wird fortgeführt. Schwerpunkte sind eine Verbesserung der Auslastung, die konsequente Aushandlung kostendeckender Pflegesätze, die Optimierung der Personalsteuerung, gezielte Steuerung und dauerhafter Abbau von Zeitarbeit, die weitere Digitalisierung, die Zentralisierung und Verschlankung von Verwaltungsprozessen sowie die wirtschaftliche Weiterentwicklung der ambulanten und stationären Angebote.

Bei größeren Investitions- und Sanierungsvorhaben sind die langfristige Wirtschaftlichkeit und die Finanzierung besonders sorgfältig zu prüfen. Ziel bleibt ein nachhaltig ausgeglichener Wirtschaftsplan ohne zusätzliche Belastung des städtischen Kernhaushalts.

Franken-Stadion Nürnberg (FSN)

Unternehmenszweck

Der Eigenbetrieb Franken-Stadion Nürnberg ist für die Bewirtschaftung, den Werterhalt und die Weiterentwicklung des städtischen Stadions verantwortlich. Der laufende Betrieb erfolgt auf Grundlage eines Pachtvertrags durch die Stadion Nürnberg Betriebs-GmbH.

Wirtschaftliche Entwicklung

Jahresverlust und städtischer Verlustausgleich in Mio. Euro

Jahresverluste 2022–2025 Ist, 2026 Prognose, 2027 Plan, 2028–2030 Vorschau. Städtische Verlustausgleiche gemäß Jahresabschluss 2024 und Wirtschaftsplanung; die Werte für 2022 und 2023 sind noch zu ergänzen.

Für 2027 ist zusätzlich ein städtischer Investitionszuschuss von 1,6 Mio. Euro vorgesehen. Ein wesentlicher Schwerpunkt der mittelfristigen Planung ist die Vorbereitung des Stadionumbaus. Der Finanzplan enthält hierfür Investitionsansätze von 13,5 Mio. Euro im Jahr 2028, 42 Mio. Euro im Jahr 2029 und 81,5 Mio. Euro im Jahr 2030. Die Realisierung setzt weitere Entscheidungen und die Sicherstellung der Finanzierung voraus.

Risiken

Neben dem laufenden Bauunterhalt bestehen erhebliche wirtschaftliche Risiken aus dem geplanten Stadionumbau. Dies betrifft insbesondere die Investitionskosten, die Finanzierung, künftige Zins- und Tilgungsbelastungen sowie die langfristigen Auswirkungen auf den städtischen Haushalt. Die Wirtschaftlichkeit hängt zudem von der künftigen Nutzung, den Pacht- und Vermarktungserlösen und dem Betreiberkonzept ab.

Konsolidierungsmöglichkeiten

Im laufenden Betrieb sind insbesondere die Unterhaltungskosten, die vertragliche Aufgabenund Kostenverteilung zwischen Eigentümer und Betreiber sowie zusätzliche Erlösmöglichkeiten zu überprüfen. Für die weitere Stadionentwicklung sind eine belastbare Gesamtwirtschaftlichkeitsrechnung, die Begrenzung städtischer Finanzierungsrisiken und die transparente Darstellung sämtlicher langfristiger Haushaltswirkungen erforderlich. Investitionsentscheidungen müssen mit der finanziellen Leistungsfähigkeit der Stadt vereinbar sein. Wenn das Vollumbau-Projekt zur Umsetzung kommt, kann der Bauunterhalt reduziert werden und der Eigenbetrieb ab dem Jahr 2028 1 Mio. Euro pro Jahr an Konsolidierungsbeitrag leisten; der jährliche Verlustausgleich wird um diese Summe reduziert.

Gesamtbewertung

Die Eigenbetriebe weisen unterschiedliche Finanzierungsstrukturen auf. Während ASN und die Stadtentwässerung überwiegend gebührenfinanziert sind, entstehen bei SÖR, NürnbergBad und FSN unmittelbare und teilweise steigende Belastungen des städtischen Kernhaushalts. Beim NürnbergStift steht die wirtschaftliche Stabilisierung des Betriebs ohne zusätzlichen Verlustausgleich im Vordergrund. Die Konsolidierung konzentriert sich daher insbesondere auf die Begrenzung der städtischen Zuschüsse und Verlustausgleiche, die Verbesserung der betrieblichen Wirtschaftlichkeit und die

kritische Überprüfung größerer Investitionsvorhaben. Die Eigenbetriebe haben hierzu konkrete Maßnahmen im Rahmen ihrer Wirtschaftsplanung und des gesamtstädtischen Konsolidierungscontrollings darzustellen.

3.6 Prüffeld: Kommunales Vermögen

Die Stadt Nürnberg überprüft ihren Immobilien- und Grundstücksbestand fortlaufend unter wirtschaftlichen und strategischen Gesichtspunkten. Grundstücke und Gebäude, die dauerhaft nicht mehr für die kommunale Aufgabenerfüllung oder für stadtentwicklungspolitische Ziele benötigt werden, sollen einer wirtschaftlich sinnvollen Verwertung zugeführt werden. Dabei sind die gesetzlichen Vorgaben, insbesondere die grundsätzlich gebotene Veräußerung zum vollen Wert nach Art. 75 GO, zu beachten.

Die Stadt hat sich bereits in den vergangenen Jahren systematisch mit der Veräußerung kommunaler Immobilien beschäftigt und wird diesen Weg fortsetzen. Dies gilt insbesondere für Gebäude ohne langfristige Nutzungsperspektive, bei denen zugleich ein erheblicher Sanierungsoder Investitionsbedarf besteht. Dabei werden auch alternative Nutzungs- und Entwicklungsmöglichkeiten berücksichtigt. Neben den Veräußerungserlösen können durch den Verkauf dauerhaft Betriebs-, Unterhalts- und Instandhaltungskosten entfallen sowie künftige Investitionen vermieden werden.

Ein konkretes Beispiel ist das Fritz-Hintermeyer-Haus des NürnbergStift. Das Gebäude soll an den Freistaat Bayern veräußert und künftig durch die Hochschule für Musik genutzt werden. Damit kann sich das NürnbergStift von einer für seine Aufgabenerfüllung nicht mehr benötigten Immobilie trennen und entsprechende Bewirtschaftungskosten vermeiden. Die finanziellen Auswirkungen sind zunächst dem Wirtschaftsplan des Eigenbetriebs zuzuordnen.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Verwertung städtischer Grundstücke für Wohnungsbau, Gewerbe und Stadtentwicklung. Wohnbauflächen sollen dabei vorrangig an die städtische Wohnungsbaugesellschaft wbg veräußert werden, um zusätzlichen Wohnraum zu schaffen und die städtische Wohnungsbaugesellschaft zu stärken. Bei diesen Grundstücksgeschäften sind neben den Einnahmen des Kernhaushalts auch die wirtschaftlichen Auswirkungen auf den städtischen Beteiligungsverbund zu berücksichtigen. Insbesondere bei Gewerbe- und sonstigen Entwicklungsflächen kommen zudem Veräußerungen an private Investoren und Projektentwickler in Betracht. Größere Flächenpotenziale bestehen unter anderem in Schmalau-Ost, im Tiefen Feld und in Neu-Wetzendorf. Die Verwertung erfolgt unter Berücksichtigung der wohnungs-, wirtschafts- und stadtentwicklungspolitischen Ziele der Stadt.

Die erwarteten Grundstücksveräußerungen sind im Mittelfristigen Investitionsplan insbesondere in der MIP-Position 161 „Veräußerung von Grundvermögen“ abgebildet. Auf Grundlage der fortgeschriebenen Veräußerungsplanung ergeben sich folgende Einnahmepotenziale:

Geplante Veräußerungserlöse 2027–2030

Angaben in Mio. Euro

Quelle: Fortgeschriebene Veräußerungsplanung LA/PEG, Stand Oktober 2026.

Für Neu-Wetzendorf sind aufgrund noch ungeklärter rechtlicher Voraussetzungen derzeit keine Erlöse angesetzt. Die Realisierung einzelner weiterer Verkäufe hängt insbesondere von Erschließungsfortschritten, Grundstücksbewertungen und Vermarktungsentscheidungen ab.

Die fortgeschriebene Planung liegt damit über den bislang im MIP 2027–2030 veranschlagten Erlösen von 135,6 Mio. Euro. Die zusätzlichen Einnahmepotenziale sind im Rahmen der MIP- Fortschreibung zu konkretisieren und hinsichtlich ihrer zeitlichen Realisierbarkeit abzusichern. Die Veräußerungserlöse leisten einen wesentlichen Beitrag zur Finanzierung des städtischen Investitionsprogramms. Soweit sie tatsächlich realisiert werden, können sie den zusätzlichen Kreditbedarf und damit künftige Zins- und Tilgungsbelastungen begrenzen. Einmalige Veräußerungserlöse ersetzen jedoch keine strukturelle Konsolidierung des laufenden Haushalts. Dauerhafte Entlastungen ergeben sich insbesondere aus dem Wegfall bisheriger Bewirtschaftungsund Finanzierungskosten.

Die Stadt wird deshalb auch während des Konsolidierungszeitraums nicht mehr benötigtes Vermögen systematisch identifizieren und geeignete Veräußerungen vorbereiten und umsetzen. Maßgeblich bleiben eine wirtschaftlich angemessene Verwertung sowie die langfristigen Interessen der Stadt Nürnberg.

3.7 Prüffeld: Schuldendienst

Die Verschuldung der Stadt Nürnberg ist in den vergangenen Jahren deutlich angestiegen. Für

das Jahr 2026 ist eine Nettoneuverschuldung von rund 68 Mio. Euro vorgesehen, die voraus-

sichtlich etwas höher ausfallen wird; der Schuldenstand der Kernstadt einschließlich der Ver-

pflichtungen aus ÖPP- und ÖÖP-Projekten wird zum Jahresende voraussichtlich rund 2,0 Mrd.

Euro erreichen. Vor diesem Hintergrund kommt der Begrenzung des zusätzlichen Kreditbedarfs

und einer wirtschaftlichen Steuerung der Finanzierung besondere Bedeutung zu.

Ziel ist es, die weitere Verschuldungsdynamik zu bremsen, die Belastungen aus Zins und Til-

gung zu begrenzen und die Schuldendienstfähigkeit der Stadt dauerhaft zu sichern. Hierzu wer-

den Investitionsplanung, Kreditaufnahme, Zinsmanagement und Liquiditätssteuerung noch en-

ger miteinander verzahnt.

Den verbindlichen Rahmen bildet die im Jahr 2026 aktualisierte „Richtlinie zum Kredit- und Zins-

management bei der Stadt Nürnberg“. Sie regelt insbesondere die Aufnahme und Umschuldung

von Krediten, die Steuerung von Zins- und Refinanzierungsrisiken, die Diversifizierung der Kre-

ditgeber und die laufende Überwachung des Kreditportfolios. Auf dieser Grundlage sollen die

bestehenden Steuerungsinstrumente weiterentwickelt und stärker mit der Haushalts- und Inves-

titionsplanung verbunden werden. Die unterjährige Liquiditätssteuerung wird weiter professio-

nalisiert und verfeinert. Bereits seit der Corona-Krise findet beim Stadtkämmerer regelmäßig ein

Liquiditäts-Jour-fixe statt, in dem die aktuelle Liquiditätslage, die erwarteten Ein- und Auszah-

lungen sowie der absehbare Finanzierungsbedarf bewertet werden. Dieses Instrument wird

dauerhaft fortgeführt. Die zugrunde liegende Liquiditätsvorschau soll stärker rollierend ausge-

staltet und die frühzeitige Meldung größerer Zahlungsströme durch Dienststellen und Eigenbe-

triebe weiter verbessert werden. Ziel der Liquiditätssteuerung ist es, vorhandene Finanzmittel

möglichst effizient einzusetzen und den Zeitpunkt der Kreditaufnahme eng am tatsächlichen

Finanzierungsbedarf auszurichten. Kurzfristige Liquiditätsengpässe sollen dabei im Rahmen

der haushaltsrechtlichen Vorgaben auch durch Kassenkredite überbrückt werden. Dadurch

kann vermieden werden, dass langfristige Investitionskredite allein zur kurzfristigen Liquiditäts-

sicherung vorzeitig aufgenommen werden. Investitionskredite sollen vielmehr grundsätzlich erst

dann in Anspruch genommen werden, wenn ein entsprechender nachhaltiger Finanzierungsbe-

darf tatsächlich besteht. Damit können Zinsbelastungen reduziert und Kreditaufnahmen zeitlich

optimiert werden.

Parallel dazu wird das bestehende Kredit- und Zinsmanagement fortgeführt. Kreditaufnahmen

erfolgen unter Berücksichtigung der Liquiditätslage, des tatsächlichen Investitionsvollzugs, der

Kapitalmarktsituation und der Struktur des bestehenden Kreditportfolios. Zinsbindungsenden

und Refinanzierungen werden frühzeitig betrachtet, um größere Fälligkeitskonzentrationen zu

vermeiden und Zinsänderungsrisiken zu begrenzen. Unterschiedliche Laufzeiten und Finanzie-

rungsformen sowie wirtschaftlich sinnvolle Umschuldungen werden regelmäßig geprüft.

Um den erhöhten unterjährigen Liquiditätsbedarfen und stärkeren Schwankungen flexibel be-

gegnen zu können, soll der in der Haushaltssatzung festgesetzte Höchstbetrag für Kassenkre-

dite von derzeit 280 Mio. Euro auf 490 Mio. Euro angehoben werden. Der rechtlich mögliche

Höchstbetrag läge bei rund 530 Mio. Euro. Die vorgesehene Anhebung schafft damit einen er-

weiterten Handlungsspielraum für die kurzfristige Liquiditätssteuerung, ohne den maximal zu-

lässigen Rahmen vollständig auszuschöpfen.

Bei Neuaufnahmen und Refinanzierungen werden neben klassischen Kommunalkrediten ins-

besondere Förderdarlehen und weitere zulässige Finanzierungsinstrumente in die Wirtschaft-

lichkeitsbetrachtung einbezogen. Die Finanzierung erfolgt grundsätzlich im Wettbewerb. Die be-

stehende risikoorientierte Portfoliosteuerung mit einer breiten Streuung von Kreditgebern, Lauf-

zeiten und Zinsbindungen wird fortgeführt. Dabei bleiben Planungssicherheit und Risikobegren-

zung wesentliche Kriterien neben der Optimierung der Finanzierungskosten.

Die noch verfügbaren Kreditermächtigungen aus Vorjahren werden zentral erfasst und in die

Finanzierungsplanung einbezogen. Zum Stand 31.12.2026 bestehen noch nicht ausgeschöpfte

Kreditermächtigungen in Höhe von rund 234,045 Mio. Euro. Ihre Inanspruchnahme erfolgt ent-

sprechend dem tatsächlichen Investitions- und Liquiditätsbedarf.

Dem Stadtrat wird weiterhin im Rahmen des Schuldenberichts über die Entwicklung des Schul-

denstands, des Kreditportfolios und der wesentlichen Finanzierungsrisiken berichtet. Die Er-

kenntnisse aus Liquiditätsplanung und Schuldenmanagement fließen zugleich in die Haushalts-

planung, die Fortschreibung des Mittelfristigen Investitionsplans und das Haushaltskonsolidie-

rungskonzept ein.

Damit wird ein integrierter Steuerungsprozess etabliert beziehungsweise weiterentwickelt, der

sowohl beim Entstehen des Kreditbedarfs als auch bei dessen Finanzierung ansetzt. Durch die

engere Verzahnung von Investitionsplanung, Liquiditätssteuerung sowie Kredit- und Zins-ma-

nagement sollen der zusätzliche Kreditbedarf und die daraus resultierenden Finanzierungs-kos-

ten nachhaltig begrenzt und die Schuldendienstfähigkeit der Stadt gesichert werden.

3.7.1 Entwicklung der Verschuldung

Die folgende tabellarische Darstellung der Verschuldung zeigt anhand unterschiedlicher Kennzahlen die Entwicklung der Verschuldung im Lauf der Jahre 2022 bis 2027.

Werte ab 2028 entsprechend Mittelfristplanung 2026-2029

Die für 2026 ausgewiesene Kreditaufnahme ist vor dem Hintergrund der rechtsaufsichtlichen Versagung der neuen Kreditermächtigung und der noch verfügbaren Kreditermächtigungen aus Vorjahren zu betrachten.

Im Jahr 2027 werden ordentliche Tilgungen von rund 90 Mio. Euro für Investitionsdarlehen und weitere rund 26 Mio. Euro für ÖPP-/ÖÖP-Verpflichtungen erwartet.

Die Verschuldung der Eigenbetriebe wächst von voraussichtlich 502,9 Mio. Euro Ende 2026 auf 553,4 Mio. Euro Ende 2027 an. Im Jahr 2027 sind insbesondere neue Darlehen beim Eigenbetrieb Stadtentwässerung und Umweltanalytik Nürnberg (SUN) von 88 Mio. Euro sowie beim Eigenbetrieb NürnbergBad von 21,5 Mio. Euro für die Sanierung des Volksbads vorgesehen.

3.7.2 Analyse des Schuldendienstes

Der Anteil der Tilgung am Schuldendienst betrug 2025 73%, der Anteil der Zinsen am Schuldendienst 2025 27%.

Entwicklung der durchschnittlichen Zinssätze

Aus der Finanzplanungssoftware „Finance Active“) errechnet sich folgende Entwicklung der durchschnittlichen Zinssätze für die Stadt Nürnberg:

Zusammenfassung: Entsprechend der prognostizierter Zinsentwicklung bestehen weiterhin hohe Risiken für den städtischen Haushalt und die dauernde Leistungsfähigkeit. Diesen Risiken soll über die

Reduzierung der Neukreditaufnahme ab 2028 begegnet werden und schrittweise eine Reduzierung von Zinslast- und Zinsänderungsrisiko erreicht werden.

Einsparpotenziale bei Zinsaufwendungen

Aktuell werden ca. 4 % der Darlehen als variabel verzinste Darlehen geführt. Dies kann zu geringeren Zinssätzen führen, da bei sinkenden Geldmarktzinsen auch die hier relevanten EURIBOR-Sätze sinken. Variable Darlehen bergen jedoch auch ein höheres Risiko bzgl. Zinsänderungen, daher hat die Stadt Nürnberg mit der im Stadtrat am 17.06.2026 verabschiedeten Richtlinie zum Kredit- und Zinsmanagement den Anteil der variablen Darlehen auf 30 % begrenzt.

Auch bei der Dauer der Zinsbindung stehen Einsparungen aufgrund geringerer Zinssätze bei kürzerer Zinsbindung einem höheren Risiken gegenüber, da möglicherweise nach Ablauf der Zinsbindung zu einem höheren Zins umgeschuldet werden muss.

Zinsderivate haben seit über 16 Jahren keine praktische Bedeutung mehr. Damals wurden häufig sog. synthetische Festkredite (variables Darlehen + Festzinsswap) aus Gründen der Wirtschaftlichkeit einem Festzinskredit vorgezogen. Dieser wirtschaftliche Vorteil der Festschreibung variabler Zinssätze durch Payer-Swaps ist in den vergangenen Jahren verloren gegangen, da sich Bankenmargen für beide Geschäfte deutlich erhöht haben. Zudem ist das für die Wirtschaftlichkeit notwendige Kriterium eines großen Abstands fixer und variabler Zinsen am aktuellen Markt nicht gegeben.

Verlängerung oder Verkürzung von Zinsbindungen: Zur Vermeidung von Klumpenrisiken wird darauf geachtet, dass sich das Auslaufen der Zinsbindungen bei den Investitionsdarlehen gleichmäßig über die Jahre verteilt und nicht in einzelnen Jahren zu hohen Beträgen umgeschuldet werden müssen. Eine Möglichkeit zur Erhöhung der Tilgungsquoten wird aufgrund der aktuell angespannten Liquiditätssituation nicht gesehen.

Risiken der jeweiligen Finanzierungsstrategie: Bis vor einigen Jahren wurden eher lange Zinsbindungen gewählt, da der Markt günstige Zinssätze tlw. unter der Inflationsrate geboten hatte. Bei Zinssätzen von aktuell tlw. über 4% ist es aber riskant, diese lange festzuschreiben, weil dann bei Marktzinsanpassungen nach unten nicht mehr reagiert werden kann. Allerdings besteht auch das Risiko, dass man zum Zeitpunkt der Umschuldung auf noch höhere Zinsen trifft.

Verhältnis von Schuldendienst und dem Cashflow aus laufender Verwaltungstätigkeit Die folgende Grafik veranschaulicht das Verhältnis von Schuldendienst und dem Cashflow aus laufender Verwaltungstätigkeit, der gemäß dem Konzept der dauernden Leistungsfähigkeit zur Deckung der ordentlichen Tilgungen ausreichen muss:

4

Risiken aus steigenden Zinsen

Aktuell ist die Unsicherheit am Kapitalmarkt sehr hoch. Im kommenden Jahr ist ein noch höheres Zinsniveau in Folge der globalen Unsicherheit, der inflationsbedingten EZB-Zinserhöhungen und der steigenden Staatsverschuldung, die mit höheren Anleiherendite des Bundes einhergeht, zu erwarten.

Sowohl die Darlehensaufnahmen in der geplanten Höhe von 190 Mio.€ und die jährlich aus der Zinsbindung laufenden Darlehen (Prolongationen/Umschuldungen) unterliegen dem Zinsänderungsrisiko. Im Jahr 2027 laufen 87,5 Mio. € aus der Zinsbindung und müssen prolongiert oder umgeschuldet werden. Für die geplanten Neuaufnahmen wurde mit einem Zinssatz von durchschnittlich 3,70 % gerechnet. Dieser Zinssatz war nach der letzten Darlehensausschreibung am 13.10.2026 für eine 4-jährige Zinsbindung bei 30 Jahren Laufzeit realisierbar, ebenso bei variablen Darlehen einschl. der Bankenmarge auf den variablen Referenzzinssatz (6-Monats-Euribor).

Während der Niedrigzinsphase bis zum Jahr 2022 wurden bei den Darlehensaufnahmen sehr lange Zinsbindungen (i. d. R. 30 Jahre) für die gesamte Darlehenslaufzeit vereinbart. Daher haben per 31.12.2026 noch ca. 80 % eine Zinsbindung, die länger 5 Jahre ist und 67 % der Darlehen haben Zinsbindungen, die länger als 10 Jahre sind. Das Darlehensportfolio weist einen niedrigen Durchschnittszins von aktuell 2,2 % auf und ist nur sehr begrenzt anfällig bei steigendem Zinsniveau.

3.7.3 Umschuldung und Sondertilgung

Umschuldungsmöglichkeiten ergeben sich jeweils nach Ablauf der Zinsbindung. Hier wurde bereits in der Vergangenheit die jeweils wirtschaftlichste Alternative zur Umschuldung ermittelt. Sondertilgungsmöglichkeiten bestehen aktuell aufgrund der bereits angespannten Liquiditätssituation nicht.

3.7.4 Kassenkredite beziehungsweise Liquiditätskredite

Die Entwicklung sowie die durchschnittliche Inanspruchnahme der Liquiditätskredite von Januar bis August 2026 sind der nachfolgenden Grafiken zu entnehmen.

0,00 € -25.000.000,00 € -50.000.000,00 € -75.000.000,00 € -100.000.000,00 € -125.000.000,00 € -150.000.000,00 € -175.000.000,00 € -200.000.000,00 € -225.000.000,00 € -250.000.000,00 € Entwicklung der Liquiditätskredite Durchschnittliche Inanspruchnahme der Liquditätskredite

Der höchste Stand der Liquiditätskredite belief sich im Jahr 2026 auf 220 Millionen Euro. Für die Inanspruchnahme von Liquiditätskrediten fielen von Januar bis August 2026 Zinsaufwendungen in Höhe von 847.352,80 Euro an.

Ursächlich für den hohen Liquiditätsbedarf sind insbesondere die angespannte Haushaltslage und die strukturelle Unterdeckung des städtischen Haushalts. Hinzu kommen unterjährige Schwankungen zwischen Ein- und Auszahlungen, die zeitweise einen zusätzlichen Finanzierungsbedarf verursachen.

Zur Begrenzung der Inanspruchnahme und der damit verbundenen Zinsbelastung werden die Liquiditätsbestände laufend überwacht und die Kreditaufnahmen bedarfsgerecht gesteuert. Darüber hinaus sollen insbesondere die Haushaltssperre sowie die im Rahmen der Haushaltskonsolidierung eingeleiteten Maßnahmen zu einer Verringerung des Liquiditätsbedarfs beitragen.

Die weitere Entwicklung der Liquiditätskredite ist wesentlich von der Entwicklung der städtischen Ein- und Auszahlungen sowie von der Umsetzung und Wirksamkeit der Konsolidierungsmaßnahmen abhängig. Mit einer nachhaltigen Verbesserung der Haushaltslage soll die Inanspruchnahme von Liquiditätskrediten und damit auch die hieraus resultierende Zinsbelastung schrittweise reduziert werden.

3.8 Prüffeld: Veranschlagungen außerhalb des Stammhaus-

halts

Die durch die Stadt Nürnberg übernommenen Bürgschaften werden in sogenannten Bürgschaftsübersichten geführt. In Anlage 5 ist die vorläufige Bürgschaftsübersicht für 2026 beigefügt. Bei der wbgk wurde im Juni 2026 die 1. Bürgschaft über ca. 118 Mio. € für die Finanzierung des ÖPP Martin-Behaim-Gymnasium zurückgegeben und direkt eine 2. Bürgschaft über ca. 84 Mio. € im Anschluss aufgrund der andauernden Bauzeit ausgegeben. Im Weiteren wird auf Anlage 6 Verbindlichkeitenübersicht der Haushaltsplanung 2027 verwiesen.

3.9 Prüffeld: Einnahmemöglichkeiten

3.9.1 Allgemeine Einnahmeübersicht

Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Einnahmen aus Steuern (in TEUR) im Zeitraum 2021-2025 sowie den Planansatz für das Haushaltsjahr 2026 (einschließlich der Veränderungen durch den 1. Nachtragshaushalt 2026).

3.9.2 Steuern und Hebesätze

Steuern und Gebühren

Neben der Begrenzung der Aufwendungen ist die konsequente Ausschöpfung eigener Einnahmepotenziale ein wesentlicher Bestandteil der Haushaltskonsolidierung. Die Stadt Nürnberg wird deshalb ihre Steuern, Gebühren und Entgelte regelmäßig überprüfen und unter Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen, der wirtschaftlichen Leistungs-fähigkeit der Abgabepflichtigen sowie sozialer Gesichtspunkte anpassen.

Kommunale Steuern

 Grundsteuer: Der Hebesatz wurde zum 1. Januar 2026 auf 750 v. H. festgesetzt. Sofern sich keine Besserung der finanziellen Rahmenbedingungen ergibt, muss eine Anhebung der Grundsteuer in Betracht gezogen werden.  Der Gewerbesteuerhebesatz in der Stadt Nürnberg beträgt seit 1. Januar 2018 467 Prozent. Auf eine weitere Anhebung des Hebesatzes wird angesichts möglicher negativer Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit des Wirtschaftsstandorts Nürnberg derzeit verzichtet.  Hundesteuer: Die bereits beschlossene Erhöhung tritt zum 1. Januar 2027 in Kraft.  Zweitwohnungsteuer: Die Anhebung des Steuersatzes zum 1. Januar 2027 ist Bestandteil des Konsolidierungskonzepts.

Gebühren und Eintrittsgelder

Die Dienststellen sind verpflichtet, sämtliche Gebühren und Eintrittsgelder mindestens alle zwei Jahre zu überprüfen und unter Berücksichtigung der allgemeinen Preisentwicklung sowie des jeweiligen Kostendeckungsgrades angemessen anzuheben. Die dafür erforderlichen Beschlüsse sind spätestens in den Oktobersitzungen der jeweils zuständigen Gremien herbeizuführen, damit die Anpassungen grundsätzlich zum Beginn des Folgejahres wirksam werden können.

Ziel ist es, die städtischen Einnahmepotenziale dauerhaft auszuschöpfen, Kostensteigerungen zeitnah in der Gebühren- und Entgeltgestaltung abzubilden und den Zuschussbedarf aus allgemeinen Haushaltsmitteln zu begrenzen.

3.10 Prüffeld: Mehreinnahmen und Minderausgaben

Die Entwicklungen der wichtigsten Haushaltsdaten aus den Bereichen Ergebnishaushalt und Finanzhaushalt sowie Kennzahlen zur dauernden Leistungsfähigkeit, Schuldenstand zum 31.12. und Kassenkredite (Jahresdurchschnitt) sind bereits unter Ziffer 2 Gesamtübersicht zur Haushalts- und Finanzlage dargestellt. Um dem weiteren Anstieg der Verschuldung und der drohenden Nichtgenehmigung der künftigen Haushalte entgegenzuwirken, geht an der Notwendigkeit mehrjährig wirksamer Konsolidierungsmaßnahmen kein Weg vorbei. Seit Monaten werden in einem gemeinsamen Prozess unter Einbindung der Stadtspitze, der Politik, der Geschäftsbereiche und Referate, Töchter und Eigenbetriebe und der Querschnittsämter Möglichkeiten der Einsparungen bzw. Verbesserungen der Einnahmen diskutiert und geprüft.

Anlage 3 Tabellarische Darstellung der Konsolidierungsmaßnahmen gibt einen Überblick über die identifizierten Bereiche und Inhalte für künftige Konsolidierungsmaßnahmen. Zu den Einzelmaßnahmen sind in den Tabellenblättern detailliertere Angaben abgebildet. Insgesamt wird davon ausgegangen, dass im Zuge der Umsetzung der Maßnahmen im Jahr 2030 ein Einsparvolumen im Umfang von etwa 120 Mio. Euro erreicht werden kann.

Tourismusabgabe

Die Stadt Nürnberg beabsichtigt, spätestens ab 2028 eine Tourismusabgabe auf entgeltliche Übernachtungen einzuführen. Erwartet wird eine Entlastung des städtischen Haushalts um rund 10 Mio. Euro jährlich. Übernachtungsgäste sollen damit einen angemessenen Beitrag zur Finanzierung der touristischen Infrastruktur und der von ihnen mitgenutzten städtischen Angebote leisten.

Voraussetzung für eine bürokratiearme Erhebung ist eine Änderung des bayerischen Kommunalabgabengesetzes. Die Staatsregierung hat hierzu bereits zum Dialog eingeladen. Die Stadt wird diesen Prozess mit dem Ziel begleiten, die rechtlichen Voraussetzungen für eine Einführung ab 2028 rechtzeitig zu schaffen. Andernfalls zieht die Stadt eine Erhebung nach BayKAG Art. 6 (Fremdenverkehrsbeitrag) in Erwägung.

Die Einnahmen sollen zweckgebunden für tourismusbezogene Aufgaben eingesetzt werden. Dabei soll ausdrücklich auch die Finanzierung bereits bestehender städtischer Aufwendungen

ermöglicht werden, um eine strukturelle Haushaltsentlastung zu erreichen. Höhe, Ausnahmen und Erhebungsverfahren sind unter Berücksichtigung der Wettbewerbsfähigkeit des Tourismusstandorts und eines möglichst geringen Verwaltungsaufwands festzulegen.

4. Gesamtmaßnahmenplan und finanzielle Gesamtwirkung

Die Stadt Nürnberg hat im Rahmen eines umfassenden Konsolidierungsprozesses Maßnahmen zur Verbesserung der Einnahmen und zur Begrenzung der Ausgaben erarbeitet. Die Maßnahmen erstrecken sich auf sämtlichen wesentlichen Bereichen des städtischen Haushalts und beziehen auch die Eigenbetriebe und Beteiligungsgesellschaften ein.

Das Haushaltskonsolidierungskonzept führt die bereits beschlossenen sowie die im Rahmen der Haushaltsberatungen 2027 zur Beschlussfassung vorgesehenen Maßnahmen zu einem mehrjährigen Gesamtmaßnahmenplan zusammen. Die Einzelmaßnahmen mit ihren jeweiligen finanziellen Auswirkungen, Umsetzungszeitpunkten und Zuständigkeiten sind in Anlage 3 dargestellt.

Die Maßnahmen umfassen insbesondere die Erhöhung eigener Einnahmen, den strategischen Personalabbau, die Begrenzung von Verwaltungsbudgets und Zuschüssen, die Reduzierung der Defizite kommunaler Einrichtungen sowie Konsolidierungsbeiträge der Eigenbetriebe und Beteiligungsgesellschaften.

Aus den vorgesehenen Maßnahmen ergeben sich folgende jährliche Entlastungen des städtischen Haushalts:

Finanzielle Entlastung in Mio. Euro

5. Controlling, Überprüfung und Fortschreibung

Die Haushaltskonsolidierung wird als verbindlicher, mehrjähriger Steuerungsprozess fortgeführt. Die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen und die Erreichung der finanziellen Konsolidierungsziele werden regelmäßig überprüft. Hierzu werden klare Verantwortlichkeiten, ein einheitliches Maßnahmencontrolling, regelmäßige Dienststellen-gespräche und ein verbindliches Berichtswesen etabliert.

5.1 Verantwortlichkeiten

Die Verantwortung für die Umsetzung der Konsolidierungsmaßnahmen liegt bei den jeweils zuständigen Geschäftsbereichen und Dienststellen. Die zuständigen Referentinnen und Referenten tragen die Gesamtverantwortung für die Umsetzung und die Erreichung der finanziellen Einsparziele ihres Geschäftsbereichs.

Das Finanzreferat übernimmt die Federführung für das gesamtstädtische Konsolidierungscontrolling. Die Stadtkämmerei führt die zentrale Maßnahmenübersicht, überprüft die gemeldeten finanziellen Auswirkungen und erstellt die regelmäßigen Fortschrittsberichte.

Die bestehende verwaltungsinterne Steuerungsgruppe Haushaltskonsolidierung setzt ihre Arbeit unter Federführung des Bürgermeisteramts fort. Sie koordiniert den gesamtstädtischen Konsolidierungsprozess, bewertet Zielabweichungen und bereitet erforderliche Entscheidungen der Verwaltungsführung vor. Das Amt für Digitalisierung und Prozessorganisation (DiP) begleitet insbesondere die aufgabenkritischen, organisatorischen und prozessbezogenen Maßnahmen. Die Federführung für die Personalkonsolidierung und das zugehörige Controlling liegt bei Referat I. Die Steuerungsgruppe tritt bedarfsorientiert, mindestens jedoch einmal im Quartal zusammen.

5.2 Dienststellengespräche

Zur verbindlichen Überprüfung der Konsolidierungsmaßnahmen werden regelmäßige Dienststellengespräche eingeführt. Sie dienen als Kontrollgespräche zur Überprüfung der beschlossenen Maßnahmen, ihrer tatsächlichen finanziellen Wirkung und der Identifikation weiterer Konsolidierungspotenziale.

Teilnehmende sind die jeweilige Dienststellenleitung sowie Vertreterinnen und Vertreter der Stadtkämmerei und des Amts für Digitalisierung und Prozessorganisation (DiP). Bei Bedarf werden weitere fachlich Verantwortliche einbezogen.

Gegenstand der Gespräche sind insbesondere:  der Umsetzungsstand beschlossener Konsolidierungsmaßnahmen und die Erreichung der vereinbarten Einsparziele,  die Entwicklung der Haushalts- und Zuschussbedarfe sowie bestehende Zielabweichungen,  erforderliche Gegensteuerungsmaßnahmen bei ausbleibenden oder verzögerten Konsolidierungserfolgen,  zusätzliche Einspar- und Einnahmepotenziale sowie organisatorische und prozessbezogene Verbesserungen.

Die Gespräche finden grundsätzlich jährlich statt. Bei erheblichen Zielabweichungen oder besonderem Handlungsbedarf werden zusätzliche Gespräche durchgeführt. Die Stadtkämmerei bereitet die Gespräche anhand der Haushaltsdaten und der zentralen Maßnahmenübersicht gemeinsam mit DiP vor. Die Dienststellen liefern hierfür vorab die erforderlichen Informationen zu Zielerreichung, Umsetzungshemmnissen und weiteren Konsolidierungsmöglichkeiten.

Die Ergebnisse werden in einem verbindlichen Ergebnisprotokoll festgehalten. Dieses dokumentiert insbesondere festgestellte Abweichungen, vereinbarte Gegenmaßnahmen, zusätzliche Prüfaufträge, Verantwortlichkeiten und Umsetzungsfristen. Neue Maßnahmenvorschläge werden hinsichtlich ihrer finanziellen Wirkung bewertet und nach den erforderlichen Entscheidungen in die zentrale Maßnahmenübersicht aufgenommen.

Die Stadtkämmerei überwacht die Einhaltung der vereinbarten Fristen und die Umsetzung der Ergebnisse. Wesentliche Zielabweichungen und zusätzlicher Entscheidungsbedarf werden der Steuerungsgruppe Haushaltskonsolidierung vorgelegt.

5.3 Maßnahmencontrolling und Berichtswesen

Ab dem Haushaltsjahr 2027 wird ein einheitliches quartalsweises Berichtswesen eingeführt. Die Geschäftsbereiche berichten dem Finanzreferat über den Umsetzungsstand ihrer Maßnahmen, die tatsächlich erzielten beziehungsweise erwarteten finanziellen Entlastungen sowie bestehende Zielabweichungen.

Grundlage ist eine zentrale Maßnahmenübersicht, in der für jede Maßnahme die zuständige Organisationseinheit, der Umsetzungszeitraum, das jährliche Einsparziel und die tatsächlich erreichte finanzielle Wirkung dokumentiert werden. Einmalige und dauerhaft wirksame Entlastungen werden dabei getrennt ausgewiesen.

Die Stadtkämmerei führt die Meldungen und die Ergebnisse der Dienststellengespräche zu einem gesamtstädtischen Fortschrittsbericht zusammen. Dieser stellt insbesondere den Stand der Maßnahmenumsetzung, die geplanten und tatsächlich erreichten Einsparungen beziehungsweise Mehreinnahmen sowie bestehende Risiken und zusätzlichen Handlungsbedarf dar.

Der Fortschrittsbericht wird mit der Steuerungsgruppe Haushaltskonsolidierung abgestimmt. Einmal im Quartal wird in der Referentenbesprechung über den Stand der Haushaltskonsolidierung berichtet. Darüber hinaus erfolgt eine regelmäßige Berichterstattung im Ältestenrat und im Finanzausschuss.

Erkennbare Zielverfehlungen sind frühzeitig zu melden. Die zuständigen Geschäftsbereiche haben hierfür geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen oder alternative Konsolidierungs-beiträge vorzuschlagen. Bei wesentlichen Abweichungen erfolgt eine anlassbezogene Unterrichtung der Verwaltungsführung.

5.4 Fortschreibung des Haushaltskonsolidierungskonzepts

Das Haushaltskonsolidierungskonzept wird jährlich im Rahmen der Haushaltsaufstellung und der mittelfristigen Finanzplanung überprüft und fortgeschrieben. Grundlage sind die Ergebnisse des Maßnahmencontrollings, der Dienststellengespräche und der gesamtstädtischen Finanzberichterstattung. Die Fortschreibung umfasst insbesondere die Bewertung der erreichten Konsolidierungsergebnisse, die Anpassung bestehender Maßnahmen sowie die Aufnahme zusätzlicher Einspar- und Einnahmepotenziale.

Die Steuerungsgruppe Haushaltskonsolidierung bereitet hierzu eine aktualisierte Maßnahmenund Finanzwirkungsübersicht vor. Wesentliche Veränderungen der Haushaltslage oder erhebliche Zielabweichungen können eine unterjährige Anpassung erforderlich machen. Über wesentliche Änderungen des Haushaltskonsolidierungskonzepts entscheidet der Stadtrat.

Durch das verbindliche Controlling, die regelmäßigen Dienststellengespräche und die jährliche Fortschreibung wird sichergestellt, dass die Haushaltskonsolidierung nicht mit der Beschlussfassung endet, sondern dauerhaft in der Verwaltungssteuerung verankert wird. Ziel bleibt die nachhaltige Wiederherstellung der finanziellen Leistungsfähigkeit der Stadt Nürnberg.

6. Zusammenfassende Bewertung des Konsolidierungswil-

lens

Die Stadt Nürnberg bekennt sich uneingeschränkt zur Wiederherstellung ihrer dauernden finanziellen Leistungsfähigkeit und verpflichtet sich zu einem konsequenten, mehrjährigen Konsolidierungskurs.

Die beschlossenen Konsolidierungsmaßnahmen sind verbindlich umzusetzen. Die festgelegten Einsparziele sind einzuhalten. Werden diese nicht erreicht, sind zusätzliche oder gleichwertige Maßnahmen zur Gegensteuerung zu ergreifen. Die Stadt wird sämtliche Aufgaben und Ausgaben weiterhin kritisch überprüfen und notwendige Konsolidierungs-entscheidungen auch in den kommenden Haushaltsjahren treffen.

Ziel bleibt, die ordentlichen Tilgungsverpflichtungen wieder aus eigener Finanzkraft zu decken und die Neuverschuldung dauerhaft zu begrenzen. Die Stadt Nürnberg wird hierfür alle eigenen Handlungsmöglichkeiten ausschöpfen und zugleich gegenüber Bund und Freistaat Bayern auf eine aufgabengerechte Finanzausstattung hinwirken.