Sitzung gesamt öffentlich (ohne Jahresabschlussberichte)

Sitzungsunterlagen Sitzung des Stadtrates 19.07.2023 Inhaltsverzeichnis Sitzungsdokumente Tagesordnung -öffentlich- 5 Vorlagendokumente TOP Ö 1 Feststellung des konsolidierten Jahresabschlusses 2020 der Stadt Nürnberg Sitzungsvorlage Rpr/001/2023 10 TOP Ö 2 Entlastung für den konsolidierten Jahresabschluss 2020 der Stadt Nürnberg Sitzungsvorlage Rpr/002/2023 13 TOP Ö 3 Feststellung des Jahresabschlusses 2021 der Stadt Nürnberg Sitzungsvorlage Rpr/003/2023 16 TOP Ö 4 Entlastung für den Jahresabschluss 2021 der Stadt Nürnberg Sitzungsvorlage Rpr/004/2023 20 TOP Ö 5 Feststellung der Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen Sitzungsvorlage Rpr/005/2023 23 TOP Ö 6 Entlastung für die Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen Sitzungsvorlage Rpr/006/2023 26 TOP Ö 9 Klimaneutralität der Stadtverwaltung Sitzungsvorlage Ref.III/018/2023 29 Sachverhalt Ref.III/018/2023 33 Anlage 1 Abschlussbericht Klimaneutrale Stadtverwaltung Ref.III/018/2023 37 TOP Ö 10 Umsetzung Klimaschutzfahrplan bei der Stadtverwaltung Nürnberg Sitzungsvorlage H/034/2023 100 Sachverhaltsbeschreibung H/034/2023 104 TOP Ö 13 Digitalisierung der Stadt(verwaltung) Nürnberg Berichtvorlage DiP/011/2023 114 Sachbericht DiP/011/2023 118 Anlage 1 - Konzept „Digitale Stadtverwaltung“ DiP/011/2023 126 Anlage 2 - Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ Leitlinien DiP/011/2023 192 Anlage 3 - Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ Roadmap DiP/011/2023 261 Anlage 4 - Ergebnisbericht des Strategieprojekts 3 DiP/011/2023 338 TOP Ö 14 Grundstücksübertragungen sowie Grundstückskorrekturen der Stadt Nürnberg Sitzungsvorlage Stk/005/2023 514 Sachverhaltsdarstellung Stk/005/2023 518 Lageplan Schwabacher Straße Stk/005/2023 521 Lageplan Veilhofstraße Gesamtüberblick Stk/005/2023 522 Lageplan zu Veilhofstraße Teilfläche 1 und 2 Stk/005/2023 523 Lageplan zu Veilhofstraße Teilfläche 3 und 4 Stk/005/2023 524 TOP Ö 15 Zweckentfremdungsverbotssatzung - ZwEVS Sitzungsvorlage Ref.VII/005/2023 525 Entscheidungsvorlage Ref.VII/005/2023 529 TOP Ö 16 Zweckverband Tierkörperbeseitigung Nordbayern: Bestellung bzw. Benennung einer weiteren stellvertretenden Verbandsrätin Sitzungsvorlage OA/007/2023 536 TOP Ö 17 Wohnungs- und Haushaltserhebungensatzung - WoHausS Sitzungsvorlage StA/004/2023 539 2 Satzung zur Änderung der Satzung über die Wohnungs- und Haushaltserhebungen der Stadt Nürnberg (WoHausS) StA/004/2023 542 TOP Ö 18 Vollzug des Ladenschlussgesetzes (LadSchlG) Sitzungsvorlage OA/005/2023 543 Bäcker- und Konditorwarenverkaufsverordnung in der abgelaufenen Fassung (Anlage 1) OA/005/2023 547 Entwurf der neuen Bäcker- und Konditorwarenverkaufsverordnung (Anlage 2) OA/005/2023 548 TOP Ö 19 Vollzug des Landesstraf- und Verordnungsgesetzes (LStVG) Sitzungsvorlage OA/006/2023 549 Begründung zur Volksfestverordnung OA/006/2023 553 Entwurf der neuen Volksfestverordnung mit Plan OA/006/2023 558 TOP Ö 20 Satzung zur Änderung der Satzung über die städtischen Sehenswürdigkeiten und Ausstellungen (SehenswürdigkeitenS – SeS) Sitzungsvorlage 2. BM/021/2023 563 01_Diversity Check 2. BM/021/2023 566 02_Änderungssatzung SeS_Entwurf 2. BM/021/2023 567 03 Satzung_aktueller Stand 2. BM/021/2023 568 TOP Ö 21 Gemeinschaftshaus Langwasser Sitzungsvorlage KuF/002/2023 571 01_Mietpreistarife 2023_Erläuterungen KuF/002/2023 574 02_Mietpreistarife_Entwurf KuF/002/2023 576 03_Gegenüberstellung_MIETPR§EISTARIFE_2020-2023 KuF/002/2023 580 04_Mietpreistarife_aktueller Stand KuF/002/2023 583 TOP Ö 22 Satzung zur Änderung der Satzung der Musikschule Nürnberg (Musikschulsatzung - MusS) Sitzungsvorlage KuF/004/2023 587 01_Sachverhalt KuF/004/2023 590 02_Änderungsatzung_Entwurf KuF/004/2023 592 03_Überlassungsschein_Entwurf KuF/004/2023 598 04_Satzung_aktueller Stand KuF/004/2023 600 05_Überlassungsschein_aktueller Stand KuF/004/2023 605 TOP Ö 23 Satzung zur Änderung der Gebührensatzung für die Musikschule Nürnberg (Musikschulgebührensatzung - MusGebS) Sitzungsvorlage KuF/003/2023 607 01_Sachverhalt KuF/003/2023 610 02_Gebührensatzung_Musikschule_Entwurf KuF/003/2023 612 03_Gebührensatzung_Gegenüberstellung KuF/003/2023 615 04_Gebührensatzung_aktueller Stand KuF/003/2023 616 TOP Ö 24 Auflage des Referates I/II: Bewilligung von über- und außerplanmäßigen Aufwendungen und Auszahlungen Dringliche Anordnungen 618 TOP Ö 25 Investitionzuschüsse für vereinseigene Sportanlagen Sitzungsvorlage SpS/013/2023 620 Sachverhalt SpS/013/2023 623 Anlage 1 SpS/013/2023 624 Anlage 2 SpS/013/2023 626 TOP Ö 26 Jahr der Inklusion; Rückblick Host Town - Ausblick SPOD 2026 3 Sitzungsvorlage SpS/015/2023 631 Sachverhalt SpS/015/2023 634 TOP Ö 27 Auflage des Referates V: Erlass einer Satzung über die Erhebung von Kostenbeiträgen für die Förderung in qualifizierter Kindertagespflege in der Stadt Nürnberg (Kindertagespflegebeitragssatzung – KiTPflBS) Sitzungsvorlage J/007/2023 638 1.1 Entscheidungsvorlage J/007/2023 642 1.2 Kindertagespflege Kostenbeitragssatzung J/007/2023 645 TOP Ö 28 Satzung zur Änderung der Sondernutzungsgebührensatzung mit Anlage 1 Sitzungsvorlage LA/015/2023 649 Entscheidungsvorlage LA/015/2023 653 Änderungssatzung LA/015/2023 654 Entgeltverzeichnis privatrechtliche Sondernutzungen LA/015/2023 659 Gegenüberstellung der alten und neuen Sondernutzungsgebühren und Entgelte LA/015/2023 661 TOP Ö 29 Wiederberufung von Mitgliedern des Umlegungsausschusses Sitzungsvorlage Geo/006/2023 666 Entscheidungsvorlage Geo/006/2023 669 4 TAGESORDNUNG Sitzung Sitzung des Stadtrates Sitzungszeit Mittwoch, 19.07.2023, 15:00 Uhr Sitzungsort Rathaus, Fünferplatz 2, Großer Sitzungssaal TAGESORDNUNG Öffentliche Sitzung 1. Feststellung des konsolidierten Jahresabschlusses 2020 der Stadt Nürnberg Vorsitz: Bürgermeisterin Prof. Dr. Lehner (Art. 102 Abs. 3 GO) Vortrag: Stadtrat Groh, Vorsitzender des Rechnungsprüfungsausschusses Sachverständiger: Leitender Verwaltungsdirektor Berschneider, Rpr Beschluss Rpr/001/2023 2. Entlastung für den konsolidierten Jahresabschluss 2020 der Stadt Nürnberg Vorsitz: Bürgermeisterin Prof. Dr. Lehner (Art. 102 Abs. 3 GO) Vortrag: Stadtrat Groh, Vorsitzender des Rechnungsprüfungsausschusses Sachverständiger: Leitender Verwaltungsdirektor Berschneider, Rpr Beschluss Rpr/002/2023 3. Feststellung des Jahresabschlusses 2021 der Stadt Nürnberg Vorsitz: Bürgermeisterin Prof. Dr. Lehner (Art. 102 Abs. 3 GO) Vortrag: Stadtrat Groh, Vorsitzender des Rechnungsprüfungsausschusses Sachverständiger: Leitender Verwaltungsdirektor Berschneider, Rpr Beschluss Rpr/003/2023 5 4. Entlastung für den Jahresabschluss 2021 der Stadt Nürnberg Vorsitz: Bürgermeisterin Prof. Dr. Lehner (Art. 102 Abs. 3 GO) Vortrag: Stadtrat Groh, Vorsitzender des Rechnungsprüfungsausschusses Sachverständiger: Leitender Verwaltungsdirektor Berschneider, Rpr Beschluss Rpr/004/2023 5. Feststellung der Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen Vorsitz: Bürgermeisterin Prof. Dr. Lehner (Art. 102 Abs. 3 GO) Vortrag: Stadtrat Groh, Vorsitzender des Rechnungsprüfungsausschusses Sachverständiger: Leitender Verwaltungsdirektor Berschneider, Rpr Beschluss Rpr/005/2023 6. Entlastung für die Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen Vorsitz: Bürgermeisterin Prof. Dr. Lehner (Art. 102 Abs. 3 GO) Vortrag: Stadtrat Groh, Vorsitzender des Rechnungsprüfungsausschusses Sachverständiger: Leitender Verwaltungsdirektor Berschneider, Rpr Beschluss Rpr/006/2023 7. Jahresabschluss der Stadt Nürnberg 2022 Brehm, Thorsten - Unterlagen werden nachgereicht - Bericht Stk/004/2023 8. Konsolidierter Jahresabschluss 2021 Brehm, Thorsten - Unterlagen werden nachgereicht - Bericht Stk/003/2023 9. Klimaneutralität der Stadtverwaltung Walthelm, Britta Beschluss Ref.III/018/2023 6 10. Umsetzung Klimaschutzfahrplan bei der Stadtverwaltung Nürnberg hier: Umsetzungsplan für einen klimaneutralen städtischen Gebäudebestand ab 2035 (dritte Konkretisierungsstufe) Ulrich, Daniel Beschluss H/034/2023 11. Machbarkeitsstudie zur Entwicklung des Sportareals Dutzendteich und des Stadions Nürnberg hier: Ergebnisse und Vorschlag zum weiteren Vorgehen (Hinweis: Die Unterlagen stehen an dieser Stelle ab Fr., 07.07.2023, 14 Uhr zur Verfügung!) Vogel, Christian - Unterlagen werden am 07.07.2023 nachgereicht - Beschluss FSN/001/2023 12. Weiterentwicklung Baulandbeschluss der Stadt Nürnberg - Optimierung der Verfahrensabläufe Antrag der SPD-Stadtratsfraktion vom 30.11.2022 Antrag der Stadtratsfraktion Bündnis 90/Die Grünen vom 27.06.2023 Ulrich, Daniel - Unterlagen werden nachgereicht – Beschluss Stpl/019/2023 13. Digitalisierung der Stadt(verwaltung) Nürnberg hier: Rückblick, aktueller Sachstand und Ausblick König, Marcus Bericht DiP/011/2023 14. Übertragung von drei Grundstücken der Stadt Nürnberg (Kernstadt) in das bilanzielle Vermögen des Eigenbetriebs SÖR; Korrektur des Grundstücksbestands zwischen der Stadt Nürnberg (Kernstadt) und dem bilanziellen Vermögen des Eigenbetriebs NürnbergStift (NüSt) Brehm, Thorsten Beschluss Stk/005/2023 15. Zweckentfremdungsverbotssatzung - ZwEVS Neuerlass für weitere fünf Jahre Fraas, Michael, Dr. Beschluss Ref.VII/005/2023 16. Zweckverband Tierkörperbeseitigung Nordbayern: Bestellung bzw. Benennung einer weiteren stellvertretenden Verbandsrätin König, Marcus Beschluss OA/007/2023 7 Auflagen des OBM: 17. Wohnungs- und Haushaltserhebungensatzung - WoHausS Beschluss- Auflage StA/004/2023 18. Vollzug des Ladenschlussgesetzes (LadSchlG) Neuerlass der Verordnung über den Verkauf von Bäcker- und Konditorwaren an Sonn- und Feiertagen im Stadtgebiet Nürnberg (Bäcker- und Konditorwarenverkaufsverordnung – BKVerkVO) Beschluss- Auflage OA/005/2023 19. Vollzug des Landesstraf- und Verordnungsgesetzes (LStVG) Neuerlass der Volksfestverordnung (VolksfestVO – VfVO) Beschluss- Auflage OA/006/2023 Auflagen der 2. BM: 20. Satzung zur Änderung der Satzung über die städtischen Sehenswürdigkeiten und Ausstellungen (SehenswürdigkeitenS – SeS) Beschluss- Auflage 2. BM/021/2023 21. Gemeinschaftshaus Langwasser hier: Neue Mietpreistarife Beschluss- Auflage KuF/002/2023 22. Satzung zur Änderung der Satzung der Musikschule Nürnberg (Musikschulsatzung - MusS) Beschluss- Auflage KuF/004/2023 23. Satzung zur Änderung der Gebührensatzung für die Musikschule Nürnberg (Musikschulgebührensatzung - MusGebS) Beschluss- Auflage KuF/003/2023 24. Auflage des Referates I/II: Bewilligung von über- und außerplanmäßigen Aufwendungen und Auszahlungen hier: Kenntnisnahme von Dringlichkeitsanordnungen gemäß Art. 37 Abs. 3 der Bayerischen Gemeindeordnung Kenntnisnahme 8 Auflagen des Referates IV: 25. Investitionzuschüsse für vereinseigene Sportanlagen Beschluss- Auflage SpS/013/2023 26. Jahr der Inklusion; Rückblick Host Town - Ausblick SPOD 2026 Beschluss- Auflage SpS/015/2023 27. Auflage des Referates V: Erlass einer Satzung über die Erhebung von Kostenbeiträgen für die Förderung in qualifizierter Kindertagespflege in der Stadt Nürnberg (Kindertagespflegebeitragssatzung – KiTPflBS) Beschluss- Auflage J/007/2023 Auflagen des Referates VII: 28. Satzung zur Änderung der Sondernutzungsgebührensatzung mit Anlage 1 - Erhöhung der Sondernutzungsgebühren und Entgelte zum 01.01.2024 Beschluss- Auflage LA/015/2023 29. Wiederberufung von Mitgliedern des Umlegungsausschusses Beschluss- Auflage Geo/006/2023 30. Genehmigung der Niederschrift der Sitzung vom 14.06.2023, öffentlicher Teil 9 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage Rpr/001/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Rechnungsprüfungsausschuss 16.06.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss Betreff: Feststellung des konsolidierten Jahresabschlusses 2020 der Stadt Nürnberg Anlagen: Bericht Prüfung konsolidierter Jahresabschluss 2020 Stadt Nürnberg Stadt Nürnberg - Konsolidierter Jahresabschluss 2020 Sachverhalt (kurz): Der konsolidierte Jahresabschluss 2020 der Stadt Nürnberg wurde gem. Art. 103 ff. GO durch das Rechnungsprüfungsamt geprüft. Die Prüfung ergab, dass der Abschluss ordnungsgemäß aufgestellt wurde, die Feststellung wird empfohlen. Im Bericht über die Prüfung des konsolidierten Jahresabschlusses 2020 der Stadt Nürnberg vom 24.03.2023 wurden die Ergebnisse des Rechnungsprüfungsamtes zusammengefasst und hiermit dem Rechnungsprüfungsausschuss zur Begutachtung des Abschlusses 2020 vorgelegt. Nach erfolgter Begutachtung durch den Rechnungsprüfungsausschuss ist gem. Art. 102 Abs. 3 GO für die Feststellung der Stadtrat zuständig. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 1Ö 1 10 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/001/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit OrgA ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Das Rechnungsprüfungsamt als Sachverständiger wird nicht operativ tätig. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 11 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/001/2023 Seite 3 von 3 Gutachtenvorschlag (RprA Ö 16.06.2023): Der Rechnungsprüfungsausschuss stimmt der örtlichen Prüfung des konsolidierten Jahresabschlusses 2020 der Stadt Nürnberg zu. Die Prüfungsergebnisse werden vom Rechnungsprüfungsausschuss übernommen. Der Rechnungsprüfungsausschuss empfiehlt dem Stadtrat die Feststellung des konsolidierten Jahresabschlusses 2020 der Stadt Nürnberg gemäß Art. 102 Abs. 3 GO. Die Bilanzsumme zum 31.12.2020 beträgt 10.285.611.702,07 Euro. Der Gesamtbilanzfehlbetrag beträgt 4.167.037,15 Euro. Beschlussvorschlag (StR Ö 19.07.2023): Entsprechend des Gutachtens des Rechnungsprüfungsausschusses vom 16.06.2023 wird gem. Art. 102 Abs. 3 GO der konsolidierte Jahresabschluss der Stadt Nürnberg zum 31.12.2020 festgestellt. 12 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage Rpr/002/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Rechnungsprüfungsausschuss 16.06.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss Betreff: Entlastung für den konsolidierten Jahresabschluss 2020 der Stadt Nürnberg Sachverhalt (kurz): Die örtliche Prüfung ist seit der Änderung der GO zum 01.08.2004 auch Grundlage für die Entlastung (Art. 102 Abs. 3 GO). Nach Durchführung der örtlichen Rechnungsprüfung empfiehlt der Rechnungsprüfungs- ausschuss dem Stadtrat, für den konsolidierten Jahresabschluss 2020 der Stadt Nürnberg die Entlastung zu erteilen. Nach erfolgter Begutachtung durch den Rechnungsprüfungsausschuss ist für die Entlastung gem. Art. 102 Abs. 3 GO der Stadtrat zuständig. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 2Ö 2 13 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/002/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit OrgA ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Das Rechnungsprüfungsamt als Sachverständiger wird nicht operativ tätig. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 14 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/002/2023 Seite 3 von 3 Gutachtenvorschlag (RprA Ö 16.06.2023): Nach Durchführung der örtlichen Prüfung empfiehlt der Rechnungsprüfungsausschuss dem Stadtrat die Entlastung für den konsolidierten Jahresabschluss 2020 der Stadt Nürnberg gem. Art. 102 Abs. 3 GO. Beschlussvorschlag (StR Ö 19.07.2023): Der Stadtrat erteilt für den mit Stadtratsbeschluss vom 19.07.2023 festgestellten konsolidierten Jahresabschluss 2020 der Stadt Nürnberg gem. Art. 102 Abs. 3 GO die Entlastung. 15 Seite 1 von 4 Beschlussvorlage Rpr/003/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Rechnungsprüfungsausschuss 16.06.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss Betreff: Feststellung des Jahresabschlusses 2021 der Stadt Nürnberg Anlagen: Bericht Prüfung Jahresabschluss 2021 Stadt Nürnberg Anhang zum Jahresabschluss 2021 Sachverhalt (kurz): Der Jahresabschluss 2021 der Stadt Nürnberg wurde gem. Art. 103 ff. GO durch das Rechnungsprüfungsamt geprüft. Die Prüfung ergab, dass der Abschluss insgesamt ordnungsgemäß aufgestellt wurde. Die Feststellung wird unter Beachtung der im beiliegenden Gutachtensvorschlag dargelegten Auflage empfohlen. Im Bericht über die Prüfung des Jahresabschlusses 2021 der Stadt Nürnberg vom 22.05.2023 wurden die Ergebnisse des Rechnungsprüfungsamtes zusammengefasst und hiermit dem Rechnungsprüfungsausschuss zur Begutachtung des Abschlusses 2021 vorgelegt. Nach erfolgter Begutachtung durch den Rechnungsprüfungsausschuss ist gem. Art. 102 Abs. 3 GO für die Feststellung der Stadtrat zuständig. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Ö 3Ö 3 16 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/003/2023 Seite 2 von 4 Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit OrgA ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Das Rechnungsprüfungsamt als Sachverständiger wird nicht operativ tätig. 17 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/003/2023 Seite 3 von 4 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 18 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/003/2023 Seite 4 von 4 Gutachtenvorschlag (RprA Ö 16.06.2023): Der Rechnungsprüfungsausschuss stimmt der örtlichen Prüfung des Jahresabschlusses 2021 der Stadt Nürnberg zu. Die Prüfungsergebnisse werden vom Rechnungsprüfungsausschuss übernommen. Der Rechnungsprüfungsausschuss empfiehlt dem Stadtrat die Feststellung des Jahresabschlusses 2021 der Stadt Nürnberg gemäß Art. 102 Abs. 3 GO unter Beachtung der im Bericht über die Prüfung dieses Jahresabschlusses dargelegten Auflage (Abschnitt 2, Seite 90 „Zusammengefasstes Prüfungsergebnis“). Die Bilanzsumme zum 31.12.2021 beträgt 5.919.024.922,36 Euro. Das positive Jahresergebnis beläuft sich auf 18.014.324,46 Euro und wird behandelt entsprechend der Schlussbilanz zum 31.12.2021 nach Ergebnisverwendung. Beschlussvorschlag (StR Ö 19.07.2023): Entsprechend des Gutachtens des Rechnungsprüfungsausschusses vom 16.06.2023 wird gem. Art. 102 Abs. 3 GO der Jahresabschluss der Stadt Nürnberg zum 31.12.2021 festgestellt. 19 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage Rpr/004/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Rechnungsprüfungsausschuss 16.06.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss Betreff: Entlastung für den Jahresabschluss 2021 der Stadt Nürnberg Sachverhalt (kurz): Die örtliche Prüfung ist seit der Änderung der GO zum 01.08.2004 auch Grundlage für die Entlastung (Art. 102 Abs. 3 GO). Nach Durchführung der örtlichen Rechnungsprüfung empfiehlt der Rechnungsprüfungs- ausschuss dem Stadtrat, für den Jahresabschluss 2021 der Stadt Nürnberg die Entlastung zu erteilen. Nach erfolgter Begutachtung durch den Rechnungsprüfungsausschuss ist für die Entlastung gem. Art. 102 Abs. 3 GO der Stadtrat zuständig. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 4Ö 4 20 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/004/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit OrgA ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Das Rechnungsprüfungsamt als Sachverständiger wird nicht operativ tätig. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 21 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/004/2023 Seite 3 von 3 Gutachtenvorschlag (RprA Ö 16.06.2023): Nach Durchführung der örtlichen Prüfung empfiehlt der Rechnungsprüfungsausschuss dem Stadtrat die Entlastung für den Jahresabschluss 2021 der Stadt Nürnberg gem. Art. 102 Abs. 3 GO. Beschlussvorschlag (StR Ö 19.07.2023): Der Stadtrat erteilt für den mit Stadtratsbeschluss vom 19.07.2023 festgestellten Jahresabschluss 2021 der Stadt Nürnberg gem. Art. 102 Abs. 3 GO die Entlastung. 22 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage Rpr/005/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Rechnungsprüfungsausschuss 16.06.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss Betreff: Feststellung der Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen Anlagen: Bericht Prüfung Jahresabschlüsse 2021 rechtsfähige Stiftungen Sachverhalt (kurz): Die Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen wurden gem. Art. 103 ff. GO durch das Rechnungsprüfungsamt geprüft. Die Prüfung ergab, dass die Abschlüsse ordnungsgemäß aufgestellt wurden, die Feststellung wird jeweils empfohlen. Im Bericht über die Prüfung der Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen vom 16.05.2023 wurden die Ergebnisse des Rechnungsprüfungsamtes zusammengefasst und hiermit dem Rechnungsprüfungsausschuss zur Begutachtung der Abschlüsse 2021 vorgelegt. Nach erfolgter Begutachtung durch den Rechnungsprüfungsausschuss ist gem. Art. 102 Abs. 3 GO für die Feststellung der Stadtrat zuständig. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 5Ö 5 23 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/005/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit OrgA ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Das Rechnungsprüfungsamt als Sachverständiger wird nicht operativ tätig. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 24 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/005/2023 Seite 3 von 3 Gutachtenvorschlag (RprA Ö 16.06.2023): Der Rechnungsprüfungsausschuss stimmt der örtlichen Prüfung der Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen zu. Die Prüfungsergebnisse werden vom Rechnungsprüfungsausschuss übernommen. Der Rechnungsprüfungsausschuss empfiehlt dem Stadtrat die Feststellung der Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen gemäß Art. 102 Abs. 3 GO. Jahresabschlusszahlen 2021: Stiftung Bilanzsumme zum 31.12.2021 Euro Jahresergebnis 2021 Euro Heilig-Geist-Spital-Stiftung 45.079.561,15 544.835,20 Findel- und Waisenhausstiftungen 4.787.615,33 130.703,98 Georg Matthias und Karoline Klein’sche Brennmaterialienstiftung 1.661.747,82 66.252,42 Kost-Pocher’sche Stiftung 13.666.382,55 106.959,52 Fritz-Hintermayr-Stiftung 3.598.681,59 56.696,45 Johanna Sofie Wallner’sche Blinden und Stipendienstiftung 189.608,54 3.156,09 Rudolf und Bertha Mathes Wohltätigkeitsstiftung 835.431,76 7.867,36 Die Jahresergebnisse werden verwendet entsprechend der jeweiligen Schlussbilanz zum 31.12.2021 nach Ergebnisverwendung. Beschlussvorschlag (StR Ö 19.07.2023): Entsprechend des Gutachtens des Rechnungsprüfungsausschusses vom 16.06.2023 werden gem. Art. 102 Abs. 3 GO die Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen festgestellt. 25 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage Rpr/006/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Rechnungsprüfungsausschuss 16.06.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss Betreff: Entlastung für die Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen Sachverhalt (kurz): Die örtliche Prüfung ist seit der Änderung der GO zum 01.08.2004 auch Grundlage für die Entlastung (Art. 102 Abs. 3 GO). Nach Durchführung der örtlichen Rechnungsprüfung empfiehlt der Rechnungsprüfungsaus- schuss dem Stadtrat, für die Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen die Entlastung zu erteilen. Nach erfolgter Begutachtung durch den Rechnungsprüfungsausschuss ist für die Entlastung gem. Art. 102 Abs. 3 GO der Stadtrat zuständig. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 6Ö 6 26 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/006/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit OrgA ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Das Rechnungsprüfungsamt als Sachverständiger wird nicht operativ tätig. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 27 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Rpr/006/2023 Seite 3 von 3 Gutachtenvorschlag (RprA Ö 16.06.2023): Nach Durchführung der örtlichen Prüfung empfiehlt der Rechnungsprüfungsausschuss dem Stadtrat die Entlastung für die die Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen gem. Art. 102 Abs. 3 GO. Beschlussvorschlag (StR Ö 19.07.2023): Der Stadtrat erteilt für die mit Stadtratsbeschluss vom 19.07.2023 festgestellten Jahresabschlüsse 2021 der rechtsfähigen kommunalen Stiftungen gem. Art. 102 Abs. 3 GO die Entlastung. 28 Seite 1 von 4 Beschlussvorlage Ref.III/018/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss Betreff: Klimaneutralität der Stadtverwaltung Sachverhalt (kurz): Im Juli 2019 hat der Stadtrat Klimaschutz zur zentralen Zukunftsaufgabe der Stadt Nürnberg erklärt. Im Zuge dieses Beschlusses wurde die Verwaltung außerdem beauftragt, ein Konzept für die Klimaneutralität der Stadtverwaltung zu erstellen. Im darauffolgenden Jahr hat der Stadtrat den Klimaschutzfahrplan 2020-2030 beschlossen und das Ziel einer klimaneutralen Stadtverwaltung nochmals mit dem Beschluss konkretisiert, dass die Klimaneutralität der Stadtverwaltung bis zum Jahr 2035 anzustreben ist. Ausgehend von diesem Beschluss wurde zunächst eine verwaltungsinterne Steuerungsgruppe gegründet und ein Vergabeverfahren durchgeführt, um einen geeigneten externen Dienstleister für die Erstellung eines Umsetzungskonzepts für die Klimaneutralität der Stadtverwaltung zu finden. Parallel dazu wurde erfolgreich ein Förderantrag im Rahmen des Förderschwerpunkts „Klimaschutz in Kommunen“ des Bayerischen Staatsministeriums für Umwelt und Verbraucherschutz für die Konzepterstellung eingereicht. Seit Oktober 2021 wurde gemeinsam mit der Firma Arqum GmbH zunächst eine Bestandsaufnahme der bereits laufenden Klimaschutzmaßnahmen der Verwaltung durchgeführt und erstmals eine Treibhausgasbilanzierung für die Verwaltung erstellt. Anschließend wurden in enger Abstimmung mit allen relevanten städtischen Dienststellen und Eigenbetrieben konkrete Maßnahmenvorschläge entwickelt und in Maßnahmengesteckbriefen thematisch gebündelt. Ein weiteres Ergebnis des Konzepts sind drei Szenarien zur Zielerreichung einer klimaneutralen Stadtverwaltung 2035 sowie eine intensive Auseinandersetzung und letztlich Empfehlung zum Umgang mit den Möglichkeiten der freiwilligen Kompensation von Treibhausgasemissionen. Sämtliche Projektergebnisse wurden in einem Abschlussbericht anschaulich zusammengefasst (siehe Anlage zu dieser Beschlussvorlage). Das nun vorliegende Konzept ist der Ausgangspunkt für die weiteren Maßnahmen für eine klimaneutrale Stadtverwaltung und muss regelmäßig fortgeschrieben werden. Ö 9Ö 9 29 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Ref.III/018/2023 Seite 2 von 4 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 30 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Ref.III/018/2023 Seite 3 von 4 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Es handelt sich um eine Fachdebatte zum Klimaschutz und ist ohne Diversity- Relevanz. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 31 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Ref.III/018/2023 Seite 4 von 4 Beschlussvorschlag: Der Stadtrat a) bekräftigt, dass die Stadt Nürnberg das Ziel einer klimaneutralen Stadtverwaltung bis spätestens zum Jahr 2035 konsequent weiterverfolgt. b) beauftragt die Stadtverwaltung, die im Bericht dargestellten bereits geplanten Maßnahmen sowie die darüber hinausgehenden Handlungsempfehlungen konsequent umzusetzen. Dies gilt insbesondere für die Maßnahmen des Umsetzungsplans zur Klimaneutralität des städtischen Gebäudebestands, da der Gebäudebestand eine zentrale Stellschraube für eine klimaneutrale Stadtverwaltung ist. c) beauftragt die Stadtverwaltung, unter Federführung des Referats für Umwelt und Gesundheit, eine verwaltungsinterne und geschäftsbereichsübergreifende Arbeitsgruppe „klimaneutrale Stadtverwaltung“ zur Begleitung der Maßnahmenumsetzung zu gründen. d) beauftragt die Stadtverwaltung, den Fortschritt der Maßnahmenumsetzung sowie die Entwicklung der Treibhausgasemissionen der Stadtverwaltung regelmäßig zu bilanzieren und den Stadtrat über die Ergebnisse des Monitorings zur Klimaneutralität der Stadtverwaltung regelmäßig zu informieren. e) beauftragt die Stadtverwaltung, die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen für eine Umsetzung der im Konzept zur Klimaneutralität der Stadtverwaltung vorgeschlagenen Maßnahmen zu ermitteln und vor den Beratungen über den Haushalt 2024 dem Stadtrat vorzustellen. 32 1 Umsetzung Klimaschutzfahrplan der Stadt Nürnberg Hier: Abschlussbericht zum Projekt klimaneutrale Stadtverwaltung 1. Hintergrund des Projekts klimaneutrale Stadtverwaltung Bereits im Juli 2019 hat der Stadtrat erklärt, dass Klimaschutz eine zentrale Zukunftsaufgabe der Stadt Nürnberg ist und verschiedene Klimaschutzmaßnahmen auf den Weg gebracht (vgl. Beschlussvorlage Ref.III/087/2019). Unter anderem wurde die Verwaltung beauftragt, ein Konzept für eine klimaneutrale Stadtverwaltung zu erstellen. Im Mai 2022 wurden im Zuge der aktualisierten gesamtstädtischen Treibhausgasbilanzierung bis 2020 sowie einer erstmaligen Berechung des CO2-Restbudgets neue Klimaschutzziele für die Gesamtstadt Nürnberg beschlossen (vgl. Beschlussvorlage Ref.III/009/2022). Demnach setzt sich Nürnberg das Ziel, ein verbleibendes CO2-Emissionsbudget von 23 Millionen Tonnen einzuhalten und außerdem als Gesamtstadt bis spätestens zum Jahr 2040 klimaneutral zu werden. Den größten Einfluss kann die Stadt Nürnberg beim Klimaschutz vor allem auf ihre eigene Stadtverwaltung und ihre Eigenbetriebe nehmen. Dies gilt beispielsweise für die städtischen Gebäude und Liegenschaften (vgl. Umsetzungsplan zur Zielerreichung "Klimaneutraler städtischer Gebäudebestand" in der heutigen Stadtratssitzung), den städtischen Fuhrpark sowie die eigenen Beschaffungen. Beim Klimaschutz hat die Stadt Nürnberg außerdem eine gesamtgesellschaftliche Vorbildfunktion und sollte deshalb in ihrem eigenen Wirkungsbereich konsequent klimaneutral handeln. Aus diesen Gründen wurde im Rahmen des Klimaschutzfahrplans 2020 bis 2030 das Ziel einer klimaneutralen Stadtverwaltung bis spätestens zum Jahr 2035 beschlossen (vgl. Beschlussvorlage Ref.III/112/2020). Dieser Beschluss umfasst mangels Beschlusskompetenz des Stadtrats explizit keine Zielsetzung für die städtischen Töchter und Beteiligungen. Allerdings hat der Stadtrat im November 2021 deutlich die Erwartung zum Ausdruck gebracht, dass sich auch die städtischen Beteiligungen und Tochtergesellschaften dem Ziel der Treibhausgasneutralität bis 2035 anschließen und die hierfür notwendigen Maßnahmen ergreifen und umsetzen sollen (vgl. Beschlussvorlage Ref.III/011/2021). Ausgehend vom Beschluss zur Klimaneutralität der Stadtverwaltung bis zum Jahr 2035 wurde zunächst eine verwaltungsinterne Steuerungsgruppe gegründet und anschließend mittels eines Vergabeverfahrens ein externer Dienstleister für die Erstellung einer Treibhausgasbilanz der Stadtverwaltung sowie eines Umsetzungskonzepts gefunden. Mit der Firma Arqum konnte im Sommer 2021 ein im Bereich Umwelt- und betrieblichen Klimaschutzmanagements sehr erfahrenes Unternehmen beauftragt werden, sodass im Oktober 2021 mit dem Projekt gestartet werden konnte. Für die Erstellung des Handlungskonzepts konnte durch die Stadtverwaltung erfolgreich eine Förderung in Höhe von 91.505 € im Rahmen Förderschwerpunkt „Klimaschutz in Kommunen“ des Bayerischen Staatsministeriums für Umwelt und Verbraucherschutz eingeworben werden. Der Stadtrat wurde in seiner Sitzung am 18. Mai 2022 bereits in Form eines Zwischenberichts (vgl. Beschlussvorlage Ref.III/008/2022) über die allgemeine Vorgehensweise und den damaligen Projektzwischenstand informiert, weshalb an dieser Stelle auf eine erneute Schilderung der methodischen Herangehensweise im Projekt verzichtet wird. Nachfolgend sind deshalb nur die wesentlichen Inhalte und Ö 9Ö 9 33 2 Projektergebnisse kurz dargestellt. Eine ausführliche Darstellung ist dem beiliegenden Projektabschlussbericht der Firma Arqum zu entnehmen (siehe Anlage). 2. Zentrale Ergebnisse Der vorliegende Abschlussbericht ist das Ergebnis eines etwa eineinhalbjährigen Prozesses, in den zahlreiche Geschäftsbereiche, Dienststellen und Eigenbetriebe der Nürnberger Stadtverwaltung aktiv eingebunden waren. Neben zahlreichen Gesprächen mit zentralen Akteuren in der Stadtverwaltung, berücksichtigt der Bericht auch mehrere Stadtratsbeschlüsse der vergangenen Jahre mit Bezug zur Klimaneutralität der Stadtverwaltung. Beispielhaft seien hier die Beschlüsse aus dem Jahr 2022 für einen klimaneutralen städtischen Gebäudebestand erwähnt. Die wesentlichen Ergebnisse des Abschlussberichts sind insbesondere: Treibhausgasbilanzierung der Stadtverwaltung In der erstmals vorliegenden Treibhausgasbilanzierung für das Jahr 2019 wurden durch die berücksichtigten Emissionsquellen in der Stadtverwaltung insgesamt 61.168 t CO2- Äquivalente (kurz: CO2e) verursacht. Der Strombezug war dabei für 49 %, der Wärmeverbrauch für 41 % und der Fuhrpark für 8 % der Gesamttreibhausgasemissionen verantwortlich. Die restlichen Treibhausgasemissionen entfallen auf die Bereiche Beschaffungen (Papier, Druckerzeugnisse und Frischwasser), Dienstreisen sowie Verbräuche in Notstromaggregaten und Kältemittelverluste. 13 Maßnahmensteckbriefe Um die Tätigkeiten der Stadtverwaltung bis 2035 klimaneutral zu gestalten, liegt der Fokus auf der Vermeidung und Reduktion von Treibhausgasemissionen. Dazu wurden in Zusammenarbeit mit den Dienststellen und Eigenbetrieben über 200 Einzelmaßnahmen gesammelt und weiterentwickelt. Die zahlreichen Einzelmaßnahmen wurden zu 13 Maßnahmensteckbriefen zusammengeführt, die unter anderem einen Überblick über Umsetzungsschritte, Einsparpotentiale, Erfolgsfaktoren und Hemmnisse sowie Verantwortlichkeiten geben. Die Maßnahmensteckbriefe können zukünftig außerdem zum fortlaufenden Monitoring der Maßnahmenumsetzung genutzt und fortgeschrieben werden. Drei Zielszenarien bis 2035 Um festzustellen, ob die bereits laufenden sowie geplanten Maßnahmen und die darüber hinaus getroffenen Annahmen für die Zukunft ausreichen, um eine Klimaneutralität der Stadtverwaltung zu erreichen, wurden drei verschiedene Szenarien auf dem Weg zu Klimaneutralität 2035 betrachtet (vgl. Abbildung 1). Alle Szenarien beinhalteten dabei die Umsetzung der Maßnahmen, welche die Stadtverwaltung selbständig umsetzen kann. Szenario 2 und 3 beinhalten zusätzlich unterschiedliche Maßnahmenpotentiale in Bezug auf eine zukünftige klimaneutrale Energiebereitstellung (Strom und Wärme) sowie die Marktverfügbarkeit von emissionsfreien Nutzfahrzeugen. Die unterschiedlichen Szenarien verdeutlichen, dass in Abhängigkeit der jeweiligen Annahmen im Jahr 2035 Treibhausgasemissionen von etwa 48.800 t CO2e (Szenario 1), 37.700 t CO2e (Szenario 2) und 15.100 t CO2e (Szenario 3) verbleiben. Dies entspricht einer Reduktion von 20 % (Szenario 1), 38 % (Szenario 2) bzw. 75 % (Szenario 3) der Treibhausgasemissionen im Vergleich zum Basisjahr 2019. 34 3 Abbildung 1: Szenarien-Betrachtung zur Erreichung der Klimaneutralität der Stadtverwaltung Nürnberg bis 2035: Reduktionspfade 1 – 3; Quelle: Arqum GmbH Die erstellten drei Szenarien zur Erreichung einer klimaneutralen Stadtverwaltung zeigen, dass die aktuell geplanten und absehbaren Maßnahmen voraussichtlich nicht ausreichen werden, um das Ziel der Klimaneutralität der Stadtverwaltung bis 2035 zu erreichen. Ein Hauptgrund hierfür sind auch die zahlreichen äußeren Abhängigkeiten, beispielsweise hinsichtlich der mangelnden Marktverfügbarkeit von emissionsfreien Nutzfahrzeugen, aktuell fehlender Planer- und Handwerkerkapazitäten oder der Bereitstellung von klimaneutraler Wärme durch externe Energieversorger. Umso wichtiger ist es, dass die Stadtverwaltung in den Bereichen mit großem eigenem Handlungsspielraum diesen auch konsequent nutzt und die entsprechenden Maßnahmen mit oberster Priorität umsetzt. Überblick und Empfehlung zum Umgang mit der freiwilligen CO2-Kompensation Das Instrument der freiwilligen Kompensation von Treibhausgasemissionen dient dazu, nicht vermeidbare Emissionen über die finanzielle Unterstützung von Klimaschutzprojekten auszugleichen. Es handelt sich dabei um Projekte, die zum Aufbau von Kohlenstoffsenken führen, wie beispielsweise durch Aufforstung, oder zur Vermeidung von Emissionen, unter anderem durch den Einsatz erneuerbarer Energien. Um glaubwürdigen Klimaschutz zu betreiben, steht jedoch die Vermeidung und Reduktion der Emissionen an erster Stelle. Zudem ist die Kompensation über internationale Klimaschutzprojekte mit zahlreichen Risiken verbunden, unter anderem, dass die versprochenen Einsparungen in der Praxis nicht erzielt werden oder eine Einsparung sowohl durch das Projektland als auch durch den Zertifikatekäufer für sich beansprucht wird. Es wird daher empfohlen, vor 2035 auf die Kompensation von Treibhausgasemissionen zu verzichten und alle Ressourcen in die Vermeidung und Reduktion von Emissionen im Geltungsbereich der Stadtverwaltung bzw. ggf. in der Region zu investieren. 3. Fazit und weiteres Vorgehen Der Bericht zur Klimaneutralität der Stadtverwaltung Nürnberg sowie die Treibhausgasbilanz für das Jahr 2019 sind wichtige Grundlagen auf dem Weg für eine klimaneutrale Stadtverwaltung bis zum Jahr 2035. Im Rahmen des Erstellungsprozesses konnten gemeinsam mit den Dienststellen und Eigenbetrieben zahlreiche Maßnahmenvorschläge und 35 4 strategische Ansätze erarbeitet werden, die es in den kommenden Jahren konsequent und zügig umzusetzen gilt. Letztlich müssen langfristig alle städtischen Aktivitäten klimaneutral werden. Die Treibhausgasbilanzierung zeigt aber sehr deutlich, dass insbesondere die Maßnahmen für einen klimaneutralen Gebäudebestand bzw. die klimaneutrale Strom- und Wärmeversorgung der Gebäude oberste Priorität haben müssen. Das gleiche gilt auch für die Bereitstellung von klimaneutralen Prozessenergien (Strom und Wärme) bei den städtischen Energiegroßverbrauchern, wie zum Beispiel dem Klärwerk, der Müllverbrennungsanlage oder im Tiergarten. Auch die dienstliche Mobilität der städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Treibstoffverbäuche der städtischen Nutzfahrzeuge tragen substanziell zum Treibhausgasausstoß der Verwaltung bei und müssen zukünftig klimaneutral werden. Das Ziel der Klimaneutralität der Stadtverwaltung bis 2035 erfordert zweifelsohne zusätzliche Investionen und personelle Ressourcen. Aufgrund der allgemein angespannten Haushaltslage der Stadt Nürnberg bedeutet dies, das zukünftig klare Priorisierungen zu Gunsten von besonders wirksamen bzw. mengenmäßig relevanten Klimaschutzmaßnahmen erforderlich sein werden. Zur Verstetigung der im Projekt aufgebauten Netzwerkstrukturen und zur dauerhaften Begleitung der Maßnahmenumsetzung ist die Gründung einer verwaltungsinternen und geschäftsbereichsübergreifenden Arbeitsgruppe unter Federführung des Referats für Umwelt und Gesundheit geplant. Diese Arbeitsgruppe soll einen regelmäßigen Austausch zwischen den Geschäftsbereichen gewährleisten und den weiteren Umsetzungsprozess auf dem Weg zur klimaneutralen Stadtverwaltung begleiten. Ebenso wäre es sinnvoll, beim Thema Klimaschutz zukünftig verstärkt den Schulterschluss mit den städtischen Tochtergesellschaften und Beteiligungen zu suchen und den Austausch zu intensivieren. Die vorliegende Treibhausgasbilanzierung für das Jahr 2019 ist ein wichtiger Ausgangspunkt für ein fortlaufendes Monitoring zur Zielkontrolle der Treibhausgasreduzierungen und muss deshalb regelmäßig fortgeschrieben werden. Als nächstes Bilanzierungsjahr ist deshalb das Jahr 2022 angedacht. Der Stadtrat soll regelmäßig über die Ergebnisse der Treibhausgasbilanzierungen sowie über den Stand der Maßnahmenumsetzungen informiert werden. 36 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 1 von 63 Bericht Klimaneutralität der Stadtverwaltung Nürnberg – Treibhausgasbilanz für das Jahr 2019 und Handlungsempfehlungen für eine klima- neutrale Stadtverwaltung bis zum Jahr 2035 Gefördert durch den Freistaat Bayern (Bayerisches Staatsministerium für Umwelt und Verbraucherschutz) im Rahmen des Umwelt-Förderschwerpunkts „Klimaschutz in Kom- munen“ im Klimaschutzprogramm Bayern 2050 Ö 9Ö 9 37 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 2 von 63 Impressum Auftraggeber: Stadt Nürnberg – Referat für Umwelt und Gesundheit Hauptmarkt 18, 90403 Nürnberg Autorenschaft: Arqum GmbH Leonrodstr. 54 80636 München Jacqueline Gappa, Julia Hauk, Sarah Perchtold, Lisa Rummel Publikation als pdf: www.wir-machen-das-klima.de Stand: Mai 2023 38 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 3 von 63 Inhalt Zusammenfassung ..................................................................................... 5 1 Hintergrund und Zielsetzung ................................................................. 14 2 Analyse der Ist-Situation ...................................................................... 15 3 Angewandte Bilanzierungsstandards und -methodik................................. 17 4 Organisations- und Systemgrenzen ....................................................... 19 4.1 Organisatorische Systemgrenze .............................................. 19 4.2 Operative Systemgrenze ........................................................ 19 5 Ergebnisse der Treibhausgasbilanz ........................................................ 21 5.1 Detailergebnisse ................................................................... 22 5.1.1 Wärmeverbrauch der Liegenschaften und Prozesse ................... 22 5.1.2 Stromverbrauch der Liegenschaften und Prozesse ..................... 23 5.1.3 Notstromversorgung ............................................................. 24 5.1.4 Fuhrpark .............................................................................. 24 5.1.5 Kältemittel ........................................................................... 25 5.1.6 Dienstreisen ......................................................................... 25 5.1.7 Eingekaufte Güter ................................................................. 26 5.2 Biogene CO2-Emissionen ........................................................ 28 5.3 Emissionen durch Abfallverbrennung und Abwasserbehandlung (außerhalb der Systemgrenze) ................................................................ 28 5.4 Bewertung der Genauigkeit .................................................... 29 6 Maßnahmen zur Emissionsreduktion ...................................................... 32 6.1 Klimaneutraler Gebäudebestand und klimafreundliche Stromerzeugung & -bezug ...................................................................... 32 6.2 Prozessoptimierungen der Eigenbetriebe ASN und SUN .............. 34 6.3 Klimaneutraler Tiergarten ...................................................... 36 6.4 Energieeffiziente IT ............................................................... 37 6.5 Klimaneutraler städtischer Fuhrpark ........................................ 38 6.6 Klimafreundliche Beschaffung ................................................. 39 6.7 Dienstreisemanagement ........................................................ 40 6.8 Förderung emissionsarmer Arbeitsweg .................................... 41 6.9 Kultur und Veranstaltungen .................................................... 42 6.10 Verantwortlichkeiten & Organisation ........................................ 44 39 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 4 von 63 6.11 Mitarbeitendensensibilisierung ................................................ 45 7 Szenarien-Betrachtung zur Erreichung der Klimaneutralität 2035 .............. 47 8 Kompensation nicht vermeidbarer Emissionen ........................................ 51 8.1 Funktionsweise und Projekttypen ............................................ 51 8.2 Standards, Kriterien und Kosten ............................................. 52 8.3 Problematik der Doppelzählung unter dem Pariser Klimaabkommen 53 8.4 Empfehlungen und Alternativen zur Kompensation .................... 53 8.5 Fazit und Vorgehensweise der Stadtverwaltung Nürnberg .......... 54 9 Fazit und Ausblick ............................................................................... 56 Tabellenverzeichnis .................................................................................. 58 Abbildungsverzeichnis ............................................................................... 59 Glossar ................................................................................................... 60 Abkürzungsverzeichnis .............................................................................. 62 40 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 5 von 63 Zusammenfassung Die Stadtverwaltung Nürnberg nimmt ihre Verantwortung und Vorbildfunktion im Bereich des Klimaschutzes wahr und hat sich das Ziel gesetzt, bis 2035 vollständig klimaneutral zu werden. Die Klimaneutralität der Stadtverwaltung bis 2035 ist Be- standteil des Klimaschutzfahrplans der Stadt Nürnberg 2020 – 2030. Der vorlie- gende Abschlussbericht diente dazu die Grundlagen für die künftige Klimaneutra- lität der Stadtverwaltung zu erarbeiten. Zentrale Meilensteine und Kernergebnisse des Projektes sind (1) die erste Treibhausgasbilanz der Stadtverwaltung Nürnberg für das Basis- jahr 2019, (2) 13 Maßnahmensteckbriefe, die Klimaschutzmaßnahmen in emissionsrele- vanten Kernbereichen der Stadtverwaltung bündeln, (3) drei Zielszenarien, die den Weg bzw. die noch zu schließende Lücke zur Er- reichung der Klimaneutralität 2035 aufzeigen, sowie (4) ein umfassender Überblick über derzeitige Rahmenbedingungen der freiwil- ligen Kompensation und eine empfohlene Vorgehensweise zum Umgang der Stadtverwaltung Nürnberg damit. Zu Beginn des Projektes im November 2021 wurde zunächst eine Analyse der Ist- Situation durchgeführt (siehe Kapitel 2). Die Ist-Analyse umfasste die Sichtung zahlreicher Dokumente sowie Gespräche mit ca. 20 Dienststellen der Stadtverwal- tung. Ziel war es eine Gesamtübersicht der bereits umgesetzten und geplanten Maßnahmen zum Klimaschutz innerhalb der Stadtverwaltung zu erarbeiten (Er- gebnisse in Kapitel 6). Dabei konnte festgestellt werden, dass in vielen Bereichen der Stadtverwaltung bereits Maßnahmen zur Reduzierung der Treibhausgasemis- sionen umgesetzt oder geplant waren, aber bis dato keine zentrale Bündelung der Maßnahmen bestand. Treibhausgasbilanz 2019 Die erste Treibhausgasbilanz der Stadtverwaltung Nürnberg wurde für das Basis- jahr 2019 erstellt, um coronabedingte Veränderungen in der Bilanz des Basisjahres zu vermeiden. Die Bilanz wurde nach der Methodik und den Prinzipien des Green- house Gas Protocol Corporate Accounting and Reporting Standard 1 erstellt, dem international führenden Standard zur Bilanzierung von Treibhausgasemissionen für Unternehmen und Organisationen. Im Unterschied zur gesamtstädtischen Treib- hausgasbilanz, bei der nach einem territorialen Ansatz die Treibhausgasemissionen 1 World Resources Institute and World Business Council for Sustainable Development, 2004, https://ghgprotocol.org/sites/default/files/standards/ghg-protocol-revised.pdf 41 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 6 von 63 im Stadtgebiet Nürnberg erfasst werden (BISKO-Standard), werden in der Bilanz der Stadtverwaltung nur di e Emissionen bilanziert, die der Stadtverwaltung als Organisation zugeschrieben werden können und unter derer operativen Kontrolle stehen. Die Treibhausgasbilanz der Stadtverwaltung umfasst die drei Geschäfts- bereiche des Oberbürgermeisters, der zweiten Bürgermeisterin und des dritten Bürgermeisters sowie die sechs Referate inklusive der dazugehörigen Dienststellen und Eigenbetriebe. Die städtischen Beteiligungen und Tochtergesellschaften sind nicht Gegenstand der Bilanzierung. Folgende Emissionsquellen der Stadtverwal- tung wurden berücksichtigt: Abbildung 1 Operative Systemgrenze der Treibhausgasbilanz der Stadtverwaltung Im Jahr 2019 wurden durch die berücksichtigten Emissionsquellen insgesamt 61.168 t CO2e (CO2-Äquivalente) verursacht. Der Strombezug war dabei für 49%, der Wärmeverbrauch für 41% und der Fuhrpark für 8% der Gesamttreibhaus- gasemissionen verantwortlich. Weitere 2% entstanden durch den Einkauf von Gü- tern, Dienstreisen, den Einsatz von Notstromaggregaten und Kältemittelleckagen. Zusätzlich wurden 20.047 t CO 2 durch biogene Energieträger wie bspw. die Ver- brennung von Holzpellets verursacht. Biogene CO 2-Emissionen werden nach den Vorgaben des Greenhouse Gas Protocols jedoch nicht in die Gesamtsumme der Treibhausgasemissionen eingerechnet. Bei der Bilanzierung der Emissionen durch eingekaufte Güter konnten mangels Datenverfügbarkeit nur ausgewählte Produkte berücksichtigt werden. Beispielsweise war es nicht möglich, Baustoffe und Bauma- terialien zu bilanzieren, die sicher einen substanziellen Anteil an den Scope 3 Emis- sionen haben. 42 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 7 von 63 Abbildung 2 Aufteilung der THG-Emissionen 2019 - Detailergebnis Maßnahmen zur Emissionsreduktion Um die Stadtverwaltung klimaneutral zu gestalten, liegt der Fokus auf der Vermei- dung und Reduktion von Treibhausgasemissionen. Dazu wurden in Zusammenar- beit mit den Dienststellen über 200 Einzelmaßnahmen gesammelt bzw. weiterent- wickelt. Die Einzelmaßnahmen wurden zu 13 Maßnahmensteckbriefen zusammen- geführt, die unter anderem einen Überblick über Umsetzungsschritte, Einsparpo- tential, Erfolgsfaktoren und Hemmnisse sowie Verantwortlichkeiten geben. Die Maßnahmensteckbriefe können außerdem zum fortlaufenden Monitoring der Maß- nahmenumsetzung genutzt werden. Maßnahmensteckbriefe wurden zu folgenden Themenbereichen erarbeitet (siehe Kapitel 6):  Klimaneutraler Gebäudebestand  Klimafreundliche Stromerzeugung und -bezug  Prozessoptimierung SUN  Nachhaltiger Wertstoffhof & Fuhrpark des ASN  Klimaneutraler Tiergarten  Energieeffiziente IT  Klimaneutraler städtischer Fuhrpark  Klimafreundliche Beschaffung  Dienstreisemanagement  Förderung emissionsarmer Arbeitswege Strom 29.759 t CO2e 49% Erdgas 13.657 t CO2e 22% Fernwärme 8.368 t CO2e 14% Klärgas 2.761 t CO2e 5% Heizöl 359 t CO2e 1% Hackschnitzel 15 t CO2e 0% Holzpellets 15 t CO2e 0% Diesel 4.772 t CO2e 8% Benzin 313 t CO2e 1% Erdgas (CNG) 3 t CO2e 0% Eingekaufte Güter 834 t CO2e 1% Dienstreisen184 t CO2e 0%Kältemittel 36 t CO2e 0% THG-Emissionen 2019 (Gesamt: 61.168 t CO2e) 43 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 8 von 63  Kultur & Veranstaltungen  Sensibilisierung der Beschäftigten  Verantwortlichkeiten & Organisation Als zentrale Element e sind hier außerdem das Konzept für den klimaneutralen städtischen Gebäudebestand ab 2035 des Kommunalen Energiemanagements im Planungs- und Baureferat sowie die klimafreundliche Stromerzeugung und -bezug hervorzuheben, da diese große Hebel zur Reduktion der wesentlichen Emissions- treiber sind. Szenarien-Betrachtung zur Erreichung der Klimaneutralität 2035 Um festzustellen, ob die bereits laufenden und geplanten Maßnahmen und darüber hinaus getroffene Annahmen für die Zukunft ausreichen, die Klimaneutralität der Stadtverwaltung bis 2035 zu erreichen, wurd en drei verschiedene Szenarien be- trachtet. Abbildung 3 Übersicht der drei Zielszenarien zur Klimaneutralität Alle Szenarien beinhalteten die Umsetzung der Maßnahmen, welche die Stadtver- waltung selbständig umsetzen kann. Szenario 2 und 3 beinhalten zusätzlich unter- schiedliche Maßnahmenpotentiale in Bezug auf eine zukünftige klimaneutrale Ener- giebereitstellung (Strom und Wärme) sowie die Verfügbarkeit von klimafreundli- chen Nutzfahrzeugen. In den unterschiedlichen Szenarien verbleiben im Jahr 2035 Treibhausgasemissi- onen von etwa 48.800 t CO2e (Szenario 1), 37.700 t CO2e (Szenario 2) und - Maßnahmenpotentiale, die von der Stadt Nürnberg selbst umgesetzt werden können - Maßnahmenpotentiale der Stadt Nürnberg wie in Szenario 1 - Marktentwicklung bei schweren Nutzfahrzeugen hin zu alternativen Antrieben - Klimaneutrale Energiebereitstellung von Strom und Fernwärme – Nachbildung der Entwicklung auf Bundesebene - Maßnahmenpotentiale der Stadt Nürnberg und Marktentwicklung bei schweren Nutzfahrzeugen wie in Szenario 2 - Klimaneutrale Energiebereitstellung von Strom und Fernwärme bis 2035 durch die N-ERGIE Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 44 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 9 von 63 15.100 t CO2e (Szenario 3) (siehe Abbildung 10). Dies entspricht einer Reduktion von 20% (Szenario 1), 38% (Szenario 2) bzw. 75% (Szenario 3) der Treibhaus- gasemissionen im Vergleich zum Basisjahr 2019. Die größten Hauptemissionsquel- len im Jahr 2035 kommen aus den Energieverbräuchen in den Bereichen Strom, Erdgas, Fernwärme und Fuhrpark, sofern die Energie nicht klimaneutral gestellt wird. Abbildung 4 Szenarien-Betrachtung zur Erreichung der Klimaneutralität der Stadtverwaltung Nürn- berg bis 2035 - bereichsspezifisch Gerade im Bereich Strom zeigt sich, dass die klimaneutrale Bereitstellung ent- scheidend ist, da ansonsten nur wenig Einsparungen erzielt werden können. Wäh- rend in Szenario 1 ca. 15% eingespart werden können, sind es in Szenario 2 im- merhin 40%. Das liegt auch daran, dass Maßnahmen zur Reduzierung der Wärme- emissionen durch teilweise Umstellung der Energieträger zu einem erhöhten Strombedarf führen, beispielsweise durch den Einbau von Wärmepumpen. Durch die PV-Strategie der Stadt Nürnberg, bei der bis 2035 ein Zubau von ca. 17 MWp PV-Leistung geplant ist, leistet die Stadt Nürnberg schon heute einen wichtigen Beitrag zum Ausbau der örtlichen erneuerbaren Energi en. Die Stadtverwaltung sollte darauf achten, dass sie den notwendigen Reststrombedarf möglichst über konkrete Erneuerbare-Energien-Anlagen aus dem Umland bezieht oder selbst in Photovoltaik-, Windenergie- oder Wasserkraftanlagen investiert. Auch im idealisierten Szenario 3 kann demnach nur eine Einsparung in Höhe von 75 % erzielt werden. Eine 90 -prozentige Reduktion wie es nach dem Net Zero 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 2019 2025 2030 2035 Fuhrpark Strom Wärme Kältemittel Beschaffung Dienstreisen Fernwärme Notstrom Erdgas Klärgas 55.679 t 52.372 t 46.315 t 52.420 t 44.937 t 30.447 t 48.799 t 37.680 t 15.051 t Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 61.168 t 45 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 10 von 63 Standard der Science Based Targets Initiative 2 zur Erreichung der Netto -Treib- hausgasneutralität erforderlich wäre, wird damit nicht erreicht. Dieser ist derzeit der einzige international gültige Standard, der Klimaneutralität auf Organisations- ebene definiert. Demnach müssen zur Erreichung der Klimaneutralität zunächst die verursachten Emissionen aus dem Basisjahr um mind estens 90% reduziert werden. Maximal 10% der verursachten Treibhausgasemissionen dürfen laut die- sem Standard am Ende durch Neutralisation über Senken ausgeglichen werden. Um diesen Wert zu erreichen sind also noch Entwicklungen auf dem Markt notwen- dig, die im Moment noch nicht prognostiziert und die von der Stadt Nürnberg auch nicht direkt beeinflusst werden können. Die Szenarien-Betrachtung zeigt damit, dass eine Realisierung der von der Stadt- verwaltung selbst umsetzbaren Maßnahmen unabdingbar ist. Andererseits zeigen die Ergebnisse aber auch deutlich, dass die Stadtverwaltung Nürnberg stark ab- hängig von ihrem Energieversorger und den Marktentwicklungen ist. Ein Erreichen der Klimaneutralität im Bereich Strom bis 2035 wird als realistisch und umsetzbar eingeschätzt. Problematisch ist hingegen der Bereich der Gebäudesanierung, da hier bisher notwendige finanzielle Mittel fehlen, um eine Klimaneutralität im Be- reich des Gebäudebestands der Stadt Nürnberg zu erreichen. Als limitierender Fak- tor für schnellere Gebäudesanierung kommt zusätzlich der zunehmende Fachkräf- temangel in den planenden Bereichen der Stadtverwaltung (insb. Hochbauamt) und bei den ausführenden Handwerksfirmen hinzu. Ebenfalls problematisch ist der Sektor Erdgas, da hier technische Umstel lungen nur teilweise möglich sind und eine klimaneutrale Gasversorgung der Stadtverwaltung aktuell nicht absehbar ist. Kompensation nicht vermeidbarer Emissionen Das Instrument der freiwilligen Kompensation von Treibhausgasemissionen dient dazu, nicht vermeidbare Emissionen über die finanzielle Unterstützung von Klima- schutzprojekten, meist im globalen Süden, auszugleichen. Es handelt sich dabei um Projekte, die zum Aufbau von Kohlenstoffsenken führen, wie bei spielsweise durch Aufforstung, oder zur Vermeidung von Emissionen, unter anderem durch den Einsatz erneuerbarer Energien. Die Preise pro Zertifikat unterscheiden sich aufgrund unterschiedlicher Faktoren, wie der Qualität und Größe der Klimaschutz- projekte, Menge der gekauften Zertifikate und Region, in der die Umsetzung er- folgt. Die Kosten lagen im Februar 2023 zwischen 5 € und 80 € pro t CO 2.3 Im 2 Die Science Based Targets Initiative ist eine Zusammenarbeit zwischen dem Carbon Disclosure Project (CDP), dem Global Compact der Vereinten Nationen, dem World Resources Institute (WRI) und dem World Wide Fund for Nature (WWF), der Unternehmen und Organisationen dabei helfen soll, sich Klimaziele zu setzen, die konform sind mit dem 1,5 Grad Ziel: https://sciencebasedtar- gets.org/ 3 Im Rahmen einer Online-Recherche wurden folgende Anbieter geprüft: atmosfair, myclimate, PRIMAKLIMA, NatureOffice, First Climate, MoorFutures. 46 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 11 von 63 Vergleich dazu liegen die Kosten im verpflichtenden Emissionshandel bei 30 € pro t CO2 für das Kalenderjahr 2023 im nationalen Emissionshandel nach dem BEHG. Im europäischen Emissionshandel (EU -ETS) wurden die Zertifikate im Februar 2023 erstmals zu einem Höchstpreis von 100,50 € gehandelt4. Die zukünftige Preisentwicklung der Zertifikate im freiwilligen Markt ist ungewiss, da dem Markt einige grundlegende Änderungen infolge des Inkrafttretens des Pa- riser Klimaabkommens bevorstehen. Durch das Abkommen sind alle unterzeich- nenden Länder dazu verpflichtet einen Beitrag zum globalen 1,5°C Ziel zu leisten, wodurch die Gefahr besteht, dass sämtliche Einsparungen aus Klimaschutzprojek- ten, die vorher in Form von Kompensationszertifikaten verkauft wurden, nun zur Erreichung der nationalen Klimaziele verwendet werden. Es ist zu erwarten, dass die Preise aufgrund steigender Nac hfrage durch immer mehr Unternehmen mit Klimaneutralitätszielen und gleichzeitig geringerem Angebot durch die Problematik der Doppelzählung (siehe Kap. 8.3) steigen werden. Bei der Annahme eines mittleren Zertifikatspreises von 50 € pro t CO2 für qualitativ hochwertige Kompensationszertifikate würden zur Kompensation der berechneten THG-Emissionen der Stadtverwaltung Nürnberg aus dem Jahr 2019 Kosten in Höhe von ca. 3,1 Millionen Euro entstehen. Um glaubwürdigen Klimaschutz zu betreiben, steht jedoch die Vermeidung und Reduktion der Emissionen an erster Stelle, wozu sich auch die Steuerungsgruppe der Stadtverwaltung Nürnberg, die für die Projek- tumsetzung zuständig ist, klar positioniert hat. Zudem ist die Kompensation über internationale Klimaschutzprojekte mit verschiedenen Risiken verbunden, unter anderem, dass die versprochenen Einsparungen in der Praxis nicht erzielt werden oder eine Einsparung sowohl durch das Projektland als auch durch den Zertifika- tekäufer für sich beansprucht wird. Es wird daher empfohlen, vor 2035 auf die Kompensation von Treibhausgasemissionen zu verzichten und alle Ressourcen in die Vermeidung und Reduktion von Emissionen im Geltungsbereich der Stadtver- waltung bzw. in der Region zu investieren. Weiterverfolgt werden sollte die Möglichkeit, einen stadtinternen Klimafonds zu schaffen, in den, gemessen an den jährlichen Emissionen, zusätzliche Mittel zur Umsetzung von Klimaschutzmaßnahmen de r Stadtverwaltung fließen ( Abbildung 5). Projekte zur Klimaanpassung sollten daraus jedoch nicht finanziert werden. 4 https://www.boerse.de/chart-tool/Co2-Emissionsrechtepreis/XC000A0C4KJ2, letzter Zugriff am 17.05.2023 47 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 12 von 63 Abbildung 5 Einrichtung eines internen Klimafonds auf Basis der Umweltschadenskosten (Eigene Darstellung auf Basis von Reichsteiner & Hertle (ifeu), 2022) Zur Festlegung der Höhe der finanziellen Mittel wird der Umweltschadenskosten- ansatz empfohlen, der auf eine Internalisierung aller Kosten abzielt, die durch Um- weltschäden entstehen. Nach Bewertungen des Umweltbundesamt betrugen die Kosten im Jahr 2020 demnach 195 € pro t CO2e.5 Für die Jahre 2030 und 2050 wird eine Steigerung auf 215 € bzw. 250 € pro t CO2e erwartet. Setzt man Kosten von 195 € pro t CO2 an, so hätte die Stadtverwaltung Nürnberg im Jahr 2019 rund 12 Millionen Euro an Umweltschadenskosten durch die verursachten 61.168 t CO2e verursacht. Diese wären entsprechend in einen stadtinternen Klimafonds für Kli- maschutzmaßnahmen einzuzahlen. Erste Erfahrungen zur Berechnung der Klima- folgekosten liegen in der Stadtverwaltung im Kommunalen Energiemanagement bereits im Zuge des Klimachecks für städtische Hochbaumaßnahmen vor. Auch hier werden die Kostenwerte des Umweltbundesamts als Basis verwendet. Die Gel- der aus dem stadtinternen Fonds können für eigene Klimaschutzmaßnahmen ge- nutzt werden, die den Treibhausgasausstoß der Stadtverwaltung reduzieren. Dies ist auch haushaltsrechtlich einfacher umzusetzen als in internationale Projekte zu investieren. Außerdem besteht bei dieser Lösung der Vorteil einer größtmöglichen Kontrolle über die Zweckbindung und Wirkung der eingesetzten Mittel. 5 Umweltbundesamt, 2020, Methodenkonvention 3.1 zur Ermittlung von Umweltkosten – Kostens- ätze, https://www.umweltbundesamt.de/publikationen/methodenkonvention-umweltkosten (1) Ausweisung der jährlichen Klimafolgekosten auf Basis der aktuellen Treibhausgasbilanz der Verwaltung (2) Einzahlung der Klimafolgekosten der im Bilanzjahr verursachten Emissionen in einen internen Klimaschutz- Fonds zur Finanzierung von Klimaschutzmaßnahmen (3) Berücksichtigung der Klimafolgekosten bei der Investitionsplanung (4) Bei Überschreiten des Reduktionspfades: Einzahlung der Klimafolgekosten der Emissionen, die über dem Einsparziel liegen, in den internen Klimafonds oder einen gesonderten Fonds für zusätzliche Klimaschutzmaßnahmen 48 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 13 von 63 Eine weitere Möglichkeit zur regionalen Klimafinanzierung ist eine Unterstützung des Fonds für Klimaschutz und nachhaltige Entwicklung der Europäischen Metro- polregion Nürnberg. Die Stadt Nürnberg ist Mitgründerin und eines von derzeit ca. 40 Mitgliedern des Fonds, über den Klimaschutzprojekte in der Region aus Mitteln der Region finanz iert werden sollen. Auch bei regionalen Projekten kann relativ verlässlich nachvollzogen werden, ob die Gelder tatsächlich für den vorgesehenen Zweck eingesetzt werden. Fazit & Ausblick Die durchgeführte Studie soll wesentliche Grundlagen für die künftige Klimaneut- ralität der Stadtverwaltung legen. Zudem wurde ersichtlich, welch großer Anstren- gungen es bedarf, um dem Ziel der klimaneutralen Stadtverwaltung bis 2035 nä- her zu kommen. Neben umfassenden finanziellen und personellen Ressourcen für die Umsetzung eigener Maßnahmen sind auch externe technologische Entwicklun- gen erforderlich, um insbesondere die Energieversorgung der Gebäude und den kommunalen Fuhrpark klimaneutral zu gestalten. Nun gilt es, die gelegten Grundlagen in ein kontinuierliches Klimamanagement zu überführen, um das Ziel der Klimaneutralität Schritt für Schritt zu erreichen. Hierzu sind insbesondere die genauen Verantwortlichkeiten sowie die Häufigkeit sämtli- cher Arbeitsschritte, wie Maßnahmenentwicklung, Monitoring der Umsetzung, Fortführung der Treibhausgasbilanz und Berichterstattung festzulegen. Auch der Austausch innerhalb der Stadtverwaltung sowie ein Erfahrungsaustausch mit an- deren Kommunen sollte etabliert werden. Nur so kann der Klimaschutz in der Or- ganisationsstruktur verankert werd en und zu einer langfristigen Reduktion der Treibhausgasemissionen führen. 49 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 14 von 63 1 Hintergrund und Zielsetzung Die Stadtverwaltung Nürnberg bekennt sich bereits seit langem klar zum Klima- schutz und hat im Jahr 2019 den Klimaschutz zur zentralen Zukunftsaufgabe der Stadt Nürnberg ernannt. Ein zentraler Meilenstein ist der im Jahr 2014 beschlos- sene Klimafahrplan 2010 bis 2050, der ein strategisches Handlungskonzept für die Bereiche Klimaschutz und Klimaanpassung ist. Dieser wurde in Form des Klima- schutzfahrplans 2020 bis 2030 fortgeschrieben mit dem der Stadtrat Nürnberg auch erstmals ein verbindliches Ziel für die Klimaneutralität der Stadtverwaltung beschlossen hat. Demnach erkennt die Stadtverwaltung Nürnberg ihre besondere Vorbildfunktion im Bereich Klimaschutz an und will deshalb bis spätestens 2035 vollständig klimaneutral werden. Um dieses Ziel bis 2035 auf den Weg zu bringen, muss zunächst ein entsprechen- des Handlungskonzept erstellt werden. Außerdem wurde eine verwaltungsinterne Steuerungsgruppe gegründet, um eine Einbindung aller relevanten Geschäftsbe- reiche der Stadtverwaltung in den Prozess sicherzustellen. Darüber hinaus wurde im Rahmen dieses Projektes eine Treibhausgas(THG)-Start- bilanz der Stadtverwaltung Nürnberg für das Jahr 2019 durch die Firma Arqum GmbH erstellt. Es ist zu betonen, dass es sich hierbei um die THG-Bilanz des Ver- waltungshandelns der Stadt Nürnberg handelt. Somit grenzt sie sich ausdrücklich von der territorialen THG-Bilanz der Stadt Nürnberg ab, deren Systemgrenzen alle Emissionsquellen auf dem Gebiet der Stadt Nürnberg umfasst. Die Bilanz wurde auf Basis des anerkannten Berechnungsstandards Greenhouse Gas Protocol er- stellt. Das Jahr 2019 wurde gewählt, da es aufgrund Covid -19 Pandemie für die Verbräuche der Stadtverwaltung repräsentativer war als das Jahr 2020. Dieser Bericht gibt einen Überblick über das Projekt der Erstellung der THG-Bilanz für das Jahr 2019 und die Definition von Handlungsempfehlungen für eine klima- neutrale Stadtverwaltung bis zum Jahr 2035. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse wurden Klimaschutzpotenziale identifiziert und gemeinsam mit den zuständigen Dienststellen entsprechende Maßnahmen zur künftigen Emissionsvermeidung und -reduktion entwickelt. Basierend auf den Maßnahmen und deren Einsparpotential wurden verschiedene Szenarien erarbei- tet, die den Zielpfad auf dem Weg zur klimaneutralen Stadtverwaltung 2035 ver- anschaulichen. Ebenso wurde die freiwillige Kompensation als Instrument zur Er- reichung der Klimaneutralität diskutiert und eine vorläufige Vorgehensweise zum Umgang damit festgelegt. Für den stadteigenen Gebäudebestand sowie für städtische Neubaumaßnahmen wurde bereits seitens des Kommunalen Energiemanagements im Hochbauamt ein eigenes Umsetzungskonzept vorgelegt, welches im Jahr 2022 vom Stadtrat be- schlossen wurde und dessen Ergebnisse in das hier vorliegende Gesamtkonzept integriert wurden. 50 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 15 von 63 2 Analyse der Ist-Situation Zur Analyse der Ist-Situation zu Projektbeginn wurden zahlreiche Dokumente und Studien, darunter z.B. Nachhaltigkeitsberichte, Energieberichte und Umwelterklä- rungen der Stadtverwaltung Nürnberg betrachtet. Zusätzlich wurden Gespräche mit den ca. 20 Dienststellen und Eigenbetrieben der Stadtverwaltung geführt. Ziel war es, Maßnahmen, die in den einzelnen Dienststellen und Eigenbetrieben ge- plant, beschlossen, in Umsetzung oder bereits abgeschlossen waren, zu sammeln und eine Gesamtübersicht dieser Maßnahmen zu erstellen. Durch die Ist-Analyse wurde ersichtlich, dass in vielen Bereichen der Stadtverwal- tung bereits Maßnahmen geplant und durchgeführt wurden. Allerdings existierte bis dato keine zentrale Bün delung und Organisation der Themen und auch kein Gesamtkonzept zur Klimaneutralität innerhalb der Stadtverwaltung. Ein Gesamt- konzept zur Klimaneutralität sollte nun durch dieses Projekt erstellt werden. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die Projekte der Stadt Nürnberg innerhalb der Strategie zur klimaneutralen Gesamtstadt sowie eine Einordnung des Projekts der klimaneutralen Stadtverwaltung. Im Rahmen der Ist-Analyse zeigte sich, dass bereits einige Bereiche der Stadtver- waltung im Klimaschutz besonders aktiv sind. Dazu gehören die folgenden laufen- den bzw. angeschlossenen Maßnahmen:  Recyclingpapierstadt Nürnberg: Bereits seit 2009 wird in der Stadtver- waltung Nürnberg sowie im Schulberei ch ausschließlich Recycling papier, zertifiziert mit dem Blauen Engel, verwendet. 2022 konnte sich die Stadt Abbildung 6 Strategie zur klimaneutralen Gesamtstadt 51 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 16 von 63 Nürnberg unter 102 Groß- und Mittelstädten durchsetzen und wurde als Ge- winner des Papieratlas-Wettbewerb 2022 zur recyclingpapierfreundlichsten Stadt Deutschlands gekürt.  Fairtrade Town Nürnberg: Seit 2010 ist die Stadt Nürnberg offiziell Fairt- rade Town und fördert als solche gezielt den fairen Handel auf kommunaler Ebene. 2019 wurde die Stadt Nürnberg unter 100 teilnehmenden Kommu- nen mit dem dritten Platz im Wettbewerb „Hauptstadt des Fairen Handels 2019“ ausgezeichnet.  Ökostrombezug: Die Gesamtverwaltung bezieht seit 2020 ausschließlich Ökostrom.  Konzept für den klimaneutralen Gebäudebestand: 2021 wurde ein Konzept für den klimaneutralen Gebäudebestand ab 2035 formuliert und festgestellt, dass ein Erreichen der Klimaneutralität bis 2035 im Bereich des Gebäudebestands sehr ambitioniert und unter den aktuellen Rahmenbedin- gungen eher unrealistisch ist. Das Kommunale Energiemanagement (KEM) arbeitet aktuell an einem konkreten Umsetzungsplan, der die Voraussetzun- gen und Maßnahmen sowie grundlegende Rahmenbedingungen enthält. Zu- sätzlich hat das KEM bereits erste Maßnahmen umgesetzt, um den Gebäu- debestand nachhaltiger zu machen und arbeitet gemeinsam mit dem Ener- gieversorger N-ERGIE an einer passenden PV-Strategie für die Stadtverwal- tung.  Fonds für Klimaschutz und nachhaltige Entwicklung: 2021 wurde der Fonds für Klimaschutz und nachhaltige Entwicklung der E uropäischen Met- ropolregion Nürnberg e.V. gegründet. Mithilfe dieses regionalen Fonds, der sich durch freiwillige Zahlungen von Kommunen, Unternehmen und Privat- personen finanziert, sollen Klimaschutzprojekte aus Landkreisen, Kommu- nen, Vereinen, gemeinnützig en Initiativen und Bürgerenergiegenossen- schaften gefördert werden. Eine detaillierte Beschreibung über laufende Maßnahmen, geplante Maßnahmen und Vorschläge für zukünftige Maßnahmen ist in Kapitel 6 aufgeführt. 52 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 17 von 63 3 Angewandte Bilanzierungsstandards und -methodik Die Bilanzierung der THG-Emissionen der Stadtverwaltung Nürnberg erfolgt in An- lehnung an die Methodik und Prinzipien des Greenhouse Gas (GHG) Protocol Cor- porate Accounting and Reporting Standard6, dem international führenden Standard zur Bilanzierung von THG-Emissionen für Unternehmen und Organisationen. Die ermittelten THG-Emissionen werden in CO2-Äquivalenten (CO2e) bilanziert, welche neben Kohlenstoffdioxid (CO2) sechs weitere Treibhausgase des Kyoto -Protokolls – Methan (CH4), Distickstoffoxid (Lachgas, N2O), teilhalogenierte Fluorkohlenwas- serstoffe (H-FKW/HFCs), Perfluorkohlenwasserstoffe (PFCs/FKW), Schwefelhexaf- luorid (SF6) und Stickstofftrifluorid (NF3) – berücksichtigen. Gemäß dem GHG Protocol werden die Treibhausgase von Organisationen und Un- ternehmen in folgende drei Scopes unterteilt (siehe auch Abbildung 7): Scope 1: Direkte THG-Emissionen aus eigenen Verbrennungsprozessen in statio- nären Anlagen (beispielsweise aus eigener Strom - oder Wärmeproduktion) oder eigenen Fahrzeugen sowie aus direkten Emissionen, z.B. Prozessemissionen, Käl- temittelleckagen. Scope 2: Indirekte THG-Emissionen aus dem Verbrauch von leitungsgebundenen Sekundärenergieträgern (Strom, Fernwärme, Fernkälte, Dampf etc.), die von der bilanzierenden Organisation eingekauft und innerhalb der organisatorischen Sys- temgrenze verbraucht werden. Scope 3 : Sonstige indirekte THG-Emissionen in der vor - und nachgelagerten Wertschöpfungskette, die nicht an eigenen oder direkt kontrollierbaren Quellen anfallen. Das GHG Protocol unterscheidet acht Kategorien vorgelagerter und sie- ben Kategorien nachgelagerter Scope-3-Emissionen. Darüber hinaus werden, gemäß den Anforderungen des GHG Protocol, CO 2-Emis- sionen aus der Verbrennung oder dem Abbau biogener Quellen (z.B. Verbrennung von Biogas, Holzpellets, Hackschnitzeln oder aus der biologischen Abfallbehand- lung), separat von den Emissionen in Scope 1, 2 und 3, berichtet. Die Erhebung von THG-Emissionen in den Scopes 1 und 2 ist gemäß GHG Protocol verpflichtend. Um eine möglichst vollständige und repräsentative THG-Bilanz einer Organisation zu erstellen, sollten zudem die wesentlichen THG-Emissionen aus vor- und nachgelagerten Aktivitäten betrachtet werden. Aus diesem Grund ist es anzustreben, relevante und abgrenzbare THG-Emissionen in Scope 3 ebenfalls zu berücksichtigen. 6 World Resources Institute and World Business Council for Sustainable Development, 2004, https://ghgprotocol.org/sites/default/files/standards/ghg-protocol-revised.pdf 53 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 18 von 63 Abbildung 7 Emissionsquellen nach Scopes, eigene Darstellung nach GHG Protocol Für die Berechnung der THG-Emissionen müssen zunächst die Aktivitätsdaten (wie bspw. der Energieverbrauch) erhoben werden. Die Aktivitätsdaten für die Startbi- lanz wurden in Zusammenarbeit mit den einzelnen Fachbereichen der Stadtver- waltung Nürnberg erhoben. Somit beruhen die Ergebnisse der Bi lanz auf den zur Verfügung gestellten Daten. Sofern für die Aktivitätsdaten keine Primärdaten (z. B. Abrechnungen, Zählerstände ) verfügbar waren, wurden Sekundärdaten (z. B. Hochrechnungen, Berechnungen, Schätzungen) herangezogen bzw. von Arqum berechnet. Eventuelle Ungenauigkeiten aufgrund von sekundären Aktivitätsdaten spiegeln sich daher auch in den Ergebnissen der Bilanz wider. Die erhobenen Ak- tivitätsdaten werden mit einem passenden Emissionsfaktor multipliziert, um die THG-Emissionen zu berechnen: Als Emissionsfaktoren werden, wo möglich, anbieterspezifische Faktoren für Wärme und Strom verwendet, sowie Emissionsfaktoren aus öffentlich zugängli- chen Datenbanken (wie bspw. GEMIS) oder wissenschaftlichen Studien. Um die Ergebnisse der THG-Bilanz in Kapitel 5 einfacher darzustellen, werden die Emissionen aller Scopes zusammen ausgewertet. Aktivitätsdaten x Emissionsfaktor = THG-Emissionen 54 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 19 von 63 4 Organisations- und Systemgrenzen 4.1 Organisatorische Systemgrenze Die organisatorische Systemgrenze legt fest, welche Organisationseinheiten bzw. Standorte für die Bilanz berücksichtigt werden. Die organisatorische Systemgrenze der Stadtverwaltung Nürnberg betrachtet die drei Geschäftsbereiche des Oberbür- germeisters, der zweiten Bürgermeisterin und des dritten Bürgermeisters sowie die sechs Referate inklusive der dazugehörigen Dienststellen und Eigenbetriebe. Städtische Beteiligungen und Tochtergesellschaften der Stadtverwaltung wurden explizit nicht betrachtet. Im Jahr 2019 betrug die Anzahl der Vollkraftstellen der Stadtverwaltung Nürnberg rund 10.7507. 4.2 Operative Systemgrenze Die operative Systemgrenze gibt an, welche Emissionsquellen in der THG-Bilanz berücksichtigt werden. Sämtliche Emissionsquellen in Scope 1 und 2 sind gemäß GHG Protocol verpflichtend zu bilanzieren. Um die operative Systemgrenze in Scope 3 zu bestimmen, wurde durch die Steuerungsgruppe mit Unterstützung von Arqum eine Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt. Im Rahmen einer Wesentlich- keitsanalyse werden die relevanten Emissionsquellen der bilanzierenden Organi- sation identifiziert und ihre Wesentlichkeit anhand ausgewählter Kriterien bewer- tet. Ziel ist es, die Emissionsquellen in Scope 3 zu bestimmen, die zur Erstellung einer belastbaren und repräsentativen THG-Bilanz berücksichtigt werden sollen. Grundlage der Wesentlichkeitsanalyse waren die folgenden Kriterien:  Quantität der THG-Emissionen  Beeinflussbarkeit der THG-Emissionen durch die Stadtverwaltung  Datenverfügbarkeit für die jeweilige Emissionsquelle Die Wesentlichkeitsanalyse sollte im Rahmen der Erstellung von Folgebilanzen re- gelmäßig aktualisiert werden, um Veränderungen in der Quantität der Emissionen, der Beeinflussbarkeit und der Datenverfügbarkeit Rechnung zu tragen. Abbildung 8 gibt einen Überblick der bilanzierten Emissionsquellen und fasst die operative Systemgrenze der Stadtverwaltung Nürnberg für die erste THG-Bilanz zusammen. 7 Referat für Finanzen, Personal und IT (2020), Personalbericht der Stadt Nürnberg: Basisdaten und Fakten zum Berichtsjahr 2019 55 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 20 von 63 Die festgelegte Systemgrenze entspricht den Mindestanforderungen, die der Leit- faden Klimaneutrale Kommunalverwaltung Baden -Württemberg8 an die System- grenzen von Treibhausgasbilanzen kommunaler Verwaltungen in Baden-Württem- berg stellt bzw. übersteigt diese sogar im Bereich der eingekauften Güter und der Kältemittelverluste. Der Leitfaden wurde durch das ifeu Institut in Zusammenar- beit mit der Klimaschutz - und Energieagentur Baden-Württemberg GmbH (KEA- BW), dem Verband der regionalen En ergie- und Klimaschutzagenturen Baden - Württemberg e.V. und KlimAktiv (gemeinnützige Gesellschaft zur Förderung des Klimaschutzes mbH) entwickelt. Er ist das erste Dokument, das die Anforderungen des GHG Protocols für Kommunalverwaltungen in Deutschland kon kretisiert und wird daher auch außerhalb Baden-Württembergs als Orientierung genutzt. Abbildung 8 Operative Systemgrenze der Treibhausgasbilanz der Stadtverwaltung (eigene Darstel- lung) 8 E. Rechensteiner & H. Hertle, 2022, Leitfaden Klimaneutrale Kommunalverwaltung Baden-Würt- temberg, ifeu-Institut, https://www.ifeu.de/publikation/leitfaden-klimaneutrale-kommunalverwal- tung-baden-wuerttemberg/ 56 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 21 von 63 5 Ergebnisse der Treibhausgasbilanz Die bilanzierten Gesamtemissionen der Stadtverwaltung Nürnberg beliefen sich im Jahr 2019 auf insgesamt 61.168 t CO2e in den berücksichtigten Emisionsquellen in Scope 1,2 und 3 . Die THG-Emissionen durch den Bezug von Strom (mit 48,7%) und Wärme (mit 41,2%) nahmen dabei den größten Anteil ein. Zusätzlich wurden 20.047 t CO2 durch biogene Energieträger verursacht, die gemäß den Vorgaben des GHG Protocol separat berichtet und nicht in die Gesamtsumme eingerechnet werden. In Tabelle 1 sind die Ergebnisse der THG-Bilanz nach den verschiedenen Emissi- onsquellen dargestellt. Neben den absoluten Werten der THG-Emissionen in Ton- nen CO2-Äquivalenten im Jahr 2019 sind die prozentualen Anteile an der Gesamt- summe angegeben. Emissionsquelle THG-Emissionen [t CO2e] Anteil an Gesamt- emissionen Strom 29.759 48,7% Wärme 25.174 41,2% Fuhrpark 5.088 8,3% Eingekaufte Güter 834 1,4% Dienstreisen 184 0,3% Notstrom 93 0,2% Kältemittel 36 0,1% Gesamt 61.168 100% Separate biogene CO2-Emissionen CO2-Emissionen biogener Energie- träger 20.047 Tabelle 1 Ergebnisse der THG-Bilanz der Stadtverwaltung Nürnberg 2019 (eigene Darstellung) Die nachfolgende Abbildung gibt zusätzlich einen Überblick über die Aufteilung der THG-Emissionen auf die unterschiedlichen Emissionsquellen . Detailliertere Aus- wertungen, beispielsweise nach Energieträger, sind in den nachfolgenden Unter- kapiteln enthalten. 57 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 22 von 63 Abbildung 9 Aufteilung der THG-Emissionen 2019 – Detailergebnis (eigene Darstellung) 5.1 Detailergebnisse 5.1.1 Wärmeverbrauch der Liegenschaften und Prozesse Ein Anteil von 41% (25.174 t CO2e) an den gesamten THG-Emissionen 2019 der Stadtverwaltung Nürnberg ist auf den Wärmebezug der Liegenschaften und Pro- zesse zurückzuführen. Erdgas verursachte dabei etwa die Hälfte der Em issionen (13.657 t CO2e). Tabelle 2 zeigt die Verteilung der THG-Emissionen nach Scope und Emissionsquelle. Die zugrundeliegenden Verbrauchsdaten wurden aus dem Energiebericht des Kom- munales Energiemanagements (KEM) im Hochbauamt der Stadt Nürnberg über- tragen9. Die verwendeten Emissionsfaktoren zur Berechnung der entstandenen THG-Emissionen der einzelnen Emissionsquellen stammen aus der GEMIS 5.0 Da- tenbank und dem Klimaschutzplaner der Energieagentur Nordbayern. 9 Planungs- und Baureferat (2019), Energiebericht 2019 Strom 29.759 t CO2e 49% Erdgas 13.657 t CO2e 22% Fernwärme 8.368 t CO2e 14% Klärgas 2.761 t CO2e 5% Heizöl 359 t CO2e 1% Hackschnitzel 15 t CO2e 0% Holzpellets 15 t CO2e 0% Diesel 4.772 t CO2e 8% Benzin 313 t CO2e 1% Erdgas (CNG) 3 t CO2e 0% Eingekaufte Güter 834 t CO2e 1% Dienstreisen184 t CO2e 0%Kältemittel 36 t CO2e 0% THG-Emissionen 2019 (Gesamt: 61.168 t CO2e) 58 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 23 von 63 Emissionsquelle Aktivitätsdaten THG-Emissionen [t CO2e] Anteil an Ge-samtemissionen Scope 1 Erdgas 58.116.445 kWh 13.657 22,3% Heizöl 1.142.000 kWh 359 0,6% Hackschnitzel 567.000 kWh 15 0,0% Holzpellets 403.000 kWh 15 0,0% Klärgas 52.094.331 kWh 2.761 4,5% Scope 2 Fernwärme 78.202.226 kWh 8.368 13,7% Gesamt Wärme 190.525.002 kWh 25.174 41,2% Tabelle 2 Wärmebezogene THG-Emissionen 2019 (Hinweis: Vorkettenemissionen von Scope 3 enthalten) Der Emissionsfaktor für Fernwärme stammt aus dem Klimaschutzplaner . Dieser Emissionsfaktor wurde auch für die Erstellung der gesamtstädtischen Bilanz ver- wendet. Die Emissionen werden dabei auf Basis des tatsächlichen Energieträger- mixes berechnet. Im Gegensatz dazu kann der ausgegebene Emissionsfaktor der N-ERGIE für Fernwärme abweichen, da für diese Berechnung ein anderer Standard verwendet wird, die die Stromgutschriftmethode zulässt. 5.1.2 Stromverbrauch der Liegenschaften und Prozesse Wie in Tabelle 3 dargestellt, ist der Stromverbrauch der Stadtverwaltung Nürnberg mit 29.759 t CO2e für 49% der gesamten THG-Emissionen 2019 verantwortlich. Emissionsquelle Aktivitätsdaten THG-Emissionen [t CO2e] Anteil an Gesam- temissionen Scope 2 Strom 105.902.519 kWh 29.759 48,7% Tabelle 3 THG-Emissionen 2019 des Stromverbrauchs (Hinweis: Vorkettenemissionen von Scope 3 enthalten) Die zugrundeliegenden Verbrauchsdaten wurden aus dem Energiebericht von KEM übertragen. Der Emissionsfaktor für das Stromprodukt der Stadtverwaltung Nürn- berg wurde für die Startbilanz berechnet. Dieser setzt sich aus den direkten THG- Emissionen und den THG-Emissionen der Vorkette zusammen. Da der Emissions- faktor vom Versorger ausschließlich für die direkten CO2-Emissionen verfügbar 59 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 24 von 63 war, wurde dieser um 2%10 erhöht, um eine Abschätzung der THG-Emissionen zu erhalten. Um die vorgelagerten Emissionen (Scope 3) zu berechnen , wurde ein Emissionsfaktor anhand der Zusammensetzung des bezogenen Stroms der Stadt- verwaltung Nürnberg berechnet. Es wurde angenommen, dass dieser zu 40% aus der Verbrennung von Erdgas und zu 60% aus erneuerbaren Energien stammt. 5.1.3 Notstromversorgung Die Emissionsquelle der Notstromversorgung hat im Jahr 2019 93 t CO2e verur- sacht (Tabelle 4). Dies entspricht 0,2% der gesamten THG-Emissionen. Emissionsquelle Aktivitätsdaten THG-Emissionen [t CO2e] Anteil an Gesam- temissionen Scope 1 Notstromversorgung (Diesel) 304.921 kWh 93 0,2% Tabelle 4 THG-Emissionen 2019 der Notstromversorgung (Hinweis: Vorkettenemissionen von Scope 3 enthalten) Die zugrundeliegenden Aktivitätsdaten wurden dem Energie jahresbericht des Ei- genbetriebs Stadtentwässerung und Umweltanalytik Nürnberg (SUN) und der Um- welterklärung 2019 der Stadion Nürnberg Betriebs -GmbH entnommen. Verbräu- che durch regelmäßige Testläufe weiterer Notstromaggregate konnten für die erste THG-Bilanz nicht erfasst werden. Der verwendete Emissionsfaktor stammt aus der GEMIS 5.0 Datenbank. 5.1.4 Fuhrpark Die Treibstoffverbräuche der Fahrzeuge der Stadtverwaltung sind mit 5.088 t CO2e für rund 8% der gesamten THG-Emissionen im Jahr 2019 verantwortlich. Tabelle 5 zeigt die Verteilung der THG-Emissionen nach Kraftstoffart. Die Verbräuche wurden pro Geschäftsbereich bzw. Referat nach Antriebsart über- mittelt. Die Verbräuche des Tiergartens und der Friedhofsverwaltung wurden von Arqum separat abgefragt. Die übermittelten Daten beider Einheiten umfassten auch die Verbräuche der eigenen Tankstellen. Die Friedhofsverwaltung lieferte dar- über hinaus auch die Daten über den Verbrauch von Kleinbetriebsmittel. 10 Basierend auf dem prozentualen Unterschied in 2019 zwischen dem Bundesmix CO2-Emissions- faktor und THG-Emissionsfaktor aus der Studie Umweltbundesamt: Entwicklung der spezifischen Treibhausgas-Emissionen des deutschen Strommix in den Jahren 1990 - 2021 60 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 25 von 63 Für die Berechnung der THG-Emissionen wurden zunächst die Literverbräuche von Diesel und Benzin und die kg -Verbräuche von Erdgas in kWh umgerechnet. Die verwendeten Emissionsfaktoren stammen aus der GEMIS 5.0 Datenbank. Emissionsquelle Aktivitätsdaten THG-Emissionen [t CO2e] Anteil an Ge- samtemissio- nen Scope 1 Diesel 15.644.888 kWh 4.772 7,8% Benzin 1.023.195 kWh 313 0,5% Erdgas (CNG) 12.921 kWh 3 0,0% Gesamt Fuhrpark 16.681.004 kWh 5.088 8,3% Tabelle 5 THG-Emissionen 2019 des Fuhrparks (Hinweis: Vorkettenemissionen von Scope 3 enthalten) 5.1.5 Kältemittel Kältemittel werden vor allem i n Kühl- und Klimaanlagen verwendet. Entweichen diese ungeplant aus den Anlagen, führen bereits geringe Mengen zur Entstehung großer Mengen von THG-Emissionen. Daher sind Kältemittelverluste sehr klimare- levant. Die Kälteanlagen der Stadt Nürnberg werden regelmäßig gewartet und ge- prüft, um Kältemittelverluste so weit wie möglich zu vermeiden. Trotzdem kommt es zu nicht vermeidbaren Verlusten. In der Stadtverwaltung Nürnberg verursach- ten Kältemittelverluste im Jahr 2019 36 t CO2e und damit circa 0,1% der gesamten THG-Emissionen. Da keine Daten zu den Kältemittelverlusten aller Anlagen der Stadtverwaltung Nürnberg erhoben werden konnten, wurden von der Stadtverwaltung Nürnberg die Nachfüllmengen der acht größten Kältemittelanalgen ermittelt und der durch- schnittliche prozentuale Verlust berechnet. Mit diesem wurde im Anschluss für alle Kältemittelanlagen der Stadtverwaltung (für die Kältemittelart und die insgesamte Menge an Kältemittel innerhalb der Anlage bekannt waren) ein Kältemittelverlust kalkuliert. Dies erfolgte auf Basis von Daten, die von KEM übermittelt wurden. Die verwendeten Emissionsfaktoren zur Berechnung stammen aus Veröffentlichungen der Schweizerischen Eidgenossenschaft und dem Umweltbundesamt. 5.1.6 Dienstreisen Als Dienstreisen werden nur solche Reisen bezeichnet, die nicht mit den Fahrzeu- gen des Fuhrparks der Stadtverwaltung durchgeführt wurden. Darunter fallen Rei- sen mit dem Flugzeug, Zug, Reisebus, ÖPNV, Privat-PKW, Mietwagen, Taxi und Motorroller. Im Jahr 20 19 verursachten Dienstreisen 184 t CO2e, was 0,3% der THG-Emissionen der Stadtverwaltung Nürnberg entspricht. 61 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 26 von 63 Tabelle 6 THG-Emissionen 2019 durch Dienstreisen Die durch Dienstreisen verursachten Emissionen wurden auf Basis der Personen- kilometer berechnet. Hierzu wurde eine dezentrale Abfrage an alle Dienststellen durchgeführt, in der die gefahrenen Kilometer pro Transportmittel abgefragt wur- den. Die verwendeten Emissionsfaktoren zur Berechnung der entstandenen THG- Emissionen stammen aus der GEMIS 5.0 und der DEFRA 2020 Datenbank. 5.1.7 Eingekaufte Güter Emissionen durch eingekaufte Güter entstehen vorgelagert in der Herstellungs- phase der jeweiligen Produkte. Die eingekauften Güter waren für 834 t CO2e und somit 1,4% der gesamten THG-Emissionen 2019 verantwortlich. Im Rahmen der Startbilanz für das Jahr 2019 war es hingegen mangels geeigneter Datengrundlagen nicht möglich weitere Güterarten zu bilanzieren. Dies gilt bei- spielsweise auch für den Bereich der eingekauften Baustoffe und Baumaterialien für stä dtische Bauvorhaben, die zweifelsohne eine große Menge Treibhaus- gasemissionen verursachen. Sollten zukünftig weitere Warengruppen bilanziert Emissionsquelle Aktivitätsda-ten THG-Emissionen [t CO2e] Anteil an Gesamt-emissionen Flugzeug - Kurzstrecke 322.733 Pkm 56 0,1% Flugzeug - Langstrecke 160.176 Pkm 34 0,1% PKW/Mietwagen Taxi Benzin 191.739 km 40 0,1% PKW/Mietwagen/Taxi Diesel 128.895 km 24 0,0% Motorroller 174 km 0,03 0,0% Bahn - Nahverkehr 474.017 Pkm 26 0,0% Bahn - Fernverkehr 473.398 Pkm 5 0,0% Reisebus 5.130 Pkm 0,2 0,0% ÖPNV (Stadt-, Straße-, U-Bahn) 377 Pkm 0,02 0,0% ÖPNV (Bus Diesel) 377 Pkm 0,02 0,0% Gesamt Dienstreisen 184 0,3% 62 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 27 von 63 werden, ist mit einer Zunahme der bilanzierten Treibhausgase in Scope 3 zu rech- nen. Kategorie Emissions-quelle Aktivitätsdaten THG-Emissio-nen [t CO2e] Anteil an Gesamte-missionen Frischwasser Frischwasser 877.622 t 190 0,3% Druckerzeugnisse Druckerzeug- nisse 716.510 € 441 0,7% Papier Recyclingpapier A4 233 t 172 0,3% Recyclingpapier A3 39 t 29 0,0% Frischfaserpa- pier A4 2 t 2 0,0% Frischfaserpa- pier A3 0,1 t 0,1 0,0% Gesamt Papier 203 0,3% Gesamt eingekaufte Güter 834 1,4% Tabelle 7 THG-Emissionen 2019 der eingekauften Güter Die zugrundeliegenden Verbrauchsdaten für Frischwasser wurden aus dem Ener- giebericht von KEM übertragen. Die Bilanzierung der Druckerzeugnisse erfolgte auf Basis der Kosten, die von den Zentralen Dienste über eine Vergabeliste bereitgestellt wurde. Für die Bilanzierung des Papierverbrauchs wurde nach Frischfaserpapier und Re- cyclingpapier unterschieden. Durch die Herstellung des 2019 eingekauften Recyc- lingpapiers wurden 201 t CO2e verursacht, durch die Herstellung des Frischfaser- papiers ca. 2 t CO 2e. Da die Stadtverwaltung bereits jetzt fast ausschließlich Re- cyclingpapier verwendet, können die THG-Emissionen vor allem noch durch Pa- piersparmaßnahmen oder die Umstellung auf digitale Prozesse verringert werden. Die verwendeten Emissionsfaktoren zur Berechnung der entstandenen THG-Emis- sionen stammen aus der GEMIS 5.0 und der DEFRA 2020 Datenbank. 63 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 28 von 63 5.2 Biogene CO2-Emissionen Direkte CO2-Emissionen aus der Verbrennung biogener Energieträger werden ge- mäß den Vorgaben des GHG Pr otocol separat bilanziert und nicht in die Gesamt- summe der Emissionen eingerechnet. Emissionen anderer Treibhausgase, z. B. Methan oder Lachgas, die durch biogene Quellen entstehen, werden dabei weiter- hin bilanziert. Bei der Stadtverwaltung Nürnberg entstehen biogene CO2-Emissio- nen bei der Verbrennung von Hackschnitzeln, Holzpellets und Klärgas. Die gesam- ten biogenen CO2-Emissionen betragen 20.047 t CO2. Emissionsquelle Aktivitätsdaten CO2-Emissionen [t CO2] Klärgas (biogen) 52.094.331 t 19.692 Hackschnitzel (biogen) 567.000 kWh 209 Holzpellets (biogen) 403.000 kWh 147 Gesamt Biogene CO2-Emissionen 20.047 Tabelle 8 Biogene CO2-Emissionen 2019 Die zugrundeliegenden Daten für Klärgas stammen aus dem Energiebericht des Eigenbetriebs Stadtentwässerung und Umweltanalytik Nürnberg. Die Daten für Hackschnitzel und Holzpellets wurden aus dem Energiebericht von KEM übertra- gen. Die verwendeten Emissionsfaktoren zur Berechnung der entstandenen THG- Emissionen stammen aus einer Veröffentlichung des Umweltbundesamts. 5.3 Emissionen durch Abfallverbrennung und Abwasserbehandlung (außerhalb der Systemgrenze) Die direkten THG-Emissionen durch die Abfallverbrennung bei ASN und die Abwas- serbehandlung durch SUN werden nur nachrichtlich erfasst und nicht der Stadt- verwaltung zugerechnet. Es wurde entschieden, nur die Emissionen der Stadtver- waltung zuzuschreiben, die deren unmittelbarer Kontrolle unterliegen. Dies um- fasst die Emissionen, die durch die Energieverbräuche der Gebäude und Anlagen von ASN und SUN entstehen, nicht jedoch direkte Emissionen durch die Verbren- nung von Abfällen und die Behandlung des Abwassers. Hinzu kommen diffuse Methanemissionen, die unter anderem bei der Abwasserab- leitung im Kanal oder durch die anaerobe Schlammbehandlung auf der Kläranlage entstehen. Diese Emissionen lassen sich nur pauschal erfassen und sind abhängig von der Abwassermenge. Die 313 Tonnen Methan für das Jahr 2019 wurden dem deutschen Pollutant Release and Transfer Register (Schadstofffreisetzungs- und 64 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 29 von 63 Verbringungsregister)11 entnommen, dass die Bevölkerung unter anderem über die Freisetzung von Schadstoffen in die Luft informiert. SUN und ASN betreiben meldepflichtige Anlagen, sodass deren THG-Emissionen dort erfasst werden. Fos- sile und biogene CO 2-Emissionen durch die Abfallverbrennung bei ASN sind dort ebenfalls ausgewiesen. Allerdings berechnen sich die Mengen anhand der Einwoh- nerzahl der Stadt, sodass die berechneten Emissionen nur eine Näherung darstel- len. Durch die Zugabe von Methanol im Abwasserreinigungsprozess wurden 2019 etwa 443 t CO 2e verursacht. Durch eine Anpassung des Rei nigungsverfahrens könnte dieser Wert perspektivisch verringert werden. Des Weiteren entstehen bei der bi- ologischen Abwasserreinigung Lachgasemissionen, die bisher nicht genau quanti- fiziert werden können. Es wird jedoch bereits daran gearbeitet, diese Emissionen quantifizieren zu können, um auch hier über verfahrenstechnische Anpassungen Emissionsminderungen zu erzielen. Kategorie Emissions-quelle Aktivitäts-daten Emissions-faktor Quelle der Emissions-faktoren THG-Emissi-onen [t CO2e] Abwasserbe- handlung Methan 313.000 kg 28 IPCC 5. Sach- standsbericht 8.764 Methanol 851 t 520 SUN 443 Abfallverbren- nung CO2 biogen 140.000 t 1 - 140.000 CO2 fossil 93.000 t 1 - 93.000 Gesamt 242.207 Tabelle 9 THG-Emissionen 2019 und Emissionsfaktoren der Emissionskategorien außerhalb der Sys- temgrenze 5.4 Bewertung der Genauigkeit Die THG-Bilanz der Stadtverwaltung Nürnberg wurde auf Basis der durch die Daten liefernden Personen zur Verfügung gestellten Aktivitätsdaten und der Emissions- faktoren aus den genutzten Datenbanken und Studien erstellt. Das Vorgehen zur Berechnung von THG-Emissionen auf Grundlage von Emissionsfaktoren aus Da- tenbanken stellt grundsätzlich nur eine Näherungsberechnung dar. Es werden Durchschnittswerte für Prozesse un d Materialien abgebildet, die die tatsächlich emittierten Treibhausgase nur näherungsweise abbilden können. Unsicherheiten 11 https://www.thru.de/thrude/ 65 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 30 von 63 und Ungenauigkeiten bei den erfassten Daten oder den Emissionsfaktoren spiegeln sich somit auch in den Ergebnissen der THG-Bilanz wider. Die Stadtverwaltung Nürnberg hat es sich innerhalb des Projektes zum Ziel ge- setzt, eine möglichst genaue Bilanz für 2019 zu erstellen. Dabei lagen für die Mehr- heit der bilanzierten Emissionsquellen die Verbrauchsdaten (Aktivitätsdaten) und die verwendeten Emissionsfaktoren in einer hohen Qualität und Genauigkeit vor. Somit stellt die THG-Bilanz der Stadtverwaltung Nürnberg ein solides und belast- bares Ergebnis dar. Emissionsquellen mit schlechter Datenlage wurden bereits während der Wesent- lichkeitsanalyse ausgeschlossen. Dies führt dazu, dass die THG-Bilanz im Bereich der Scope 3 Emissionen (indirekte vor - und nachgelagerte Emissionen) unterre- präsentiert ist. In diesem Bereich soll in Zukunft die Datenlagen kontinuierlich ver- bessert werden, sodass die THG-Bilanz um neue Emissionsquellen erweitert wer- den kann. Dies unterstützt gleichzeitig ein zukünftiges Monitoring zur Zielerrei- chung der Nürnberger Stadtverwaltung bis 2035 klimaneutral zu werden. Insgesamt betrachtet lagen die Aktivitätsdaten und Emissionsfaktoren in mittlerer bis hoher Genauigkeit vor. Dabei unterschied sich die Genauigkeit der einzelnen Emissionsquellen. Während die Genauigkeit von Wärme, Strom und Fuhrpark als hoch eingestuft werden kann, muss sie für die Notstromversorgung, eingekaufte Güter und Dienstreisen als mittel und für Kältemittelverluste als gering bewertet werden. Insgesamt stellt die THG-Bilanz ein belastbares Ergebnis dar. Die Datenerhebung für die einzelnen Emissionsquellen kann an verschiedenen Stellen noch verbessert werden:  Für die Datenerhebung der Kältemittelverluste können in Zukunft Prüfpro- tokolle mit Nachfüllmengen digitalisiert und zentral abgelegt werden, sodass Verluste der Anlagen genau ermittelt werden können. Für das Bilanzierungs- jahr 2019 mussten die Aktivitätsdaten über eine Schätzung dargestellt wer- den. Daher wurden sie in der Unsicherheitsbewertung mit einer geringen Genauigkeit bewertet.  Die Datenerhebung der Beschaffung von Druckerzeugnissen kann verbes- sert werden, indem ein mengenbasierter Emissionsfaktor für die Berech- nung der THG-Emissionen angesetzt wird, sollte die genaue Menge der Druckerzeugnisse ermittelbar sein.  In der Datenerhebung der Notstromaggregate sollten in Zukunft auch die Verbräuche der Probeläufe umfassen. Außerdem sollte sichergestellt wer- den, dass alle Notstromaggregate der Stadtverwaltung Nürnberg erfasst werden. 66 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 31 von 63  Für die Datenerhebung der Dienstreisen sollte ein zentrales System zur Er- fassung der Dienstreisen eingeführt werden. Somit müssten Dienstreisen nicht mehr dezentral abgefragt werden und die Vollständigkeit der Daten könnte gewährleistet werden. 67 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 32 von 63 6 Maßnahmen zur Emissionsreduktion Wie bereits in Kapitel 2, der ausführlichen Analyse der Ist-Situation, beschrieben, wurden von der Stadtverwaltung Nürnberg bereits eine Vielzahl von Maßnahmen zur Reduzierung der THG-Emissionen umgesetzt. Im Rahmen des Projekts wurden für die unterschiedlichen Handlungsbereiche der Stadtverwaltung Nürnberg Maß- nahmensteckbriefe erstellt, die einen Überblick über laufende Maßnahmen, ge- plante Maßnahmen und Vorschläge für zukünftige Maßnahmen geben sollen. Ge- kürzte Versionen der Maßnahmensteckbriefe für die unterschiedlichen Bereiche sind in den nachfolgenden Unterkapiteln aufgeführt. 6.1 Klimaneutraler Gebäudebestand und klimafreundliche Stromer- zeugung & -bezug Klimaneutraler Gebäudebestand Handlungsfeld Gebäude Einsparpotenzial bezüg-lich Treibhausgasemissio- nen Hoch Betroffener Bereich Gesamtverwaltung 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Die Strom- und Wärmeversorgung der städtischen Gebäude macht ca. 57% der Treibhausgasbilanz von 2019 aus, daher ist die Umsetzung des klimaneutralen Gebäudebestands das Kern- stück für das gesamtstädtische Konzept der klimaneutralen Stadtverwaltung ab 2035. Durch die ING+ARCH Partnerschaft mbB wurde eine Szenariobe- trachtung durchgeführt für einen klimaneutralen Gebäudebestand der Stadtverwaltung Nürnberg. KEM hat hieraus einen Umset- zungsplan entwickelt, der die Voraussetzungen, notwendigen Schritte und Maßnahmen sowie die finanziellen, technischen und personellen Rahmenbedingungen enthält. Die tatsächliche Um- setzung wird stetig von KEM weiterentwickelt. Der zeitliche Rah- men ist sehr ambitioniert gewählt und kann mit den derzeit ver- fügbaren finanziellen und personellen Ressourcen nicht eingehal- ten werden. Übergreifend sind bauliche Maßnahmen des Wärmeschutzes zur Reduzierung des Energieverbrauchs sowie die Umstellung der Wärmeversorgung bisher gas- und ölversorgter Gebäude auf kli- maneutrale Wärmeenergieträger geplant. Zum Konzept gehören außerdem das Energiekonzept des Tier- gartens (wird im Maßnahmensteckbrief zum Tiergarten behan- delt) sowie die Erhöhung der Produktion von regionalem Ökostrom. Durch technische Neuerungen sowie die Umstellung auf Wärmepumpen wird ein erhöhter Stromverbrauch prognosti- ziert, daher ist die Produktion von regionalem Ökostrom umso wichtiger (siehe Steckbrief zur klimaneutralen Stromerzeugung). Im Umsetzungsplan sind keine Prozessenergien von SUN und ASN, sowie der Straßenbeleuchtung enthalten. 68 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 33 von 63 Klimafreundliche Stromerzeugung und -bezug Handlungsfeld Strom Einsparpotenzial bezüg- lich Treibhausgasemissi- onen Hoch Betroffener Bereich Gesamtverwaltung 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Die Stadtverwaltung Nürnberg bezieht bereits seit 2021 Ökostrom von der N-ERGIE. Zusätzlich setzt die Stadt Nürnberg durch ihre PV-Strategie auf den Ausbau von erneuerbaren Energien. Dies soll in Zukunft ausgeweitet werden, sodass regionaler Ökostrom ge- fördert wird. Schritte zur Um- setzung (Einzel- maßnahmen)  Die Stadtverwaltung wird auch zukünftig ihren Strombedarf über Ökostrom abdecken. Hierbei sollte erwogen werden, den Ökostromtarif umzustellen, sodass die bezogenen erneuerbare Energien aus den Anlagen der N-ERGIE selbst stammen und nicht durch Zertifikate grün gestellt werden.  PV-Strategie (in Umsetzung): Eine 2020 durchgeführte Poten- zialanalyse hat ergeben, dass auf den Dächern städtischer Ge- bäude ein gut zu erschließendes Erzeugungspotenzial von etwa 15 Mio. kWh Strom pro Jahr besteht (etwa 320 Gebäude mit ca. 17 Megawatt peak (MWp) Gesamtleistung). Aus wirt- schaftlicher und ökologischer Sicht sollen die Potentialflächen im Wege einer Einlage dem StWN-Konzern zur Verfügung ge- stellt werden. Der Konzern wird über die N-ERGIE AG PV-Anla- gen installieren und betreiben und den darüber erzeugten Strom vollständig als „regionalen Ökostrom“ vermarkten.  Vorschlag: Die Förderung von regionalem Ökostrom sollte über den eigenen PV-Anlagen-Bau hinaus forciert werden, bei- spielsweise durch Investitionen in Windräder in der Region. Tabelle 11 Maßnahmensteckbrief Klimafreundliche Stromerzeugung und -bezug Schritte zur Umset- zung (Einzelmaßnah- men) Maßnahmen in der Verantwortung der Stadtverwaltung:  Senkung des Energieverbrauchs durch energetische Sa- nierungen (inklusive notwendiger ergänzender Maßnah- men, wie WC-Sanierungen, Brandschutz, funktionale Ver- besserungen der Liegenschaften) bei fernwärme-, öl- und gasversorgten Liegenschaften  Umstellung auf emissionsarme Energieträger durch:  Umstellung der Gebäudeheizungen auf CO2-sparende Lö- sungen mittels Wärmepumpen  Umstellung der Gebäudeheizungen auf hybride Lösungen mittels Blockheizkraftwerken und Wärmepumpen Tabelle 10 Maßnahmensteckbrief Klimaneutraler Gebäudebestand 69 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 34 von 63 6.2 Prozessoptimierungen der Eigenbetriebe ASN und SUN SUN Prozessoptimierung Handlungsfeld Gebäude, Mobilität, Pro-zessemissionen Einsparpotenzial bezüg-lich Treibhausgasemissi- onen Hoch Betroffener Bereich SUN 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Direkte Emissionen, die während der Reinigung des Abwassers entstehen, sollen durch Prozessoptimierungen reduziert werden, genauso wie indirekte Emissionen, die für den Prozess entstehen (durch z.B. Strom/Wärme). Es sind Energieeffizienzmaßnahmen, die Nutzung von Wärme aus den Prozessen und der Ausbau von PV geplant, aber auch die Elektrifizierung der PKWs. Die Dekar- bonisierung im Betrieb der Sonderfahrzeuge erfolgt, sofern tech- nisch sinnvoll und kostenseitig möglich. Zur Verbesserung der Wasserreinigung wird eine vierte Reinigungsstufe gebaut, wodurch aufgrund erhöhter Stromverbräuche (ca. 6 GWh/a) ein Zielkonflikt zwischen der erhöhten Qualität des Wasserreini- gungsprozesses und der Reduktion der Treibhausgase entsteht. Schritte zur Um- setzung (Einzel- maßnahmen) Reduzierung der direkten Prozessemissionen Bereits geplante bzw. fortlaufende Maßnahmen:  Verfahrenstechnische Verbesserung durch Umbau der Schlammbehandlungsanlage für Energieeinsparung bis 2023  Umrüstung von erdgasbasierter Wärmeerzeugung auf Abwasserwärmepumpe für Betriebsgebäude T70 und U60  Dekarbonisierung des Fuhrparks, insbes. PKWs  Umgestaltung von Betriebshof, Verwaltung, Werkstät- ten und Zusammenführung der Labore 1 und 2 bis 2032 (rekoSUN)  Ausbau der Eigenstromerzeugung KW1+2 auf 100% bis 2035 durch Verbesserung der Klärgasnutzung, mi- nimalem Gasfackelbetrieb, massiver Ausbau der Pho- tovoltaik und Steigerung der Energieeffizienz Reduzierung der indirekten Emissionen aus den Betriebsabläufen Bereits geplante bzw. fortlaufende Maßnahmen:  Erstellung und Umsetzung eines Systemsplans für die Abwasserreinigung  Besseres Monitoring: Aufbau Energiecontrolling, Er- stellung einer THG-Bilanz nach GHG Protocol Sonstige Maßnahmen  Bau einer vierten Reinigungsstufe (Mehrverbrauch von Strom zum Ziel der verbesserten Wasserreinheit) Tabelle 25 Maßnahmensteckbrief SUN Prozessoptimierung 70 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 35 von 63 ASN Nachhaltiger Wertstoffhof und Fuhrpark Handlungsfeld Mobilität/ Gebäude Einsparpotenzial bezüg- lich Treibhausgasemissi- onen Hoch Betroffener Bereich ASN 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Der ASN strebt eine geringere Nutzung fossiler Energie durch die Reduzierung des Strombezugs und die Elektrifizierung des Fuhr- parks an. Der Neubau des Wertstoffhofs (in Planung) soll durch PV und Speicheranlagen energieautark sein. Die Reduzierung der Emissionen wird insbesondere durch Elektrifizierung der PKWs verfolgt, bei Sonderfahrzeugen erfolgt die Elektrifizierung (rein batterieelektrisch/Brennstoffzelle), wo technisch sinnvoll und kostenseitig möglich. Schritte zur Um- setzung (Einzel- maßnahmen) Bereits geplante bzw. fortlaufende Maßnahmen:  PKW-Elektrifizierung von z. Zt. 50% auf 100% bis 2030 erhöhen  Außerbetriebnahme des alten Wertstoffhofs durch Neu- bau mit PV auf Dachflächen und Speicheranlagen  EMAS-Einführung, um systematisches Umweltmanage- ment zu fördern  Umrüstung aller ca. 70 (mittel-)schweren Nutzfahrzeuge auf mind. Euro 6 bis 2030, Zwischenziel 2025 80% (z. Zt. 60%) Tabelle 12 Maßnahmensteckbrief ASN Nachhaltiger Wertstoffhof und Fuhrpark 71 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 36 von 63 6.3 Klimaneutraler Tiergarten Pilotprojekt CO2-neutraler Tiergarten bis 2030 Handlungsfeld Gebäude Einsparpotenzial bezüg- lich Treibhausgasemissi- onen Hoch Betroffener Bereich Tiergarten 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Für den Tiergarten wurde unter Zusammenarbeit von KEM, N- ERGIE und des Tiergartens sowie externer Expertise ein Energie- konzept zur klimaneutralen Energieversorgung erstellt. Das Pi- lotprojekt „CO₂-neutraler Tiergarten“ birgt das Potenzial, dass der Tiergarten sich bis 2030 beinahe komplett selbst und regio- nal mit Energie versorgen kann. Auch wenn der zeitliche Rah- men sehr ambitioniert gewählt ist und voraussichtlich nicht ein- gehalten werden kann, kann diese Maßnahme als Leuchtturm- projekt mit Lerneffekten für die Stadtverwaltung angesehen werden. Auch die in Punkt 2 beschriebenen Einsparungen sind eine erste Schätzung, die tatsächlichen Verbräuche werden sich abhängig vom Projektverlauf voraussichtlich anders entwickeln. Das Projekt gliedert sich in zwei Phasen. Schritte zur Um- setzung (Einzel- maßnahmen) Projektphase 1:  Errichtung eines Heizhauses inklusive Pelletkessel beim Giraffenhaus  Errichtung eines BHKW bei der Lagune  Nahwärmeleitung zur Lagune und Grundlage für gesam- tes Nahwärmenetz des Tiergartens (Netz von der Verwal- tung und dem Naturkundehaus über Giraffenhaus und La- gune bis zum Betriebshof und Wüstenhaus)  Ersatz des Gasbrenners des Betriebshofs durch eine Hackschnitzelheizung und Anschluss des Nahwärmenet- zes an das Delphinarium (Wegfall des Gasbrenners) (be- reits in Sonderfond zur Energiemangelsituation ab 2023 in Planung)  Beginn der energetischen Sanierung des Giraffenhauses  PV-Anlage mit Speicher Projektphase 2:  Ausbau des Nahwärmenetzes mit Möglichkeit des An- schlusses auch außerhalb des Tiergartens  Errichtung einer Pyrolyseanlage (Bindung von Kohlenstoff - Kompensation)  Erweiterungen bisheriger Anlagen aus Phase 1 Tabelle 13 Maßnahmensteckbrief Pilotprojekt CO2-neutraler Tiergarten bis 2030 72 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 37 von 63 6.4 Energieeffiziente IT Energieeffiziente IT Handlungsfeld Informationstechnologie (IT)/ Beschaffung Einsparpotenzial bezüg-lich Treibhausgasemissi- onen Mittel Betroffener Bereich Gesamtverwaltung 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Im Bereich IT können Emissionen einerseits durch einen ener- gieeffizienten Betrieb, andererseits in der Herstellung durch nachhaltige Beschaffung gesenkt werden. Ein wichtiger Baustein für die Energieeffizienz im Betrieb ist die Beschaffung von energieeffizienten Geräten, damit während des Betriebs möglichst wenig Energie benötigt wird. Durch die zu- nehmende Digitalisierung wird dieser Ansatz immer relevanter, da zwar einerseits beispielsweise Papier durch digitale Prozesse gespart wird, aber der Strombedarf steigt. Ein zweiter Baustein ist zudem die Reduzierung der benötigten Geräte. Außerdem ist eine effiziente Serverstruktur entscheidend, bei der sowohl der Energieverbrauch für den Betrieb als auch für die Kühlung minimiert wird. In Kälteanlagen werden häufig Kälte- mittel mit hohem Treibhauspotenzial eingesetzt, die bei Undich- tigkeiten in die Atmosphäre entweichen. Hier sollte langfristig auf Kältemittel mit niedrigem Treibhauspotenzial oder auf natür- liche Kältemittel umgestellt werden. Als letzter Schritt muss auch die Sensibilisierung von Verant- wortlichen und MitarbeiterInnen bezüglich energieeffizienter und datenschonender Arbeit eine ständige Begleitmaßnahme sein. Im Bereich Beschaffung liegt der Fokus bisher auf einer sozial- verantwortlichen IT-Beschaffung. Hier spielen vor allem das Lie- ferkettengesetz- und die Verpflichtungserklärung zur Einhaltung von Arbeits- und Sozialstandards in der öffentlichen IKT-Be- schaffung eine Rolle. Das TCO-Prüfsiegel (Nachhaltigkeitslabel der schwedischen Angestellten- und Beamtengewerkschaft Tjänstemännens Centralorganisation) wird bereits berücksich- tigt. Im Beschaffungsprozess sollten, sofern möglich, die Treib- hausgasemissionen in der Herstellungsphase berücksichtigt wer- den. Diese werden häufig bereits in Produktdatenblättern durch die Hersteller ausgewiesen. Schritte zur Um- setzung (Einzel- maßnahmen) Bereits geplante bzw. fortlaufende Maßnahmen:  Umzug des städtischen Primärrechenzentrums Anfang 2024 – durch die Externalisierung des Rechenzentrums wird eine signifikante Einsparung der Energieverbräuche erwartet  Digitalisierung der Eingangspost (Input-Output-Manage- ment)  Beschaffung möglichst vieler virtueller Systeme, um den Einsatz von energieintensiver Hardware zu mindern  Sukzessiver Austausch von stationären PCs gegen Note- books mit höherer Energieeffizienz. Alle MitarbeiterInnen, 73 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 38 von 63 die einen Homeoffice-Antrag gestellt haben, sollen mit ei- nem Notebook ausgestattet sein.  Einführung eines Dokumenten-Management-Systems mit dem Ziel des papierlosen Büros  Gemeinsame Nutzung von Multifunktionsgeräten/Dru- ckern zur Reduzierung der Anzahl der Geräte. Hierfür sind die Dienststellen angehalten ein Druckerkonzept an das Amt für IT zu senden.  Standardeinstellungen beim Druck: Schwarz/Weiß-Modus und doppelseitiger Druck. Vorschläge:  Berücksichtigung von verbindlichen Energie- und Nach- haltigkeitsstandards für die Beschaffung von IT-Ausstat- tung  Mitarbeitersensibilisierung zum Thema Green IT zu den Themen energieeffizientes und datenschonendes Arbeiten sowie Vermeidung von Doppelnutzungen von vorhande- ner Hardware  Beschaffung von Mini-PCs (energieeffizienter als Note- books) Tabelle 14 Maßnahmensteckbrief Energieeffiziente IT 6.5 Klimaneutraler städtischer Fuhrpark Klimaneutraler städtischer Fuhrpark Handlungsfeld Mobilität Einsparpotenzial bezüg-lich Treibhausgasemissi- onen Mittel Betroffener Bereich Gesamtverwaltung 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Es wird die Dekarbonisierung des städtischen Fuhrparks ange- strebt, wobei der Fokus aktuell auf der Elektrifizierung des PKW- Fahrzeugpools liegt. Durch den Ausbau des Car-Sharings soll der stadteigene Fahrzeugpool personenbezogene Dienstwagen und dienstlich genutzte Privat-PKW ablösen. Sonderfahrzeuge sollen mittel- bis langfristig ebenfalls auf emissionsarme Antriebe um- gestellt werden, soweit es Kosten und technische Leistung zulas- sen. Schritte zur Um- setzung (Einzel- maßnahmen)  Bereits geplante bzw. fortlaufende Maßnahmen:  Eingeschränkte Genehmigung personengebundener Dienstwagen, Substitution durch Poolfahrzeuge  Ausbau des städtischen Fahrzeugpools und effizientes Management über eine Car-Sharing-Software  Sukzessive Neubeschaffung von Elektrofahrzeugen statt Verbrennern (unter Berücksichtigung der verpflichtenden Vorgaben durch die EU Clean Vehicles Directive)  Elektrifizierung der Nutzfahrzeuge, wo möglich  Ausbau von Fahrradstellplätzen und E-Ladeplätzen (Ei- genverantwortung der Dienststellen) 74 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 39 von 63  Ladung der E-Fahrzeuge durch eigens gewonnenen Strom aus PV-Anlagen  Vorschläge:  Spritspartraining für Personen, die viele Dienstfahrten durchführen  Erarbeitung einer verbindlichen Vorgabe (Dienstanwei- sung) für die Fahrzeugbeschaffung: Elektroantrieb als Standard, soweit technisch möglich und kostenseitig ver- tretbar  Ernennung einer bzw. eines verwaltungsinternen Mobili- tätsbeauftragten zur Bündelung sämtlicher Aktivitäten im Bereich klimafreundliche Mobilität (Fuhrpark, Dienstrei- sen, Arbeitswege)  Schulung der Beschäftigten zum Umgang mit E-Fahrzeu- gen Tabelle 15 Maßnahmensteckbrief Klimaneutraler städtischer Fuhrpark 6.6 Klimafreundliche Beschaffung Klimafreundliche Beschaffung Handlungsfeld Beschaffung Einsparpotenzial bezüg-lich Treibhausgasemissi- onen Mittel Betroffener Bereich Gesamtverwaltung 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Im Bereich Beschaffung sollen Kriterien zur Nachhaltigkeit (Kli- maschutz inbegriffen) berücksichtigt werden, sofern die Möglich- keiten bestehen. Hierfür können von den Zentralen Diensten (ZD) in Abstimmung mit anderen Dienststellen (u.a. dem Rechtsamt) Hilfestellungen erarbeitet werden. Die Umsetzung im Rahmen jedes Ausschreibungsverfahrens liegt jedoch zum gro- ßen Teil bei den Bedarfsträgern. Schritte zur Um- setzung (Einzel- maßnahmen) Einzelmaßnahmen, die sich bereits in Umsetzung befinden:  Aufnahme eines Filters für nachhaltige Produkte in den e- Shop-Stadt Nürnberg (über Nachhaltigkeitslabels/Zertifizie- rungen)  Durchführung von Pilotprojekten, bei denen Nachhaltigkeits- aspekte in den Beschaffungsprozess integriert werden  Nachhaltigkeitschecklisten für Eignungs- und Leistungskrite- rien, die den Bedarfsträgern bereitgestellt werden Vorschläge für Einzelmaßnahmen:  Bereitstellung von Textbausteinen zur Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten, die durch die Bedarfsträger zur Er- stellung der Ausschreibungsunterlagen genutzt werden kön- nen  Sensibilisierung und Beratung der Bedarfsträger, Nachhaltig- keitsaspekte bei der Markterkundung zu berücksichtigen  Anpassung des Beschaffungsdesigns: Begründung durch die Bedarfsträger, wenn keine Kriterien hinsichtlich Nachhaltig- keit angegeben wurden 75 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 40 von 63  Ergänzung der regelmäßig stattfinden Schulungen zu nach- haltigem Konsum und Beschaffung durch Klimaschutzkrite- rien  Handreichung für die Ausschreibung von klimafreundlichen Verpflegungsleistungen in städtischen Einrichtungen und Kantinen Tabelle 16 Maßnahmensteckbrief Klimafreundliche Beschaffung 6.7 Dienstreisemanagement Dienstreisemanagement Handlungsfeld Mobilität Einsparpotenzial bezüg-lich Treibhausgasemissi- onen Mittel Betroffener Bereich Gesamtverwaltung 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Durch Freigabeprozesse und Sensibilisierung sollen Dienstreisen auf ein notwendiges Minimum reduziert, sowie die Wahl emissi- onsarmer Transportmittel unterstützt werden. Hierzu müssen entsprechende Regelungen in einer Dienstreiserichtlinie festge- halten und Optionen gestellt werden, um eine emissionsarme Reise zu ermöglichen (Car-Sharing, Fahrrad, ÖPNV, Fahrgemein- schaften, Bahn). Schritte zur Um- setzung (Einzel- maßnahmen) Bereits geplante bzw. fortlaufende Maßnahmen:  Anreize zur Fahrrad-/ÖPNV-Nutzung (z. B. ÖPNV-Arbeit- geberzuschuss über Firmen-Abo/Kilometerpauschale bei Dienstfahrten mit dem Fahrrad)  Termine per Videokonferenz statt vor-Ort-Termine, wo möglich (z.B. Nutzung Veranstaltungs-Software für mobi- les Arbeiten) Vorschläge:  Überarbeitung der Dienstreiserichtlinie: Einführung einer Freigabepflicht für Dienstreisen oder bestimmte Ver- kehrsmittel (PKW, Flug), Buchung von Hotels mit Um- welt-/Nachhaltigkeitszertifizierung  Nutzung von städtischem Car-Sharing-Angeboten  Prüfung der Wiedereinführung eines Zuschusses für eine BahnCard 100  Einführung eines digitalen Dienstreiseantrags (inkl. Ab- rechnung) und einer zentralen Erfassung aller Dienstrei- sen der Stadtverwaltung (genutzte Verkehrsmittel und zurückgelegte Kilometer), um die Emissionsbilanzierung und somit das Monitoring zu vereinfachen  Ernennung einer bzw. eines verwaltungsinternen Mobili- tätsbeauftragten zur Bündelung sämtlicher Aktivitäten im Bereich klimafreundliche Mobilität (Fuhrpark, Dienstrei- sen, Arbeitswege)  Einführung eines zentralen betrieblichen Mobilitätsmana- gements inklusive einer Online-Mobilitätsplattform für alle 76 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 41 von 63 Mitarbeiter (u.a. Mobilitätsoptionen, Buchung von Fahr- zeugen, ÖPNV- und Bahntickets, Ausleihe von Dienst- & Transporträdern) Tabelle 17 Maßnahmensteckbrief Dienstreisemanagement 6.8 Förderung emissionsarmer Arbeitsweg Förderung emissionsarmer Arbeitswege Handlungsfeld Mobilität Einsparpotenzial bezüg-lich Treibhausgasemissi- onen Mittel Betroffener Bereich Gesamtverwaltung 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Durch Anreize zur Nutzung emissionsarmer Transportmittel sol- len die Emissionen durch das Pendeln der Beschäftigten zwi- schen dem Wohnort und der Dienststelle minimiert werden. Da- bei steht die Reduzierung des PKW-Individualverkehrs und die verstärkte Nutzung von ÖPNV, Fahrrad und Fahrgemeinschaften im Fokus. Die Möglichkeit des mobilen Arbeitens unterstützt zu- dem generell die Reduzierung der Anzahl der Fahrten. Schritte zur Um- setzung (Einzel- maßnahmen) Bereits geplante bzw. fortlaufende Maßnahmen:  Arbeiten im Homeoffice, wo sinnvoll und möglich, im Sinne der Rahmendienstvereinbarung „Flexible Arbeits- formen“  Attraktivierung Radverkehr durch Fahrradleasing sowie Bereitstellung eines Fahrradladengutschein bei häufiger Nutzung des Fahrrads für Dienstwege  Job-Ticket Förderungen für ÖPNV: Finanzieller Anreiz zur Nutzung des ÖPNV durch vergünstigtes Firmen-Abo für Beschäftigte der Stadt (zukünftig 49€ Ticket zu berück- sichtigen)  Förderung DB-Abo: Beschäftigte, die ein DB-Jahres-Abo für den Arbeitsweg nutzen, können einen Arbeitgeberzu- schuss beantragen Vorschläge:  Prüfung der Wiedereinführung der Bezuschussung der BahnCard 100  Fahrgemeinschaften bewerben (Einführung in Steckbrief Verantwortlichkeiten & Organisation), um stärkere Nut- zung der Mitfahrbörse im städtischen Intranet zu bewir- ken  Ausbau Ladeinfrastruktur und Stellplätze für E-Bikes und E-PKW, ggf. Planungs- und Baureferat involvieren  Quantitative Erfassung der Emissionen durch Arbeits- wege: Durchführung einer Umfrage zu Arbeitswegen (Distanz, Häufigkeit, Transportmittel)  Ernennung einer bzw. eines verwaltungsinternen Mobili- tätsbeauftragten zur Bündelung sämtlicher Aktivitäten im Bereich klimafreundliche Mobilität (Fuhrpark, Dienstrei- sen, Arbeitswege) 77 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 42 von 63  Einführung eines zentralen betrieblichen Mobilitätsmana- gements inklusive einer Online-Mobilitätsplattform für alle Mitarbeiter (u.a. Mobilitätsoptionen, Buchung von Fahr- zeugen, ÖPNV- und Bahntickets, Ausleihe von Dienst- & Transporträdern) Tabelle 18 Maßnahmensteckbrief Förderung emissionsarmer Arbeitswege 6.9 Kultur und Veranstaltungen Klimaschutz im Kulturbereich Handlungsfeld Mobilität Einsparpotenzial bezüg- lich Treibhausgasemissi- onen Niedrig-Mittel Betroffener Bereich - Projektbüro im Ge- schäftsbereich Kultur und KuKuQ - Amt für Kultur und Freizeit / KUF/3 - Kulturläden - Spielzeugmuseum 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Im Bereich Kultur hat die Stadt Nürnberg verschiedene Akteu- rInnen, die sich in unterschiedlicher Weise dem Thema Klima- schutz widmen und hierdurch einen wichtigen Beitrag zur Au- ßenwirkung der Stadt Nürnberg leisten. Die Hauptthemen im Kulturbereich beziehen sich auf Abfall, Energie, Mobilität (v.a. der BesucherInnen), Catering, Beschaffung, Soziales und Kom- munikation. Ein Leitbild „Green Festivals Nürnberg“ unterstützt hierbei die Akteure schon bei einem nachhaltigen Veranstal- tungsmanagement. Die Kulturläden erarbeiten zudem eine Selbstverpflichtung zur ökologischen Nachhaltigkeit. Schritte zur Um- setzung (Einzel- maßnahmen) Großveranstaltungen (Projektbüro im Geschäftsbereich Kultur und KuKuQ): Energie:  Einsatz von energieeffizienter Bühnentechnik (z.B. LED) (laufende Maßnahme)  Mehr Großveranstaltungen, bei denen Ökostrom bezogen wird (teilweise schon in Umsetzung, ansonsten in Planung) Anreise der BesucherInnen:  Installation von mobilen Fahrradständern um die jeweiligen Veranstaltungsorte zur Förderung der Fahrradmobilität, Kombitickets für den ÖPNV, Social Media Posts zur Anreise (laufende Maßnahmen)  Besucherbefragung zu Mobilität bei den Veranstaltungen (geplante Maßnahme) Abfall:  Mehrweg in der Gastronomie (laufende Maßnahme)  Reduktion des Müllaufkommens beim Bardentreffen (ge- plante Maßnahme) Wasser: 78 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 43 von 63  Verstärkter Einsatz von Trinkwasserbrunnen (geplante Maß- nahme) Catering:  Sukzessive Erhöhung des vegetarischen Anteils, vor allem im Bereich des Künstlercatering (geplante Maßnahme) Beschaffung:  Verleihverbund: Erstellung von Listen über Gebrauchsstoffe, um Materialeffizienz zu steigern (geplante Maßnahme) Kulturläden: Mobilität:  Förderung der Besucheranreise durch Bereitstellung von Fahrradtouren über Komoot, Umwandlung von Autoparkplät- zen in Fahrradparkplätze, Besucherumfrage zur Anreise (lau- fende Maßnahmen bzw. teilweise abgeschlossen)  Installation von Fahrradständern an nahezu allen Kulturlä- den inkl. Luftpumpen (in Umsetzung)  Lastenradverleih von den Kulturläden (geplante Maßnahme) Beschaffung:  Entwicklung eines Verleihsystems innerhalb der Kulturläden für Großveranstaltungen (in Umsetzung) Spielzeugmuseum:  Fortlaufende qualitative Erhöhung der Nachhaltigkeitsstan- dards für Rohware, Produkte und Dienstleistungen für den Ausstellungsbereich (in Umsetzung)  Kontinuierliche Optimierung der Nutzung von bereits ge- brauchtem Ausstellungsmobiliar bzw. der Wiederverwendung vorhandener bereits verwendeter Elemente (in Umsetzung)  Engagement für den Einkauf zertifizierter nachhaltiger Pro- dukte über die Vergabe (in Umsetzung)  Verpflichtung des Pächters des Cafés im Spielzeugmuseum für das Angebot von Produkten aus regionaler Produktion (in Umsetzung)  Veröffentlichung der Gemeinwohl-Bilanz im Turnus von je- weils zwei Jahren (in Umsetzung)  Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie des Spielzeugmuse- ums (laufende Maßnahme) Allgemein (Organisation):  Erstellung von Materiallisten und nachhaltigen Anbietern mit Siegel zur Aufnahme in den kommunalen Onlineshop in Zu- sammenarbeit mit der Entwicklungsagentur Faire Metropol- region (Einarbeitung in Neuauflage eShop-Stadt Nürnberg ab 1. Quartal 2023)  Durchführung von Pilotklimabilanzierungen für die weitere Entwicklung von Maßnahmenansätzen (Vorschlag)  Etablierung eines Systems (einfaches Tool mit wenigen Ein- gaben) zur Klimabilanzierung aller städtischen Großveran- staltungen (Vorschlag)  Etablierung eines übergreifenden Wissenstransfers zwischen den Kulturdienststellen zum Thema Nachhaltigkeit (Vor- schlag) 79 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 44 von 63  Einheitliches Monitoring der Nachhaltigkeitsaspekte im Ver- anstaltungsbereich, beispielsweise über eine digitale Check- liste. Hierdurch könnten auch wiederkehrende Themen bei den verschiedenen Dienststellen deutlich werden, worüber dann wiederum ein Austausch stattfinden kann. (Vorschlag)  Nutzung einer Veranstaltungs-Software für mobiles Arbeiten (in Umsetzung durch IT/PM und externe Projektleitung) Tabelle 19 Maßnahmensteckbrief Klimaschutz im Kulturbereich 6.10 Verantwortlichkeiten & Organisation Verantwortlichkeiten & Organisation Handlungsfeld Gebäude/ Mobilität/ Be- schaffung/ Veranstal- tungen Einsparpotenzial bezüg- lich Treibhausgasemissi- onen Niedrig Betroffener Bereich Gesamtverwaltung 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Um eine klimaneutrale Stadtverwaltung zu erreichen, muss das Klimaschutzmanagement in der Organisation verankert werden. Verantwortlichkeiten und Prozesse, die die Umsetzung und Wei- terentwicklung des verwaltungsinternen Klimaschutzmanage- ments ermöglichen, müssen dafür klar geregelt werden. Neben den zentralen Klimaschutzbeauftragten des Referats für Umwelt und Gesundheit sollten weitere bereichsspezifische Klimaschutz- beauftragte benannt werden, die das Thema Klimaschutz in ih- rem Fachbereich (z.B. Beschaffung, Mobilität, Kommunikation) vorantreiben. Ein Umweltmanagementsystem (z.B. EMAS) b ie- tet eine sinnvolle Grundlage bzw. einen Rahmen zur Umsetzung eines fundierten Klimamanagements. Schritte zur Umset- zung (Einzelmaß- nahmen) Bereits geplante bzw. fortlaufende Maßnahmen:  Regelmäßige Fortschreibung der EMAS-Validierung des Eigenbetriebs Frankenstadion Vorschläge:  Ernennung von Klimaschutzbeauftragten in allen Ge- schäftsbereichen der Stadtverwaltung  Ernennung einer bzw. eines verwaltungsinternen Mobilitätsbeauftragten zur Bündelung sämtlicher Ak- tivitäten im Bereich klimafreundliche Mobilität (Fuhr- park, Dienstreisen, Arbeitswege)  Einführung eines stadtinternen Gremiums über die Geschäftsbereiche und/oder Dienststellen zum ver- waltungsinternen Klimaschutz (AG Klimaschutz in der Verwaltung)  Einführung eines Umweltmanagementsystems (z.B. EMAS) in der Kernverwaltung bzw. weiteren Eigen- betrieben  Dienstreiserichtlinie überarbeiten: Freigabepflicht Dienstreisen, Buchung von Green Hotels, Flüge re- duzieren 80 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 45 von 63  Einführung eines zentralen betrieblichen Mobilitäts- managements inklusive einer Online-Mobilitätsplatt- form für alle Mitarbeiter (u.a. Mobilitätsoptionen, Buchung von Fahrzeugen, ÖPNV- und Bahntickets, Ausleihe von Dienst- & Transporträdern)  Ausbau von Ladeinfrastruktur (E-Bikes, E-Autos) und entsprechenden Stellplätzen, Lagermöglichkei- ten für Akkus  Durchführung von Umfragen z.B. zum Thema Mitar- beitendenanreise/Arbeitswege  Stadtinterne Umweltmaßnahmen kommunizieren (z.B. EMAS Zertifizierung Frankenstadion, KEiM-Pro- gramm, Gemeinwohlbilanz Spielzeugmuseum)  Organisation von Fortbildungen für Mitarbeiter zu Umwelt- und Klimaschutz Tabelle 20 Maßnahmensteckbrief Verantwortlichkeiten & Organisation 6.11 Mitarbeitendensensibilisierung Schulung und Sensibilisierung der Beschäftigten Handlungsfeld Gebäude/ Mobilität/ Be- schaffung/ Veranstaltun- gen Einsparpotenzial bezüg- lich Treibhausgasemissi- onen Niedrig Betroffener Bereich Gesamtverwaltung 1. Maßnahmenbeschreibung Kurzbeschreibung Für die erfolgreiche Umsetzung einer klimaneutralen Stadtver- waltung muss bei allen Beschäftigten ein Bewusstsein geschaffen werden, welchen Beitrag jede und jeder Einzelne leisten kann. Insbesondere die Maßnahmen, die hauptsächlich über eine Ver- haltensänderung der Beschäftigten umgesetzt werden können, beispielsweise bei Arbeitswegen oder Dienstreisen, sollen daher durch Sensibilisierungsmaßnahmen flankiert werden. Ebenso müssen verwaltungsintern die erforderlichen Kompetenzen auf- gebaut werden, um Klimaschutzmaßnahmen erfolgreich umset- zen sowie zukünftig neue Maßnahmen entwickeln zu können. Schritte zur Um- setzung (Einzel- maßnahmen) Bereits geplante bzw. fortlaufende Maßnahmen:  Die Mitarbeitenden werden regelmäßig zu nachhaltigem Konsum und Beschaffung geschult  Frankenstadion: Regelmäßige Schulung des Eventperso- nals in GLT (Gebäudeleittechnik), um unnötige Beleuch- tungszeiten zu vermeiden Vorschläge:  Bewusstseinsbildung für die Umsetzung einer klimaneut- ralen Stadtverwaltung bei den Beschäftigten ausbauen, z. B. durch regelmäßige Informationen im städtischen Intra- net und der Mitarbeiterzeitschrift  Stadtinterne Umweltmaßnahmen kommunizieren (z.B. E- MAS Zertifizierung Frankenstadion, KEiM-Programm, Ge- meinwohlbilanz Spielzeugmuseum) 81 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 46 von 63  Benennung eines oder einer Klimaschutzbeauftragten im Bereich Kommunikation, die verwaltungsinternen Kom- munikationsmaßnahmen koordiniert und die Fachbereiche bei der Umsetzung berät (z.B. welche Kanäle sollen ge- nutzt werden, wie oft soll kommuniziert werden?)  Regelmäßige Ermittlung des Schulungsbedarfs bzgl. Kli- maschutz (Wer muss wie oft zu welchen Themen geschult werden?)  Ausbau d er Angebote im städtischen Fortbildungspro- gramm Tabelle 21 Maßnahmensteckbrief Schulung und Sensibilisierung der Beschäftigten Neben der Sensibilisierung und Schulung der Mitarbeiter hat es sich die Stadtver- waltung Nürnberg außerdem zum Ziel gemacht die Bevölkerung für das Thema Nachhaltigkeit zu sensibilisieren. Dieser wichtigen Aufgabe kommt das Amt für Kultur und Freizeit nach, indem es Mieter/innen, Kooperationspartner und Publika zu klimafreundlichem Verhalten, unter anderem in Bezug auf Licht, Heizen, Abfall, etc., verpflichtet. Auch die ASN trägt mit verschiedenen Maßnahmen zur Sensibilisierung der Bevölkerung bei , etwa durch das Informieren zu den Themen Plastikverpackungen und ressourcen- schonender Konsum oder das Durchführen von Schulungen in Schulen und Kin- dergärten und dem Angebot der Bürgerberatungen. An den Schulen wird darüber hinaus seit 1999 das KEiM – Das Energie- und Wassersparprogramm an Nürnber- ger Schulen durchgeführt. 82 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 47 von 63 7 Szenarien-Betrachtung zur Erreichung der Klimaneut- ralität 2035 Um festzustellen, ob die bereits laufenden und geplanten Maßnahmen und darüber hinaus getroffene Annahmen für die Zukunft ausreichen, um eine Klimaneutralität der Stadtverwaltung bis 2035 zu erreichen, wurde eine Szenarien -Betrachtung durchgeführt. Dazu wurden drei unterschiedliche Szenarien bis 2035 betrachtet. Als Ausgangspunkt für die Szenarienbetrachtung wurde das Basisjahr 2019 fest- gelegt. In der folgenden Abbildung ist eine Übersicht der verwendeten Annahmen für die drei Szenarien. Szenario 1 betrachtet ausschließlich bezifferbare Maßnahmen, die die Stadtver- waltung bereits geplant hat und selbst umsetzen kann. In Szenario 2 und 3 sind jeweils ebenfalls die Maßnahmenpotentiale integriert. Es sind jedoch zusätzlich Annahmen zur Entwicklung einer klimaneutralen Energiebe- reitstellung aufgenommen, die abhängig sind vom Energieversorger und der Mark- tentwicklung und somit außerhalb des Handlungsbereichs der Stadt Nürnberg. Szenario 2 orientiert sich dabei an prognostizierten Entwicklungen auf Bundes- ebene zum Ausbau der erneuerbaren Energien. Die Stadtverwaltung Nürnberg hat zudem sehr viele Sonderfahrzeuge im Einsatz, bei der die Umstellung auf alterna- tive Antriebe stark von der Marktentwicklung abhängig ist. Daher werden in Sze- nario 2 die Vorgaben der EU zu Flottengrenzwerten berücksichtigt. In Szenario 3 werden verglichen mit Szenario 2 nur die Annahmen bezüglich der Entwicklung von Fernwärme und Strom verändert. Die Maßnahmenpotentiale und Annahmen zu den Sonderfahrzeugen sind gleich. Für Strom und Fernwärme wird in Szenario 3 aber die idealisierte Annahme getroffen, dass der regionale Energie- versorger N -ERGIE Fernwärme und Strom bis 2035 klimaneutral bereitstellen kann. Die klimaneutrale Bereitstellung von Strom wird dabei als realistisch einge- schätzt. Die Stadt Nürnberg nutzt aktuell schon einen regionalen Ökostromtarif, jedoch wird dieser in den Szenarien nicht mit einem Emissionsfaktor von 0 bilan- ziert. Für die klimaneutrale Bereitstellung von Fernwärme wird die N-ERGIE in den nächsten Jahren einige Maßnahmen umsetzen. Auch sie ist für eine vollständig klimaneutrale Bereitstellung von Fernwärme jedoch stark abhängig von der Mark- tentwicklung sowohl im Bereich der Geothermie als auch bei der Verfügbarkeit von Wasserstoff. Dieser ist unabdingbar, um eine klimaneutrale Bereitstellung von Fernwärme zu ermöglichen. Eine ausreichende Bereitstellung von Wasserstoff ab 2035 scheint zum jetzigen Zeitpunkt nicht umsetzbar. Eine Übersicht über den Verlauf der einzelnen Szenarien ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt. Eine umfassende Aufstellung der in die Szenarien eingeflos- senen Maßnahmen und Annahmen ist in Kapitel 6 aufgeführt. 83 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 48 von 63 Abbildung 10 Szenarien-Betrachtung zur Erreichung der Klimaneutralität der Stadtverwaltung Nürn- berg bis 2035: Reduktionspfade 1 - 3 Die Gesamtemissionen der Stadtverwaltung Nürnberg beliefen sich im Jahr 2019 auf insgesamt 61.168 t CO2e. In den unterschiedlichen Szenarien verbleiben in 2035 THG-Emissionen von ca. 48.800 t CO2e (Szenario 1), ca. 37.700 t CO2e (Sze- nario 2) und ca. 15.100 t CO2e (Szenario 3). In Szenario 1 können also bis 2035 durch derzeit geplante Maßnahmen, die selbst- ständig von der Stadt Nürnberg umgesetzt werden können, 20% der Treibhaus- gasemissionen im Vergleich zu 2019 eingespart werden. Dies zeigt einerseits, dass die Umsetzung dieser Maßnahmen unabdingbar ist, um das Ziel der Klimaneutra- lität zu erreichen. Es muss daher durch personelle und finanzielle Ressourcen si- chergestellt werden, dass die geplanten Maßnahmen umgesetzt werden und zu- dem stetig weiterentwickelt werden. Im Moment sind die Maßnahmenpotentiale ausgeschöpft, es geht also bei der Weiterentwicklung vor allem darum, neue tech- nische Möglichkeiten im Blick zu behalten. Andererseits zeigen diese Zahlen auch deutlich, dass die Stadt Nürnberg über diese Maßnahmen hinaus stark abhängig ist von dem Energieversorger und den Markt- entwicklungen. In Szenario 2 können bis 2035 ca. 38% der Treibhausgasemissio- nen eingespart werden, in Szenario 3 ca. 75% im Vergleich zu 2019. Des Weiteren wird deutlich, dass auch im idealisierten Szenario 3 keine 90 % Ein- sparungen erzielt werden können, wie es derzeit beispielsweise durch den Net Zero 0 20.000 40.000 60.000 80.000 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 Tonnen CO2e Treibhausgas-Reduktionspfade der 3 Szenarien Ist-Werte (t CO2) Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 Zielpfad Soll 84 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 49 von 63 Standard der Science Based Targets Initiative12 vorgegeben wird. Dieser Standard ist derzeit der einzige international gültige Standard, der Klimaneutralität auf Or- ganisationsebene definiert. Demnach müssen zur Erreichung der Klimaneutralität zunächst die verursachten Emissionen aus dem Basisjahr um mindestens 90% re- duziert werden. Maximal 10% der v erursachten Treibhausgasemissionen dürfen laut diesem Standard am Ende durch Neutralisation über Senken ausgeglichen werden. Um diesen Wert zu erreichen sind also noch Entwicklungen auf dem Markt notwendig, die im Moment noch nicht prognostiziert werden können. In der folgenden Abbildung wird die Entwicklung der Emissionen nach den ver- schiedenen Bereichen aufgeteilt dargestellt. Abbildung 11: Szenarien-Betrachtung zur Erreichung der Klimaneutralität der Stadtverwaltung Nürn- berg bis 2035 - bereichsspezifisch Die größten Hauptemissionsquellen im Jahr 2035 kommen aus den Energiever- bräuchen in den Bereichen Strom, Erdgas, Fernwärme und Fuhrpark, sofern die Energie nicht klimaneutral gestellt wird. 12 Die Science Based Targets Initiative ist eine Zusammenarbeit zwischen dem Carbon Disclosure Project (DCP), dem Global Compact der Vereinten Nationen, dem World Resources Institute (WRI) und dem World Wide Fund for Nature (WWF), der Unternehmen und Organisationen dabei helfen soll, sich Klimaziele zu setzen, die konform sind mit dem 1,5 Grad Ziel: https://sciencebasedtar- gets.org/ 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 2019 2025 2030 2035 Fuhrpark Strom Wärme Kältemittel Beschaffung Dienstreisen Fernwärme Notstrom Erdgas Klärgas 55.679 t 52.372 t 46.315 t 52.420 t 44.937 t 30.447 t 48.799 t 37.680 t 15.051 t Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 61.168 t 85 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 50 von 63 Gerade im Bereich Strom zeigt sich , dass die klimaneutrale Bereitstellung ent- scheidend ist, da ansonsten nur wenig Einsparungen erzielt werden können. Wäh- rend in Szenario 1 ca. 15% eingespart werden können, sind es in Szenario 2 im- merhin 40%. Das liegt auch daran, dass Maßnahmen zur Reduzierung der Wärme- emissionen zu einem erhöhten Strombedarf führen, beispielsweise durch den Ein- bau von Wärmepumpen. Durch den Bau von PV -Anlagen auf den Dächern der Stadtverwaltung (es sind bis 2035 ca. 17MWp PV-Leistung Zubau geplant), deren erzeugte Energie dem Energieversorger N -ERGIE bereitgestellt wird, leistet die Stadt Nürnberg schon einen wichtigen Beitrag zum Ausbau der regionalen erneu- erbaren Energien. Dies sollte noch weiter vorangetrieben werden, sowohl im So- larbereich als auch ggf. durch die Förde rung bzw. die Beteiligung an regionalen Windkraftprojekten. Es ist zudem in Erwägung zu ziehen, den seit 2021 bezogenen Ökostromtarif von der N -ERGIE so umzustellen, dass die erneuerbaren Energien nur aus den Anlagen der N-ERGIE selbst stammen. Trotz des Einsatzes von Wärmepumpen und weiterer Maßnahmen im Erdgasbe- reich können nur ca. 50% der Erdgasemissionen eingespart werden. Daher muss hier in den nächsten Jahren das Marktgeschehen für weitere technische Lösungen intensiv verfolgt werden. Bei der Fernwärme können in Szenario 1 ca. 9% einge- spart werden durch Maßnahmen, die die Stadt Nürnberg selbst umsetzt. Der Fokus der Maßnahmen im Bereich Wärme liegt jedoch auch im Bereich Erdgas und nicht bei der Fernwärme. Generell können die höchsten Einsparungen im Wärmebereich durch die Maßnahme des klimaneutralen Gebäudebestands (Kapitel 6.1) erzielt werden. Die bisher angenommen Zahlen für die Prognose dieser Maßnahme sind stark davon abhängig, ob genügend personelle und finanzielle Ressourcen bereit- gestellt werden. Im Bereich des Fuhrparks ist in Szenario 1 eine Einsparung um 11% möglich. Dies wird erreicht durch eine fortschreitende Elektrifizierung des Fuhrparks. Im Moment beruht die Annahme auf einer 70%igen Umstellung der PKW auf Elektrofahrzeuge bis 2030. Diese Umstellung sollte noch stärker vorangetrieben werden. Hierbei sollte neben der Substitution von fossilen Kraftstoffen auch gleichzeitig die Redu- zierung von Fahrzeugen geprüft werden. In Szenario 2 und 3 können mit den An- nahmen zu einer Umstellung auf alternative Antriebe bei schweren Nutzfahrzeugen 34 % eingespart werden. An dieser Stelle ist zum jetzigen Zeitpunkt wenig Maß- nahmenpotential für die Stadt Nürnberg selbst vorhanden. Eine Reduzierung der schweren Nutzfahrzeuge ist kaum möglich, da diese für die Dienste, die durch die Stadt Nürnberg bereitgestellt werden (Mülltransporte, Winterdienst u.ä.), benötigt werden. Ansonsten ist hier erneut die Abhängigkeit von den Entwicklungen auf dem Markt gegeben. 86 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 51 von 63 8 Kompensation nicht vermeidbarer Emissionen Die freiwillige Kompensation ist ein Klimaschutzinstrument, das die Reduktion von Treibhausgasemissionen auf globaler Ebene unterstützen soll. Auf Unternehmens- und Organisationsebene wird d ie Kompensation zur „Klimaneutralstellung“ ge- nutzt. Auf Unternehmensebene ist der Begriff “klimaneutral” noch nicht klar aus- definiert bzw. nicht rechtlich geschützt und wird derzeit in vielen unterschiedlichen Ausprägungen genutzt. Das Instrument der Kompensation ist daher sehr vorsichtig und mit strengen Qualitätskriterien zu verwenden, um sich nicht dem Vorwurf der Grünfärberei auszusetzen. 8.1 Funktionsweise und Projekttypen Durch THG-Kompensation werden THG-Emissionen, die in einem Bereich ausge- stoßen wurden, an anderer Stelle durch Klimaschutzprojekte (v.a. im globalen Sü- den) eingespart bzw. durch den Aufbau von Senken ausgeglichen. Für das globale Klima ist es unerheblich, an welcher Stelle Emiss ionen eingespart werden . Die Kompensation erfolgt über den Erwerb von Emissionszertifikaten, mit denen bei- spielsweise erneuerbare Energien gefördert oder Aufforstungsprojekte finanziert werden. Für jede eingesparte Tonne CO2 wird ein Zertifikat inklusive Kennnummer generiert, das meist über Zwischenhändler verkauft und anschließend i n einem Zertifikatsregister stillgelegt wird.13 Abbildung 12: Ablauf der freiwilligen Kompensation von THG-Emissionen 13 UBA (2018): Freiwillige CO2-Kompensation durch Klimaschutzprojekte 87 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 52 von 63 Grundsätzlich können Kompensationsprojekte können in zwei Projekttypen einge- teilt werden: (1) Kohlenstoffsenken und (2) Kohlenstoffvermeidung. Ersteres be- schreibt die dauerhafte Bindung von Kohlenstoff in Senken, entweder durch tech- nologischen oder durch und natürlichen Entzug aus der Atmosphäre. Die dauer- hafte Bindung wird dabei durch technische Instrumente (z.B. direct air capture) bzw. durch natürliche Ressourcen, wie Waldbiomasse infolge von Aufforstung, er- reicht.14 Kohlenstoffvermeidung bezieht sich auf die Vermeidung von THG-Emissi- onen von vornerein. Projekttypen umfassen beispielsweise erneuerbare Energien, Energieeffizienz- und Waldschutzprojekte.15 8.2 Standards, Kriterien und Kosten Um Kompensationszertifikate zu generieren, muss jedes Klimaschutzprojekt nach einem anerkannten Standard zertifiziert und geprüft sein (bspw. nach dem Gold Standard for the Global Goals oder dem Verified Carbon Standard). Unterschiedli- che Standards stellen unterschiedliche (Qualitäts-)Anforderungen an Kompensati- onsprojekte. Die genauen Zertifizierungskriterien werden individuell festgelegt. Dennoch gibt es einige übergeordnete Kriterien, die alle Projekte erfüllen müs- sen.16 Diese umfassen das Kriterium der Zusätzlichkeit, der Permanenz, der Trans- parenz, der Vermeidung von Carbon Leakage, der Vermeidung einer Doppelzäh- lung. Viele Projekte leisten neben dem Klimaschutz auch einen weitergehenden Beitrag im Sinne der nachhaltigen Entwicklung. Die Preise pro Zertifikat unterscheiden sich aufgrund unterschiedlicher Faktoren, wie der Qualität und Größe der Klimaschutzprojekte und aber auch je nach Region, in der die Umsetzung erfolgt. Die Kosten lagen im Februar 2023 bei zwischen 5 € und 80 € pro t CO 2.17 Bei der Annahme eines mittleren Zertifikatspreis von 50 € pro t CO 2 für qualitativ hochwertige Kompensationszertifikate würden Kosten in Höhe von ca. 3,1 Millionen Euro entstehen, um die berechneten THG-Emissionen der Stadtverwaltung Nürnberg aus dem Jahr 2019 zu kompensieren. 14 Stiftung Allianz für Entwicklung und Klima (2022): Was macht eine gute THG-Kompensation aus? 15 Stiftung Allianz für Entwicklung und Klima (2022): Was macht eine gute THG-Kompensation aus? 16 Freiwillige CO2-Kompensation durch Klimaschutzprojekte, Umweltbundesamt, 2018 https://www.umweltbundesamt.de/sites/default/files/medien/376/publikationen/ratgeber_freiwil- lige_co2_kompensation_final_internet.pdf 17 Im Rahmen einer Online-Recherche wurden folgende Anbieter geprüft: atmosfair, myclimate, PRIMAKLIMA, NatureOffice, First Climate, MoorFutures. 88 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 53 von 63 Die zukünftige Preisentwicklung ist ungewiss, es ist jedoch zu erwarten, dass die Preise aufgrund steigender Nachfrage durch immer mehr Unternehmen mit Kli- maneutralitätszielen und gleichzeitig geringerem Angebot durch die Problematik der Doppelzählung (siehe Kap. 8.3) steigen werden. 8.3 Problematik der Doppelzählung unter dem Pariser Klimaabkom- men Die Ablösung des Kyotoprotokolls durch das Pariser Klimaabkommen am 01. Ja- nuar 2021 hat auch Auswirkungen auf den freiwilligen Kompensationsmarkt, da alle unterzeichnenden Länder dazu verpflichtet sind, nationale Klimaziele festzule- gen und einen Beitrag zum globalen 1,5°C Ziel zu leisten . Es besteht daher die Gefahr, dass sämtliche Einsparungen aus Klimaschutzprojekten, die vorher in Form von Kompensationszertifikaten verkauft wurden, nun zur Erreichung der na- tionalen Klimaziele verwendet werden. Dadurch würde eine formale Doppelzählung der kompensierten THG -Emissionen entstehen, die nicht zulässig ist. Um in der Praxis eine Doppelzählung der erworbenen Zertifikate zu vermeiden, wird derzeit empfohlen, nur Zertifikate mit einem Ausstellungsdatum bis 2020 zu erwerben oder im Einzelfall zu prüfen, dass keine Doppelzählung besteht. 8.4 Empfehlungen und Alternativen zur Kompensation Eine Alternative zur Kompensation stellt die Empfehlung des ifeu-Instituts dar. Die Empfehlung umfasst eine freiwillige Übernahme der Klimafolgekosten nach dem Umweltschadenskostenansatz, ohne dass dies auf die Treibhausgasbilanz ange- rechnet wird. In Bezug auf das Klima bedeutet das, dass Kosten, die durch Schä- den aufgrund der emittierten Treibhausgase entstehen, den Verursachern der Treibhausgasemissionen angelastet werden. Somit ent steht ein wirtschaftlicher Anreiz die eigenen Umweltauswirkungen zu reduzieren. Das Umweltbundesamt veröffentlicht regelmäßig Empfehlungen, welche Schadenskosten pro emittierter Tonne Treibhausgasen (in CO2e) angesetzt werden sollten. Die letzte Bewertung fand für das Preisniveau des Jahres 2020 statt .18 Die Kosten betrugen demnach 195 € pro t CO2e.19 Für die Jahre 2030 und 2050 wird eine Steigerung au f 215 € bzw. 250 € pro t CO2e erwartet. 18 Umweltbundesamt, 2020, Methodenkonvention 3.1 zur Ermittlung von Umweltkosten – Kostens- ätze, https://www.umweltbundesamt.de/publikationen/methodenkonvention-umweltkosten 19 gemessen am Preisniveau des Jahres 2020 und bei Höhergewichtung der Wohlfahrt heutiger Ge- nerationen gegenüber künftigen Generationen. Dabei werden Schäden, die der nächsten Genera- tion (in 30 Jahren) entstehen, nur zu 74%, die der übernächsten Generation (in 60 Jahren) entste- henden Schäden nur zu 55% berücksichtigt. Sofern die Wohlfahrt heutiger und zukünftiger Genera- tionen gleichgewichtet werden, ergeben sich Kosten von 680 € / t CO2e. 89 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 54 von 63 Setzt man Kosten von 195 € pro t CO2 an, so hätte die Stadtverwaltung Nürnberg im Jahr 2019 rund 12 Millionen Euro an Umweltschadenskosten durch die verur- sachten 61.168 t CO 2e verursacht. Diese wären entsprechend in einen internen Klimafonds für Klimaschutzmaßnahmen einzuzahlen. 8.5 Fazit und Vorgehensweise der Stadtverwaltung Nürnberg Die freiwillige Kompensation wurde in der Vergangenheit zur Klimaneutralstellung von Produkten und Unternehmen genutzt. Im Zuge des Übergangs vom Kyoto Pro- tokoll zum Pariser Klimaabkommen und angesichts der zunehmenden Bedeutsam- keit der globalen Klimaschutzbestrebungen, scheinen die Risiken der Kompensa- tion jedoch größer und die öffentliche Haltung dazu zunehmend kritischer. Gleich- zeitig bietet die Kompensation weiterhin die Möglichkeit, Klimaschutzprojekte an- dernorts zu unterstützen, die ansonsten nicht durchgeführt werden könnten. Dies ist im Sinne der globalen Klimagerechtigkeit ebenfalls ein Aspekt, der nicht außer Acht gelassen werden sollte. Im Rahmen eines Workshops wurden die Rahmenbedingungen und Alternativen der fr eiwilligen Kompensation mit der Steuerungsgruppe der Stadtverwaltung Nürnberg diskutiert. Die Kosten für die Kompensation der verursachten THG-Emis- sionen (ca. 3,1 Mio € für 2019) liegen weit unter den Investitionen für eigene Klimaschutzmaßnahmen. Um einen wirksamen und langfristigen Beitrag zum Kli- maschutz zu leisten, soll der Fokus vorerst aber klar auf der Vermeidung und Re- duktion der THG-Emissionen im eigenen Einflussbereich liegen. Dies soll durch die Umsetzung der in Kapitel 6 dargestellten Maßnahmen erreicht werden. In Abstim- mung mit der Steuerungsgruppe der Stadtverwaltung Nürnberg wird empfohlen, vor 2035 nicht über internationale K limaschutzprojekte zu kompensieren, insbe- sondere nicht solange die Gefahr der Doppelzählung aufgrund der Regulierungslü- cken unter dem Pariser Klimaabkommen bestehen. Ebenso bestehen derzeit keine klaren Regelungen von Seiten der bayerischen Staatsregierung, was die Anforde- rungen an die Kompensation an Kommunen angeht. Es gilt daher zunächst die nationalen und internationalen Entwicklungen abzuwarten, bevor das Instrument der Kompensation genutzt wird. Weiterverfolgt werden sollte die Möglichkeit einen internen Klimafonds zu schaffen, in den, gemessen an den jährlichen Emissionen, zusätzliche Mittel zur Umsetzung von Klimaschutzmaßnahmen fließen. Die Gelder aus dem Fonds können dann ent- weder für eigene Klimaschutzmaßnahmen genutzt werden oder als Klimafinanzie- rung in Projekte außerhalb der Systemgrenze der Stadtverwaltung. Hierbei wird bevorzugt, regionale Klimaschutzprojekte zu unterstützen, um einen Mehrwert für die Region zu schaffen. Dies ist auch haushaltsrechtlich einfacher umzusetzen als in internationale Projekte zu inv estieren. Zudem kann bei regionalen Projekten einfacher geprüft werden, ob die Gelder tatsächlich für den vorgesehenen Zweck eingesetzt werden. 90 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 55 von 63 Eine Möglichkeit zur regionalen Klimafinanzierung ist eine Unterstützung des Fonds für Klimaschutz und nachhaltige Entwicklung der Europäischen Metropolregion Nürnberg.20 Der Fonds soll „Mittel aus der Region für die Region“ bereitstellen, damit zusätzliche Klimaschutzprojekte in der Region umgesetzt werden können, die zu den Zielen des Klimapaktes der Europäischen Metropolregion Nürnberg und damit zu den globalen Klimazielen beitragen. Die Stadt Nürnberg ist Mitgründerin und eines von derzeit ca. 40 Mitgliedern des Fonds. Der Fonds befindet sich noch in der Ausgestaltung. Es ist gep lant, dass für die darüber finanzierten Projekte Urkunden ausgestellt werden, die den Klimaschutzbeitrag der Förderer bescheini- gen. Diese sind jedoch keine zertifizierten Kompensationszertifikate, die zur Errei- chung der Klimaneutralität angerechnet werden können. Sie können aber im Sinne eines „Contribution Claims“, also als Beitrag zu den regionalen bzw. nationalen Klimazielen, in der Kommunikation verwendet werden. 20 https://klimaschutz.metropolregionnuernberg.de/initiativkreise/fonds-fuer-klimaschutz-und- nachhaltige-entwicklung 91 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 56 von 63 9 Fazit und Ausblick Das durchgeführte Projekt diente dazu die Grundlagen für die künftige Klimaneut- ralität der Stadtverwaltung Nürnberg zu erarbeiten. Zentrale Meilensteine und Kernergebnisse des Projektes sind (1) die erste Treibhausgasbilanz der Stadtverwaltung Nürnberg für das Basis- jahr 2019, (2) 13 Maßnahmensteckbriefe, die Klimaschutzmaßnahmen in emissionsrele- vanten Kernbereichen der Stadtverwaltung bündeln, (3) drei Zielszenarien, die den Weg bzw. die noch zu schließende Lücke zur Er- reichung der Klimaneutralität 2035 aufzeigen, sowie (4) ein umfassender Überblick über derzeitige Rahmenbedingungen der freiwil- ligen Kompensation und eine empfohlene Vorgehensweise zum Umgang der Stadtverwaltung Nürnberg damit. Daneben ermöglichte das Projekt innerhalb der Stadtverwaltung einen Überblick über sämtliche emissionsrelevante Bereiche und bestehende Klimaschutzaktivitä- ten zu gewinnen und die verantwortlichen Personen in Austausch zu bringen. Nun gilt es die gelegten Grundlagen in ein kontinuierliches Klimamanagement zu über- führen. Hierzu sind insbesondere die genauen Verantwortlichkeiten sowie die Häu- figkeit sämtlicher Arbeitsschritte, wie Maßnahmenentwicklung, Monitoring der Um- setzung, Fortführung der Treibhausgasbilanz und Berichterstattung festzulegen. Es wird außerdem empfohlen, regelmäßige interne Kommunikationstermine, wie Arbeitsgruppensitzungen o.ä. zu etablieren, in denen sich die beteiligten Personen austauschen können. Zur Erstellung der ersten Treibhausgasbilanz wurden die Systemgrenzen der Stadtverwaltung, also relevante Organisationseinheiten sowie Emissionsquellen, identifiziert. Hinsichtlich der Zielsetzung der Klimaneutralität 2035 muss nun eben- falls noch definiert werden, auf welche Bereiche und Emissionsquellen sich diese beziehen soll. Die Treibhausgasbilanz 2019 zeigte, dass Strom- und Wärmeversorgung der städ- tischen Liegenschaften zentrale Emissionsquellen sind, gefolgt von Emissionen des Fuhrparks. Folglich ist die Umsetzung des Konzeptes des KEM zum klimaneutralen Gebäudebestand das Herzstück des Maßnahmenpakets, das es mit finanziellen und personellen Ressourcen so schnell wie möglich umz usetzen gilt. Weiterhin haben die modellierten Zielszenarien gezeigt, dass die Stadtverwaltung mit den derzeit geplanten eigenen Maßnahmen ihre Emissionen um etwa 20% reduzieren kann. Dies unterstreicht zum einen nochmals, wie wichtig es ist, dass sämtliche Maßnah- men, die aus eigener Kraft umgesetzt werden können, auch umgesetzt werden. 92 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 57 von 63 Zudem wurde deutlich, wie stark die Stadtverwaltung auf die Bereitstellung emis- sionsarmer bzw. klimaneutraler Energie angewiesen ist. Umso wichtiger ist es, dass die Stadtverwaltung in engem Austausch mit Energieversorgern bleibt, um alle (technologischen) Möglichkeiten emissionsarmer Strom - und Wärmeversor- gung auszuschöpfen. Zudem sollte die Stadtverwaltung selbst einen Beitrag zum Ausbau erneuerbarer Energien, wie Photovoltaik und Windkraft, in der Region leis- ten. Die erstellte Startbilanz 2019 stellt die Basis für ein zukünftiges Monitoring der THG-Emissionen der Stadtverwaltung dar. Mit dem eigenen Berechnungstool für die THG-Bilanz kann die THG-Bilanz regelmäßig fortgeschrieben werden, um zu überprüfen, ob der anvisierte Zielpfad eingehalten wird. Die entwickelten Maßnah- mensteckbriefe unterstützen zudem die Nachverfolgung der gesetzten Ziele zur Reduzierung der THG -Emissionen in den unte rschiedlichen Bereichen der Stadt- verwaltung. Hinsichtlich der Fortschreibung der THG-Bilanz wäre ein jährlicher Rhythmus ideal. Um den verwaltungsinternen Aufwand zu reduzieren, wäre aber auch eine Bilan- zierung alle zwei Jahre ausreichend. So kann einerseits frühzeitig auf Abweichun- gen vom Zielpfad reagiert werden, andererseits benötigen einzelne Maßnahmen auch eine gewissen Laufzeit, um sich in der THG-Bilanz niederzuschlagen. Für die nächste THG-Bilanz wäre zunächst eines der „post-pandemischen“ Jahre 2022 o- der 2023 empfehlenswert. Anschließend könnte die Fortschreibung dann alle zwei Jahr erfolgen, idealerweise im gleichen Rhythmus wie die Erstellung des Energie- berichtes durch das KEM. Der Fokus der Stadtverwaltung im Klimaschutz liegt in den nächsten Jahren ganz klar auf der Vermeidung und Reduktion der Treibhausgasemissionen. Es wird emp- fohlen, eine Kompensation nicht vermeidbarer Emissionen erst 2035 in Erwägung zu ziehen, sofern sich die geltenden Regelungen in Bezug auf die freiwillige Kom- pensation bis dahin stabilisiert bzw. konkretisiert haben. Als Alternative sollte die Einrichtung eines internen Klimafonds geprüft werden. Die Höhe der Einzahlung in den Fonds berechnet sich an den Umweltschadenskosten (derzeit ca. 200€ pro t CO2) der jährlichen Trei bhausgasemissionen der Stadtverwaltung. Die Mittel aus dem Fonds können dann zur Finanzierung zusätzlicher eigener Klimaschutzmaß- nahmen genutzt werden. Ein Teil davon könnte auch in regionale Klimaschutzpro- jekte fließen, bevorzugt über den Fonds für Klimaschutz und nachhaltige Entwick- lung der europäischen Metropolregion Nürnberg. 93 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 58 von 63 Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Ergebnisse der THG-Bilanz der Stadtverwaltung Nürnberg 2019 (eigene Darstellung) 21 Tabelle 2 Wärmebezogene THG-Emissionen 2019 (Hinweis: Vorkettenemissionen von Scope 3 enthalten) 23 Tabelle 3 THG-Emissionen 2019 des Stromverbrauchs (Hinweis: Vorkettenemissionen von Scope 3 enthalten) 23 Tabelle 4 THG-Emissionen 2019 der Notstromversorgung (Hinweis: Vorkettenemissionen von Scope 3 enthalten) 24 Tabelle 5 THG-Emissionen 2019 des Fuhrparks (Hinweis: Vorkettenemissionen von Scope 3 enthalten) 25 Tabelle 6 THG-Emissionen 2019 durch Dienstreisen 26 Tabelle 7 THG-Emissionen 2019 der eingekauften Güter 27 Tabelle 8 Biogene CO2-Emissionen 2019 28 Tabelle 9 THG-Emissionen 2019 und Emissionsfaktoren der Emissionskategorien außerhalb der Systemgrenze 29 Tabelle 10 Maßnahmensteckbrief Klimaneutraler Gebäudebestand 33 Tabelle 11 Maßnahmensteckbrief Klimafreundliche Stromerzeugung und - bezug 33 Tabelle 12 Maßnahmensteckbrief ASN Nachhaltiger Wertstoffhof und Fuhrpark 35 Tabelle 13 Maßnahmensteckbrief Pilotprojekt CO2-neutraler Tiergarten bis 2030 36 Tabelle 14 Maßnahmensteckbrief Energieeffiziente IT 38 Tabelle 15 Maßnahmensteckbrief Klimaneutraler städtischer Fuhrpark 39 Tabelle 16 Maßnahmensteckbrief Klimafreundliche Beschaffung 40 Tabelle 17 Maßnahmensteckbrief Dienstreisemanagement 41 Tabelle 18 Maßnahmensteckbrief Förderung emissionsarmer Arbeitswege 42 Tabelle 19 Maßnahmensteckbrief Klimaschutz im Kulturbereich 44 Tabelle 20 Maßnahmensteckbrief Verantwortlichkeiten & Organisation 45 Tabelle 21 Maßnahmensteckbrief Schulung und Sensibilisierung der Beschäftigten 46 94 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 59 von 63 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Operative Systemgrenze der Treibhausgasbilanz der Stadtverwaltung 6 Abbildung 2 Aufteilung der THG-Emissionen 2019 - Detailergebnis 7 Abbildung 3 Übersicht der drei Zielszenarien zur Klimaneutralität 8 Abbildung 4 Szenarien-Betrachtung zur Erreichung der Klimaneutralität der Stadtverwaltung Nürnberg bis 2035 - bereichsspezifisch 9 Abbildung 5 Einrichtung eines internen Klimafonds auf Basis der Umweltschadenskosten (Eigene Darstellung auf Basis von Reichsteiner & Hertle (ifeu), 2022) 12 Abbildung 1 Strategie zur klimaneutralen Gesamtstadt 15 Abbildung 7 Emissionsquellen nach Scopes, eigene Darstellung nach GHG Protocol 18 Abbildung 8 Operative Systemgrenze der Treibhausgasbilanz der Stadtverwaltung (eigene Darstellung) 20 Abbildung 9 Aufteilung der THG-Emissionen 2019 – Detailergebnis (eigene Darstellung) 22 Abbildung 10 Szenarien-Betrachtung zur Erreichung der Klimaneutralität der Stadtverwaltung Nürnberg bis 2035: Reduktionspfade 1 - 3 48 Abbildung 11: Szenarien-Betrachtung zur Erreichung der Klimaneutralität der Stadtverwaltung Nürnberg bis 2035 - bereichsspezifisch 49 Abbildung 12: Ablauf der freiwilligen Kompensation von THG-Emissionen 51 95 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 60 von 63 Glossar Aktivitätsdaten Daten, die Informationen über eine bestimmte Ak- tivität oder Prozess liefern und zur Analyse und Bewertung von Prozessen sowie zur Planung und Steuerung von Aktivitäten verwendet werden. Beschaffungsdaten Daten, die Information über den Beschaffungspro- zess von Waren und Dienstleistungen eines Unter- nehmens liefern. EEG Das Erneuerbare -Energien-Gesetz regelt in Deutschland die Einspeisung von Strom aus er- neuerbaren Energiequellen ins Stromnetz. Greenhouse Gas Protocol International anerkannter Standard zur Messung und Reduzierung von Treibhausgasemissionen von Unternehmen und Organisationen. Netto-Treibhausgasneutralität Emissionen werden vollständig ausgeglichen, so- dass die Nettoemissionen Null betragen (Ziel für Klimaschutz) Klimafolgekosten Kosten, die durch den Klimawandel und seine Aus- wirkungen verursacht und in Zukunft weiter stei- gen werden. Klimaschutzfahrplan Strategischer Plan zur Reduzierung von Treib- hausgasemissionen Kriterium der Permanenz Bei einer Kompensation muss die Einsparung von THG-Emissionen dauerhaft sein. Bei Waldprojek- ten besteht das Risiko, dass der Wald durch Ro- dung, energetische Nutzung etc. zerstört wird und gebundener Kohlenstoff zu großen Teilen wieder freigesetzt werden kann. Kriterium der Zusätzlichkeit Bei einer Kompensation muss sichergestellt wer- den, dass die Reduktion, Vermeidung oder Spei- cherung von THG-Emissionen zusätzlich erfolgt ist und das Klimaschutzprojekt ohne den Geldfluss durch die vom Kompensationsprojekt generierten Klimaschutzzertifikate nicht verwirklicht worden wäre. 96 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 61 von 63 Kyoto Protokoll Internationales Abkommen zur Reduktion von Treibhausgasemissionen, das 1997 verabschiedet wurde und sich vor allem an Industrieländer rich- tet. Ökostrom Strom aus erneuerbaren Energiequellen wie Wind, Wasser, Sonne oder Biomasse. Pariser Klimaabkommen Internationales Klimaabkommen, welches 2015 von der UN beschlossen wurde, das darauf abzielt, den globalen Temperaturanstieg auf unter 2 Grad Celsius zu begrenzen. Personenkilometer Maßeinheit für die Beförderung von Personen über eine bestimmte Strecke. Ein Personenkilometer entspricht der Strecke von einem Kilometer, die von einer Person zurückgelegt wird. Senke Eine Kohlenstoffsenke ist eine zeitweilige oder dauerhafte Speicherung von K ohlenstoff und be- zieht sich auf die natürlichen Aufnahmeprozessen von Böden, Wälder und Ozeanen. Treibhausgasbilanz Beschreibung der klimawirksamen Emissionen ei- nes Unternehmens, eines Produkts oder einer Ak- tivität innerhalb eines Bilanzrahmens. Treibhausgasemissionen Gase, die durch menschliche Aktivitäten wie Ver- brennung fossiler Brennstoffe und Landnutzungs- änderungen freigesetzt werden und zur Erderwär- mung beitragen, indem sie Wärme in der Atmo- sphäre einfangen. TREMOD Computermodell zur Berechnung von Ver- kehrsemissionen in Deutschland, das für die Er- stellung von Emissionsinventaren und die Entwick- lung von Maßnahmen zur Luftreinhaltung verwen- det wird. 97 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 62 von 63 Abkürzungsverzeichnis AG Arbeitsgruppe ASN Abfallwirtschaft Stadt Nürnberg BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Energie bspw. beispielsweise CDP Carbon Disclosure Project CH4 Methan CNG Erdgas CO2 Kohlenstoffdioxid CO2e CO2-Äquivalente DEFRA Department for Environment, Food and Rural Affairs of the United Kingdom EEG Erneuerbare-Energien-Gesetz EMAS Eco-Management and Audit Scheme FKW perfluorierte Kohlenwasserstoffe GEMIS Globales Emissions-Modell Integrierter Systeme ggf. gegebenenfalls GHG Greenhouse Gas GWh/a Gigawattstunde pro Jahr IT Informationstechnologie KEM Kommunales Energiemanagement kWh Kilowattstunde LED Leuchtdiode MWp Megawatt Peak NF3 Stickstofftrifluorid N2O Lachgas o.ä. oder ähnliche ÖPNV öffentlicher Personennahverkehr PKW Personenkraftwagen Pkm Personenkilometer PV Photovoltaik SBTi Science Based Target Initiative SF6 Schwefelhexafluorid SÖR Eigenbetrieb Servicebetrieb Öffentlicher Raum 98 26.05.2023 erstellt durch: Arqum GmbH Seite 63 von 63 SUN Eigenbetrieb Stadtentwässerung und Umweltanalytik Nürnberg THG Treibhausgas TREMOD Transport Emission Model UBA Umweltbundesamt u.a. und andere u.ä. und ähnliche v.a. vor allem WRI World Resources Institute WWF World Wide Fund for Nature z.B. zum Beispiel ZD Zentrale Dienste z. Zt. zur Zeit 99 Seite 1 von 4 Beschlussvorlage H/034/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss Betreff: Umsetzung Klimaschutzfahrplan bei der Stadtverwaltung Nürnberg hier: Umsetzungsplan für einen klimaneutralen städtischen Gebäudebestand ab 2035 (dritte Konkretisierungsstufe) Anlagen: Sachverhaltsbeschreibung Sachverhalt (kurz): Der Stadtrat hat in seiner Sitzung am 26.01.2022 die Szenarienbetrachtungen für einen klimaneutralen städtischen Gebäudebestand zur Kenntnis genommen und die Verwaltung beauftragt, einen konkreten Umsetzungsfahrplan auszuarbeiten. Dieser wurde dem Stadtrat in seiner Sitzung am 26.10.2022 vorgelegt. Dort w urden die notwendigen Maßnahmen zur Erreichung des klimaneutralen städtischen Gebäudebestandes bis bzw. ab 2035 sowie die dafür notwendigen zusätzlichen Investitionskosten inkl. zusätzlichem Personalbedarf für die Jahre 2024 bis 2035 beschrieben. Aus der Darstellung nach notwendigen zusätzlichen Investitionen wurde deutlich, dass die Umsetzung für viele Bestandteile nicht realistisch ist. Deshalb wurde die Verwaltung beauftragt, dem Stadtrat einen, den finanziellen, personellen und strukturellen Rahmenbedi ngungen angepassten, Umsetzungsplan im ersten Halbjahr 2023 vorzulegen. Diese nächste und den mit der aktuellen Gesetzgebung auch grundsätzlich geänderten Randbedingungen angepasste Konkretisierungsstufe des Umsetzungsplans wird hiermit vorgelegt. Der Umsetzungsplan soll Bestandteil des gesamtstädtischen Konzepts „klimaneutrale Stadtverwaltung“ werden. Ö 10Ö 10 100 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage H/034/2023 Seite 2 von 4 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: siehe Sachverhaltsdarstellung Kapitel 3 (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja, Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 101 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage H/034/2023 Seite 3 von 4 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Muss durch die Dienststellenleitung im Rahmen der Stellenbeantragungen erfolgen. 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Die Umsetzung der Maßnahmen erfolgt nach vergaberechtlichen Grundlagen 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) Ref. I/II, Ref. III, BGA, N-ERGIE 102 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage H/034/2023 Seite 4 von 4 Beschlussvorschlag: Der Stadtrat genehmigt: 1. Am Ziel des klimaneutralen städtischen Gebäudebestands wird festgehalten. 2. Die Verwaltung wird beauftragt, die PV-Strategie zusammen mit den StWN und der N-ERGIE zielgerichtet umzusetzen, um den regionalen Ökostromanteil im lokalen St romnetz sukzessive zu erhöhen und damit Versorgung der gesamten Stadtverwaltung mit regionalem Ökostrom zu unterstützen. 3. Die Verwaltung wird beauftragt, dem Stadtrat eine, mit den Geschäftsbereichen abgestimmte, Vorschlagsliste neu zu priorisierender Bauprojekte vorzulegen. 4. Bei der energetischen Gebäudesanierung sollen die Liegenschaften priorisiert werden, bei denen eine Umstellung auf eine klimaneutrale Wärmeversorgung (z.B. Fernwärme oder Wärmepumpe) bis zum Jahr 2035 unwahrscheinlich ist. 5. Die Verwal tung wird beauftragt, die für den Umsetzungsplan notwendigen Mittel zu den jeweiligen Haushaltsjahren anzumelden. 6. Die Verwaltung wird beauftragt, die städtischen Baurichtlinien für den Bereich Hochbau (BRL) um neue Verfahren zur Klimaneutralität zu ergänz en, die eine beschleunigte Umsetzung des neuen Aufgabenpakets ohne Interessenskonflikte anderer Bedarfe aus den Geschäftsbereichen erlaubt. Dies soll für bauliche Maßnahmen je Liegenschaft mit einer Kostengröße zwischen 50.000 Euro und 2.000.000 Euro sowie für energetisch relevante Baumaßnahmen mit Gesamtkosten von mehr als 2.000.000 Euro erfolgen. 103 1 Umsetzungsplan zur Zielerreichung "Klimaneutraler städtischer Gebäudebestand" 1. Einführung Der Stadtrat der Stadt Nürnberg hat in seine r Sitzung am 26.01.2022 die Szenarienbetrachtungen für einen klimaneutralen städtischen Gebäudebestand zur Kenntnis genommen und die Verwaltung beauftragt, die Voraussetzungen, notwendigen Schritte und Maßnahmen sowie die finanziellen, technischen und personellen Rahmenbedingungen zur Erreichung der Klimaneutralität für den städtischen Gebäudebestand bis zum Jahr 2035 zu prüfen , zu beschreiben und einen konkreten Umsetzungsfahrplan inklusive Monitoringkonzept auszuarbeiten. Dem Stadtrat wurde in seiner Sitzung am 26.10.2022 dieses Umsetzungskonzept vorgelegt. SessionNet | Sitzung des Stadtrates - 26.10.2022 - 15:00 Uhr (nuernberg.de) Dabei wurden die notwendigen Maßnahmen in der Stadtverwaltung zur energetischen Sanierung der Liegen- schaften, Umstellung der Wärmeversorgung öl- und erdgasversorgter Liegenschaften sowie die Erhöhung des Deckungsgrades der Stromversorgung mittels Photovoltaikanlagen (PV) auf stadteigenen Dächern sowie die dafür notwendigen zusätzlichen Investitionskosten, inkl. zusätzlichem Personal- und Planungsbedarf be- schrieben. Für die städtische PV-Strategie, die die umfassende Nutzung von Dach- (ggf. Fassaden-) Flächen städtischer Gebäude zum Bau von Photovoltaikanlagen (PV) und damit Stromerzeugung durc h erneuerbare Energien zusammen mit den Städtischen Werken Nürnberg (StWN) und dem Energieversorger (N-ERGIE) vorsieht so- wie die angedachten Maßnahmen der N-ERGIE zur Umstellung der Fernwärmeerzeugung auf klimaneutrale Energieträger kann der Umsetzungsplan bis 2035 beschrieben werden. Für die ebenfalls erforderliche Reduzierung der Wärmeenergieverbräuche durch energetische Sanierung der städtischen Liegenschaften (Wärmeschutz, Lüftung, Gebäudeautomation) und die Umstellung bisher öl- und erdgasversorgter Liegenschaften auf Wärmepumpenbeheizung, ggf. klimaneutrales Gas sowie vor allem den Anschluss an das Fernwärmenetz ist eine vollständige Umsetzung bis 2035 jedoch nicht realistisch. Gründe sind der sehr hohe zusätzliche Investitionsbedarf, der sich im städtischen Haushalt so nicht integrieren lässt, aber auch der zusätzliche Personalbedarf, der ebenfalls zusätzliche Kosten verursachen würde, jedoch auch die hohe Zahl an Architekten- und Ingenieurstellen, die aufgrund der aktuellen Arbeitsmarktlage nur schwer zu besetzen sind. Gleiche Kapazitätsprobleme sind bei externen Planern, ausführenden Firmen und in der Bauwirtschaft zu erwarten. Deshalb wurde die Verwaltung beauftragt, dem Stadtrat einen, den finanziellen, personellen und strukturellen Rahmenbedingungen angepassten, Umsetzungsplan im ersten Halbjahr 2023 vorzulegen. Zudem ändern sich mit der aktuellen Novelle des GEG und seiner Nebengesetze auch die recht- lichen Rahmenbedingungen. Diese nächste und den Randbedingungen angepasste Konkretisierungsstufe des Umsetzungsplans wird hier- mit vorgelegt. Der Umsetzungsplan soll Bestandteil des gesamtstädtischen Konzepts „klimaneutrale Stadtverwaltung“ werden. 2. Angepasster und konkretisierter Umsetzungsplan 2.1. Klimaneutraler Strom Die städtische PV-Strategie sieht die sukzessive Belegung aller geeigneter Dachflächen städtischer Gebäude im Zeitraum von 2023 bis etwa 203 8 vor. Eine Vereinbarung zwischen StWN und der Stadt Nürnberg zur Umsetzung der Strategie wurde bereits unterzeichnet. Ö 10Ö 10 104 2 Eine 2020 durchgeführte Potenzialanalyse hatte ergeben, dass auf den Dächern städtischer Gebäude ein gut zu erschließendes Erzeugungspotenzial von etwa 15 Mio. kWh Strom pro Jahr besteht (etwa 320 Anla- gen mit ca. 17 Megawatt peak (MWp) Gesamtleistung). Im Rahmen der Strategie ermöglicht die Stadt Nürnberg den StWN die Nutzung städtischer Dachflächen. Diese wird dort über die N-ERGIE PV-Anlagen installieren, betreiben und den dort erzeugten Strom vollständig als „regionalen Ökostrom“ in ihren Pro- dukten vermarkten. Auf diese Weise trägt die Stadt Nürnberg gemeinsam mit der N-ERGIE zum lokalen Aus- bau der erneuerbaren Energien bei. Durch die Nutzung des regionalen Ökostroms der N -ERGIE, inkl. des erzeugten Stroms auf den städtischen Gebäuden, ist die klimaneutrale Stromversorgung für die städtischen Liegenschaften selbst sowie für die Ei- genbetriebe mit Prozessstrom (ASN, SUN, SÖR/Straßenbeleuchtung) ab 2035 gewährleistet. 2.2 Klimaneutrale Fernwärme Aktuell werden 189 städtische Liegenschaften mit Fernwärme beheizt. Die Fernwärmeerzeugung, die derzeit mit rund 7% Holz, rund 23% Müllverbrennung und rund 70% fossilem Erdgas erfolgt, wird voraussichtlich bis zum Jahr 2035 für den Anteil der fernwärmeversorgten städtischen Gebäude auf klimaneutrale Wärmequellen umgestellt. Die N-ERGIE wird bis voraussichtlich Ende 2024 ei- nen Transformationsplan für ihr Fernwärmenetz erstellen und darin einen konkreten Pfad für die Dekarbo- nisierung der Fernwärmeversorgung aufzeigen. Nach jetzigem Stand soll der Erzeugungsmix der Fernwärme durch folgende Maßnahmen diversifiziert und klimafreundlicher werden:  Erhöhung des Holzanteils (Altholzkraftwerk Sandreuth),  weiterhin Einbindung der Abwärme der Müllverbrennung,  Bau von Groß-Wärmepumpen (Nutzung der Energie aus Abwasser und Geothermie),  ev. Nutzung von Tiefengeothermie (in Prüfung),  synthetisches Gas. Zudem erfolgt ein Ausbau und eine Verdichtung des Fernwärmenetzes der N-ERGIE. 64 bisher öl- oder erd- gasversorgte städtische Liegenschaften sollen sukzessive an das Fernwärmenetz angeschlossen werden, vgl. auch Abbildung 1. Abb. 1: Stadt- karte mit den Lie- genschaften, die von Öl- oder Erd- gasversorgung auf Fernwärme- versorgung um- gestellt werden sollen (Quelle: BatchGEO / ei- gene Daten) 105 3 Dazu muss die N -ERGIE das Netz ausbauen , diese Liegenschaften anschließen und die Stadtverwaltung die erforderlichen Fernwärmeübergabestationen in den Liegenschaften errichten. Dies wird bis voraussichtlich 2045 möglich sein. Eine Voraussetzung dafür wird die Sicherung eines CO2-neutralen Betriebs der Fernwär- meerzeugungsanlagen sein, wobei die konkrete Ausgestaltung noch zu entwickeln sein wird. Alle an das Fernwärmenetz angeschlossenen Liegenschaften erreichen, mit Umstellung der Fernwärmeer- zeugung auf klimaneutrale Energieträger, eine CO 2-neutrale Wärmeversorgung, unabhängig von eventuell bis dahin erfolgten energetischen Sanierungsmaßnahmen. Entsprechend sollen energetische Sanierungs- maßnahmen an diesen Liegenschaften etwas niedriger priorisiert werden. 2.3 Umstellung öl- und erdgasversorgter Liegenschaften auf klimaneutrale Energieträger Aktuell werden 183 städtische Liegenschaften mit Erdgas oder Öl beheizt. Davon werden, wie unter 2.2 be- schrieben, 64 Liegenschaften bis etwa 2045 an das Fernwärmenetz angeschlossen. Für die restlichen 119 Liegenschaften wird eine klimaneutrale Wärmeversorgung durch individuelle Lösungen erreicht, die die konkreten baulichen und technischen Situationen und den energetischen Gebäudestandard berücksichtigen. Dies werden insbesondere W ärmepumpen-, aber auch Hybridlösungen sein. Die Möglich- keiten zur Bereitstellung klimaneutralen Gases, welches im bestehenden Erdgasnetz genutzt werden kann, was ebenfalls von einer übergreifenden Wasserstoffstrategie für Deutschland abhängig ist, sind noch offen. 106 4 Abb. 2 und 3: Stadtkarten (Nord und Süd) mit den Liegenschaften, die von Öl- oder Erdgasversorgung auf Wärmepum- penlösungen umgestellt werden sollen (Quelle: BatchGEO / eigene Daten) Prognosen zum Umfang und den Zeiträumen für diese 119 Liegenschaften können derzeit mit dem Zieljahr 2050 grob abgeschätzt werden. 2.4 Energetische Sanierung der städtischen Liegenschaften Rund 80 % der städtischen Liegenschaften sind Altbestand, un- oder teilsaniert (ca. 800.000 m² beheizte Net- toraumfläche NRF). Rund 360 städtische Liegenschaften benötigen daher prinzipiell eine energetische Sanie- rung, davon allein 264 Liegenschaften eine kosten - und zeitaufwändige Modernisierung der Gebäudehülle. Priorisiert in der Sanierungskette sollen die Liegenschaften werden, die nicht an das Fernwärmenetz an- schließbar sowie sogenannte „Worst Performing Building“ und / oder Großverbraucher sind. Generell ist es sinnvoll, mindestens die Halbierung der Wärmeenergieverbräuche anzustreben, wobei für Denkmäler nicht in jedem Fall eine Halbierung möglich sein wird, dafür ist i.d.R. in Gebäuden ohne Denkmal- schutz eine größere Verbrauchsreduzierung erreichbar. Methoden dafür sind vor allem die wärmeschutz- technische Sanierung der Gebäudehülle (Fassadendämmung, Dachdämmung oder oberste Geschossdecke, Fenstertausch, ggf. Dämmung der Kellerdecken). Dieser Schritt ist vor der Umstellung insbesondere auf Wär- mepumpenlösungen erforderlich, damit nicht zu hohe und stark überdimensionierte Wärmeleistungen auf klimaneutrale Erzeugung vorgehalten werden müssen. 107 5 Aufgrund des großen Sanierungsbedarfes und einer durchschnittlichen, aufgrund von vielen Neubauprojek- ten in den letzten Jahren, relativ niedrigen Sanierungsquote von rund 0,7% pro Jahr und des knappen Rest- zeitbudgets ist dieser Ansatz nicht mehr bis 2035 umsetzbar. Nach den gegenwärtigen liegenschaftsbezogenen Prognosen sowie unter Berücksichtigung der im MIP be- reits aufgenommenen und im BIC-Verfahren vorgesehenen Neubaumaßnahmen wird dieses Maßnahmenpa- ket erst etwa im Jahr 2080 abgeschlossen sein können. Dabei wird in Kauf genommen, dass Liegenschaften, die mit klimaneutraler Fernwärme oder mit Wärmepumpen versorgt werden, nicht sofort eine energetische Optimierung erhalten können. 3. Voraussetzungen 3.1 Umsetzung der energetischen Standards Die im Stadtrat am 26.01.2022 beschlossenen „Leitlinien zum energieeffizienten, wirtschaftlichen und nach- haltigen Bauen und Sanieren bei städtischen Hochbaumaßnahmen“ müssen bei allen Neubaumaßnahmen und umfassenden sowie Teilsanierungen an der Gebäudehülle und / oder der re levanten technischen Ge- bäudeausstattung umgesetzt werden. Ggf. werden mit einer Novellierung des Gebäudeenergiegesetzes (GEG) ab 2024 Anpassungen für diese Leitlinien erforderlich. Dies wird im Bedarfsfalle dem Bau- und Verga- beausschuss zur Beschlussfassung vorgelegt. 3.2 Budget für den Umsetzungsplan klimaneutraler städtischer Gebäudebestand Die unter Punkt 2 beschriebenen inhaltlichen und mit dem dargestellten Zeithorizont beschriebenen Maß- nahmen erfordern zu den bereits finanzierten Maßnahmen des MIP zusätzliche Investitionsmittel und Per- sonalkapazitäten. Dies kann durch Bereitstellung zusätzlicher Finanzmittel und Personalkapazitäten erfol- gen oder durch Verschiebung und Neu-Priorisierung anderer Projekte oder einer Mischung aus beiden. In nachfolgender Tabelle sind diese Ansätze für die zusätzlich benötigten Investitionsmittel und Personalkapa- zitäten des Aufgabenpaketes „klimaneutraler städtischer Gebäudestand“ zusammengefasst: 2024 2025 2026 2027 ff Investitionsmittel 5 Mio. EUR 10 Mio. EUR 20 Mio. EUR jeweils 20 Mio. EUR Personalkapazitä- ten 10 Architekten- / In- genieurstellen 10 Architekten- / In- genieurstellen 5 Architekten- / In- genieurstellen / Zur Umsetzung der städtischen Aufgaben im Rahmen der PV-Strategie mit den STWN werden Finanzmittel für vorbereitende Arbeiten an den Gebäuden und Dächern benötigt, auf denen die StWN von der N-ERGIE eine PV-Anlage errichten lassen. Die voraussichtlichen Kosten, zunächst bis 2037, werden wie folgt prog- nostiziert: 2024 2025 2026 2027 2028 bis 2037 Investitionsmittel 50.000 EUR 50.000 EUR 70.000 EUR 95.000 EUR jeweils 150.000 EUR Maßnahmen in den Liegenschaften, für die NürnbergBad und NürnbergStift hausverwaltende Einheiten sind, sind im Punkt 2 und unter 3.2 integriert. Nicht integriert sind: Maßnahmen in den Eigenbetrieben SUN, ASN, FSN, SÖR/Straßenbeleuchtung sowie an den Wohn- und Nichtwohngebäuden in Verwaltung von LA und Liegenschaften der Stiftungen. Dort müssen jeweils gesonderte Finanzierungspläne erstellt werden. 108 6 Die neue zusätzliche Aufgabe der Klimaneutralität, stellt für das Hochbauamt eine enorme Herausforderung (technisch und kapazitativ) dar. Bisher war der Fokus vor allem darauf gelegt, den Bedürfnissen einer wach- senden Großstadt gerecht zu werden und Maßnahmen zur gesetzlich verpflichtenden Kinderbetreuung, Bil- dung, Einrichtungen zur Daseinsvorsorge und soziokulturelle Vorhaben umzusetzen. Bereits heute sind die personellen Kapazitäten des Hochbauamtes durch die hohe Anzahl von laufenden und anstehenden Baumaßnahmen ausgeschöpft. Zusätzlich sind die Auswirkungen des Fachkräftemangels bei der Personalgewinnung deutlich zu spüren. Mit den neuen zusätzlichen Aufgaben verstärkt sich der Druck auf die zur Verfügung stehenden Ressour- cen. Um keine konkurrierende Situationen zu schaffen, müssen die Planungsprozesse optimiert und die Pri- orisierung aller Maßnahmen auf die zur Verfügung stehenden Ressourcen angepasst werden. Dies kann durch restriktivere Regelungen für die Aufnahme in den BIC-Prozess oder eine Ausweitung der finanziellen und personellen Kapazitäten erreicht werden. Deshalb sind (Neu-)Priorisierungen bei Projekten erforderlich, um dadurch die nötigen Investitionsmittel und Personalkapazitäten für das neue Aufgabenpaket bereitzustellen und / oder zusätzliche Personalkapazitäten und Investitionsmittel im städtischen Haushalt einzustellen. Der hiermit vorgestellte Umsetzungsfahrplan sieht keinen zeitlichen Aufschub vor, denn bereits mit diesem - den Rahmenbedingungen angepassten - Plan werden die städtischen Klimaschutzbeschlüsse nicht mehr fristgerecht umgesetzt werden können. Darüber hinaus würden auch die rechtlich bindenden Anforderungen aus den Klimaschutzgesetzen des Landes und des Bundes nicht fristgerecht eingehalten werden können. 3.3 Verfahren zur Mittelbereitstellung Gegenwärtig sehen die Baurichtlinien der Stadt Nürnberg für den Bereich Hochbau (BRL) zwei verschiedene Verfahren vor, um Hochbaumaßnahmen in den Haushalt einzubringen und mit den notwendigen Haushalts- mitteln auszustatten: 1. BIC-Verfahren (siehe Abschnitt 3 BRL) Anwendung: Baumaßnahmen ab einer Kostengröße von 500.000 Euro Bedarfsanmeldung: Bedarfsträger 2. Jahresprogramm Hochbau-Baupauschale (siehe Abschnitt 4.3 BRL) Anwendung: Baumaßnahmen mit einer Kostengröße 50.000 bis 500.000 Euro Bedarfsanmeldung: Bedarfsträger und Hochbauamt Aus Sicht des Hochbauamtes sind beide Verfahren allein nicht ausreichend geeignet, um die in 2.3 und 2.4 beschriebenen baulichen Maßnahmen zielgerichtet in den Haushalt einzubringen. Außerdem werden für die energetischen Sanierungen sowie für die Umstellung der öl- und gasbetriebenen Liegenschaften eine Vielzahl an baulichen Maßnahmen erforderlich, die über einen Zeitraum von mehreren Jahrzehnten abgearbeitet werden müssen. Dies macht eine Aufstellung von Jahresprogrammen notwendig, die separat von den beiden genannten Verfahren erfolgen müssen. Würde man die erforderlichen Maßnahmen zur Klimaneutralität in die bestehenden Verfahren integrieren, bestünde ein Interessenskonflikt zwischen Neubauten (BIC) und Sanierungsmaßnahmen (Hochbau-Baupau- schale), die mit den baulichen Maßnahmen zur Erreichung der Klimaneutralität (siehe 2.3 und 2.4) keine Ge- meinsamkeiten haben. Übersteigen die Gesamtkosten einer Baumaßnahme zur Klimaneutralität eine Gesamtsumme von 500.000 Euro, so müsste diese nach den gegenwärtigen Regelungen der BRL zum BIC-Verfahren angemeldet werden. Diese Anmeldung erfolgt jedoch nicht zentral durch das Hochbauamt, sondern durch den jeweiligen Bedarfsträger, in dessen Geschäftsbereich die betroffene Baumaßnahme verortet ist. Zusätzlich ist eine hohe 109 7 Priorisierung innerhalb der BIC-Anmeldung notwendig, die durch den jeweiligen Geschäftsbereich vorgege- ben wird. Bei der Hochbau -Baupauschale kommt hinzu, dass nur Maßnahmen bis zu einer Gesamtko sten- summe von 500.000 Euro aufgenommen werden können und Maßnahmen zur energieeffizienten Verbesse- rung der Gesamthülle von Gebäuden diese Grenze schnell übersteigen. Damit die unter 2.3 und 2.4 beschriebenen Maßnahmen zielgerichtet und ohne Interessenskonf likte in den Haushalt eingebracht werden können, sollten angepasste Verfahren zum Aufgabenpaket k limaneutraler städtischer Gebäudebestand entwickelt werden. Der Anwendungsbereich für diese neu zu entwickelnden Verfahren bezieht sich auf bauliche Maßnahmen zur Herstellung der Klimaneutralität des betroffenen Gebäudes mit einer Kostengröße zwischen 50.000 und 2.000.000 Euro sowie auf energetisch relevante Baumaßnahmen mit Gesamtkosten von mehr als 2.000.000 Euro. Eine Ergänzung der städtischen Baurichtlinien für den Hochbaubereich wäre diesbezüglich erforder- lich. 3.4 Möglichkeiten zur Integration von Fördermitteln zur Reduzierung des städtischen Investitionsbedarfes Derzeit gibt es verschiedene Förderprogramme, die im Rahmen der Maßnahmen in Anspruch genommen werden können. Hierzu gehört beispielsweise das durch die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) und das Bundesamt für Wirtschaft und Ausführungskontrolle (BAfA) aufgelegte BEG-Förderprogramm (Bundesförde- rung energieeffiziente Gebäude). Dieses kann sowohl für die Sanierung der Gebäudehülle als auch den Aus- tausch der Wärmeerzeuger genutzt werden. Aufgrund der aktuellen Situation, in der sich die Förderpro- gramme und Förderbedingungen häufig ändern, kann allerdings im Moment keine verlässliche Aussage be- züglich möglicher Förderquoten getätigt werden. Wenn davon ausgegangen wird, dass sich die Förderbedingungen zukünftig nicht weiter verschlechtern, kann auf Basis von aktuellen Förderprogrammen von einer Förderquote von ca. 10 bis 20 % der energetisch rele- vanten Kosten ausgegangen werden, immer jedoch vorbehaltlich der konkreten Projektzusagen. Im Sofortprogramm der Bundesregierung vom 13.07.2022 für den Gebäudesektor wird dr ingender und zu- sätzlicher Handlungsbedarf analysiert. Geplante Verschärfungen werden bei der gesetzlichen Anforderung, dem Gebäudeenergiegesetz (GEG) beschrieben. Die Bundesförderung für energieeffiziente Gebäude (BEG) soll die neuen GEG -Vorgaben flankieren und neu ausgerichtet werden. Angekündigt w urden zudem Förde- rungen für serielle Sanierungen, für effiziente Wärmenetze (erforderlich für den Energieversorger), für kom- munale Wärmeplanung (interessant für gesamtstädtische Betrachtungen), eine Qualifizierungsoffensive „Wärmepumpen“ und insbesondere eine „Initiative öffentliche Gebäude“. Mittels neuer Fördermaßnahmen zur Erhöhung der Sanierungsrate bei allen öffentlichen Gebäuden sollen die notwendigen Schritte hin zu ei- nem klimaneutralen Gebäudebestand unterstützt werden. Der dafür erforderliche Dialog mit den Bundes- ländern und Kommunen sollte noch im 2. Halbjahr 2022 gestartet werden; bisher gibt es dazu keine weiteren Informationen. 110 8 4. Zusammenfassung Alle beschriebenen Bestandteile des Umsetzungsplanes, d.h. die direkt durch die Stadtverwaltung umzuset- zenden Maßnahmen sowie die Maßnahmen de r N-ERGIE sind zur Zielerreichung unabdingbar. Jede Ein- schränkung oder Verlangsamung der Maßnahmen hat unmittelbare Auswirkungen auf den Zeitpunkt der Zie- lerreichung. Abb. 4 zeigt zusammengefasst, d en unter Punkt 2 beschriebenen Umsetzungsplan zur Erreichung der Kli- maneutralität für den städtischen Gebäudebestand mit den jeweiligen Jahren der Zielerreichung. Abb. 4: Zielerreichung Klimaneutralität je Energieträger / Maßnahmenpaket Die Klimaneutralität für den städtischen Gebäudebestand wird durch die Umstellung der Energieträger etwa im Jahr 2050 erreicht werden, auch wenn dann noch nicht alle Gebäude energetisch saniert sind In Abb. 5 ist die Entwicklung der Anteile der Energieträger zur Wärmeversorgung mit einer Prognose bis 2050 auf Basis des unter Punkt 2 beschriebenen Umsetzungsplans dargestellt. Abb. 5: Anteil der Wärmeversorgung städtischer Liegenschaften bis 2020 und Prognose bis 2050 Die Anteilserhöhung bei der Fernwärme wird deutlich. Der Anteil der wärmepumpenversorgten bzw. vo- raussichtlich in geringem Umfang der mit synthetischem Gas versorgten Liegenschaften nimmt langsam zu. Im Gegenzug nimmt der Anteil der öl- und erdgasversorgten Liegenschaften entsprechend ab. Der Anteil 2035 2035 2045 2050 2080 2010 2020 2030 2040 2050 2060 2070 2080 2090 Strom Fernwärme Gas an Fernwärme Gas zu Wärmepumpe energ. Sanierung Gebäude Zielerreichung Klimaneutralität je Energieträger / Maßnahmenpaket 0 20 40 60 80 100 2000 2010 2020 2030 2040 2050 Anteile an der Wärmeversorgung bis 2020 - Prognose bis 2050 (in Prozent) Fernwärme Strom Erdgas Öl Holz CO2-neutrales Gas 111 9 der mit Biomasse (Holzpellets oder Holzhackschnitzel) beheizten Gebäude ist relativ gering und wird es vo- raussichtlich auch bleiben. Abb. 6 zeigt die Abnahme der CO2-Emissionen der Wärmeversorgung städtischer Liegenschaften mit einer Prognose bis 2050 auf Basis des unter Punkt 2 beschriebenen Umsetzungsplans. Abb. 6: Anteil der CO2-Emissionen der Wärmeversorgung städtischer Liegenschaften bis 2020 und Prognose bis 2050 In dieser Betrachtung hinterlegt ist die Erreichung der Klimaneutralität bei der Fernwärmeerzeugung, der Anschluss von bisher noch öl- und erdgasversorgten Liegenschaften an das Fernwärmenetz sowie die Um- stellung der restlichen Wärmeerzeugungsanlagen auf Wärmepumpen- bzw. Hybrid-Lösungen und voraus- sichtlich in geringem Umfang auf synthetisches Gas. Dadurch wird die Klimaneutralität für den städtischen Gebäudebestand etwa im Jahr 2050 erreicht werden können. In Abb. 7 und 8 sind die Mittelabflussplanung der zusätzlichen Investitionen sowie der zusätzliche Personal- bedarf für Planung und Bau dargestellt, die für den beschriebenen Umsetzungsplan hinterlegt und unter Punkt 3.2 beschrieben sind. Abb. 7: Zusätzliche energetisch relevante Sanierungskosten für den Teil der wärmeschutztechnischen Sanierungen so- wie für den Teil der anlagentechnischen Sanierungen 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 2000 2010 2020 2030 2040 2050 CO2-Emissionen durch Wärmeerzeugung bis 2020 - Prognose bis 2050 (in Tonnen) Fernwärme Strom Erdgas Öl Holz CO2-neutrales Gas 112 10 Abb. 8: Zusätzliche Personalkapazitäten Planung und Bau für den Umsetzungsplan Der dargestellte Investitions- und Personalbedarf ist eine zwingende Voraussetzung für den Umsetzungs- plan. 113 Seite 1 von 4 Berichtsvorlage DiP/011/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Bericht Betreff: Digitalisierung der Stadt(verwaltung) Nürnberg hier: Rückblick, aktueller Sachstand und Ausblick Anlagen: Sachbericht Anlage 1 - Konzept „Digitale Stadtverwaltung„ Anlage 2 - Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ Leitlinien Anlage 3 - Dachstrategie „Digitales Nürnberg„ Roadmap Anlage 4 - Ergebnisbericht des Strategieprojekts 3 Bericht: Die digitale Transformation der Stadt Nürnberg stellt seit Jahren große Herausforderungen an die Stadtverwaltung. Gemeinsam mit dem Schlüsselpartner, dem Amt für Informationstechnologie (IT) unterstützt das Amt für Digitalisierung und Prozessorganisation (DiP) die Dienststellen und Eigenbetriebe bei der Bewältigung der damit einhergehenden Veränderungen und treibt die Digitalisierung der Stadt Nürnberg voran. Es wird ein Überblick über abgeschlossene, laufende und geplante Digitalisierungsvorhaben gegeben. Ziel des Berichtes ist es darzustellen, 1. welche strategischen sowie organisatorischen Rahmenbedingungen zur Digitalisierung bisher geschaffen wurden (Rückblick), 2. welche Projekte derzeit bearbeitet werden (aktueller Sachstand) und 3. welche Vorhaben zukünftig angedacht sind (Ausblick). Der vorliegende Bericht dient zur Kenntnisnahme. DiP wird zukünftig regelmäßig über den Stand der Digitalisierung der Stadt(verwaltung) berichten. Ö 13Ö 13 114 Stadt Nürnberg Berichtsvorlage DiP/011/2023 Seite 2 von 4 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 115 Stadt Nürnberg Berichtsvorlage DiP/011/2023 Seite 3 von 4 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Die Digitalisierung von Leistungen verringert den Aufwand für die Antragstellenden und kann daher hinsichtlich Inklusion Potenziale für Chancengleichheit erschließen. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) IT, Ref. I/II 116 Stadt Nürnberg Berichtsvorlage DiP/011/2023 Seite 4 von 4 117 Seite 1 von 8 Stadtrat vom 19.07.2023 110-10.00.30-1/15/2 Digitalisierung der Stadt(verwaltung) Nürnberg hier: Rückblick, aktueller Sachstand und Ausblick I. Bericht Die digitale Transformation der Stadt Nürnberg stellt seit Jahren große Herausforderun gen an die Stadtverwaltung. Gemeinsam mit dem Schlüsselpartner, dem Amt für Informationstechnologie (IT), unterstützt das Amt für Digitalisierung und Prozessorganisation (im Folgenden: DiP) die Dienststel- len und Eigenbetriebe bei der Bewältigung der damit einhergehenden Veränderungen und treibt die Digitalisierung der Stadt Nürnberg voran . Im Folgenden wird ein Überblick über abgeschlossene, laufende und geplante Digitalisierungsvorhaben gegeben. Ziel des Berichtes ist es darzustellen, 1. welche strategischen sowie organisatorischen Rahmenbedingungen zur Digitalisierung bis- her geschaffen wurden (Rückblick), 2. welche Projekte derzeit bearbeitet werden (aktueller Sachstand) und 3. welche Vorhaben zukünftig angedacht sind (Ausblick). 1. Rückblick 1.1 Schaffung strategischer und struktureller Rahmenbedingungen Bereits 2017 wurde mit der Entwicklung übergeordneter Digitalstrategien sowie der Neuausrichtung des damaligen Amts für Organisation und Informationsverarbeitung (OrgA) begonnen. Konkret ent- standen das Konzept „Digitale Stadtverwaltung“, die Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ und das Strategieprojekt 3 zur „Struktur und Organisation der neuen Dienststelle DIP und Neuausrichtung OrgA/1“. Diese drei Konzepte bilden den strategischen Rahmen für die Digit alisierung der Stadt Nürnberg (vgl. Abbildung 1): Abbildung 1: Überblick der strategischen Rahmenbedingungen Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ Konzept „Digitale Stadtverwaltung“ Neustrukturierung OrgA Ö 13Ö 13 118 Seite 2 von 8  Konzept „Digitale Stadtverwaltung“: Das Konzept stellt ein wesentliches Ergebnis des Stra- tegieprojektes 2 „Digitalisierung / IT“ dar, welches von Referat I/II initiiert wurde.1 Für die „Digitale Stadtverwaltung“ wurden im Jahr 2017, im Rahmen der Jahrestagung der Dienststellenleitun- gen, erste Ideen gesammelt, die durch unterschiedliche Beteiligungsformate konkretisiert wur- den und in folgende sechs Handlungsfeldern mündeten: 1. Umgang mit Veränderung, 2. Kundenperspektive, 3. Mitarbeitende und Führungskräfte, 4. IT-Infrastruktur, 5. Prozess- und Organisationsmanagement und 6. Regelungen und Rahmenbedingungen. Das Konzept wurde im Juni 2019 durch den Stadtrat beschlossen. Die Handlungsfelder bein- halten dabei übergreifende Ziele sowie Leitlinien und sind somit richtungsweisend für die Digi- talisierung der Stadtverwaltung.2  Dachstrategie „Digitales Nürnberg“: Unter Federführung von Referat VII wurde das Integrierte Stadtentwicklungskonzept (INSEK) „Digitales Nürnberg“ entwickelt. Es enthält strategische Leit- linien für die Digitalisierung der Stadt Nürnberg und definiert Handlungsfeld er für eine digitale Stadt. Das Konzept wurde im Oktober 2019 durch den Stadtrat beschlossen. Als zweiter Bau- stein wurde eine Roadmap für die Umsetzung der Handlungsfelder abgeleitet und im März 2020 ebenfalls vom Stadtrat beschlossen. In diesem Zuge ging auch die Umsetzung der Dachstrategie von Referat VII in die Zuständigkeit von DiP über. Die Roadmap konkretisiert mögliche Projekte, formuliert Handlungsempfehlungen und umfasst folgende fünf Themenkomplexe: 1. Mobilität, Energie und Umwelt, 2. Quartier, Familie, Pflege und Gesundheit, 3. Bildung, Innovation und Forschung, 4. Kultur und Freizeit und 5. Daten, Infrastrukturen, Prozessautomatisierung und kommunale Online-Dienste. Die Themenkomplexe beinhalten z. B. Anforderungen an künftige Daten - und Kommunikati- onsinfrastrukturen sowie digitale Bürgerdienste. Aber auch die gesetzlich vorgeschriebene Um- setzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) und die reallaborbasierte Verknüpfung nachhaltiger kommunaler Entwicklungen mit der Nürnberger Forschungslandschaft sind Bestandteil der The- menbereiche.3 Sowohl die in den strategischen Leitlinien formulierten Handlungsfelder als auch die aus dem Strategieprozess abgeleiteten Handlungsempfehlungen der Roadmap sind weiter- hin valide und werden künftig in einer „Digitalen Agenda“ regelmäßig fortgeschrieben.  Neustrukturierung OrgA: Im Einklang mit den übergeordneten strategischen Rahmenbedingen wurde von Referat I/II im Strategieprojekt 3 „Struktur und Organisation der neuen Dienststelle DIP und Neuausrichtung OrgA/1“ ein Umsetzungskonzept erarbeiten, um das damalige Amt für Organisation und Informationsverarbeitung (OrgA) zu m neuen Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation (DIP)4 zu entwickeln und damit veränderten Anforderungen gerecht zu wer- den. Das Konzept wurde im Dezember 2019 durch den Personal- und Organisationsausschuss (POA) beschlossen. Hauptaufgabe des neuen DiP ist es, Wegbereiter und Innovationstreiber für die Digitalisierung der Stadt Nürnberg zu sein. 1 Insgesamt wurden drei Strategieprojekte angestoßen. Neben den Strategieprojekten 2 und 3, welche DiP direkt betroffen haben, wurde zusätzlich das Strategiepro- jekt 1 „Personal“ umgesetzt. Dieses umfasste Personalmarketing,-bindung, -entwicklung, -controlling und -bedarfsplanung sowie die Überprüfung der Strukturen des Personalamtes. 2 Vgl. Anlage 1 für das Konzept „Digitale Stadtverwaltung“. 3 Vgl. Anlage 2 für die Leitlinien der Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ und Anlage 3 für die Roadmap der „Digitales Nürnberg“. 4 Zum 01.09.2020 wurde DIP geteilt: Die Dienststelle „Amt für Digitalisierung und Prozessorganisation“ (DiP) ist seitdem dem Direktorium Bürgerservice, Digitales und Recht zugeordnet. Das „Amt für Informationstechnologie“ (IT) gehört weiterhin zu Referat I/II. 119 Seite 3 von 8 Dies spiegelt sich auch organisatorisch wieder in einer stärkeren Ausrichtung der Dienststelle auf Projekt- und Prozessmanagement, die Unterstützung der Dienststellen bei der Entwicklung von digitalen Fachstrategien und der Gliederung in die Abteilungen „Prozesse und Organisation“ (DiP/PrO), „Strategie, Kommunikation und Steuerung“ (DiP/SKS), sowie „Online -Services“ (DiP/OS). Aktuell arbeiten rund 48 Kolleginnen und Kollegen im DiP (entspricht: 41,76 Ist-VK). Um die veränderten Anforderungen zu bewältigen, setzt DiP außerdem auf ein sogenanntes Sourcing-Konzept. DiP hat mit verschiedenen externen Dienstleistern eine Rahmenvereinba- rung über Beratungs- und Unterstützungsleistungen im Bereich Projekt - und Prozessmanage- ment abgeschlossen. Aus dieser Rahmenvereinbarung kann DiP über eine Laufzeit von drei Jahren Unterstützungsleistungen im Umfang bis zu ca. 1.400 Personentage abrufen. Es hat sich gezeigt, dass damit flexibel auf Belastungsspitzen reagiert werden kann, wodurch Verzögerun- gen von Projekten bzw. Maßnahmen verhindert werden können. Aufgrund dieses sowie zahlrei- cher weiterer Vorteile, soll die Rahmenvereinbarungen – unter Berücksichtigung der Maßnah- men zur Haushaltskonsolidierung – auch zukünftig fortgeführt werden. Zur kulturellen Verankerung der Neuausrichtung hat sich die DiP außerdem ein Zielbild gegeben, welches das Selbstverständnis der Dienststelle wiederspiegelt und Leitplanken für künftige Ak- tivitäten setzt. Im Vordergrund steht dabei der Wandel von DiP weg vom „Sparkommissar“ hin zu einem Dienstleister. Die Kernbotschaft des Zielbilds ist, dass DiP als zuverlässiger Partner für seine Kunden (Dienststellen, Eigenbetriebe, Bürgerschaft) fungiert. Prozesse und Technolo- gie werden gemeinsam gestaltet und Leistungen transparent sowie ergebnisorientiert erbracht. Um diesen Qualitätsanspruch fassbar zu machen, hat DiP konkrete Serviceversprechen entwi- ckelt und kommuniziert. Mithilfe regelmäßiger Kundenbefragungen wird erhoben, ob Dienststel- len und Eigenbetriebe mit den durch DiP e rbrachten Services zufrieden sind oder Verbesse- rungspotenziale bestehen. Ebenso führt DiP regelmäßig Strategieworkshops durch, um das Rol- lenbild und seine Handlungsagenda bedarfsgerecht weiterzuentwickeln. Abgeleitete Maßnah- men werden bei DiP in konkreten Zielvereinbarungen verankert. 1.2 Gestaltung notwendiger Strukturen zur Digitalisierung der Stadt Nürnberg Durch die Verabschiedung der strategischen Konzepte hat die Stadt Nürnberg d ie Digitalisierung umfassend konzeptionell aufgesetzt und Weichen für eine erfolgreiche digitale Transformation ge- stellt. Im nächsten Schritt wurden weitere Rahmenbedingungen für eine effektive Durchführung von Digitalisierungsprojekten gestaltet. DiP hat dazu folgende Maßnahmen umgesetzt:  Es wurde frühzeitig damit begonnen, gemeinsam mit der IT und den Dienststellen bzw. Eigen- betrieben digitale Fachstrategien zu entwickeln. Sie dienen einem Herunterbrechen der überge- ordneten Digitalisierungsstrategien auf die Ebene der Dienststellen. Zudem beinhalten sie kon- krete Maßnahmen. Durch deren Priorisierung entstehen planbare Zeiträume und Meilensteine für realistische Umsetzungen. Davon profitieren die Dienstst ellen ebenso wie IT und DiP. DiP treibt die Nachverfolgung im Zusammenspiel mit de n Dienststellen und der IT. Auch hier findet eine regelmäßige Evaluation und Weiterentwicklung durch Workshops und Kundenfeedbacks statt. Stand heute wurden bereits mit 26 Dienststellen / Eigenbetrieben digitale Fachstrategien erstellt.  Ab Mai 2020 wurde auf Dienststellenebene mit dem Aufbau eines Netzwerks von Digitalkoordi- natorinnen und Digitalkoordinatoren (kurz: DiKos) begonnen. Diese bringen die Digitalisierung in die Breite. Die DiKos unterstützen dezentral bei digitalen Fachstrategien, Prozessorganisation, Projekten im Zuge von Online -Diensten und/oder der IT -Koordination. DiP unterstützt die Ver- netzung der Di Kos, um den Austausch und das Teilen von Erfahrungen zu ermöglichen. Die Schaffung der Stellen kapazitäten verteilt sich aus Haushaltgründen über die Jahre 2020 bis 2023. Stand Juni 2023 nehmen 24 Di Kos ihre neue Rolle wahr, weitere 12 kommen in den nächsten Monaten hinzu. Erste Evaluationen zeigen sehr positive Erfahrungen.  Im Januar 2022 beschloss der POA die Umsetzung des Projekts „Digitalisierungscheck“. Seither werden städtische Regelungen (Satzungen, Verordnungen…) gemeinsam mit den Dienststellen 120 Seite 4 von 8 und Eigenbetrieben auf digitalisierungshemmende Formvorschriften (z.B. Originalunterschriften) hin überprüft und bereinigt. Hierzu wurde auch ein Prüfschema eingeführt, welches künftig die Aufnahme von nicht zwingend notwendigen Formerfordernissen in städt ische Regelungen ver- meidet. Das Schema ist seit 01.05.2023 bei städtischen Regeländerungen verpflichtend zu be- arbeiten.  Im Februar 2022 trat die Rahmendienstvereinbarung (RDV) Digitalisierung in Kraft, welche unter Mitarbeit von DiP, GPR und IT erarbeitet wurde. Sie regelt stadtweit und verbindlich wesentliche Grundsätze digitaler Datenverarbeitung (v.a. Prozesse, Einführung / Einsatz von Soft- und Hard- ware bei der Stadt Nürnberg) im Hinblick auf Auswirkungen auf Arbeitsplätze und -bedingungen der Mitarbeitenden. Diese bildet die Klammer für die bereits bestehenden und künftig noch ab- zuschließenden besonderen Dienstvereinbarungen.  Seit September 2022 wird das Kollaborationstool „Stackfield“ zur digitalen, teamübergreifenden Zusammenarbeit stadtweit eingesetzt. Dies ist besonders wichtig, da Aufgaben, Projekte und Veränderungsprozesse zunehmend dienststellenübergreifend zu lösen sind . Ebenso erfordert der Wandel der Arbeitswelt, hin zu mehr Homeoffice und mobilem Arbeiten, die Möglichkeit zu digitalem und ortsunabhängigem Arbeiten . Eine solche digitale Kollaboration ermöglichen DiP und IT gemeinsam durch die Bereitstellung entsprechender Tools. Zu den Tools gehören neben Stackfield auch das digitale Whiteboard-Tool „Conceptboard“, welches derzeit erprobt wird. Mit „ADONIS NP“ steht bereits länger eine Geschäftsprozessmodellierungssoftware zur Verfügung. Diese ermöglicht eine vollständig digitale Abbildung städtischer Prozesse und schafft somit die Grundlage für jede Prozessoptimierung.  DiP beteiligt sich gezielt an ausgewählten Digitalisierungsnetzwerken. Zum einen entstand im Bereich der Verwaltungsdigitalisierung in den letzten Jahren eine hohe Dynamik, die zu neuen Handlungsansätzen, gesetzlichen Vorgaben und mitbestimmenden Akteuren wie der Föderalen IT-Kooperation (FITKO) oder der BayKommun Anstalt des öffentlichen Rechts (AöR) führten. Um sich bei abzeichnenden Entwicklungen frühzeitig zu positionieren, beteiligt sich DiP an aus- gewählten Digitalisierungsnetzwerken und -gremien. Beispiele dafür sind die sog. „MAN-Koope- ration“ (München -Augsburg-Nürnberg), de r „Expertenkreis Verw altungsdigitalisierung“ sowie das „Netzwerk EfA + OZG 2.0“ des Deutschen Städtetages. Im Expertengremium „Sum -up IT- PL“ der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) stimmt sich DiP mit weiteren Städten über Folgen und die Beeinflussung sich abzeichnender Beschlüsse des IT- Planungsrates von Bund und Ländern ab. Auch nimmt DiP regelmäßig an verschiedenen Ar- beitskreisen (AK) und Veranstaltungen des Bayerischen und Deutschen Städtetags (AK Mo- derne Verwaltung, AK Digitalisierung) teil. 2. Aktueller Sachstand Neben der Gestaltung von Rahmenbedingen für eine erfolgreiche Digitalisierung tritt DiP auch als Impulsgeber auf, welcher eigenständig verschiedene (Digitalisierungs-)Projekte initiiert und umsetzt. Dabei steht stets im Vordergrund, dass digitale Technologien und Prozesse gem einsam gedacht werden. Diese Ausrichtung hat sich bisher als ausgesprochen erfolgreich erwiesen. So belegte die Stadt Nürnberg im Bitkom Smart City Index des Jahres 2022 mit Rang 6 von 81 deutschen Groß- städten einen Spitzenplatz. Laufende bzw. kürzlich abgeschlossene Projekte sind u. a.:  Integriertes digitales Entwicklungskonzept Reallabor Lichtenreuth Ziel des Förderprojekts war es, in Form eines integrierten digitalen Entwicklungskonzeptes (IDEK) eine umfassende Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. Diese soll integrierte und stadt- entwicklungsbezogene Aspekte betrachten. Für den in Nürnberg neu entstehenden Stadtteil Lichtenreuth wurden Strategien und Projekte zur digitalen Entwicklung, in enger Zusammenar- beit mit den beteiligten Fachdienststellen sowie den städtischen Töchtern (u. a. VAG, N-Ergie), erarbeitet, bewertet und in einem Handlungskonzept gebündelt. Das Projekt wurde im Zeitraum April 2021 bis Oktober 2022 (vgl. Stadtrat vom 26.04.2023) durchgeführt.  twi.N City – Pilotierung eines digitalen Zwillings 121 Seite 5 von 8 Im Rahmen des Vorhabens, welches durch die Europäische Union und aus Mitteln des Europä- ischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) finanziert wird, entsteht ein digitaler Zwilling5 der Nürnberger Innenstadt. Ziel ist es dabei, belastbare Aussagen zur Frequentierung und Attrakti- vität der Innenstadt zu liefern und diese Daten für die Innenstadtbelebung einzusetzen.  Machbarkeitsstudie Living Lab Ziel dieses Vorhabens ist die dreistufige Prüfung eines möglichen „Living Labs“ für die Erprobung von Technologien, Anwendungen oder Projekten sowie eines Betreiber - und Finanzierungsmo- dells, unter welchem eine solche Initiative mehrwertstiftend mit Partnern umgesetzt werden könnte. (vgl. Detailbeschreibung der IDEK Leitprojekte, Stadtrat vom 26.04.2023).  The Q – Teilprojekt Inputmanagement Im Rahmen des Gesamtprojekts The Q übernahm DiP die L eitung für das Teilprojekt Inputma- nagement. Vor dem Hintergrund, dass in den neuen Räumlichkeiten nur noch wenig Platz für die Lagerung von Papierdokumenten vorhanden sein wird, sollte der Fokus des Projektes darauf liegen, die Papierpost künftig zu digitalisieren. Ziel war somit die Erstellung eines nachhaltigen und geeigneten Konzeptes von der Entgegennahme der Papierpost, über die Digitalisierung des Schriftgutes bis zur digitalen Adressierung an die Sachbearbeitung. Nach einer umfangreichen Analyse wurde vom Gesamtprojekt The Q entschieden, dass die für The Q eingehende Post durch einen externen Dienstleister digitalisiert werden soll. Mit der Leistungsausschreibung Ende 2022 und der daran anschließenden Auftragserteilung an die DATEV eG, konnte der Pro- jektauftrag von DiP erfolgreich abgeschlossen werden. Die weitere Umsetzung des Projektes erfolgt nun durch die zuständige Dienststelle Zentrale Dienste (ZD). DiP begleitet und unterstützt weiterhin.  Payment Nürnberg – digitaler Ausbau (PaNda) Moderne Zahlungsmethoden wie Paypal werden zunehmend von der Bürgerschaft gewünscht, sind aber bisher nur vereinzelt bei der Bezahlung städtischer Leistungen verfügbar. Im Rahmen des Projekts "PaNda" wird daher die umfassende Modernisierung des gesamten Zahlungssys- tems der Stadt Nürnberg, sowohl online als auch vor Ort an den Kassenautomaten in den Dienststellen, angestrebt. Ziel des Projekts ist es, das Payment der Stadt Nürnberg durch die Erweiterung und Vereinheitlichung der Bezahlmethoden6 sowie die Optimierung von Bezahl- und Verrechnungsprozesse zu verbessern. Das Projekt soll bis zum Einzug in „The Q“ umge- setzt werden.  Geschäftsprozessmanagement Das Geschäftsprozessmanagements (GPM) wird aktuell eingeführt und ist ein dezentrales Steu- erungsinstrument zur systematischen und kontinuierlichen Dokumentation der wesentlichen Ar- beitsabläufe sowie zur Optimierung der Zusammenarbeit innerhalb der Stadtverwaltung. Dabei werden Transparenz und Kollaboration zwischen den Dienststellen gestärkt und die Prozess - und Kundenorientierung in der Verwaltung gefördert (vgl. POA vom 25.04.2023). Ziel ist, dass das GPM ein integraler Bestandteil der Verwaltung wird, um klassisches Bereichsdenken zu überwinden, zugunsten eines gesamtstädtischen „Konzerndenkens“. Derzeit wird das von DiP entwickelte Konzept anhand zwei bereichsübergreifender Pilotprozesse „Stellenbesetzung“ und „Baugenehmigung“ erprobt.  Prozessautomatisierung Als Baustein des Geschäftsprozessmanagements wird die Automatisierung verwaltungsinterner Prozesse betrachtet. Derzeit erprobt DiP u. a. folgende drei Arten der Prozessautomatisierung 1. Robotic Process Automation (RPA) 5 Ein digitaler Zwilling ist ein virtuelles / digitales Modell z.B. eines Prozesses, eines Produkts oder einer physischen Umgebung. Digitale Zwillinge verwenden reale Daten von installierten Sensoren, welche z.B. die Position von Maschinen repräsentieren. Diese Kopplung der virtuellen und realen Welten ermöglicht die Analyse von Daten und die Überwachung von Systemen (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon). 6 Bezahlmethoden wie z.B. Kreditkarte, Giropay oder Paypal. 122 Seite 6 von 8 2. Fachverfahrensanbindungen 3. Chatbots Ziel ist es, die sich stetig erhöhende Arbeitsbelastung der Mitarbeitenden in der Stadtverwaltung abzufedern, Mitarbeitende spürbar zu entlasten und Stellenmehrbedarfe zu reduzieren. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund der angespannten Haushaltslage und des zunehmenden Fachkräftemangels essenziell. Im Rahmen einer Erprobung von RPA wurden erste Erkenntnisse hinsichtlich der Software, der Einbindung der RPA-Software in unsere IT-Infrastruktur sowie der Entwicklung, Implementierung und des Betriebs automatisierter Prozesse gewonnen (vgl. POA vom 25.04.2023) . Als Erpro- bung wurden die Kennzahlenerfassung für den Produkthaushalt bei der Stadtkämmerei, die Kar- teikartenabschrift für andere Führerscheinbehörden beim Ordnungsamt sowie die Eingangser- fassung des Antrags auf Wohnungsvermittlung beim Sozialamt (SHA) exemplarisch automati- siert. Ende 2022 wurde der Prozess Wohnungsvermittlung bei SHA mithilfe von RPA automati- siert. Nach der mittlerweile erfolgten Vergabe soll die Zusammenarbeit bei der Entwicklung und dem Betrieb von Software -Robotern zukünftig unter Einbez ug der Dienststellen und Eigenbe- triebe i n einem „Prozess - und Automatisierungslabor“ organisiert werden. Dort werden Stan- dards entwickelt und die dafür erforderlichen Kompetenzen aufgebaut. Seit erfolgreicher Pilotie- rung und Vergabe sind bei DiP bereits etliche Anfragen für den Einsatz von RPA a us unter- schiedlichen Stellen in der Stadtverwaltung eingegangen, was die hohe Nachfrage der Dienst- stellen nach der Technologie verdeutlicht. Ein weiterer Ansatzpunkt zur Automatisierung ist die Anbindung von Fachverfahren an Online- Dienste. Durch die medienbruchfreie Integration wird sowohl eine Erhöhung der Effizienz (Ar- beitsentlastung) als auch der Kundenfreundlichkeit (rasche Rückmeldezeiten für die Nutzenden) angestrebt. Vor dem Start einer Vielzahl solcher Anbindungsv orhaben, wurden gezielt Piloten identifiziert, um Know-how und Strukturen stadtweit zu etablieren. So ist seit dem 31.05.2023 im Amt für Migration und Integration die Fachverfahrensanbindung eines Online -Assistenten für Verpflichtungserklärungen7 realisiert. Im Zuge des Projekts The Q – Teilprojekt Inputmanagement wurde auch die Steuerung und Bearbeitung telefonischer Anfragen vom Jugend - und Sozialamt hinsichtlich einer möglichen Zentralisierung geprüft. Die Analyse ergab unter anderem, dass der Einsatz d igitaler Lösungen wie z.B. Chatbot oder Voicebot zur Entlastung der Sachbearbeitung und einer schnelleren Be- antwortung von Anfragen beitragen könnte. Auch andere Dienststellen haben dies bereits er- kannt und Bedarfe gemeldet. Eine Pilotierung ist bereits in Planung und wird hinsichtlich einer stadtweiten Lösung vom Direktorium Bürgerservice, Digitales und Recht (BDR) und DiP beglei- tet.  Onlinezugangsgesetz (OZG) Wie in allen Kommunen konnten die OZG -Anforderungen auch in Nürnberg noch nicht vollum- fänglich erfüllt werden. Um dies zu erreichen, müssen Bund und Länder u. a. noch fachrechtliche Hürden beseitigen oder Leistungen zentral bereitstellen (vgl. POA vom 18.10.2022). Das E- Government-Angebot der Stadt Nürnberg schneidet im Vergleich mit allen deutsche n Kommu- nen jedoch ausgesprochen positiv ab. Mit Stand Mai 2023 werden 268 OZG -relevante Online- Dienste angeboten, weitere sind in Umsetzung. Ebenso steigen die Zugriffszahlen kontinuierlich und haben im Jahr 2022 mit insgesamt 1.263.107 Zugriffen einen neu en Höchstwert erreicht. Die Kundenbewertungen der Online-Dienste fallen mit 4,3 von 5 möglichen Punkten sehr positiv aus (bei durchschnittlich 500 monatlichen Kundenfeedbacks, vgl. Abbildung 2). 7 Verpflichtungserklärung - Migration und Integration (nuernberg.de) 123 Seite 7 von 8 Abbildung 2: Online-Dienste werden rege genutzt und haben eine hohe Kundenzufriedenheit Dies ist v. a. darauf zurückzuführen, dass bei der Umsetzung des OZGs von Anfang an drauf geachtet wurde, Leistungen nicht nur online anzubieten, sondern 1. gleichzeitig die internen Prozesse zu optimieren, 2. digitale Anträge bürgerfreundlich und verständlich zu gestalten sowie 3. die Navigation und Kommunikation der Internetauftritte zu vereinheitlichen. Letztlich hat sich dieser Zusatzaufwand gelohnt: Fachrankings und Medienberichte sehen Nürn- berg übereinstimmend als E-Government-Vorreiter8 mit einem sehr breiten und kundenfreund- lichen Angebot für Bürgerinnen und Bürger, Zivilgesellschaft und Wirtschaft. So titelte z. B. das auflagenstärkste deutsche Computermagazin c’t in seiner Ausgabe 4/2023 „Vorbild Nürnberg – Digitalisierung der Verwaltung: 32 Städte im c’t -Ranking“. Mehrere lokale Nachrichten wie der Bayerische Rundfunk9 griffen das Ranking positiv auf, nachdem zuvor bereits RTL10 und n-tv in Fernsehbeiträgen entsprechend berichteten. Außerdem erhielt das Team Online-Services von DiP im Mai 2023 den Bayerischen Digitalpreis „B.Digital“. Sie erhielten die Auszeichnung für ihr gemeinsames Engagement mit den Dienststellen und Eigenbet rieben rund um die Online - Dienste der Stadt Nürnberg.11 Um diese Positionierung auszubauen , wird derzeit im Rahmen des „Zielbilds Mein Nürnberg“ die technische Basis des Serviceportals „Mein Nürnberg“ moder- nisiert sowie Möglichkeiten zur funktionellen Weiterentwicklung des Portals eruiert.  Registermodernisierung Unter dem Stichwort „Registermodernisierung“ 12 setzt Deutschland aktuell eine EU -Richtlinie um, die es Bürgerinnen und Bürgern zukünftig erlaubt, die Verwaltung anzuweisen, bereits an- derweitig vorhandene Nachweise selbstständig einzuholen. Hierzu sind komplexe technische und organisatorische Anpassungen im Verwaltungsablauf nötig. Als Mitglied und zeitweise Vor- sitz des Beirates zur Registermoderni sierung berät Nürnberg das federführende Bundesminis- terium des Innern sowie die beteiligten Länder, um kommunale Belange frühzeitig und effektiv bei der Umsetzungsplanung zu berücksichtigen. 3. Ausblick Gerade im Hinblick auf die sich schneller wandelnden Anforderungen an Stadtverwaltung, Mitarbei- tenden und Gesellschaft, wird DiP Rahmenbedingungen für die Digitalisierung konsequent verbes- sern und Anwendungspotenziale neuartiger Technologien erproben. Hierzu sind u. a. folgende Vor- haben geplant:  In Abstimmung mit dem Fraunhofer IIS soll ein erster Anwendungsfall im Bereich der Künstlichen Intelligenz (KI) realisiert werden, bei dem eingehendes Kundenfeedback zu Online-Diensten zu- künftig vollautomatisch klassifiziert wird. 8 Vgl. Bericht von heise online zur c’t-Analyse 2022 9 Vgl. BR-Artikel „Digitale Verwaltung: Nürnberg Platz 1 unter den Großstädten“ 10 Vgl. RTL-Beitrag „Das Rathaus Nürnberg ist digitaler Vorreiter“ 11 Vgl. Bayrischer Digitalpreis 12 Vgl. Registermodernisierung Rang Onlinedienst Häufigkeit 2022 1 Corona-Assistent 68.900 2 Meldung positives Schnelltestergebnis 46.500 3 Antrag Aufenthaltstitel 26.700 4 Bewohnerparkausweis 15.300 5 Urkundenbestellung 15.300 124 Seite 8 von 8  Gemeinsam mit der IT werden Grundlagen für ein umfassendes Datenmanagement erarbeitet, indem die technische Infrastruktur aufgebaut und erste Pilotprojekte umgesetzt werden. Konkret engagiert sich DiP gemeinsam mit der Feuerwehr bereits im Förderprojekt „Heuristische Resili- enzanalysen für Kommunen mittels Datenraumfunktionalitäten“ (Heraklion) des Fraunhofer EMI.  In Kooperation mit der TH Nürnberg finden erste Gespräche bezüglich eines Einsatzes von Virtual Reality (VR) statt.  Bestehende Projekte und Programme wie der Ausbau des Geschäftsprozessmanagements und der verstärkte Einsatz von Automatisierungslösungen sollen forciert werden. Dies ist umso wich- tiger, als diese elementaren Werkzeuge zur Reduzierung der Überlastung von Mitarbeitenden und zur Bewältigung des Fachkräftemangels, v. a. mit Blick auf den fortschreitenden demografi- schen Wandel, darstellen. Schließlich sei angemerkt, dass sich DiP selbst durch folgende Maßnahmen an die stetig verändern- den Umweltbedingungen anpassen wird:  Schärfung der Struktur von DiP in den Bereichen Prozess- und Projektmanagement.  Neuausrichtung der Ab teilung Online Services mi t einem stärkeren Schwerpunkt in den Berei- chen Datenmanagement und E-Government.  Stärkere Einbindung der städtischen Tochterunternehmen in die Digitalisierungsbemühungen , um somit die Digitalisierung auch im Kontext des Gesamtkonzerns Stadt Nürnberg abzubilden. Der vorliegende Bericht dient zur Kenntnisnahme . DiP wird z ukünftig regelmäßig über den Stand der Digitalisierung der Stadt(verwaltung) berichten. II. Laufweg im DMS OE Unterschrieben am Unterschrieben von Unterschriftenart Bemerkung DiP 26.06.2023 Latus, Matthias, Dr. Schlusszeichnen BDR 27.06.2023 Kuch, Olaf Genehmigung Nürnberg, 26.06.2023 Amt für Digitalisierung und Prozessorganisation gez. Dr. Latus (2 15 23) (Unterschrift liegt elektronisch vor) Anlagen Anlage 1 - Konzept „Digitale Stadtverwaltung“ Anlage 2 - Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ Leitlinien Anlage 3 - Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ Roadmap Anlage 4 - Ergebnisbericht des Strategieprojekts 3 125 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation digital.stadt.nürnberg Konzept für eine digitale Stadtverwaltung Version 1.03 Stand: 11.06.2019 Ö 13Ö 13 126 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 2 1 Zusammenfassung ........................................................................................................................................................ 3 2 Digitale Stadtverwaltung .............................................................................................................................................. 5 2.1 Eine digitale Stadt braucht eine digitale Stadtverwaltung .............................................................................. 5 2.2 Ziel der Strategie ................................................................................................................................................... 6 2.3 Digitale Stadtverwaltung im digitalen Nürnberg .............................................................................................. 6 3 Handlungsfelder und Zielsetzungen ........................................................................................................................... 8 3.1 Handlungsfeld 1: Umgang mit Veränderung .................................................................................................. 10 3.2 Handlungsfeld 2: Kundenperspektive ............................................................................................................. 12 3.3 Handlungsfeld 3: Mitarbeitende und Führungskräfte ................................................................................... 14 3.4 Handlungsfeld 4: IT-Infrastruktur ..................................................................................................................... 15 3.5 Handlungsfeld 5: Prozess- und Organisationsmanagement ........................................................................ 18 3.6 Handlungsfeld 6: Regelungen und Rahmenbedingungen ............................................................................ 20 3.7 Die Prinzipien der digitalen Stadtverwaltung ................................................................................................. 23 4 Umsetzung der Strategie ........................................................................................................................................... 24 4.1 <digital.heute> .................................................................................................................................................... 25 4.2 <digital.normal>.................................................................................................................................................. 30 4.3 <digital.vernetzt> ................................................................................................................................................ 36 4.4 Zeitliche Grobplanung (Roadmap) ................................................................................................................... 42 4.5 Personal- und Sachmittel .................................................................................................................................. 43 4.6 Weiteres Vorgehen ............................................................................................................................................ 45 Glossar .................................................................................................................................................................................... 46 Quellenverzeichnis ................................................................................................................................................................ 50 Anhang A: Steckbriefe <digital.heute> ................................................................................................................................ 51 Anhang B: Schwerpunktprojekte der digitalen Bürgerkommunikation ......................................................................... 63 127 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 3 1 Zusammenfassung Die Digitalisierung ist eine der zentralen Herausforderungen an die Stadtverwaltung1 Nürnberg und erfordert so- wohl eine Anpassung der Organisation als auch der Denk- und Arbeitsweise von Führungskräften und Mitarbeiten- den. Aufbauend auf den Erkenntnissen und Schlussfolgerungen aus den Umwälzungen, die die Digitalisierung in Wirt- schaft und Gesellschaft mit sich bringt, werden in dem vorliegenden Konzept Handlungsfelder definiert, um die Chancen der Digitalisierung aufzugreifen und Nutzen daraus zu ziehen sowie unerwünschte Begleiterscheinungen zu minimieren. Dabei sind es keineswegs die konkreten technischen Möglichkeiten, die den Schwerpunkt ausmachen, sondern die Gesamtwirkung der Digitalisierung der Gesellschaft auf die Stadtverwaltung als Organisation und ihre Funktion für die Stadtgesellschaft. Die Digitalisierung Nürnbergs im Gemeinwesen bildet den Schwerpunkt der Dachstrategie „digitales Nürnberg“, die in Form eines Integrierten Stadtentwicklungskonzeptes (INSEK) erarbeitet wird. Das vor- liegende Konzept konzentriert sich mit der digitalen Stadtverwaltung auf eine der unverzichtbaren Grundlagen hierfür. Es ist somit nicht isoliert, sondern als integraler Teil der Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ zu ver- stehen. Die identifizierten Handlungsfelder sind:  Umgang mit Veränderung,  Kundenperspektive,  Mitarbeitende und Führungskräfte,  IT-Infrastruktur,  Prozess- und Organisationsmanagement,  Regelungen und Rahmenbedingungen. In der Folge werden hieraus strategische Ziele und Leitlinien abgeleitet. Sie geben die Richtung vor, die die Stadt- verwaltung im Zeitalter der Digitalisierung einschlagen und konsequent verfolgen muss oder will. Für die digitale Transformation der Stadtverwaltung bedeutet das insbesondere, dass Arbeitsorganisation sowie die Prozessausgestaltung an den Anforderungen der Kunden ausgerichtet und die hierfür erforderlichen Prozesse optimal IT-unterstützt ausgestaltet werden müssen. Die im Leitbild der Stadt genannten Zielsetzungen sind nach wie vor gültig, werden aber ergänzt um die Ziele und Handlungsfelder, die im INSEK „Digitales Nürnberg“ definiert werden. Parallel dazu müssen die städtischen Mitarbeitenden in die Lage versetzt werden, in diesen Prozessen mit den er- forderlichen Freiräumen im Interesse der Kunden zu agieren. Die Digitalisierung bedeutet einen Paradigmenwech- sel, der nur erfolgreich gemeistert werden kann, wenn er von einem Kulturwandel positiv begleitet wird. 1 Unter Stadtverwaltung wird das umfassende Dienstleistungsangebot der Stadt – unabhängig ob Pflichtaufgabe oder freiwil- lige Leistung – verstanden. Die „digitale Stadtverwaltung“ arbeitet nicht ausschließlich digital, sondern schöpft das Potential der Digitalisierung dort aus, wo es sinnvoll und gewollt ist. 128 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 4 Die Umsetzung der vorliegenden Strategie kann nur gelingen, wenn sie von allen Fachdienststellen und den Quer- schnittsdienststellen gemeinsam getragen wird. Während Grundlagen durch das Referat für Finanzen, Personal, IT und Organisation geschaffen werden müssen, sind die konkreten fachlichen Digitalisierungskonzepte in Form eigener Fachstrategien zu entwickeln. Hier kann der Querschnitt die Rahmenbedingungen schaffen, beraten und unterstützen. Die Umsetzung selbst muss in den Fachbereichen geschehen. Diesem Gedankengang folgend, werden drei Programme definiert:  <digital.heute> mit dem Fokus auf bereits laufende Aktivitäten,  <digital.normal>, um die digitale Arbeit innerhalb der Stadtverwaltung zu etablieren,  <digital.vernetzt> für die Unterstützung und Umsetzung der Fachstrategien. Während das Programm <digital.heute> im Wesentlichen eine Klammer um die bereits laufenden Aktivitäten bil- det, bedürfen die anderen Programme noch einer Vorbereitungsphase, weil sich sowohl das Amt für Digitalisie- rung, IT und Prozessorganisation (DIP) als auch das Personalamt (PA) im Rahmen der Strategieprojekte und der Umsetzung ihrer Ergebnisse selbst in die Lage versetzen muss, die benötigten Unterstützungsleistungen auch er- bringen zu können. Die Umsetzung dieser Strategie und damit die Bewältigung der technologiegetriebenen gesellschaftlichen Verän- derungen stellt die größte Herausforderung seit langer Zeit für die Stadtverwaltung dar. Sie erfordert einen nach- haltig hohen Einsatz, ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft, Kreativität und Managementkompetenz aller daran Beteiligten. Daneben sind die Unterstützung des Stadtrates und der Stadtspitze sowie hohe Investitionen und finanzielle Aufwendungen zur Bewältigung dieser Herausforderung unabdingbar. Das Gelingen des Vorhabens ermöglicht es der Stadtverwaltung die Chancen der Digitalisierung, die tiefgreifende gesellschaftliche Veränderun- gen mit sich bringt, zu nutzen. Damit erhält sie ihre Handlungsfähigkeit und somit das Vertrauen der Bürgerschaft in eine moderne Stadtverwaltung. 129 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 5 2 Digitale Stadtverwaltung 2.1 Eine digitale Stadt braucht eine digitale Stadtverwaltung Nürnberg wird auch in Zukunft „bunter, älter und größer“2. Neben der stetigen Urbanisierung der Gesellschaft, dem demografischen Wandel sowie den Folgen von Energiewende und Migrationsbewegungen sind auch Auswir- kungen der Digitalisierung im Alltag bereits spürbar. Die Kraft und Dynamik dieser Entwicklung wird in Begriffen wie „digitaler Tsunami, digitale Revolution, digitales Zeitalter“ deutlich. Zeitgleich erreicht die Entwicklung durch die Vernetzung von Prozessen, Systemen, Daten und Dingen eine neue Qualität. Es werden nicht mehr nur möglichst viele Computer, Sensoren und Maschinen mitei- nander vernetzt. Auch die damit entstehenden Schnittstellen selbst sind Gegenstand der computerbasierten Au- tomatisierung: Im „Internet of Everything“ interagieren Maschinen, Bauteile, Autos, Ampeln ohne weiteres menschliches Zutun miteinander. Hinzu kommt, dass Technologien, die in enger Verbindung zur Digitalisierung ste- hen – Schlagworte sind Big Data, künstliche Intelligenz; Robotik oder Miniaturisierung –, in ihrem Zusammenwirken die Dynamik weiter befeuern. Politik und Verwaltung müssen hier den verfügbaren Gestaltungsspielraum nutzen, um die bereits laufende digitale Transformation der Stadtgesellschaft positiv zu beeinflussen. Ziele und Handlungsfelder hierzu werden in dem ge- schäftsbereichsübergreifend besetzten INSEK-Team „Digitales Nürnberg“ im Rahmen der Entwicklung der Dach- strategie erarbeitet. Klar ist allerdings bereits heute: Für eine positive Entwicklung der Digitalisierung unserer Stadtgesellschaft ist eine digitale Transformation3 der Stadtverwaltung mit ihren vielfältigen Aufgaben Voraussetzung und Herausforderung zugleich. Wesentlich ist da- bei, die Rahmenbedingungen der Veränderungen klug mit zu gestalten, denn aufgrund der auch in Zukunft zu er- wartenden knappen öffentlichen Ressourcen müssen alle Handlungsspielräume genutzt werden, um die verän- derte und teils steigende Erwartungshaltung der Bürgerinnen und Bürger auch weiterhin erfüllen zu können. Alle Akteure in der Stadtverwaltung müssen bereit und in der Lage sein, die Chancen der Digitalisierung zu nutzen und ihre Herausforderungen zu bewältigen. 2 „Bunter“ bezieht sich auf die größere Vielfalt von Menschengruppen durch Zuwanderung, „älter“ auf den demographischen Wandel und „größer“ auf das Bevölkerungswachstum in Nürnberg. (Vgl. u.a. Pietzcker 2012, S. 2; https://www.nuern- berg.de/internet/stadtportal/bevoelkerungsprognose.html Stand Mai 2019) 3 Gemeint ist der Übergang in eine Gesellschaft, in der die digitalen Veränderungen akzeptiert und normal geworden sind. 130 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 6 2.2 Ziel der Strategie Die im vorliegenden Konzept formulierte Strategie „Digitale Stadtverwaltung“ beschreibt die wesentlichen Hand- lungsfelder für einen erfolgreichen Weg der Stadt Nürnberg in die digitale Zukunft. Sie formuliert hierin strategische Zielsetzungen, die als Orientierung, Richtungs- und Impulsgeber für das konkrete Handeln im Rahmen des Trans- formationsprozesses dienen sollen. Mit den Programmen zur Umsetzung der Strategie beinhaltet dieses Konzept eine Beschreibung vorgesehener Maßnahmen, mit denen die Fachbereiche in die Lage versetzt werden sollen, ihren Beitrag zum „Digitalen Nürn- berg“ zu definieren und umzusetzen. 2.3 Digitale Stadtverwaltung im digitalen Nürnberg Die Erarbeitung und Umsetzung des Konzeptes für die digitale Stadtverwaltung liegt im Verantwortungsbereich des Referats für Finanzen, Personal, IT und Organisation (Ref. I/II). Ref. I/II sieht es diesbezüglich als seine Kernauf- gabe für die nächsten Jahre an, die Stadtverwaltung mit ihren Dienststellen und Einrichtungen zu unterstützen bei ihrem Weg, den digitalen Wandel zu verstehen und die vorhandenen Gestaltungsspielräume bestmöglich zu nut- zen. Die Geschäftsbereiche und Dienststellen der Stadtverwaltung müssen hierzu die Auswirkungen der digitalen Trans- formation auf das Leistungsspektrum sowie die veränderten Anforderungen der Kundinnen und Kunden verstehen und entsprechende Lösungsansätze für sich entwickeln und vollziehen. Ref. I/II fungiert dabei als gesamtstädti- scher, zentraler Partner für die Geschäftsbereiche und Dienststellen rund um Organisationsfragen, neue bzw. ver- änderte Arbeitsformen und -prozesse sowie IT-Themen. Darüber hinaus übernimmt es federführend die Rolle des IT-Strategen im Rahmen der Digitalisierung der Stadtverwaltung. Dies umfasst die Unterstützung und Beratung der Fachbereiche bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer (digitalen) Fachstrategien. Die vorliegende Digitalisierungsstrategie der Stadtverwaltung ist integraler Bestandteil des InSEK „Digitales Nürn- berg“. Für die Koordination der digitalen Stadtverwaltung ist Ref. I/II bzw. DIP der zentrale Ansprechpartner/Koor- dinator. Ref. VII und Ref. I/II stimmen sich hinsichtlich der Konsistenz von „Digitales Nürnberg“ und „digitale Stadt- verwaltung“ ab. Die Stadtverwaltung muss sich, als wesentlicher Aspekt eines Gemeinwesens, mit ihrem Konzept für eine digitale Verwaltung einbringen und widerspiegeln. Das folgende Schaubild zeigt schematisch die Verzah- nung der beiden Aktivitäten. 131 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 7 Abb. 1: Strukturelle Verzahnung von Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ und „digitale Stadtverwaltung“ Die Digitale Transformation erfordert sowohl eine intensive organisatorische Betrachtung der bisherigen Abläufe als auch die Bereitstellung lösungsorientierter IT-Leistungen auf Basis leistungsfähiger Informations- und Kommu- nikationsinfrastrukturen. Die gemeinsame Betrachtung und Gestaltung von Prozessen und IT ist dabei unerlässlich. Abb. 2: Aufgaben des Ref. I/II im Rahmen der Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ Dienstleistungs- angebot nach innen interner Treiber der Digitalisierung von Verwaltungs- prozessen Rahmen- bedingungen der Digitalisierung setzen Dienstleistungs- angebot nach aussen I n f r a st r u k t u r digitale Stadtverwaltung Bürgerschaft, Unternehmen, Wissenschaft, Com- munity F a c h s t r a t e g i e n Stadtgesellschaft Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ 132 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 8 3 Handlungsfelder und Zielsetzungen Die Entwicklung der digitalen Gesellschaft ist heute nur schwer vorherzusagen. Klar ist aber, dass sich die Geschwin- digkeit der technischen und wirtschaftlichen Entwicklungen durch die Digitalisierung immer noch erhöht4. So ist die durchschnittliche „Lebensdauer“ von Unternehmen drastisch kürzer als noch vor wenigen Jahren5. EU, Bund und Länder haben in den letzten Jahren große Anstrengungen unternommen, die öffentliche Verwaltung „fit für die Digitalisierung“ zu machen. Dennoch hat der Abstand gegenüber der Wirtschaft in Bezug auf den Reifegrad der Digitalisierung weiter zugenommen6. Die öffentliche Verwaltung ist von jeher auf Stabilität und Verlässlichkeit ausgelegt. Sie wird die Veränderungsge- schwindigkeit der technischen und wirtschaftlichen Entwicklung nicht erreichen können. Andererseits muss sie als Anker einer funktionierenden, rechtsstaatlichen Gesellschaftsordnung die Anschluss- und Kommunikationsfähig- keit mit der Bevölkerung erhalten, um den demokratisch legitimierten Gestaltungsauftrag der Politik erfüllen zu können. Deshalb ist es unverzichtbar, sich als Kommunalverwaltung weit über die heutigen technischen Aspekte mit den grundlegenden Fragen der Veränderung von Arbeits- und Sichtweisen konstruktiv auseinanderzusetzen. Im Fol- genden werden die Handlungsfelder hergeleitet, die sich aus heutiger Sicht für die erfolgreiche „digitale Transfor- mation“ der Verwaltung ergeben. Die Digitalisierung verändert die Gesellschaft in immer kürzeren Innovationszyklen. Diese Entwicklung wird weiter anhalten, was zu Unwägbarkeiten und Unsicherheit führt. Was heute richtig erscheint, kann sich morgen als falsch herausstellen. Wir müssen lernen, damit umzugehen. Es geht nicht darum, aus einem derzeitigen stabilen Zustand in einen anderen stabilen Zustand zu gelangen, sondern den Prozess der andauernden Veränderung unter ver- gleichsweise unsicheren Annahmen zu beherrschen. Nicht die Unsicherheit zu beseitigen versuchen, sondern sie zu bewältigen, lautet die Devise. Der bewusste Umgang mit Veränderung definiert das umfassende erste Hand- lungsfeld. Dabei stehen die Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen und Einrichtungen Nürnbergs mit ihren Erwartungen und Anforderungen im Mittelpunkt. Aus ihrer Perspektive muss die Stadtverwaltung ihre Leistungen gestalten. Auch neue Formate müssen erprobt und angewendet werden, um den „Perspektivwechsel“ tatsächlich vorzunehmen. Die Kundenperspektive bildet das zweite große Handlungsfeld. Für die Mitarbeitenden verändert sich die Arbeitswelt: Was heute noch an Wissen und Qualifikation richtig und gut ist, wird morgen seine Bedeutung vielleicht verloren haben7. Eigenverantwortung weiter stärken und die erhöhte Bereitschaft Wissen zu teilen sind wesentliche Elemente einer guten Arbeitskultur im Zeitalter der Digitalisierung8. Den Führungskräften in der Verwaltung kommt dabei eine besondere Verantwortung zu. Sie sind als Change-Ma- nager, Coach und Vorbild künftig deutlich stärker gefragt. Auch das beste Fachwissen genügt hier nicht. Personal ist das dritte Handlungsfeld der Strategie zur digitalen Stadtverwaltung. 4 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017, S. 19. 5 Vgl. https://boerse.ard.de/boersenwissen/boersengeschichte-n/s-und-p-immer-schnellerer-wandel100.html, 2017. 6 Vgl. https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Artikel/Digitale-Welt/digitale-agenda.html (Stand Mai 2019). 7 Vgl. Daheim & Wintermann 2016, S. 17f. 8 Vgl. Daheim et al. 2017, S. 14. 133 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 9 Digitalisierung ist nicht nur IT, aber ohne IT gibt es keine Digitalisierung. Deshalb spielt die IT eine unverzichtbare Rolle. Derzeit wird mit externer Unterstützung intensiv daran gearbeitet, die IT der Stadt Nürnberg auf Dauer schneller, flexibler und stärker zu machen, damit sie den steigenden Anforderungen u.a. an Mobilität, Kommuni- kation und Sicherheit gerecht werden kann. Die Informationstechnik selbst stellt Handlungsfeld 4 dar. Prozesse und IT künftig immer zusammen zu denken und zu gestalten, ist bereits im neuen Namen der Dienststelle DIP verankert. Serviceorientierung und die Möglichkeiten der Automatisierung stellen neue Anforderungen an die Ausgestaltung der Prozesse. Das Prozess- und Organisationsmanagement definiert das fünfte Handlungsfeld. Schließlich sind unsere internen Regelungen in die Jahre gekommen. Vieles, was früher selbstverständlich war, ist heute nicht mehr zeitgemäß. Weniger Regeln und diese dafür gut und wirksam zu gestalten ist die konsequente Antwort auf den zunehmenden Abstand zwischen „vorschriftsmäßigem Handeln“ und einer bedarfsgerechten, funktionierenden Verwaltung. Ausreichend Handlungsspielräume ermöglichen Flexibilität und Geschwindigkeit. Das führt zum sechsten Handlungsfeld: Regelungen und Rahmenbedingungen. Abb 3: Überblick und Zusammenhang der Handlungsfelder 134 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 10 3.1 Handlungsfeld 1: Umgang mit Veränderung Die VUCA-Welt „Die Welt in 100 Jahren“, herausgegeben von Arthur Bremer, ist eine Zukunftsvision aus dem Jahr 1910. Sie be- schreibt das Jahr 2010 aus einer Perspektive, in der eine ähnliche technologische Aufbruchsstimmung herrschte wie heute. Vieles wird darin zutreffend vorhergesagt: Ein Telefonapparat im Westentaschenformat, drahtlose Bild- übertragung, die Nutzung des Luftraums als Verkehrsfläche, die Gleichberechtigung von Männern und Frauen oder die Einigung Europas. Aber in vielen Einschätzungen lagen die Autoren auch völlig falsch. So wurde etwa beschrie- ben, dass es im Jahr 2010 keine Straßenlaternen mehr gäbe, weil die Häuser mit einer selbstleuchtenden Radium- Farbe bestrichen seien, oder freischwebende Wohnräume in 2000 m über den Feldern der deutschen Kolonien in Afrika... Und wichtige Entwicklungen sind überhaupt nicht thematisiert worden: Zwei Weltkriege, Umweltver- schmutzung, Computer oder Gentechnik, um nur einige Beispiele zu nennen. Wir trauen uns heute nicht, eine Prognose für die nächsten 100 Jahre abzugeben. Wir sind schon mit den nächsten 10 Jahren überfordert: Die Generation der „digital natives“ legt heute zunehmend weniger Wert auf ein eigenes Auto. Benutzen statt besitzen, heißt die Devise. Aber wird das auch noch so sein, wenn sie 40 sind? Wir wissen es nicht. Während Eltern heranwachsender Kinder sich mit Facebook beschäftigen, sind diese längst zu Instagram weitergezogen. Was hat Bestand, was nicht? Ist die Blockchain-Technologie vielleicht das Radium unserer Zeit: Nützlich für einen bestimmten Einsatzzweck, aber in einer euphorischen Sicht völlig überschätzt? Für eine solche Welt der Unsicherheit und Unbestimmtheit wurde in den 1990er Jahren der Begriff „VUCA-World“ geprägt. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity (Flüchtigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit)9. Wie kann eine öffentliche Verwaltung damit umgehen, deren Paradigma Stabilität und Ver- lässlichkeit darstellt? Die intelligente Antwort auf die Herausforderungen der VUCA-Welt wird im sogenannten VOPA-Prinzip gesehen. VOPA steht für Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität. Konsequent an diesen Prinzipien ausgerichtet, kann eine Organisation lernen, ihre Entscheidungs-, Organisations- und Handlungsstrukturen schneller und flexibler zu gestalten. Für Unternehmen entscheidet dieser Kulturwandel oft über das Überleben in einem sich dramatisch verändernden Marktumfeld10. Auch für die Fachbereiche der Stadt Nürnberg, die dem Wettbewerb ausgesetzt sind, wird dieser Kulturwandel entscheidend sein, um mit ihren Angeboten attraktiv zu bleiben. Und selbst in den Bereichen, in denen (vermeint- lich) kein Wettbewerbsdruck herrscht, wie etwa im Ordnungs- oder Planungsbereich, verändert sich die Umwelt derart schnell, dass die traditionellen Denk- und Arbeitsweisen einer Verwaltung zunehmend zu einer Belastung in der Kommunikation mit den anderen Akteuren der Gesellschaft werden. 9 Vgl. Scheller 2017, S. 20ff. 10 Vgl. https://www.steinbeis-bmi.de/blog/vopa-die-antwort-auf-vuka-teil-1.html (Stand Mai 2019) 135 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 11 Von der Veränderung der Routine zur Routine der Veränderung Die technologischen und in der Folge auch die gesellschaftlichen Veränderungen finden schneller statt, als die Ver- waltung sie nachvollziehen oder gar antizipieren kann. Daraus lassen sich gleich drei notwendige Paradigmenwech- sel ableiten:  Während sich Routineprozesse immer mehr automatisieren lassen, werden Veränderungsprozesse im- mer häufiger auftreten. Es ist zu vermuten, dass bereits in einigen Jahren der personelle Arbeitsaufwand, der in Veränderungsprozesse investiert werden muss, in der Gesamtsumme den (menschlichen) Arbeits- aufwand übersteigt, der für Routineprozesse aufzuwenden ist11.  Wir brauchen die Fähigkeit zu springen. Die Stadtverwaltung wird nicht jeden Entwicklungsschritt der Di- gitalisierung mitmachen können. Sie muss dafür aber in der Lage sein, auf neuen Entwicklungen aufsetzen zu können, auch wenn diese nicht den nächsten Schritt in einer evolutionären Abfolge darstellen. Das er- fordert den Mut zu experimentieren, aber auch den Mut, etwas zu beenden, wenn es sich überholt hat.  Statt flächendeckender Standard-Lösungen für IT-Infrastruktur wird es zu einer Mehr-Generationen-IT- Architektur kommen müssen, weil es nicht mehr möglich ist, ein System für die gesamte Verwaltung zu etablieren, bevor eine völlig neue Generation von Anwendungen ihre Einsatzmöglichkeiten sucht. Vor dem Hintergrund dieser anstehenden Paradigmenwechsel ist der kompetente und insbesondere effiziente Umgang mit Veränderungsprozessen eine Aufgabe, die sich durch alle Bereiche der Verwaltung und durch alle Di- gitalisierungsvorhaben zieht. 3.1.1 Strategische Ziele zum Umgang mit Veränderungen Um Veränderungen als Chance zu begreifen und den Wandel aktiv gestalten zu können, werden folgende strate- gischen Ziele für den Umgang mit Veränderung gesetzt:  Methoden zur effizienten Steuerung und Begleitung von Veränderungen sind etabliert,  Veränderungsprozesse werden als Normalfall und nicht als Ausnahmefall behandelt,  Prozesse sind grundsätzlich für die digitale Bearbeitung ausgelegt. Analoge Anforderungen werden, falls erforderlich, daraus abgeleitet („digital-first-Prinzip“),  Führungskräfte und Projektverantwortliche gestalten und begleiten Veränderungsprozesse systematisch und kompetent,  Mitarbeitende sind gegenüber Veränderungen aufgeschlossen, weil sie die mit den Veränderungen ver- bundenen Chancen für sich und die Stadt Nürnberg schätzen. Im Rahmen der Umsetzung dieser Strategie werden Maßnahmen definiert, die zum Erreichen dieser strategi- schen Ziele dienen. 11 Vgl. Balka et al. 2018, S. 6. 136 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 12 3.1.2 Leitlinien für Veränderungsprozesse Trotz der angestrebten Routine werden Veränderungsprozesse immer zu Verunsicherungen und Fragen führen. Deshalb sollen sie sich im Rahmen folgender Leitlinien bewegen:  Wir begreifen Veränderung als Chance zur nachhaltigen Weiterentwicklung und gehen mit Risiken be- wusst um,  Wir erproben Neues stets zum Wohl der Allgemeinheit ohne dabei die berechtigten Interessen Einzelner zu missachten,  Wir akzeptieren, dass wir dabei Fehler machen und lernen daraus,  Wir fördern Vertrauen durch Offenheit und Transparenz,  Wir gehen auf Unsicherheiten und Vorbehalte bei Veränderungen ein,  Agilität ist der Schlüssel um Veränderungsanforderungen zu bewältigen,  Veränderung ist anstrengend – Veränderungsprozesse können nur erfolgreich sein, wenn sie mit genü- gend Energie versorgt werden,  Wir unterstützen diejenigen, die Veränderung positiv mitgestalten,  Wir stellen die Funktionsfähigkeit der Stadtverwaltung und die Rechtssicherheit immer sicher – sie sind der Anker in dem Kontinuum der Veränderung. 3.2 Handlungsfeld 2: Kundenperspektive „Sehr geehrte Frau S. , das unter dem o.a. Aktenzeichen eingeleitete Ordnungswidrigkeitenverfahren wurde ge- mäß § 37 (1) Satz 2 OWiG, obwohl hinreichender Tatverdacht besteht, im pflichtgemäßen Ermessen eingestellt. Mit freundlichen Grüßen ...“ Was sich fast wie Satire liest, ist tatsächlich der Originaltext eines ‚behördlichen’ Schreibens. Wer, ohne Ausbildung in Verwaltungsrecht, spricht eine solche Sprache? Oft verstehen wir als Bürgerinnen und Bürger die öffentliche Verwaltung nicht mehr – im wörtlichen wie im über- tragenen Sinn12. Und wenn Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen den Zugang zu ihrer Stadt Nürnberg ver- lieren, wird sie ihren Anspruch auf eine gesellschaftliche Wirkung einbüßen. Wenn gesellschaftliche Diskussionen und Aktivitäten im Netz ohne die Einbeziehung der Stadtverwaltung stattfinden13, dann wird nicht die Bevölkerung, sondern die Verwaltung abgehängt. 12 Vgl. Fluck 2017 13 Bsp: in Internet-Foren wird über das Reichsparteitagsgelände diskutiert. Die Stadt Nürnberg kann hier nur die Deutungshoheit behalten, wenn sie selbst partizipiert! 137 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 13 Die Perspektive von Bürgerinnen und Bürgern sowie Unternehmen einzunehmen und die unterschiedlichen Le- benslagen und deren Anforderungen als Maßstab für die Qualität der Leistungen der Stadt Nürnberg zu erheben, sind Grundvoraussetzungen für eine zukunftsfähige Beziehung zwischen der Verwaltung und der Stadtgesellschaft. Nur das direkte Einbeziehen der Kunden in den Gestaltungsprozess kommunaler Angebote und andere noch zu entwickelnde Instrumente können diesen Blick schärfen und der Kundenperspektive Geltung verschaffen. „Digital Labs“ und „Think-Tanks“ könnten zum Beispiel geeignete Formate sein, die, wenn sie in der Verwaltungspraxis etabliert werden, eine aktive Beteiligung der Bevölkerung ermöglichen. So kann Transparenz im Verwaltungshan- deln gefördert und unterstützt werden. Dabei wird die Kommunikation mit Bürgerinnen und Bürgern sowie Unternehmen nicht nur digital sein. „Digital first“ heißt nicht „digital only“. Im Gegenteil: Die Digitalisierung ermöglicht es, sich auf zwei Kanäle zu konzentrieren: die digitalen Angebote einerseits und den persönlichen Kontakt auf Augenhöhe andererseits. Die Stadt Nürnberg soll auch künftig ein Gesicht aus Fleisch und Blut haben. Nicht aus Mangel an Vertrauen in die Technologie, sondern als Konsequenz des Selbstverständnisses der Stadt Nürnberg und ihrer Beziehung zur Bürgerschaft. 3.2.1 strategische Handlungsfeldziele  Prozesse werden aus der Perspektive der Bürgerinnen und Bürger neu gestaltet,  Bürgerinnen und Bürger sind systematisch aktiv in den Gestaltungsprozess kommunaler Dienstleistun- gen eingebunden,  Die digitalen Angebote verfolgen nach Möglichkeit die Prinzipien „Once-Only“ und „One-Stop-Govern- ment“. Dazu wird verstärkt mit Dritten zusammengearbeitet (Partnern, anderen öffentlichen Stellen). 3.2.2 Leitlinien  Wir orientieren uns an Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger statt an organisatorischen Gegebenhei- ten,  User Experience ist Qualitätsmaßstab für Bürgerdienste,  Die Kommunikation mit Bürgerinnen und Bürgern sowie Unternehmen folgt grundsätzlich dem 2-Kanal- Prinzip: digital und persönlich. 138 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 14 3.3 Handlungsfeld 3: Mitarbeitende und Führungskräfte Während der digitale Service der Verwaltung rund um die Uhr zur Verfügung steht, tun dies die Mitarbeitenden, Fach- und Führungskräfte der Stadtverwaltung nicht. Sie möchten ihre individuelle Arbeits- und Erreichbarkeitszeit auf einen Konsens zwischen den dienstlichen Anforderungen und den privaten Ansprüchen ausrichten14. Die Arbeitswelt wird sich grundlegend verändern: Was heute noch an Wissen und Qualifikation richtig und gut ist, könnte morgen seine Bedeutung vielleicht schon verloren haben15. Digitalisierung heißt aber nicht, dass Fachkräfte nicht mehr benötigt werden. Durch die Digitalisierung von Prozessen werden Mitarbeitende, Fach- und Führungs- kräfte von Routinetätigkeiten entlastet16. Dies bietet die Chance, mehr Zeit in komplexere Aufgaben zu investieren und sich weiter zu qualifizieren. Lernbereitschaft, eigenverantwortliches Arbeiten, Problemlösungs- und soziale Kompetenzen sind in der digitalen Welt Schlüsselqualifikationen17. Hieraus ergeben sich flachere Hierarchien und verstärktes Arbeiten im Team. Eine Führungskultur im klassischen Hierarchiedenken ist nicht mehr zukunftsfähig18. Der kompetente Umgang mit digitalen Werkzeugen ist mittlerweile eine Selbstverständlichkeit und kein herausra- gendes Merkmal mehr. Die Arbeitsplätze werden weniger ortsgebunden. Klare Regelungen bezüglich der „Nicht- Erreichbarkeit“, den Arbeitszeitregelungen und der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind hierzu nötig19. 3.3.1 Attraktive Arbeitgeberin Stadt Nürnberg Mitarbeitende und Führungskräfte müssen bei der Arbeitgeberin Stadt Nürnberg die bestmöglichen Rahmenbe- dingungen vorfinden. Vor dem Hintergrund des sich immer schärfer abzeichnenden Fachkräftemangels und des dadurch entstehenden Wettbewerbs, ist dies eine unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Personalge- winnung und -bindung. Nur wenn es gelingt, auch in Zukunft geeignetes Personal zu gewinnen und zu halten, kann den Herausforderungen der Zukunft erfolgreich begegnet werden. 14 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017, S. 32ff und 73ff. 15 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017, S. 5 und 152. 16 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017, S. 47 und 69f. 17 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017, S. 70 und Daheim et al. 2017, S. 13ff. 18 Vgl. Daheim et al. 2017, S. 13ff. 19 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017, S. 119ff; Daheim et al. 2017, S. 13ff und Daheim & Wintermann 2016, S. 13. 139 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 15 3.3.2 Strategische Handlungsfeldziele Trotz der sich durch die Digitalisierung verändernden Arbeitsbedingungen und der damit verbundenen neuen An- forderungen, hat sich die Stadtverwaltung folgende Ziele in Bezug auf das Personal (Mitarbeitende, Fach- und Füh- rungskräfte) gesetzt.  Moderne Instrumente der Personalgewinnung, -entwicklung und -bindung sind etabliert,  Mitarbeitende identifizieren sich mit der Stadt Nürnberg und arbeiten engagiert, kompetent und gerne für ihre Arbeitgeberin,  Die Beschäftigten erhalten ihren Fähigkeiten und Aufgaben entsprechende Verantwortung und Frei- räume,  Zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden hat sich eine starke Vertrauensbasis etabliert,  Führungskräfte können die Veränderungsprozesse, die die Digitalisierung mit sich bringt, kompetent be- gleiten und mit den Mitarbeitenden gemeinsam etablieren. 3.3.3 Leitlinien  Wir gestalten die Arbeitszeit so flexibel wie möglich und so strukturiert wie nötig,  Wir überwinden organisatorische Grenzen der Kommunikation und vernetzen uns,  Wir teilen Wissen und holen es aktiv ein,  Wir lernen und nehmen regelmäßig an Weiterbildungsmaßnahmen teil, um uns auf neue Herausforde- rungen und Anforderungen vorzubereiten,  Wir kennen die Risiken einer Vermischung von Arbeit und Privatleben und respektieren deren individu- elle Grenzen. 3.4 Handlungsfeld 4: IT-Infrastruktur Die IT ist das erste, was mit Digitalisierung in Verbindung gebracht wird. Sie ist die Grundlage und der Treiber für Veränderungen. Veränderte Erwartungen an Abläufe oder die Arbeitsumgebung wurden durch neue Möglichkei- ten der Informationstechnologie aufgebaut und müssen in der IT der Stadtverwaltung entsprechend angepasst werden, um Veränderungen in der Verwaltung vorantreiben zu können. Die Geschwindigkeit von Neuentwicklungen wird weiter zunehmen und neue Technologiegenerationen werden bestehende verdrängen, bevor sie sich etablieren konnten20. Die Vernetzung und Verknüpfung von Daten bietet 20 Vgl. OECD 2019, S. 40. 140 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 16 neue Möglichkeiten und schafft neue Werte, weshalb die Unterstützung der Vernetzung und des automatisierten Datenaustauschs von immer größerer Bedeutung wird21. Es geht zukünftig nicht mehr nur um Informationsaustausch, sondern auch um gemeinsamen, bedarfsgerechten und leicht steuerbaren Zugriff auf bzw. Vernetzung von Informationen. Aus diesem Grund liegt ein weiterer Fokus der digitalen Verwaltung im Aufbau neuartiger Informations- und Kommunikationsarchitekturen. Es wird eine IT- Strategie benötigt, die der Digitalisierungsstrategie folgt. Sie wird wesentliche strukturelle Änderungen sowohl in der IT-Infrastruktur als auch im IT-Service beinhalten, um die zukünftigen Anforderungen zu bedienen und dabei gleichzeitig das erforderliche Maß an Sicherheit und Wirtschaftlichkeit zu gewährleisten. Mobile Endgeräte müssen, je nach Einsatzbereich den erforderlichen Funktionsumfang bereitstellen, stets verfüg- bar sein und ortsungebunden zuver- lässig betrieben werden können. In diesem Sinne müssen auch flexible Möglichkeiten der Kommunikation zur Verfügung gestellt werden. Der Zielkonflikt zwischen einer offenen und diskriminierungsfreien Nutzung aller zur Aufgabenerfüllung benötig- ten Formate, Kommunikationskanäle und Dienste einerseits und der Auf- rechterhaltung der erforderlichen In- formationssicherheit andererseits muss intelligent aufgelöst werden. Abb. 4: Arbeitsplatz – heute und morgen Dementsprechend sind Neuerungen in der IT nötig. Jedoch wird auch der tägliche Betrieb weiterhin viel Zeit in Anspruch nehmen, da die städtische IT für das Funktionieren der Verwaltung sorgt. Ohne eine funktionierende IT- Infrastruktur wäre die Stadt Nürnberg nicht mehr handlungsfähig. Die öffentliche Ordnung ließe sich nicht mehr aufrechterhalten. Einen funktionierenden „manuellen Plan B“ wird es in Zukunft nicht mehr geben. Entsprechend bedeutend ist es, die Verfügbarkeit der IT sicherzustellen. 3.4.1 Strategische Ziele: Für eine zukunftsfähige Unterstützung der Digitalisierung durch die IT und die Beibehaltung der Handlungsfähig- keit der Stadtverwaltung werden folgende strategische Ziele gesetzt:  DIP/IT ist kompetenter und leistungsfähiger Partner und Wegbereiter der Digitalisierung für die Dienst- stellen der Stadt Nürnberg,  Die technischen Lösungen sind robust, mobil, sicher, vernetzt und intuitiv nutzbar,  Der Datenaustausch zwischen Mitarbeitenden untereinander, Mitarbeitenden und Bürgerinnen und Bürgern sowie Mitarbeitenden und anderen Externen erfolgt sicher, zuverlässig und komfortabel, 21 Vgl. Hulverscheidt & Schmieder 2019. 141 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 17  Mobilität, User Experience und multilaterale Kommunikation sind die Grundsätze bei der Weiterent- wicklung der IT-Infrastruktur,  Verwaltungsaufgaben werden durchgängig elektronisch und medienbruchfrei bearbeitet,  Daten sind von hoher Qualität, in dem sie korrekt, aktuell und authentisch sind,  Der Schutz der Privatsphäre ist nach bestem Stand sichergestellt,  Daten werden, soweit sie veröffentlicht werden dürfen, für die Nutzung freigegeben, bei kommerzieller Nutzung unter Einforderung eines fairen Anteils der Wertschöpfung. 3.4.2 Leitlinien: Um die strategischen Ziele erreichen zu können, sollten neue Projekte und Maßnahmen sich im Rahmen der fol- genden Leitlinien bewegen:  Integration ist Pflicht: Keine Silos22, keine Inseln,  Usability vor Funktionsumfang: Benutzeroberflächen sollen schlank und einfach bedienbar sein,  IT-Nutzung so offen wie möglich und so restriktiv wie nötig,  Automatisierbarkeit immer mitdenken,  Mobil zu 100%: Mobile Arbeitsplätze werden so gestaltet, dass möglichst alle anfallenden Aufgaben erle- digt werden können,  Eine Datenrichtlinie steckt einen Handlungsrahmen ab, um Daten einen (Mehr-)Wert zu geben,  Daten gehören der Stadt Nürnberg, nicht einzelnen Dienststellen,  Daten sind grundsätzlich verwaltungsintern für alle frei und mehrfach verwendbar, es sei denn, ihre Nut- zung ist aus Schutzgründen nicht zulässig (z.B. personenbezogene Daten),  Daten sollen möglichst automatisiert entstehen und nicht manuell erhoben werden. 22 Als „Silo“ wird hier ein isolierter Datenbestand bezeichnet, der über keine Schnittstellen verfügt und auch in berechtigten Situ- ationen keinen Datenaustausch ermöglicht. 142 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 18 Exkurs: Datenschutz und Informationssicherheit Der Schutz personenbezogener Daten nimmt gerade in der öffentlichen Verwaltung einen besonders ho- hen Stellenwert ein. Bürgerinnen und Bürger, aber auch Unternehmen und Einrichtungen vertrauen darauf, dass die öffentliche Hand besonders sorgsam mit den Daten umgeht. So wird die digitale Stadtverwaltung nicht jede Nutzung zulassen können und dürfen, die im Zeitalter von „Big Data“ möglich und – im Sinne einer effizienten Nutzung – vielleicht sogar sinnvoll wäre. Gleichwohl können und müssen aber Regelungen hin- terfragt werden, die sich in der Gesellschaft längst als obsolet herausgestellt haben. Mit dem Einverständnis der Betroffen für eine Weiterverwendung ihrer Daten lassen sich viele Ansätze des „Once-Only“-Prinzips umsetzen. Die Anforderungen an die Informationssicherheit steigen insbesondere durch die Öffnung der Netze, die Ausbreitung des „Internet der Dinge“ und durch immer ausgefeiltere und professionellere Angriffsszenarien rasant an. Diesen Herausforderungen muss konsequent begegnet werden, auch in der Erkenntnis, dass es eine 100%ige Sicherheit nicht geben kann. Strategien und Maßnahmen zur Aufrechterhaltung eines der öf- fentlichen Hand angemessen hohen Sicherheitsniveaus werden gesondert betrachtet. Im Rahmen der Di- gitalisierung ist die Informationssicherheit daher kein eigenständiges Ziel, sondern eine Rahmenbedingung. Ziel ist es, das erforderliche Sicherheitsniveau mit möglichst wenig Einschränkungen in der Nutzbarkeit der Technologien zu erreichen. 3.5 Handlungsfeld 5: Prozess- und Organisationsmanagement Digitalisierung ist nicht gleichbedeutend mit einer einfachen „Elektrifizierung“ bestehender Prozesse und Organi- sationsformen. Sie setzt bei den tatsächlichen Anforderungen an und erfordert, Prozesse unabhängig von Zustän- digkeitsgrenzen und hierarchischen Strukturen neu zu gestalten23. Mit der Digitalisierung sind auch Chancen zur Vereinfachung gegeben. Die Prüfung, ob Prozesse oder Prozessteile noch in der bisherigen Form erforderlich sind, muss konsequent und durchgängig erfolgen. Auch wird der Wandel von eindimensionalen zu mehrdimensionalen Organisationsformen ermöglicht. Die erfor- derliche Flexibilität und Agilität braucht weniger zentrale und starre, sondern mehr flach organisierte und adaptive Strukturen, verbunden mit richtigen Rahmenvorgaben und Steuerung24. Die jeweils geeignete Organisationsform ist von fachspezifischen Anforderungen und dem Aufgabenspektrum abhängig. In diesem Zusammenhang gilt es Regelungen zu finden, die die notwendige Verantwortung für die Aufgabenerfüllung klar definieren und verbindlich 23 Vgl. http://enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/technologien-methoden/Informatik--Grundlagen/digitalisie- rung/index.html?searchterm=Digita (Stand Mai 2019). 24 Vgl. Daheim et al. 2017 S. 10. 143 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 19 festschreiben. Wenn Aufgaben über Zuständigkeitsgrenzen hinweg wahrgenommen werden, müssen auch die Zu- ständigkeitsgrenzen selbst hinterfragt werden. Das Denken und Arbeiten in den „Silos“ des Aufgabengliederungs- planes muss einer kooperativen, ganzheitlichen Betrachtung der Aufgabenerledigung weichen. Die Digitalisierung bringt eine Vielzahl von Innovationen hervor. Es ist nicht Anspruch der Stadtverwaltung, sämtli- che Entwicklungen zu adaptieren. Die kurzen Innovationszyklen und komplexen Aufgabenstellungen erfordern aber, sich mit Themen frühzeitig auseinander zu setzen, experimentell auf ihren Nutzen für die Stadtverwaltung zu evaluieren und Erfahrungswissen zu sammeln. Im Rahmen zu definierender Experimentierräume können innova- tive Lösungsansätze schnell, unbürokratisch und ergebnisoffen u.a. in Pilotprojekten „ausprobiert“ werden. Ein Scheitern wird dabei nicht als Fehler verstanden, sondern als Chance, aus wertvollen Erfahrungen zu lernen. Dies muss Teil der Verwaltungskultur werden. Für solche Experimentierräume gibt es in allen Geschäftsbereichen Be- darf. Die Fachdienststellen und Eigenbetriebe haben die verantwortliche Aufgabe, die digitale Transformation ihrer Or- ganisation zu erreichen. Hierbei werden sie von Ref.I/II unterstützt. Für die Dienststellen wird es erforderlich sein, im eigenen Haus „Kümmerer“ und Ansprechpartner für das Thema Digitalisierung zu benennen, die die spezifi- schen Herausforderungen ihres Fachbereichs kennen und mit den Dienstleistungen des Querschnitts in Überein- stimmung bringen. 3.5.1 Strategische Ziele: Für das Handlungsfeld Prozess- und Organisationsmanagement sind folgende strategische Ziele aufgestellt wor- den:  Entwicklung hin zu einer lernenden Organisation wird konsequent verfolgt, z.B. durch Multiplikation/Kom- munikation von Best Practice und Lessons Learned-Beispielen in die Stadtverwaltung hinein,  Moderne Arbeitsplätze mit weitgehend digitalisierten Abläufen, neuen Werkzeugen, verstärkter digitaler Kooperation und Kommunikation sind bereitgestellt,  Prozessoptimierung geschieht unter Berücksichtigung aller technischen Möglichkeiten,  Aufbauorganisation orientiert sich an Prozessen und nicht umgekehrt. Kommunikation erfolgt analog zu Prozessen über Bereichsgrenzen hinweg,  Entscheidungen werden möglichst am Ort der Wertschöpfung getroffen. Die Entscheidungsprozesse sind so kurz wie möglich,  Die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams innerhalb der Stadtverwaltung, aber auch mit externen Partnern, wird strukturell gefördert,  Professionelles Projekt- und Prozess-Know-How steht in ausreichender Kapazität zur Verfügung,  Fachliche IT-Koordinatoren sind in den Fachdienststellen etabliert. 3.5.2 Leitlinien zur Prozessgestaltung: Um eine optimale Prozessgestaltung durchführen zu können und diese im Sinne der strategischen Ziele zu gestal- ten, sollten die entstehenden Prozesse folgenden Leitlinien folgen:  Umfassend und integriert o Ende-zu-Ende-Betrachtung ist der Grundsatz, o Die Kombination aus fachlicher, organisatorischer und technischer Sicht ist berücksichtigt, 144 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 20 o Prozesse werden bereichsübergreifend gedacht.  verankert und nachhaltig o Verantwortlichkeiten und Rollen sind klar definiert, o Klare Zielsetzung, transparent, mit etabliertem Prozessmanagement, o Prozessbeschreibungen sind transparent und allen zugänglich, o Ganzheitliche Steuerung durch Etablierung eines Reifegradmodells, o Berücksichtigung des erweiterten Wirtschaftlichkeitsbegriffs (Geschwindigkeit, Flexibilität und Qualität neben der Kosteneffizienz).  kundenorientiert und wertschöpfend o messbar, schlank, mit hohem Nutzen für Bürgerinnen und Bürger, o Konsequente Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse, o die User Experience steht dabei im Fokus.  innovativ und serviceorientiert o Serviceorientierte Aufgabenteilung statt funktionsorientiertem Workflow, o Differenzierte Blickwinkel: Bürgerinnen und Bürger, Mitarbeitende, Automatisierung, o Technische Möglichkeiten werden soweit möglich genutzt. 3.6 Handlungsfeld 6: Regelungen und Rahmenbedingungen „Wollen“, „Können“ und „Dürfen“ sind die zentralen Voraussetzungen für jeden Umsetzungsprozess. Im Folgen- den werden diesbezügliche Ziele, Leitlinien und Anforderungen beschrieben, die sich sowohl auf die Ausgestaltung der digitalen Stadtverwaltung, als auch auf den Transformationsprozess selbst beziehen. 3.6.1 Bereitschaft und Umsetzungskraft Die digitale Transformation der Stadtverwaltung kann nur gelingen, wenn sie  auf die notwendige Offenheit und Veränderungsbereitschaft bei allen Beteiligten trifft,  von allen Führungskräften unterstützt,  von der obersten Leitungsebene aktiv eingefordert und  mit ausreichend Energie ausgestaltet wird. Das mag zunächst selbstverständlich klingen. Es handelt sich aber um kritische Erfolgsfaktoren, die in der Praxis oft vernachlässigt werden. Nicht selten scheitern große Initiativen, weil ihnen letztlich die „Energie“ ausgeht. 3.6.2 Ressourcen Ausreichende personelle Kapazitäten mit entsprechender Qualifikation und ausreichende finanzielle Mittel müs- sen für die Zukunft bereitstehen, um die Digitalisierungsvorhaben auch umsetzen zu können. 145 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 21 An dem Gebot der Wirtschaftlichkeit ändert auch die Digitalisierung nichts. Absehbar ist jedoch, dass es zunächst erheblicher Investitionen bedarf, um langfristig einen wirtschaftlichen Nutzen erkennbar zu machen. Experimen- tieren und wirtschaftliches Handeln schließen sich auch keineswegs aus: Jedes innovative Unternehmen muss Ver- fahren oder Produkte testen und evaluieren, bevor aus vielen Versuchen ein Erfolgsmodell wird 3.6.3 Rechtliche Rahmenbedingungen Nicht nur die Technik hat sich hinsichtlich der Digitalisierung und E-Government über die Jahre geändert, sondern auch das Recht. Mittlerweile vom Bremser zum Treiber des Transformationsprozesses gewandelt schreibt u.a. das Bayerische E-Government-Gesetz25 die elektronische Prozessabwicklung sogar explizit vor. Auch der Bund hat neben seinem E-Government-Gesetz mit dem Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleistungen26 (OZG) Bund und Länder verpflichtet, bis spätestens Ende 2022 ihre Verwaltungsleistun- gen auch elektronisch über Verwaltungsportale anzubieten und einen Portalverbund sowie Servicekonten nor- miert. Diese grundlegenden Regelungen für das Verwaltungsverfahren werden zunehmend auch in den Fachge- setzen umgesetzt. Parallel werden die rechtlichen Voraussetzungen des Einsatzes von Algorithmen und eines dadurch möglichen au- tomatisierten Verwaltungsaktes erarbeitet. Anhand dieser gesetzlichen Grundlagen sind auch städtische Vorschriften und Dienstvereinbarungen zu überprü- fen und zu ändern. Ziel ist es dabei insbesondere, dass möglichst viele Verwaltungsverfahren online-fähig werden und in Zukunft medienbruchfrei abgewickelt werden können. 3.6.4 Strategische Handlungsfeldziele:  Die Führungskräfte sind sich ihrer Vorbildfunktion bewußt und bringen die digitale Transformation aktiv voran.  Die zur Umsetzung benötigten Ressourcen stehen auf langfristige Sicht zur Verfügung.  Städtische Regelungen sind überprüft und angepasst. Dazu müssen wir: o Hemmnisse und Hindernisse zur Digitalisierung aufspüren, o auf die Anforderungen der digitalen Stadtverwaltung so anpassen, dass sie o digitales Arbeiten nicht nur zulassen, sondern einfordern.  hinderliche gesetzliche Regelungen werden erkannt und Anpassung initiiert. 3.6.5 Leitlinien:  Der Begriff Wirtschaftlichkeit bezieht Chancen, Umsetzungsaufwand und –Geschwindigkeit mit ein. 25 siehe www.gesetze-bayern.de 26 siehe www.gesetze-im-internet.de/ozg/BJNR313800017.html 146 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 22  Künftige Regelungen27 sollen einen definierten Gestaltungsspielraum eröffnen und Experimente zulas- sen.  Künftige Regelungen sollen so offen wie möglich und so restriktiv wie nötig formuliert werden.  Sie geben Orientierung und Anleitung, aber sie bevormunden nicht, wo es nicht nötig ist. 27 verwaltungsinterne Regelungen und Regelungen des Ortsrechts 147 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 23 3.7 Die Prinzipien der digitalen Stadtverwaltung Aus den strategischen Zielen und Leitlinien der beschriebenen Handlungsfelder lassen sich folgende Prinzipien ableiten: Die digitale Stadtverwaltung ist  für Bürgerinnen und Bürger Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Die digitale Stadtverwaltung richtet sich an den Bedürfnissen und Anforderungen der Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen und Einrichtungen Nürnbergs aus und nicht primär an den technischen Möglichkeiten.  digital und persönlich Die Stadt Nürnberg bietet die Wahl zwischen digitalen Angeboten und dem persönlichen Kontakt von Mensch zu Mensch.  innovativ und agil Die Stadtverwaltung ist neuen technischen und sozialen Entwicklungen gegenüber aufgeschlos- sen. Sie sucht die Chancen und bewertet die Risiken. Sie geht mit Veränderungen routiniert um.  kompetent und verlässlich Die Mitarbeitenden der Stadt Nürnberg arbeiten engagiert, gerne und kompetent in der digitalen Stadtverwaltung. Mit dem Einsatz digitaler Technologien behält diese die Zuverlässigkeit und Rechtssicherheit, die die Bürger von ihrer Stadt Nürnberg erwarten.  vertrauensfördernd und transparent Gute Zusammenarbeit benötigt Vertrauen. Die Digitalisierung soll es fördern und erhalten. Ent- scheidungswege und –kriterien werden, auch bei automatisierten Abläufen, stets nachvollzieh- bar bleiben.  dem Schutz der Privatsphäre verpflichtet Der Schutz der Privatsphäre als Grundrecht nimmt im Rahmen der digitalen Stadtverwaltung ei- nen besonderen Stellenwert ein.  integraler T eil des digitalen Nürnberg Die digitale Stadtverwaltung bildet eine infrastrukturelle umfassende, strategische Grundlage für kommunales Handeln im Rahmen der Stadtentwicklung Nürnbergs 148 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 24 4 Umsetzung der Strategie Die erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie bedeutet einen Paradigmenwechsel für die gesamte Stadtverwaltung. Es ist daher ein breit gefächerter Ansatz erforderlich, damit die eingeleiteten Maßnahmen und Projekte ihre ange- strebte Wirkung möglichst gut entfalten können. Gleichzeitig ist eine Fokussierung auf Schlüsselthemen notwendig, um die verfügbaren Möglichkeiten optimal einzusetzen. Zur Umsetzung der Strategie werden drei Programme definiert:  <digital.heute> fasst die Digitalisierungsvorhaben zusammen, die bereits in Betrieb oder einem fortgeschrittenem Pro- jektstadium befinden, sowie Maßnahmen, die unmittelbar angegangen werden sollen und noch in 2019 wirksam werden,  <digital.normal> Digitales Arbeiten soll der Normalfall in der Stadtverwaltung werden. Dieses Programm enthält die Maß- nahmen, die notwendig sind, damit die Stadtverwaltung auch künftig zeitgemäß arbeitet,  <digital.vernetzt> setzt die Stadtverwaltung in den gesellschaftlichen Kontext des Digitalen Nürnberg. Die Initialisierung, Koordinierung und Fortschreibung der digitalen Stadtverwaltung sowie der daraus abgeleiteten Programme erfolgt durch ein einzurichtendes Programm-Büro bei der DIP-Leitung (CDO). Vom planen zur Umsetzung: KANBAN als eine Methode des agilen Projektmanagements 149 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 25 4.1 <digital.heute> Die Entwicklung zur digitalen Stadtverwaltung beginnt in Nürnberg nicht bei Null. Bereits in den letzten Jahren wur- den zahlreiche wegweisende Projekte durchgeführt, die Nürnberg zu den führenden der deutschen Städte im eGovernment28 zählen lassen. Im Folgenden werden zunächst exemplarisch einige aktuelle bereits erfolgreich um- gesetzte Vorhaben beschrieben. Anschließend sind Projekte dargestellt, an denen derzeit intensiv gearbeitet wird. Schließlich werden noch Maßnahmen benannt, die unmittelbar in Vorbereitung sind und in diesem Jahr noch zum Einsatz kommen sollen. Bereits im praktischen Einsatz bewährt haben sich insbesondere:  Online-Beantragungen mit universeller eGovernment-Plattform Aktuell (Stand: Mai 2019) stehen für 235 unterschiedliche Bürgeranliegen interaktive Online-Angebote rund um die Uhr zur Verfügung. Im Gegensatz zu reinen „Download-Formularen“ sind diese Assistenten- gestützten Web-Anwendungen – je nach konkretem Bedarf - mit elektronischer Unterschrift und/oder Online-Bezahlfunktion ausgestattet und können Anträge oder Aufträge medienbruchfrei bis zur zuständi- gen Sachbearbeitung leiten. Sehr gut nachgefragt werden z.B. die angebotenen Online-Assistenten zum Bewohnerparken, der Meldebescheinigung, der Urkundenbestellung beim Standesamt oder der Aus- kunft aus der Bodenrichtwertkarte. In Zusammenhang mit dem Bürgerportal „Mein Nürnberg“ lässt sich auch der elektronische Kanal zu den Bürgerinnen und Bürgern realisieren. (siehe unten).  Online-Terminreservierung In zahlreichen Dienststellen der Stadt Nürnberg können Bürgerinnen und Bürger mit Hilfe der Online-Ter- minreservierung Wartezeiten vermeiden. Dieser Dienst wird sehr gut angenommen und trägt somit so- wohl zum Komfort für Bürgerinnen und Bürger als auch zur Planungssicherheit für die Ämter der Stadt Nürnberg bei.  ePartizipation Für ausgewählte Themen werden seit 2015 Anregungen von Bürgerinnen und Bürgern über die zentrale Beteiligungsplattform onlinebeteiligung.nuernberg.de eingeholt. Pro Jahr werden zwischen zwei und vier neue ePartizipationsvorhaben durchgeführt, wie z.B. bei der Standortwahl von Mobilitätsstationen im Stadtgebiet oder bei der Gestaltung des Quartierparks in Eberhardshof. (Weitere Informationen in Anhang A.1)  digitale Gremienarbeit Die 2018 neu eingeführte zweite Generation des elektronischen Ratsinformationssystems ermöglicht eine digitale und papierlose Gremienarbeit mit mobilen Endgeräten. Eine verbesserte Such-funktionalität und zusätzliche informative Inhalte erhöhen die Nutzerfreundlichkeit für Bürgerinnen und Bürger. (Weitere Informationen in Anhang A.2) 28: Quelle: McKinsey & Co: Studie „Die kommunale E-Government-Landschaft in Deutschland“, 2012. 150 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 26  Kita-Portal Nürnberg Im Jahr 2019 findet die Anmeldung über das Kita-Portal erstmalig für alle Kinderkrippen und Häuser für Kinder mit Plätzen für Kinder unter 3 Jahren statt. In der Endausbaustufe sollen über das Kita-Portal Info-, Such- und Anmeldevorgänge für Kita-Plätze in allen Nürnberger Kindertageseinrichtungen bequem online abgewickelt werden können. Zudem profitieren Eltern durch eine deutlich höhere Transparenz des An- meldeprozesses. (Weitere Informationen in Anhang A.3)  Online-Module Kfz-Zulassung Bei der Kfz-Zulassungsbehörde sind bereits insgesamt sieben Online-Module eingeführt, über die die Bür- gerinnen und Bürger unter anderem Termine vereinbaren, Kennzeichen reservieren oder ihr Fahrzeug abmelden können. Ab 2019/2020 soll auch die Neuanmeldung von Fahrzeugen online durchgeführt wer- den können. (Weitere Informationen in Anhang A.4)  WLAN-Ausbau Bürgerinnen und Bürger sowie Besucherinnen und Besucher können sich in Nürnberg bereits an vielen Standorten in das freie WLAN #nue_freewifi einwählen, zum Beispiel rund um den Hauptmarkt. Durch eine Bündelung des WLAN-Ausbaus in der Initiative WLAN 2020 soll die WLAN-Vernetzung der städti- schen Verwaltungsgebäude mit zusätzlicher Dynamik vorangetrieben werden. (Weitere Informationen in Anhang A.5)  DMS-Einführung Mit der Fabasoft eGov-Suite steht der Stadt Nürnberg ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) zur Verfügung, das eine einheitliche, strukturierte sowie rechts- und revisionssichere Aktenführung ermög- licht. Durch eine integrierte Workflow-Komponente ergibt sich zudem die Möglichkeit, Geschäftsprozesse zu digitalisieren und zu optimieren. (Weitere Informationen in Anhang A.6) Derzeit in der Projektphase befinden sich:  digitales Langzeit-Archiv Mit dem Einsatz eines digitalen Langzeitarchivs wird das Stadtarchiv künftig auch archivwürdige digitale Unterlagen sichern, erhalten, erschließen und Bürgerinnen und Bürgern für die Nutzung bereitstellen. Ein entsprechendes System soll noch im Jahr 2019 eingeführt werden. (Weitere Informationen in Anhang A.7) 151 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 27  „virtuelle Schatzkammer“ Durch den Aufbau einer „virtuellen Schatzkammer“ will die Stadtbibliothek einen weltweiten und dauer- haften Zugang zu den in der Stadtbibliothek aufbewahrten schriftlichen Kulturdenkmälern sowie lokalge- schichtlich bedeutenden Schriften in digitaler Form oder zu elektronischen Publikationen städtischer Dienststellen ermöglichen. (Weitere Informationen in Anhang A.8)  Digitalisierung an Nürnbergs Schulen Durch die Strategie „Lernen und Lehren an städtischen und staatlichen Schulen in Nürnberg im Digitalen Zeitalter“ soll der Schulbereich in die Lage versetzt werden, den Nürnberger Schülerinnen und Schülern die kritische und sachgerechte Nutzung digitaler Inhalte und der verfügbaren technischen Möglichkeiten zu vermitteln. Die Umsetzung des ganzheitlichen Ansatzes (Aus- und Fortbildung, techn. Ausstattung, WLAN, Anbindung an Glasfasernetz) ist in vollem Gange und soll bis 2026 abgeschlossen werden. (Weitere Informationen in Anhang A.9)  eRecruiting Schon lange auf der Wunschliste, wird es in Kürze möglich sein, sich online bei der Stadt Nürnberg zu be- werben. Damit geht auch eine systematische Unterstützung bei der internen Bearbeitung einher, was Stellenbesetzungsverfahren deutlich beschleunigen wird. Im Rahmen des Strategieprojektes „Personal“ hat das Personalamt in Zusammenarbeit mit DIP/IT die Beauftragung zur Einrichtung einer eRecruiting- Plattform für die Stadt Nürnberg erteilt. Diese Plattform wird derzeit eingerichtet und soll noch in diesem Jahr ihren Betrieb aufnehmen.  eBeschaffung: eVergabe, eBestellung, eRechnung Die Beschaffung umfasst alle Prozesse zur Versorgung der Bedarfsträger mit benötigten Lieferungen und Dienstleistungen. Beschaffungsprozesse sind in der Regel gleichartig und massenhaft ablaufende Vor- gänge mit erheblicher finanzieller und personeller Kapazitätsbindung, die für eine Umsetzung in einem durchgängigen elektronischen Prozess prädestiniert sind. Neben den bereits in Betrieb befindlichen An- wendungen eVergabe und eBestellung wird derzeit intensiv an der Umsetzung der eRechnung gearbei- tet. (Weitere Informationen in Anhang A.10)  Digitale Kundenkommunikation beim Bildungscampus Nürnberg Mit einem digitalen Kommunikationskonzept will der Bildungscampus Nürnberg bestehende Kunden- gruppen festigen und vor allem neue und junge erschließen, die bislang mit Print-Kommunikationsinstru- menten kaum mehr erreicht wurden. Über ein Reifegradmodell sollen die Digitalaktivitäten für die beiden Marken „Bildungszentrum“ und die „Stadtbibliothek Nürnberg“ künftig gesteuert werden. (Weitere Informationen in Anhang A.11)  Neue Kommunikation bei der Ausländerbehörde Bis April 2020 soll das an den Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden ausgerichtetes Dienstleistungsan- gebot der Ausländerbehörde voll umfänglich im Bürgerportal „Mein Nürnberg“ angeboten werden, zum Beispiel die Verlängerung der Aufenthaltserlaubnisse. 152 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 28 (Weitere Informationen in Anhang A.12) Weitere Vorhaben, die noch in diesem Jahr zum Einsatz gebracht oder zumindest begonnen werden sollen:  Konsolidierung des Auskunftsportals (Kundenperspektive; IT-Infrastruktur) Als gemeinsame Grundlage der verschiedenen Auskunftskanäle (www.nürnberg.de, Telefon-Auskunft und Bürger-Informationszentrum) werden die bisher unterschiedlichen Quellen zu einer gemeinsamen Datenbasis konsolidiert.  Führungskräfteentwicklung (Mitarbeitende und Führungskräfte) Das Personalamt überarbeitet derzeit die gesamtstädtische Führungskräfteentwicklung, mit der zukünf- tige, neue und erfahrene Führungskräfte gleichermaßen in ihrem täglichen Handeln unterstützt werden sollen. Bereits ab Herbst 2019 wird das Personalamt einen Kurs für Abteilungs- und Dienststellenleitungen, die ab dem 01.01.2018 erstmalig eine Führungsposition eingenommen haben, anbieten. Um die Füh- rungskräfte beim für die Digitalisierung notwendigen Kulturwandel zu unterstützen, wird das in vier Pha- sen unterteilte Qualifizierungsprogramm auch die Themen „Teams fördern“, „Veränderung managen“ sowie „Prozesse gestalten“ umfassen.  IT-gestütztes Wissensmanagement (Mitarbeitende und Führungskräfte) Fach- und Prozesswissen, das im Arbeitsalltag nicht ständig benötigt wird, soll in einer leicht zugänglichen Form verfügbar gemacht werden. Dazu bietet sich der Aufbau eines Wikis an. Gebündelte Redaktion und Moderation stellen Qualität und Umfang sicher. Im Rahmen einer Erprobung soll ein zukunftsfähiger Nuk- leus ausgebildet werden, der in den Fachdienststellen weiter ausgebaut wird.  Messenger-Erprobung (Mitarbeitende und Führungskräfte; IT-Infrastruktur) Einführung eines Messenger-Dienstes für dienstliche Zwecke. Derzeit wird ein Pilotbetrieb vorbereitet. Bei positiver Erfahrung soll dieser Dienst verwaltungsweit bereitgestellt werden.  Mobiler Arbeitsplatz (IT-Infrastruktur; Mitarbeitende und Führungskräfte) Vom Schreibtisch zum Tablet und zurück - Neue Technologien ermöglichen das Arbeiten in der gewohn- ten Benutzerumgebung auf jedem Endgerät. So wird mobiles Arbeiten effizient. Noch in diesem Jahr soll ein erster Pilotversuch gestartet werden.  Beschleunigte Bereitstellung von IT-Services innerhalb der Stadtverwaltung ( IT-Infrastruktur) Auf Einzelfall-Freigaben für die Nutzung allgemein verfügbarer IT-Services soll verzichtet werden, wo dies unter Einhaltung der Informationssicherheit möglich ist: Etwa beim Internet-Zugang, telefonischen Umlei- tungen auf Mobiltelefone, Nutzung von Apps auf dienstlichen Mobilgeräten usw. 153 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 29  Aufbau und Bereitstellen eines Innovationslabors (Umgang mit Veränderung) Es besteht aus (physischen) Räumen, die zum kreativen Denken inspirieren, den Technologien, die dort vorgestellt und „ausprobiert“ werden können, sowie der Moderation durch geschultes Personal, welches die Technologien und die Methoden des Design Thinking beherrscht. Neben dem Aufbau eigener physi- scher und auch virtueller Innovationsräume bietet sich auch an, Kooperationen mit bestehenden Innova- tionslabors, etwa dem JOSEPHS®, zu suchen.  Rahmendienstvereinbarung „Digitale Stadtverwaltung“ (Regelungen und Rahmenbedingungen) Mit der Personalvertretung soll eine Rahmendienstvereinbarung zur Umsetzung der Digitalisierung bei der Stadt Nürnberg abgeschlossen werden. Damit wird eine Grundlage für die Weiterentwicklung der Stadtverwaltung im digitalen Zeitalter geschaffen und alle Mitarbeitenden können sich darauf verlassen, von der Digitalisierung zu profitieren. 154 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 30 4.2 <digital.normal> In diesem Programm finden sich die Maßnahmen, die dazu führen, dass „digital“ in der Stadtverwaltung der Nor- malfall wird. Es beinhaltet auch Vorhaben, die bereits laufen, aber durch die strukturierte programmatische Bear- beitung neue Impulse erfahren. Das Programm umfasst sieben Kernthemen, zu denen sich mehrere Einzelmaß- nahmen bündeln lassen.  #digiReady: Fit für die Digitalisierung werden,  #digiFach: Fachstrategien der Dienststellen,  #digiKom: digitale Außenkommunikation,  #digiCol: Förderung der elektronischen Zusammenarbeit,  #digiAkt: Vervollständigung der elektronischen Schriftgutverwaltung,  #digiProc: digitale Umsetzung der (verwaltungs-)internen Unterstützungsprozesse,  #digiLaw: Reform des städtischen Regelwerkes. 4.2.1 #digiReady: Digitale Fitness herstellen (Umgang mit Veränderung) Der „digitale Reifegrad“, also die organisatorische, technische und mentale Vorbereitung auf die Veränderungen durch die Digitalisierung ist in den Dienststellen der Stadt Nürnberg sehr unterschiedlich ausgeprägt. Während ei- nige Vorreiter bereits ihre fachspezifischen Digitalisierungsstrategien umsetzen, sind anderen Orts oftmals selbst die bereits bestehenden digitalen Möglichkeiten und Angebote in der Sachbearbeitung nicht ausreichend bekannt. Eine breit angelegte Informations- und Kommunikationsinitiative wird die Rahmenbedingungen, Möglichkeiten und strategischen Zielsetzungen in die operativen Einheiten tragen. Nur so kann die notwendige Offenheit und Veränderungsbereitschaft in der Mitarbeiterschaft der Stadt Nürnberg auf eine breite Basis gestellt werden. Bereits durchgeführte Veranstaltungen in einzelnen Fachbereichen wie „Digital-Tage“ in modernen Formaten wie „Barcamps“, haben sich als sehr wertvoll und zielführend erwiesen. Ergänzt um Praxisbeispiele „zum Anfassen“ sollen nicht nur Offenheit und Kreativität gefördert werden, sondern auch die bereits bestehenden Möglichkeiten der Verwaltung zugänglich gemacht werden. 4.2.2 #digiFach: Entwicklung von Fachstrategien unter dem Dach „Digitales Nürnberg“ (Umgang mit Veränderung) Möglichst rasch sollen die Dienststellen bei der Erstellung ihrer spezifischen Fachstrategie zur Digitalisierung Un- terstützung von DIP erhalten. 155 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 31 Analog zu anderen strategischen Managementprozessen verstehen wir unter einer digitalen Fachstrategie  ein strategisches Zielbild, das auf den Zielen der digitalen Stadtverwaltung aufsetzt (interne Wirkung) und die Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ trägt (Wirkung in die Stadtgesellschaft),  ein Maßnahmenpaket, welches die Erreichung des Zielbildes ermöglicht und  einen regelmäßig zu aktualisierenden Aktionsplan, um die beschriebenen Maßnahmen konsequent um- zusetzen. Um den Aspekt der dienststellenübergreifenden Prozesse von Beginn an intensiv mit zu betrachten, werden die Dienststellen nicht separat, sondern, nach strukturell ähnlichem Aufgabenprofil gegliedert. Auf diese Weise lassen sich innere Zusammenhänge in den digitalen Fachstrategien erkennen, abbilden und gemeinsam gestalten. Ein Wissenstransfer zwischen den Dienststellen kann bei der Strategieentwicklung mit Unterstützung von DIP zielge- richtet stattfinden. Durch die Bildung von Profilen können somit Synergien leichter nutzbar gemacht werden. Fol- gende Profile29 („Cluster“) sind derzeit angedacht:  Ordnung und Sicherheit,  Dienst am Menschen,  Bildungsauftrag,  Öffentlicher Raum,  Angebote im Wettbewerb,  Querschnittsaufgaben. Um die Dienststellen bei der Erstellung der spezifischen Fachstrategien zu unterstützen, sollten insbesondere fol- gende Maßnahmen durchgeführt werden:  Etablierung von Fachliche IT-Koordinatoren vor Ort in den Fachbereichen,  Durchführung von „Digitaltagen“ für alle o.g. Cluster,  Verankerung der Kundenperspektive in den Aktionsplan,  Ein fachbereichsspezifisches Normenscreening, um ggf. regulatorische Hemmnisse (insb. Im Ortsrecht) frühzeitig erkennen und beseitigen zu können. Die fachlichen IT-Koordinatoren haben die Aufgabe, die digitale Fachstrategien in den Dienststellen mit zu erstellen und deren Umsetzung voran zu bringen. Dazu müssen sie einerseits die Aufgabenstellungen des Fachbereiches gut kennen, andererseits über die erforderliche Neugier, digitale Affinität und Fantasie verfügen, um genügend Offen- heit in den Gestaltungsprozess einzubringen. Als verantwortliche Koordinatoren steuern sie und treiben sie den Digitalisierungsprozess in unmittelbarem Auftrag der Dienststellenleitungen voran. 29 Dabei ist zu berücksichtigen, dass etliche Dienststellen Aufgaben aus mehreren Profilen zu erfüllen haben. Sie sind somit meh- reren Clustern zuzuordnen. In diesen Fällen wird deren Fachstrategie die Anforderungen von mehreren Clustern zu berücksichti- gen haben. 156 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 32 Zunächst ist angedacht, je Cluster eine Person als fachliche IT-Koordinatorin/fachlicher IT-Koordinator zu etablieren. Sie sollen vor Ort in den betreffenden Dienststellen / Geschäftsbereichen tätig sein. Angedacht ist, für jedes der Cluster ein oder mehrere „Digitaltage“ zu veranstalten, wie dies in einigen Dienststellen und Geschäftsbereichen bereits erfolgreich praktiziert wurde. Diese Vorreiter nehmen dabei mit ihren Erfahrungen und Ideen eine Schlüsselrolle ein. Sie können wertvolle „Best Practice“-Erfahrungen in den Gesamtprozess einbrin- gen. Um die Kundenperspektive in den Gestaltungsprozess einzubeziehen, werden unterschiedliche Methoden er- probt: Das Bürgerpanel, das Personas-Konzept, Design Thinking und Service-Design. Das Konzept eines Bürgerpanels sieht vor, für eine konkrete Design- und Prozessentwicklungsphase Bürgerinnen und Bürger einzuladen, um in einem innovativen Format (z.B. Barcamp) Vorstellungen, Anforderungen und Lö- sungsideen zu skizzieren sowie prototypische Realisierungen mit realen Anwendern zu evaluieren. Die Persona stellt einen Prototyp für eine Gruppe von Nutzern dar, mit konkret ausgeprägten Eigenschaften und einem konkreten Nutzungsverhalten30. Personas werden stellvertretend für echte Nutzer herangezogen, um aus deren Perspektive Bedürfnisse, Anforderungen formulieren und Ergebnisse zielgruppenspezifisch bewerten zu können. 4.2.3 #digiKom: Digitale Kommunikation mit Bürgerinnen und Bürgern sowie Wirtschaft (Kundenperspektive) Die digitale Kommunikation stellt einen Umsetzungsschwerpunkt für die nächsten Jahre dar. Folgende Vorhaben haben hier eine Schlüsselfunktion:  die Umsetzung des Online-Zugangsgesetzes (OZG),  Ausbau und Etablierung von „Mein Nürnberg“ als Servicekonto und zentrale Registrierungs- und Authen- tifizierungskomponente für alle städtischen Dienstleistungen,  Ausbau der Social-Media-Aktivitäten und Etablierung neuer Informations- und Kommunikationswege und -formate zwischen der Stadt Nürnberg und der Bürgerschaft. Nach dem Online-Zugangs-Gesetz sind bis Ende 2022 alle Verwaltungsdienste Online zur Verfügung zu stellen. Zwar ist Nürnberg im bundesweiten Vergleich hier mit weit vorne31, aber um nachhaltigen Nutzen für Bürgerinnen und Bürger sowie die Verwaltung zu erzeugen, müssen die relevanten Prozesse nicht nur mit einer Online-Oberflä- che ausgestattet werden, sondern systematisch bis in die Verarbeitungsprozesse medienbruchfrei abgearbeitet werden können. Hier ist noch erheblicher Handlungsbedarf. (siehe Anhang B.1) „Mein Nürnberg“, das für Privatpersonen und Organisationen verfügbare Servicekonto im Internetangebot der Stadt Nürnberg, soll als gerne und häufig genutzte Einrichtung für möglichst alle Online-Dienstleistungen der Stadt Nürnberg ausgebaut werden. Perspektivisch könnten alle Angebote des Konzerns Stadt Nürnberg (z.B. N-Ergie, Kli- nikum, VGN) integriert werden. 30 Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Persona_(Mensch-Computer-Interaktion) (Stand Mai 2019). 31 Quelle: Eigene Analyse. 157 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 33 Die Nutzung von „Mein Nürnberg“ bleibt derzeit deutlich hinter den Möglichkeiten zurück. Hier gilt es, die Attrak- tivität des Angebotsportfolios deutlich zu steigern, Nutzungsanreize zu schaffen und mit geeigneten Marketing- maßnahmen den Bekanntheits- und Nutzungsgrad signifikant zu verbessern. Tel Aviv gilt hier als leuchtendes Vor- bild, wo es gelungen ist, weit mehr als die Hälfte der Einwohner als Nutzer der kommunalen Plattform „DigiTel“ zu gewinnen32.(siehe Anhang B.2) Neben dem Ausbau der Social-Media-Aktivitäten werden auch neue Informations- und Kommunikationswege und -formate (z.B. sprachgesteuerte Bot-Systeme) zwischen der Stadt Nürnberg und der Bürgerschaft künftig er- probt werden. Ziel ist es, mobiler, schneller und dezentraler zu informieren und kommunizieren. Die Federführung im Bereich der digitalen Bürgerkommunikation liegt beim Presseamt. Um die erforderliche Qualität in der Außen- wirkung der Stadt Nürnberg sicher zu stellen, verfolgt das Presseamt den Ansatz, die Dienststellen selbst in die Lage zu versetzen, Information und Kommunikation mit der Öffentlichkeit schnell, zielorientiert und professionell vor- nehmen zu können. Dazu müssen insbesondere auch die funktionalen (Bilderdatenbank, Video-Streaming) und organisatorischen (me- dientechnische Fachkompetenz) Voraussetzungen zeitnah geschaffen werden. Die digitale Kommunikation soll jedoch nicht der einzige Kommunikationskanal zu den Bürgerinnen und Bürgern werden. Die angestrebte 2-Kanal-Strategie sieht dabei den persönlichen Kontakt von Mensch zu Mensch als ent- scheidendes Merkmal einer bürgernahen Verwaltung an. Dieser Aspekt wird im Programm <digital.vernetzt> nä- her betrachtet. 4.2.4 #digiCol: Unterstützung der elektronischen Zusammenarbeit (Mitarbeitende und Führungskräfte; IT-Infrastruktur) Für eine moderne Unternehmenskommunikation und gemeinsames Arbeiten in Teams gibt es heute andere Werkzeuge und Plattformen als die klassische E-Mail. Solche Werkzeuge zur Unterstützung von Projekt- und Team- arbeit sollen erprobt und bereitgestellt werden. Das DMS verfügt bereits über eine Standardfunktionalität zur gemeinsamen Bearbeitung von Dokumenten und steht allen Mitarbeitenden zur Verfügung. Für weitergehende Funktionalitäten gibt es unterschiedliche Plattfor- men (z.B. „Slack“, „Teams“ u.a.). Allerdings wird bewusst darauf verzichtet, ein Werkzeug als einheitlichen Standard für die gesamte Stadtverwaltung auszuwählen, weil gerade in diesem Bereich die Innovationsgeschwindigkeit im Markt sehr hoch ist. Dies wird vermutlich dazu führen, dass mehrere Systeme mit ähnlicher Funktion gleichzeitig genutzt werden, was die Zusammenarbeit behindern könnte. Deshalb wird es nach einer Phase der Verbreiterung auch wieder zu einer Konsolidierungsphase kommen, sei es aufgrund der Marktentwicklung oder eigenen Konso- lidierungserfordernissen. Elektronische Workflow-Systeme bilden formale Prozesse ab. SAP, DMS, die Online-Plattform „Mein Nürnberg“ und verschiedene Fachverfahren verfügen über Workflow-Komponenten, die es ermöglichen, Prozesse vollständig elektronisch abzubilden. Aus Sicht der Anwender ist allerdings die Bedienung mehrerer unterschiedlicher Work- flow-Systeme eine mentale Last, die in der IT-Architektur bei der Lösungserstellung künftig stärker berücksichtigt werden muss. 32 Vgl. https://smartregiobasel.ch/news/digi-tel-aviv--die-brger-app, 2018. 158 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 34 4.2.5 #digiAkt: Vervollständigung der elektronischen Schriftgutverwaltung (IT-Infrastruktur; Prozess- und Organisationsmanagement) Ohne eine vollständig elektronische Aufbewahrung der Dokumentation des Verwaltungshandelns ist die digitale Transformation nicht möglich. Papier als Langzeitspeicher ist nicht mehr tauglich. Auch wenn der klassische Akten- begriff in Zeiten des „Big Data“ mehr und mehr in Frage gestellt wird, ist die Verwaltung verpflichtet, ihr Handeln nachvollziehbar und überprüfbar zu dokumentieren. Datenbanken, einfache Dateiablagen, E-Mail-Archive oder Kollaborationswerkzeuge können eine gut strukturierte und vollständige elektronische Dokumentation nicht ge- währleisten. Ein fachverfahrensunabhängiges, strukturiertes Ablage- und Recherchesystem, wie es das bei der Stadt Nürnberg eingesetzte Dokumentenmanagement-System (DMS) bietet, ist auch in Zeiten von „Big Data“ un- verzichtbar. In Bezug auf die Einführung der elektronischen Aktenführung ist die Stadt Nürnberg im Vergleich zu anderen Städ- ten recht weit. So werden aktuell über 1,2 Mio. Akten im städtischen DMS gehalten. Dennoch muss die Vervoll- ständigung der elektronischen Aktenablage forciert werden. Dabei gilt es insbesondere, die hybriden und individu- ellen Ablagestrukturen der Sachbearbeitung zu konsolidieren. 4.2.6 #digiProc: Digitalisierung verwaltungsinterner Prozesse (Prozess- und Organisationsmanagement) Zusätzlich zu den Prozessen, die im Rahmen der Umsetzung des OZG zu digitalisieren sind, gehört auch noch die Umsetzung der dienststellenübergreifenden, verwaltungsinternen Prozesse zum Pflichtprogramm einer digitalen Stadtverwaltung. Fortbildungen, Mittelbeantragungen, Stellenbesetzungsverfahren usw. werden heute noch nicht medienbruchfrei elektronisch bearbeitet. Diese Prozesse müssen im Rahmen des Programms <digital.normal> di- gitalisiert werden. Die Gestaltung von Prozessen wird sich in der digitalisierten Welt grundlegend verändern. Wo bislang vor allem die Effizienz im Routinefall als Designziel im Vordergrund stand, muss die Prozessgestaltung in Zukunft folgende As- pekte berücksichtigen:  Die Kundenperspektive mit der „User Experience“ als Maßstab,  Die nachhaltige Prozessoptimierung, welche die Geschwindigkeit, Flexibilität und Qualität neben Kosten- effizienz in einem erweiterten Wirtschaftlichkeitsbegriff berücksichtigt,  Die abteilungs-, dienststellen- und geschäftsbereichsübergreifende Optimierung der Prozesse mit den neuen technologischen Möglichkeiten,  Die Serviceorientierung aus Sicht der beteiligten Mitarbeitenden,  Die exakte Beschreibbarkeit aus Sicht möglicher Automatisierung. Um dies bestmöglich zu unterstützen, sind strukturierte Methoden auf Basis agiler Prinzipien noch zu entwickeln, um die Effizienz des Gestaltungsvorgangs selbst zu gewährleisten. Um diese neuen Methoden der Prozessgestaltung zu evaluieren und ggf. zu verbessern, sollen zunächst geeignete Beispielprozesse grundlegend neu entwickelt werden. 159 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 35 4.2.7 #digiLaw: Reform des städtischen Regelwerkes (Regelungen und Rahmenbedingungen) Beginnend mit der Allgemeinen Dienstordnung (ADON) der Stadt Nürnberg sind eine ganze Reihe innerdienstli- cher Vorschriften grundsätzlich zu überarbeiten. Konsequent ausgerichtet an den oben aufgeführten strategi- schen Zielen und Leitlinien werden diese überprüft und reformiert. Dabei sollen weniger, dafür aber anwendbare Regelungen entstehen, die die digitale Bearbeitung als Regelfall betrachten. Darüber hinaus muss auch das Ortsrecht dort angepasst werden, wo es eine digitale Bearbeitung erschwert oder sogar verhindert. Im Rahmen der Erarbeitung der Fachstrategien ist hierfür ein sog. „Normenscreening“ vorgese- hen. 160 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 36 4.3 <digital.vernetzt> Das Programm <digital.vernetzt> greift die längerfristige Perspektive auf, in der die Stadtverwaltung als Teil der Stadtgesellschaft an den „Communities“ partizipiert. Es wird sich deshalb mit der Entwicklung der Gesellschaft und der Verwaltung verändern und erweitern. Dennoch sind unter dieser Überschrift schon heute konkrete Maß- nahmen zu fassen. Mit einigen wurde bereits begonnen, einige sollen bereits ab 2020 beginnen. Während <digital.normal> federführend von den Querschnittsdienststellen vorangetrieben wird, kann die Quer- schnittsverwaltung bei <digital.vernetzt> nur unterstützend und koordinierend wirken. Hier sind die Dienststellen und Fachbereiche gefordert, neue Wege zu definieren, um im Gesamtkontext der Stadtgesellschaft die Funktion der Stadtverwaltung zu bestimmen und zu erfüllen. Das Programm <digital.vernetzt> ist daher besonders eng verzahnt mit Prozess und Ergebnis der Dachstrategie „Digitales Nürnberg“.  konkret benennbare und geplante Maßnahmen: o Reputationsmanagement, o Innovative IT, o Datenrichtlinie, o Anpassung der Netztopologie, o Social Intranet, o Pilotierung des Once-Only-Prinzips.  weitergehende Maßnahmenpakete, die im Rahmen der Entwicklung der Fachstrategien und der Dach- strategie Digitales Nürnberg zu konkretisieren sind: o Effiziente und konsequente Unterstützung der digitalen Fachstrategien, o Übergreifendes Datenmanagement, o Maßnahmen zur Organisationsentwicklung. 4.3.1 Reputationsmanagement Ein guter Ruf im Internet ist in Zeiten des Web 2.0 und wachsender Social-Media Plattformen wichtiger denn je. Das gilt natürlich auch für eine kommunale Stadtverwaltung. Potentielle Bewerberinnen und Bewerber oder Tou- risten, aber auch unsere Bürgerinnen und Bürger, informieren sich auf Tourismus-, Recruiting- oder Bewertungs- plattformen über Dienstleistungen und Angebote der Kommune und finden dort bewertende "Testimonials" von Menschen, die die Leistung der städtischen Verwaltung öffentlich kommentieren. Schlechte Bewertungen oder sogar falsche Information können der Stadt schaden, z.B. Interessierte bei der Bewerbung abschrecken oder ins- gesamt das Bild einer für die Bürgerinnen und Bürger sorgenden Stadtverwaltung beeinträchtigen. Wir müssen unsere (Online-)Reputation selbst steuern und dürfen solche Bewertungen auf Dauer nicht unbeant- wortet lassen. Dazu sind zwei wesentliche Schritte notwendig:  Regelmäßiges Monitoring mit modernen Online-Tools, um "Bewertungen / Kommentare" auf den wich- tigen Plattformen zu finden (Google, Xing, LinkedIN, Facebook, usw.), 161 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 37  Aktive Präsenz auf den Plattformen mit eigenen Aktionen. Das könnte die Beantragung der Löschung von verleumderischen Kommentaren, die Kommentierung negativer Kommentare oder die Unterstützung positiver Einträge sein. 4.3.2 Innovative IT Um die Fachdienststellen optimal in der Umsetzung ihrer digitalen Fachstrategie unterstützen zu können, sind um- fangreiche Veränderungen33 im Bereich der zentralen IT-Organisation bei DIP nötig. Im Rahmen des IT-Sollkonzep- tes werden hierzu drei Schwerpunkte gebildet:  Bereitstellung zusätzlich erforderlicher Personalkapazität,  Modernisierung der Betriebs-, Projekt- und Managementprozesse,  technologische Weiterentwicklung einer gesamtstädtischen IT-Architektur. Die erforderliche Personalkapazität wird einerseits durch einen Zuwachs an internen Stellen für IT-Fachpersonal, aber insbesondere durch die wesentlich verstärkte Inanspruchnahme externer Dienstleistungen erfolgen (z.B. Pro- jekt- und Unterstützungsleistungen sowie Cloud-Leistungen in unterschiedlichen Ausprägungen). Die Modernisierung der Prozesse beinhaltet Strukturen für eine intensivere, partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Fachdienststellen und eine engere Verzahnung mit der Prozessorganisation. Die technologische Weiterentwicklung der IT-Architektur lässt mehr Spielraum für innovative Ansätze und intensi- viert die Nutzung von Lösungsplattformen zur Beherrschung der zunehmenden Komplexität. In einem ersten Schritt sind die vorhandenen Infrastruktur-Anwendungen (SAP, DMS, CMS, GIS und der Plattform für Online-Dienste) zielgerichtet zu integrieren. Ausgangspunkt ist dabei eine Ziel-Architektur, die die künftigen An- forderungen schneller und effizienter bereitstellen hilft, als dies heute der Fall ist. Abb 5: IT-Architektur-Schema 33 siehe „Neuaufstellung der zentralen IT der Stadt Nürnberg“ technische Integrationsschicht Bedienoberfläche Identitätsmanement Schnittstellen nach außen Arbeitsplatz-Integrationsschicht SAP DMS Fach- anwen- dungen Fachoberfläche Kommunikation Ablaufsteuerung Zusammenarbeit Wissens- management Automati- sierung GIS CMS Online- Plattform 162 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 38 Auf diese Weise werden auch Möglichkeiten geschaffen, innovative Ansätze, etwa im Bereich der robotergestütz- ten Prozessautomatisierung (RPA), Anwendungen mit Künstlicher Intelligenz (z.B. Chatbots), einem innovativen Datenmanagement oder der koordinierten Nutzung von IoT-Systemen zu evaluieren und in die Gesamtarchitek- tur zu integrieren. Exkurs: Neuaufstellung der zentralen IT der Stadt Nürnberg Im Rahmen des Strategieprojektes 2 wurde ein externes Beratungskonsortium (arf GmbH und Accenture) mit der Entwicklung eines strategischen IT-Konzeptes beauftragt. Ziel war es, ein zukunftsfähiges Gesamt- konzept zu entwickeln, sowie einen Migrationspfad dahin, ausgehend vom gegenwärtigen Zustand aufzu- zeigen. Im Ergebnis liegt ein Sollkonzept und ein Umsetzungsplan vor, mit dem DIP/IT sich vom „IT-Lieferanten“ zu einem strategischen Partner und Wegbereiter für die Fachdienststellen entwickeln soll. Dies ist unabdingbar für eine erfolgreiche Umsetzung des Konzeptes zur digitalen Stadtverwaltung, aber auch für sich genom- men eine große Herausforderung. Das Konzept umfasst die Handlungsfelder, - Kundenorientierung, - Projektportfolio, - IT-Architektur-Management, - IT-Servicemanagement, - Projektmanagement, - organisatorische Entwicklung. Das Umsetzungsprogramm ist auf etwa 2 Jahre veranschlagt. Während der „Umbauphase“ wird der lau- fende Betrieb die höchste Priorität haben müssen und Innovationen noch an den Begrenzungen der derzei- tigen Kapazitäten orientiert bleiben müssen. 4.3.3 Weiterentwicklung des städtischen Datennetzes Die Anforderungen an organisationsübergreifender Kommunikation sind in den letzten Jahren drastisch gestiegen und werden weiter rasant steigen. Umgekehrt sind auch die Sicherheitsanforderungen, aufgrund verstärkt auftre- tender und immer ausgefeilter werdender Angriffsmuster, immer komplexer geworden (siehe Exkurs auf Seite 18). Benötigt wird daher eine geänderte Netzwerkstruktur, die unterschiedlichen Sicherheitsbedürfnissen Rechnung trägt: Die derzeitige einstufige Trennung zwischen dem „gefährlichen“ Internet und dem als „sicher“ eingestuften internen Netzwerk muss zu einer Multi-Zonen-Struktur weiterentwickelt werden, bei der es möglich ist, externe Zugriffe im Rahmen der Zusammenarbeit mit dritten zulassen zu können, ohne den besonderen Schutzbedarf ins- besondere personenbezogener Datenbestände zu vernachlässigen. 163 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 39 4.3.4 Social Intranet „Ein Social Intranet ist eine Softwareplattform, die den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit in Unter- nehmen fördern soll. Wie ein Intranet ist es nur für einen bestimmten Personenkreis verfügbar und kann unab- hängig vom öffentlichen Netz benutzt werden. Es ergänzt das klassische Intranet jedoch um Elemente der Sozia- len Netzwerke.“34 Das Intranet als Informations-Plattform für Mitarbeitende sowohl in Bezug auf Funktionalität und Inhalt, als auch in Bezug auf die Unterstützung der Zusammenarbeit nicht mehr zeitgemäß. Moderne Ansätze gehen hier deut- lich weiter, wobei unterschiedliche Lösungsansätze konkurrieren. Hier stehen etwa Reichweite und Sicherheitsan- forderungen sowie Fragen der IT-Gesamtarchitektur im Fokus. Gemeinsam mit dem Presseamt, welches dafür zuständig ist, soll in einem ersten Schritt ein Konzept erarbeitet werden, wie das Intranet zukünftig einen wesentlich höheren Beitrag zur organisationsübergreifenden Zusam- menarbeit leisten kann. 4.3.5 Das „Once-Only-Prinzip“ Unter dem „Once-Only-Prinzip“ wird verstanden, dass jemand seine persönlichen Daten bei einer Einrichtung der Stadt Nürnberg nur einmal angibt und diese bei weiteren Vorgängen genutzt werden können35. Das erfolgt stets auf freiwilliger Basis, bietet aber eine Vereinfachung für die Bürgerinnen und Bürger und enthält die Chance auf Effizienzerhöhung bei der Bearbeitung durch die Verwaltung. Aus der Perspektive von Bürgerinnen und Bürger soll das sogenannte „Once-Only-Prinzip“ beispielhaft umgesetzt werden. Die Lebenslage „erwachsen werden, sich im Leben einrichten“ eignet sich hierfür besonders gut: Die Ziel- gruppe sind junge Menschen, die über eine hohe Online-Affinität verfügen, in der genannten Lebenslage relativ viele Behördenkontakte haben und über eine hohe Gestaltungsbereitschaft verfügen. Sie sollen aktiv in den Ge- staltungsprozess einbezogen werden. Weiterentwickelt werden kann dieser Ansatz anschließend mit der Lebenslage „junge Familie“ – aus Anwender- sicht würde dies den Erwartungen an eine moderne Stadtverwaltung am ehesten gerecht werden. 4.3.6 Datenmanagement Daten sind wertvoll. Um den damit erzielbaren Mehrwert für die Stadtverwaltung, aber auch für die Bürgerinnen und Bürger erschließen zu können, aber auch um unberechtigte Nutzung oder Missbrauch zu verhindern, wird ein integriertes Datenmanagement aufgebaut. Dies besteht aus den folgenden Komponenten:  einer für alle Fachbereiche der Stadt Nürnberg verbindliche Datenrichtlinie,  ein fachbereichsübergreifendes Management verwertbarer Daten unter Beachtung des Datenschutzes und der Informationssicherheit,  der technischen Integrationsschicht, um den Datenaustausch zwischen verschiedenen Systemen effi- zient und sicher zu ermöglichen. 34 Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Social_Intranet (Stand Mai 2019). 35 Vgl. https://www.bundesdruckerei.de/de/Newsroom/Pressemitteilungen/Beim-Once-only-Prinzip-muessen-Buerger-die- Hoheit-ueber-ihre-Daten-behalten 2018. 164 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 40 Die Datenrichtlinie beschreibt Rahmenbedingungen der Erzeugung, Speicherung und Verwendung von Daten durch Einrichtungen der Stadt Nürnberg oder Dritten. „Open Data“ ist hierbei nur ein Aspekt, den es zu beachten gilt. Daneben spielen der Nachweis der Echtheit und Korrektheit der Daten, Nutzungsbeschränkungen sowie kommerzielle Aspekte eine entscheidende Rolle. Damit Daten nicht nur bereichsspezifisch nutzbar sind, müssen die übergreifenden Aspekte der Verarbeitung von Daten im Sinne der o.g. Richtlinie gewährleistet werden. Hierfür wird ein organisatorisches Konzept erarbeitet. Mittels einer technischen Integrationsschicht wird die übergreifende Nutzung dezentral gepflegter Daten ermög- licht. Anstelle einer „zentralen Datenbank“ werden hierbei die Datenbestände über automatisierte Systeme (sog. „Bots“) miteinander vernetzt. Besondere Bedeutung hat dabei die Geo-Referenzierung, d.h. der Ortsbezug von Detaildaten. Die hierfür vom Amt für Geoinformation und Bodenordnung (Geo) bereitgestellte Geodateninfrastruktur und der Geodaten-Ser- vice werden künftig eine weit größere Rolle spielen, als dies bislang schon der Fall ist. Dementsprechend muss diese Technik weiter ausgebaut werden. 4.3.7 Effiziente und konsequente Unterstützung der digitalen Strategien der Fachbereiche Neben den generischen Maßnahmen, die die gesamte Stadtverwaltung adressieren, wird DIP die in den Dienst- stellen erarbeiteten Fachstrategien bestmöglich unterstützen. Daher ist vorgesehen, die für Projektarbeit verfügbaren Personalkapazitäten signifikant zu erhöhen, indem ver- stärkt auf Leistungen Dritter zurückgegriffen wird und damit mehr eigene Personalkapazität für Innovationspro- jekte eingesetzt werden kann. Abb. 7 stellt die vorgesehene Entwicklung der Projektkapazität dar. Um die Zusammenarbeit mit den Dienststellen bei der Entwicklung von Lösungen – insbesondere auch im Um- feld der Digitalisierung – möglichst effizient zu gestalten, wird sich DIP so organisieren, dass die Betrachtung von Prozessen und IT optimal verzahnt erfolgen kann. Dienststellen und Fachbereiche werden bei der Umsetzung ihrer Digitalisierungsstrategie mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten vorankommen: Es gibt bereits jetzt Vorreiter, die mit ihren Digitalisierungsansätzen bundes- weit große Beachtung finden. Der Großteil der Dienststellen und Fachbereiche wird sich entlang ihrer internen und äußeren Gegebenheiten in einem mittleren Tempo digital entwickeln und es wird auch „Nachzügler“ geben, die, aus welchen Gründen auch immer, sich relativ spät mit der Umsetzung der für sie relevanten Fachstrategien beschäftigen. Diesen unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten Rechnung tragend, setzt sich die Querschnittsverwal- tung (Organisation/IT, Personal, Finanzen) die folgenden Schwerpunkte:  Die Pioniere zu fördern, in dem Hemmnisse beseitigt werden (insbesondere Kapazitätsengpässe im Querschnitt).  Dienststellen strukturiert zu begleiten, indem DIP Handlungsempfehlungen und Unterstützungsleistun- gen sowie vor allem die notwendigen projektbezogenen Personalkapazitäten fachbereich- aber auch DIP-seitig verpflichtend bereitstellt. Um die begrenzten Kapazitäten am wirkungsvollsten einsetzen zu können, ist die Bereitstellung der erforderli- chen Ressourcen (Finanzmittel, Prozess- und IT-Unterstützung) zu priorisieren. 165 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 41 4.3.8 Maßnahmen zur Organisationsentwicklung Die Querschnittsverwaltung kann die organisatorische Entwicklung in den Fachbereichen nicht vorgeben. Sie kann und muss jedoch durch Herstellen geeigneter Rahmenbedingungen (wie z.B. gemeinsame Organisationsleit- linien) und Beratung, Diskussion und Überzeugungsarbeit den erforderlichen Paradigmenwechsel unterstützen. Dazu werden folgende Schwerpunkte gesetzt:  Prozessdenken verankern: In den Dienststellen ist die Haltung und das Know-how stärker zu entwickeln, wie Prozesse künftig – auch übergreifend und durchgängig – ausgestaltet werden können und sollten,  Teamstrukturen fördern: Selbstorganisation und Ergebnisverantwortung in Teams zu etablieren, erfordert Mut und methodisches Wissen,  Hierarchische Denkweisen überprüfen und anpassen: Regelmäßige Fortbildungs- und Coaching-Maßnahmen für Führungskräfte sollen dazu beitragen, traditi- onelles Führungsverhalten auf die Erfordernisse der Digitalisierung hin nachhaltig zu verändern,  Interdisziplinäre Zusammenarbeit forcieren: Damit Lösungsorientierung das Zuständigkeitsprinzip überwinden kann, müssen organisationsübergrei- fende Prozesse nicht nur ermöglicht werden, sondern aktiv eingefordert und verbindlich vorgegeben werden,  Digitalisierungsrendite realisieren: Unbestritten muss für eine erfolgreiche Digitalisierung kräftig investiert werden. Allerdings ist es wirt- schaftlich notwendig, veraltete Vorgehensweisen und Leistungen perspektivisch zurück zu bauen. So sieht das 2-Kanal-Prinzip den digitalen und persönlichen Kontakt vor. Fax, Papier oder auch das Telefon als Kanal können entsprechend reduziert werden. 166 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 42 4.4 Zeitliche Grobplanung (Roadmap) Zu Beginn der Umsetzung liegt der Schwerpunkt der Aktivitäten und damit auch der Ressourceneinsatz bei der Entwicklung von DIP als Partner der Dienststellen und Wegbereiter für die Digitalisierung. Das betrifft das Pro- zessmanagement ebenso wie die IT. Der IT-Maßnahmenstau muss strukturell bewältigt werden können, damit neue Ideen eine Chance auf Verwirklichung haben. Methodenkompetenz in Bezug auf Prozessdesign, agile Ar- beitsformen und eine optimierte Aufgabenverteilung müssen noch auf- und ausgebaut werden. Zu dem Programm <digital.heute> zählen Maßnahmen, die sich bereits in Bearbeitung befinden oder sofort be- gonnen werden. Das Programm beinhaltet Maßnahmen, die trotz der Schwerpunktsetzung auf die Veränderun- gen innerhalb DIP geleistet werden können und soll bis Mitte 2020 abgeschlossen sein. Das Programm <digital.normal> beinhaltet bereits laufende Aktivitäten (z.B. E-Government, E-Akte). Es wird ab 2020 zunehmend ausgebaut und mit dann verfügbaren Kapazitäten versehen. Bis 2025 soll es weitestgehend abgeschlossen sein. <digital.vernetzt> beinhaltet ebenfalls einige Aktivitäten, die bereits unmittelbar anstehen. Ab 2021 wird es einen breiten Raum einnehmen. Der Schwerpunkt liegt hier auf der Unterstützung der Dienststellen zur Umsetzung ih- rer Fachstrategien. Ein Abschluss des Programmes ist derzeit noch nicht planbar. Abb 6: Roadmap digital.stadt.nürnberg 2019 2020 2021 2025 digital.heute Online-Assistenten Terminreservierung ePartizipation Gremienarbeit Kita-Portal Langzeit-Archiv Dig. an Schulen eRecruiting neuer Behörden- wegweiser digital.normal Fachstrategien entwickeln Bürger- kommunikation E-Akte vervollständigen el. Zusammenarbeit Regeln überarbeiten digital.vernetzt Reputationsmanagement Innovative IT Social Intranet Once-Only-Prinzip Fachstrategien umsetzen Datenmanagement Organisationsentwicklung 167 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 43 4.5 Personal- und Sachmittel 4.5.1 Personal für die Arbeit an Digitalisierungsprojekten Um die Dienststellen optimal bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer digitalen Fachstrategie unterstützen zu kön- nen, müssen bei DIP zunächst die Grundlagen geschaffen oder deutlich verbessert werden. Sowohl technische als auch methodische Kompetenzen, Strukturen und Ressourcen sind derzeit noch nicht auf die künftige Rolle als Part- ner und Wegbereiter vorbereitet. Darum wird in den Jahren 2019 und 2020 ein hoher Anteil der für Innovations- projekte verfügbaren Projektkapazität im Aufbau der eigenen Kompetenzen und Ressourcen gebunden sein. Die verbleibenden Kapazitäten werden im Wesentlichen für die bereits definierten IT-Maßnahmen sowie die oben ge- nannten Programme <digital.heute> und <digital.normal> benötigt. Durch Ausnutzen einer sog. „Sourcingstrategie“, d.h. die Inanspruchnahme von mehr und höherwertigen Dienst- leistungen Dritter, sollen mittelfristig die für Projektarbeit verfügbaren Personalkapazitäten deutlich angehoben werden. Da im Zuge der Umsetzung des IT-Sollkonzeptes der „Eigenbedarf“ für DIP sinkt, steht zunehmend mehr Projektkapazität für Dienststellenprojekte zur Verfügung, sodass die Digitalisierungsstrategien der Dienststellen sei- tens DIP zunehmend besser unterstützt werden können. Die folgende Grafik veranschaulicht die angestrebte Ent- wicklung. Abb. 7: angestrebte Entwicklung der für die Digitalisierung einzusetzenden Personalkapazität Zudem werden die fachlichen IT-Koordinatoren vor Ort in den Fachbereichen die digitalen Aktivitäten aus Sicht der Fachdienststellen anstoßen, koordinieren und in Zusammenarbeit mit DIP die Umsetzung unterstützen. 4.5.2 Finanzbedarf Im vorliegenden Konzept wird davon ausgegangen, dass die bereits zum Haushalt 2019 erfolgte Stellenschaffung für die Umsetzung der Digitalisierung mittelfristig nicht in erforderlichem Ausmaß erhöht werden kann. Um den- noch eine ausreichend hohe Wirkung erzielen zu können, muss verstärkt Dienstleistung zugekauft werden. Das 0 20 40 60 80 100 120 140 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 angestrebte Entwicklung der Projektkapazität DIP Eigenbedarf digital.heute digital.normal digital.vernetzt 168 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 44 betrifft insbesondere den IT-Bereich mit dem hohen Bedarf an IT-Fachkräften in einem äußerst schwierigen Ar- beitsmarkt. Mit dem Zukauf von Dienstleistungen erhöhen sich die Sachkosten in erheblichem Umfang. Nicht ausreichend vorhandene Projektkapazitäten müssen zunächst durch Zukauf von Projektleistungen abge- deckt werden. Wenn es gelingt, in den kommenden fünf Jahren jährlich etwa 10 - 15 % der für den laufenden Be- trieb gebundenen Personalkapazitäten für Projektarbeit zur Verfügung zu stellen, indem sie durch Zukauf externer Leistungen36 entlastet wird, ist mit einer Mehrung von etwa 3,5 Mio € (brutto) in 2020 bis zu 13 Mio. € (brutto) jährlich im Jahr 2025 zu rechnen. Dabei wird von Ausgaben für zugekaufte Projektleistungen im Umfang von bis zu 3 Mio € jährlich und Leistungen im IT-Betrieb von etwa 10 Mio. € jährlich ausgegangen. Abb. 8 erforderliche Entwicklung der bei DIP verfügbaren Personalkapazität für Projektarbeit Die Sachkosten für Projekte der Dienststellen sind hierbei noch nicht berücksichtigt und müssen gesondert finan- ziert werden. Der Finanzbedarf für diese Projekte kann erst valide geschätzt werden, wenn die jeweiligen Fachstra- tegien ausgearbeitet und mit entsprechenden Maßnahmen unterlegt sind. Diesem Aufwand gegenüber steht letztlich der Wert der Erhaltung der Handlungsfähigkeit und des Vertrauens der Bürgerschaft in die Stadtverwaltung, der Nutzung der Möglichkeiten der Digitalisierung und der Bewältigung der Herausforderungen die durch die tiefgreifenden gesellschaftlichen Veränderungen entstehen. Nur so lassen sich die Nutzenpotenziale der Digitalisierung erschließen und damit die dringend benötigten Produktivitätsverbesse- rungen erreichen, um mit den knapper werdenden personellen Ressourcen die Leistungsfähigkeit und Verlässlich- keit der Stadtverwaltung nachhaltig aufrecht zu erhalten. Die benötigten Finanzmittel werden separat im Rahmen der Haushaltsanmeldung behandelt und zur Beschluss- fassung vorgelegt werden. 36 Zukauf von Leistungen über den derzeitigen Umfang hinaus. eigenes Personal Betrieb eigenes Personal Projektarbeit Zukauf Projektarbeit Zukauf Betrieb 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Projekt- und Betriebskapazität bei DIP (qualitative Veranschaulichung) eigenes Personal zugekaufte Leistung 169 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 45 4.6 Weiteres Vorgehen Das Programm <digital.heute> bedarf keiner besonderen Initialisierung. Es beinhaltet Maßnahmen, die bereits aktiv bearbeitet werden oder im Rahmen der Strategieprojekte zeitnah umgesetzt werden. Für das Programm <digital.normal> gilt:  Die bereits laufenden Vorhaben werden ohne Unterbrechung weitergeführt,  Die konkrete Umsetzungsplanung des Programmes (Finanzierung, Verantwortlichkeiten, Kapazitäten) wird im Zusammenhang mit der Umsetzung der Ergebnisse aus den Strategieprojekten von Ref. I/II in den kommenden Monaten erarbeitet,  Das Programm startet, sobald die Voraussetzungen dafür geschaffen sind, voraussichtlich im 2. Quartal 2020. Auch das Programm <digital.vernetzt> enthält Maßnahmen, die zunächst unverändert weitergeführt oder bereits beschlossen sind. Diese Maßnahmen werden wie vorgesehen weitergeführt. Parallel zur Initialisierung von <digi- tal.normal> werden die Voraussetzungen für die Umsetzung dieses Programmes geschaffen, insbesondere die be- nötigten Personalkapazitäten bereitgestellt und die benötigten Haushaltsmittel. Es startet, sobald die Vorausset- zungen dafür vorliegen. Voraussichtlich Anfang 2021. Die in diesem Dokument aufgeführten Maßnahmen und Programme sind aus aktuellen Überlegungen und Gege- benheiten entwickelt worden und sind nicht als abschließend anzusehen. Die Strategie wird sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln und die abgeleiteten Programme werden entsprechend fortgeschrieben. Nürnberg, den 11.06.2019 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 170 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 46 Glossar Agilität: „Agilität ist die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen. Man reagiert flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen. Man ist, etwa in Bezug auf Veränderungen, nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv.“ (Quelle: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/agilitaet-99882/version-368852) Bar Camp: Workshop-Methode, bei der vor der Veranstaltung kein festes Programm entwickelt wird, sondern die Teilnehmer selbst spontan z.B. Vorträge, Workshops oder Unterhaltungen durchführen. (vgl. https://www.event- brite.de/blog/barcamp-methode-definition-ablauf-regeln/) Big Data: „Big Data beschreibt Datenbestände, die aufgrund ihres Umfangs, Unterschiedlichkeit oder ihrer Schnelllebigkeit nur begrenzt durch aktuelle Datenbanken und Daten-Management-Tools verarbeitet werden können.“ (Quelle: http://enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/daten-wissen/Datenmanagement/Datenmanage- ment--Konzepte-des/Big-Data/index.html/?searchterm=big data) Bot-System: System von Programmen, das sich wiederholende Aufgaben ohne menschliche Interaktion abarbeitet (vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Bot). CMS: Content-Management-Systeme sind Software-Systeme, welche die Erstellung, Speicherung und Publikation von Inhalten unterstützen. Die Ausgabe der Inhalte ist dabei über das Web oder über Printmedien möglich. Ihr elemen- tares Charakteristikum ist die Trennung von Inhalt und Form (medienneutrale Speicherung). (Quelle: http://enzyk- lopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/daten-wissen/Informationsmanagement/Informationsmanage- ment--Konzepte-des/Content-Management-System-/index.html/?searchterm=cms) Design-Thinking: Methode, bei der Bedürfnisse von Nutzern im Zentrum stehen und bei der nutzerorientierte Erfindungen entwi- ckelt werden (vgl. https://hpi-academy.de/design-thinking/was-ist-design-thinking.html). Digital First: „digital-first“ weist darauf hin, dass bei einer Neuausrichtung z.B. von Prozessen zuerst der digitale Kanal ausge- baut werden soll und andere Kanäle zweitrangig betrachtet werden. Digital Lab: Physischer oder virtueller Raum, in dem digitale Ideen in einem geschützten Umfeld getestet und umgesetzt wer- den können (vgl. https://www.etventure.de/digital-lab/). Digital only: Der Begriff beschreibt, dass der digitale Zugang der einzige Zugang ist, der zur Verfügung steht. 171 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 47 Digitalisierung: Digitalisierung wird hier als Synonym für den Begriff „Digitale Transformation“ verwendet und bezeichnet den durch Informationstechnologien hervorgerufenen Wandel der Gesellschaft und der Verwaltung. Sie betrifft die Ge- samtheit aller Produkte, Prozesse und Denkweisen, ausgerichtet an den Möglichkeiten moderner Informations- technik. DMS: Dokumentenmanagementsystem, eine Software zur elektronischen Verwaltung von Schriftgut (https://de.wikipe- dia.org/wiki/Dokumentenmanagement). Geodateninfrastruktur: Eine standardübergreifende Vernetzung raumbezogener Daten (Geodaten) auf der Basis von Internetdiensten. Damit werden die Voraussetzungen geschaffen für die Gewinnung, Auswertung und Anwendung von Geoinfor- mationen in öffentlichen Verwaltungen, Wirtschaft, Wissenschaft und im privaten Bereich. GIS: Geographische Informationssysteme erfassen, speichern, prüfen, manipulieren, integrieren, analysieren Daten, die sich auf räumliche Objekte beziehen und stellen diese Daten dar. Internet der Dinge: „Internet der Dinge“ (engl. „Internet of Things“ oder kurz IoT) – „bezeichnet die Idee eines erweiterten Internet, welches neben klassischen Rechnern und mobilen Endgeräten auch beliebige physische Gegenstände mittels Sen- soren und Aktuatoren in seine Infrastruktur einbindet und so zu Anbietern bzw. Konsumenten verschiedenster digi- taler Dienste macht.“ (Quelle: http://enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/technologien-metho- den/Rechnernetz/Internet/Internet-der-Dinge/index.html/?searchterm=internet der dinge) Internet of Everything: Abgeleitet aus dem Begriff „Internet of Things“, welches das Phänomen der Vernetzung scheinbar banaler Gegen- stände beschreibt, weitet sich dieser Begriff auf Menschen und Prozesse aus und versucht zu umschreiben, dass es überhaupt keine Schranken der Vernetzung mehr gibt. (Vgl. https://www.itwissen.info/IoE-Internet-of-everyth- ing.html) Künstliche Intelligenz: „Künstliche Intelligenz soll Maschinen in die Lage versetzen, menschliche Tätigkeiten zu übernehmen. Dabei soll das menschliche Gedächtnis, sein Lernverhalten und seine Entwicklung nachgebildet werden.“ (Quelle: http://en- zyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/technologien-methoden/KI-und-Softcomputing/Kunstliche-In- telligenz/index.html/?searchterm=künstliche Intelligenz) Lernende Organisation: d.h. Fähigkeit, Veränderungen wahrzunehmen, sich schnell und flexibel auf die notwendigen Anpassungen einzu- lassen und das Verwaltungshandeln zukunftsorientiert auszurichten Miniaturisierung: Herstellung immer kleinerer technischer Komponenten Normenscreening: Systematische Überprüfung verwaltungsrechtlicher Vorschriften 172 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 48 Once-Only-Prinzip: Engl. „nur-einmal“ – Der Begriff steht für Erleichterungen in Bezug auf die Dateneingabe, die nur einmal erfolgen muss um unterschiedliche Dienste in Anspruch nehmen zu können. One-Stop-Government: Engl., „Ein-Stopp-Verwaltung“ – Der Begriff beschreibt das Prinzip, nach dem für einen Verwaltungsvorgang nur ein einziger (persönlicher) Kontakt erforderlich ist. Open Data: „Der Begriff „Open Data” (deutsch offene Daten) beschreibt ein Konzept, bei dem diese maschinenlesbaren und strukturierten Informationen durch die Verwendung offener Nutzungsrechte von jedermann frei verwendet, nach- genutzt und verbreitet werden können. Die Nutzung dieser offenen Daten darf laut der Open-Definition nur einge- schränkt werden, um den Ursprung durch Quellennennung und die Offenheit der in ihnen enthaltenen Informatio- nen sicherzustellen. Diese offenen Daten dürfen jedoch keine personenbezogenen Daten oder Daten, die dem Da- tenschutz unterliegen, beinhalten. Open Data folgt hier der Maxime der „Hackerethik“: öffentliche Daten nützen, private Daten schützen. Im Gegensatz zu bereits verarbeiteten und meist rechtlich geschützten Informationen han- delt es sich bei diesen Daten oft nicht nur um Text- oder Bildmaterial, sondern um Tabellen, Karten oder Datenban- ken. In diesem Zusammenhang wird auch von „Rohdaten” gesprochen, die als Grundlage für die letztendlich auf- bereitete Information dienen. Diese Daten können aus den unterschiedlichsten Bereichen der Gesellschaft stam- men: Geodaten, Kulturdaten, Daten aus Wissenschaft und Forschung sowie Wetter- und Umweltdaten.“ (Quelle: https://www.kas.de/wf/de/71.15333) Ortsrecht: Ortsrecht (Synonym Kommunalrecht oder Stadtrecht): „Das „Nürnberger Stadtrecht“ ist eine Sammlung der vom Stadtrat Nürnberg beschlossenen Satzungen und Verordnungen, die selbstständige Bedeutung haben.“ Quelle: https://www.nuernberg.de/internet/stadtrecht/. Reifegradmodell: Mit Hilfe von Reifegradmodellen wird die Arbeitsweise von Unternehmen oder Projekten vor allem bei der Ent- wicklung von Software und Systemen bewertet. Die Modelle bieten dabei eine Unterteilung in unterschiedliche Reifegrade. Die Reifegrade werden als Vergleichswert (Benchmark) für die Reife eines Unternehmens verwendet. (Quelle: http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/is-management/Systementwick- lung/reifegradmodelle) Robotik: „Die Robotik oder Robotertechnik beschäftigt sich mit dem Entwurf, der Gestaltung, der Steuerung, der Produktion und dem Betrieb von Robotern, z.B. von Industrie- oder Servicerobotern.“ (Quelle: https://wirtschaftslexikon.gab- ler.de/definition/robotik-54198) SAP: Ist eine Enterprise-Resource-Planning Software. Diese unterstützt Organisationen bei der Planung und Steuerung von Ressourcen, wie z.B. Kapital, Personal oder Betriebsmittel. Service-Design: Dienstleistungsgestaltungsprozess aus Kundenperspektive. Serviceorientierung: ausliefern der gefragten Leistung von einer Stelle aus. Für die Serviceerbringung werden ggf. weitere Services in Anspruch genommen, nicht jedoch unvollständige Teilergebnisse übergeben. 173 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 49 Testimonial: „zu Werbezwecken (in einer Anzeige, einem Prospekt o. Ä.) verwendetes Empfehlungsschreiben eines zufriedenen Kunden, besonders eines Prominenten“ (Quelle: https://www.duden.de/rechtschreibung/Testimonial) Think-Tank: auch Denkfabrik genannt, ist ein Konzept bei dem sich interdisziplinäre Teams sich mit zukunftsorientierten Frage- stellungen auseinandersetzen (vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/corporate-think-tank-54074) Usability: „Fähigkeit eines Techniksystems, sich durch eine simple und intuitive Anwendung an die jeweiligen Nutzerbedürf- nisse anzugleichen“ (Quelle: https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/usability) User Experience: „Wahrnehmungen und Reaktionen einer Person, die aus der tatsächlichen und/oder der erwarteten Benutzung eines Produkts, eines Systems oder einer Dienstleistung resultieren. [...] Dies umfasst alle Emotionen, Vorstellun- gen, Vorlieben, Wahrnehmungen, physiologischen und psychologischen Reaktionen, Verhaltensweisen und Leis- tungen, die sich vor, während und nach der Nutzung ergeben.“ (DIN ISO 9241-210) 174 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 50 Quellenverzeichnis Balka, K.; Daub, M. & Pflanzer A. (2018). Automatisierung im öffentlichen Sektor. Bessere Prozesse für Behörden, schnellere Abläufe für Bürger. McKinsey & Company. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2017). Weißbuch: Arbeiten 4.0. Berlin: Bundesministerium für Arbeit und Soziales. Daheim, C.; Korn, J. & Wintermann, O. (2017). Mittelstand in der digitalen Transformation. Warum der Wandel nur mit einer neuen Arbeitskultur gelingen kann. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung. Daheim, C.; Wintermann, O. (2017). 2050: Die Zukunft der Arbeit. Ergebnisse einer internationalen Delphi-Studie des Millennium Project. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung. Fluck, H. R.(2017). 21. Verwaltungssprache und Staat-Bürger- Interaktion. In Ekkehard Felder, Friedemann Vogel (Hrsg.), Handbuch Sprache im Recht (S. 425–440). Berlin, Boston: De Gruyter. Hulverscheidt, C.; Schmieder, J. (2019). Vernetzung ist alles. (https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/daten- daten-daten-vernetzung-ist-alles-1.4280540). OECD (2019). OECD Employment Outlook 2019: The Future of Work. Paris: OECD Publishing. Pietzcker, E. (2012). Alter, Migration und Gesundheit. Leitfaden und Projektdokumentation aus dem Mehrgenera- tionenhaus Nürnberg-Schweinau. Nürnberg. (https://www.nuernberg.de/imperia/md/seniorenamt/doku- mente/programmhefte/leitfaden_alter_migration_gesundheit.pdf) Scheller, T. (2017). Auf dem Weg zur agilen Organisation. München: Verlag Franz Vahlen GmbH. 175 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 51 Anhang A: Steckbriefe <digital.heute> A.1 ePartizipation Status: in Betrieb seit 2013 Die Stadt Nürnberg führt seit 2013 ePartizipationsvorhaben und diese seit 2016 auf der zentralen Beteiligungsplattform on- linebeteiligung.nuernberg.de durch. Es ist das Ziel der ePartizipation für ausgewählte Themen Anregungen von Bürgerinnen und Bürgern einzuholen, die Akzeptanz des jeweiligen Vorhabens zu fördern, die Entscheidungsgrundlage für die politischen Gremien zu verbessern und den Dialog mit den Bürgerinnen und Bürgern transparent zu gestalten. Seit 2013 werden pro Jahr zwischen zwei und vier neue ePartizipationsvorhaben durchgeführt, wie z.B. bei der Standortwahl von Mobilitätsstationen im Stadtgebiet oder bei der Gestaltung des Quartierparks in Eberhardshof. Im Jahr 2018 wurde auf den Seiten der laufenden ePartizipationen eine Besucherzahl von insgesamt 9.430 erreicht, wobei ca. 31.000 Aktionen (z.B. Seite ansehen, Beiträge schreiben, Beiträge kommentieren, etc.) ausgeführt wurden. Bei der Durchführung der ePartizipationen hat sich die dienststellenübergreifende Zusammenarbeit von Bürgermeisteramt, Presseamt und dem Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation besonders bewährt und dient als Vorbild für agile Teams, die in der Stadtverwaltung künftig vermehrt zum Einsatz kommen sollen. Das Aufgabenspektrum des Teams reicht von Beratung, Konzeption, Öffentlichkeitsarbeit, bis hin zu Moderation und Redakti- onsunterstützung. Ein 2x pro Jahr tagender Steuerungskreis, bestehend aus den persönlichen Mitarbeitenden der Referenten sowie weiteren Know-how-Trägern, sichert den stadtweiten Informationsfluss und die strategische Ausrichtung. Aufgrund der erfolgreichen Entwicklung werden auch 2019 vier neue ePartizipationen, u.a. zum Thema „Mein digitales Nürn- berg“ und zur Neukonzeption des Gemeinschaftshauses Langwasser, durchgeführt. 176 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 52 A.2 Digitale Gremienarbeit Status: in Betrieb seit 2018 Im Jahr 2018 wurde das zuvor eingesetzte elektronische Ratsinformationssystem nach 16-jährigem Betrieb durch ein neues Ratsinformationssystem abgelöst, das eine digitale und papierlose Gremienarbeit mit mobilen Endgeräten ermöglicht. Im Rahmen des Projekts konnten auch die Arbeitsprozesse beschleunigt und transparenter gestaltet werden. So ermöglicht das neue System die elektronische Abbildung der Abläufe, von der Erstellung einer Vorlage bis zum Beschluss. Schnittstellen zum Dokumentenmanagementsystem und zu SAP sollen in Zukunft zudem eine medienbruchfreie Aktenablage und Abrech- nung ermöglichen. Die Stadträtinnen und Stadträte können das neue System auf mobilen Endgeräten nutzen und dies auch, wenn zum Beispiel unterwegs keine Internetverbindung verfügbar ist. Dies führt letztendlich zu einer Ersparnis von Druck- und Versandkosten, die bis zur Einführung des neuen Systems ca. 80.000 Euro pro Jahr betrugen. Auch für die Bürgerinnen und Bürger, von denen bereits das abgelöste System gut angenommen wurde, ergeben sich Vorteile. Durch eine verbesserte Suchfunktion und tiefergehende Informationen, zum Beispiel über die Zusammensetzung der einzel- nen Gremien, konnte die Nutzerfreundlichkeit weiter gesteigert werden. Derzeit sind im neuen Ratsinformationssystem bereits ca. 100.000 Dokumente eingestellt. 177 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 53 A.3 Kita-Portal Nürnberg Status: in Betrieb - weitere Umsetzung geplant bis 2021 Ziel des Projekts ist die Einführung eines trägerübergreifenden Kita-Portals für Nürnberg, das künftig als online-gestütztes Sys- tem zur Suche, Vergabe und Verwaltung von Kinderbetreuungsplätzen (Kinderkrippe, Kindergarten, Kinderhort) dienen soll. Das System soll im Endausbau alle Träger und somit knapp 500 Nürnberger Kindertageseinrichtungen umfassen. Durch das Kita-Portal kann die Benutzerfreundlichkeit für Familien im Vergleich zum alten Anmeldeverfahren (Anmeldung für Eltern nur dezentral über die die jeweilige Einrichtung möglich) deutlich gesteigert werden, da der Info-, Such- sowie Anmel- devorgang für einen Kita-Platz in allen Nürnberger Einrichtungen (Endausbau) bequem online abgewickelt werden kann. Zu- dem wird durch das Portal der Anmeldeprozess für die Eltern deutlich transparenter. Durch die zentrale Stammdatenbank wird der Aufwand für den Anmeldeprozess deutlich reduziert, da die Anmeldedaten durch die Eltern nur noch zentral im Kita-Portal gepflegt werden müssen. Doppelt- und Mehrfachanmeldungen können zudem sofort festgestellt und bereinigt werden, was auch verwaltungsseitig den Aufwand reduziert. Die zentrale Pflege der Daten führt ferner zu einer genaueren und schnelleren Ermittlung der tatsächlichen Nachfrage nach Kita-Plätzen. Auf dieser Datenbasis lässt sich die Bedarfs- und Jugendhilfeplanung durch die Verwaltung weiter optimieren. Im Jahr 2019 findet die Anmeldung über das Kita-Portal erstmalig für alle Kinderkrippen und Häuser für Kinder mit Plätzen für Kinder unter 3 Jahren statt. Die Anmeldung für die Altersgruppen 3-6 Jahre (Kindergarten) und 6-10 Jahre (Kinderhort) wird im Jahrestakt bis 2021 freigeschaltet. 178 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 54 A.4 Online-Module Kfz-Zulassung Status: in Betrieb - weiterer Umsetzungsschritt 2019 / 2020 geplant Bei der Kfz-Zulassungsbehörde sind bereits insgesamt sieben Online-Module eingeführt, über die die Bürgerinnen und Bürger folgende Leistungen abrufen können:  Fahrzeug-Abmeldung,  Fahrzeug-Wiederzulassung,  Terminvereinbarung,  Kennzeichenreservierung,  Bankbriefauskunft,  Feinstaubplakette,  Halterauskunft. Großer Beliebtheit erfreuen sich die Module zur Termin- und Kennzeichenreservierung, die durchgängig digital abgewickelt werden. Eine weitere Sachbearbeitung durch die Beschäftigten der Kfz-Zulassungsbehörde ist also nicht erforderlich. Gleiches gilt für die Bankbriefauskunft, über die der Eingang von Zulassungsbescheinigungen abgerufen werden kann, die als Finanzie- rungssicherheit bei einer Bank hinterlegt sind. Für Abfragen zu einem Fahrzeughalter (Halterauskunft) und zum Erhalt einer Feinstaubplakette können Online-Anträge ge- stellt werden. Bei beiden Vorgängen schließt sich nach dem Eingang des Online-Antrags die manuelle Bearbeitung durch die Kfz-Zulassungsbehörde an. Als direkt fahrzeugbezogene Leistungen lassen sich von den Kundinnen und Kunden derzeit die Fahrzeug-Abmeldung und die Wiederzulassung online initialisieren. Hier ist jeweils der elektronische Personalausweis erforderlich. In beiden Fällen ist nach der Antragstellung eine Sachbearbeitung durch die Kfz-Zulassungsbehörde erforderlich, die teils mit erheblichem Aufwand verbunden ist. Am Gesamtaufkommen der Kfz-Zulassungsbehörde haben die beiden bundesweit eingesetzten Module derzeit jedoch nur einen Anteil von deutlich unter 1%. Die Einführung eines Online-Moduls für die Leistung „Fahrzeug-Neuanmeldung“ ist für die Jahre 2019 / 2020 geplant. 179 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 55 A.5 WLAN-Ausbau Status: in Umsetzung (s. Initiative WLAN 2020) Die städtische Verwaltung beschäftigt sich seit längerer Zeit mit der Einführung von freiem WLAN sowohl in Ämtern und Be- hörden als auch im öffentlichen Raum (City WLAN). Den Bürgerinnen und Bürgern sowie den Besucherinnen und Besuchern soll an möglichst vielen Orten in Nürnberg die Möglichkeit gegeben werden, sich über den in der ganzen Stadt einheitlichen WLAN Netzwerknamen #nue_freewifi kostenlos und anonym mit dem Internet zu verbinden. Neben der Steigerung der Standortattraktivität durch freies WLAN bietet der WLAN-Ausbau, gerade in städtischen Gebäuden, noch weitere Vorteile. So lassen sich zum Beispiel zusätzlich technische Netze zur Steuerung der Haustechnik oder Netze für Mobiltelefone, die an die städtische Telefonanlage angebunden sind, einrichten. In Zukunft wird in der Gebäudeautomation die Einbindung von IoT("Internet of things")-Geräten oder auch Feldgeräten per Funk ein sehr relevantes Thema werden, da damit u.a. eine kostengünstige Aufrüstung von Bestandsgebäuden möglich wird. Der WLAN-Ausbau in städtischen Gebäuden ist mittlerweile in der Initiative WLAN 2020 gebündelt, um die WLAN-Vernetzung mit zusätzlicher Dynamik voranzutreiben. Die WLAN-Projekte aller Dienststellen werden im Rahmen der Initiative zentral ge- plant und finanziert. Hiervon ausgenommen sind aufgrund ihrer Größe der Schulbereich sowie das Jugendamt, deren WLAN- Projekte separat finanziert und geplant werden. Hierbei wird es darum gehen, dass alle Einrichtungen, die künftig an den Start gehen, entsprechend ausgestattet sind und Bestandseinrichtungen nachgerüstet werden. Freies WLAN im öffentlichen Raum wird aktuell rund um den Hauptmarkt angeboten. Zusätzlich steht Besucherinnen und Besuchern sowie Mitarbeitenden freies WLAN mittlerweile in 71 städtischen Gebäuden, z.B. in der Kfz-Anmeldung am Rathenauplatz oder im Einwohneramt, zur Verfügung. Im Laufe des Jahres 2019 sollen noch viele weitere Standorte angebun- den werden, wie zum Beispiel die Meistersingerhalle. Die Nutzungszahlen von #nue_freewifi steigen mit dem Ausbau kontinuierlich an. So konnte im März 2019 ein Tagesdurch- schnittswert von 964 gleichzeitig eingeloggten Nutzerinnen und Nutzern festgestellt werden (vgl. April 2018: 323 gleichzeitig eingeloggte Nutzerinnen und Nutzer). 180 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 56 A.6 DMS-Einführung Status: in Betrieb - DMS Basis-Rollout in Umsetzung Bei der Stadt Nürnberg steht mit dem Produkt eGov-Suite der Firma Fabasoft ein Dokumentenmanagementsystem zur Ver- fügung, das von den Dienststellen der Stadt Nürnberg als Basis-Infrastruktur für eine einheitliche, strukturierte, rechts- und revisionssichere elektronische Aktenführung genutzt werden kann. Durch die Möglichkeit des DMS auch Geschäftsprozesse elektronisch abzubilden und abzuwickeln, bietet sich zudem die Chance einer Optimierung, vor allem wenn auch Fachsoftware der Dienststellen integriert wird. Seit Beginn der Einführung wurden im Rahmen zahlreicher fachlicher Projekte, z.B. im Vormund- und Beistandschaftswesen beim Jugendamt oder der Kfz-Zulassung beim Ordnungsamt, ca. 2.200 städtische Mitarbeitende an das DMS angeschlossen. Insgesamt wurden ca. 10 Millionen Dokumente in 1,2 Millionen elektronischen Akten abgelegt oder erzeugt. Zudem wurden zahlreiche Fachverfahren, wie z.B. PROSOZ beim Jugendamt oder IKOL-KFZ beim Ordnungsamt, an das DMS angeschlossen und ermöglichen eine rein elektronische und medienbruchfreie Bearbeitung von Geschäftsprozessen. Seit 2018 wird neben den rein fachlich orientierten DMS-Projekten der sogenannte DMS Basis-Rollout durchgeführt. Dessen Ziel ist die Sicherstellung einer flächendeckenden DMS-Basis-Infrastruktur durch eine zügige und standardisierte Anbindung aller Referate, Dienststellen und Eigenbetriebe im fachneutralen Aufgabenbereich. 181 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 57 A.7 Digitales Langzeitarchiv Status: in Umsetzung bis 2019 Im Zuge der Digitalisierung liegen die bei der Verwaltungsarbeit entstehenden digitalen Daten zunehmend ausschließlich in Fachverfahren vor und die Aktenführung erfolgt vermehrt digital im künftig stadtweit strategisch ausgerollten Dokumenten- managementsystem (DMS). Endet die Aufbewahrungsfrist digitaler Unterlagen, sind diese aus Gründen der Wirtschaftlichkeit und des Datenschutzes aus den jeweiligen Systemen auszusondern und dem Stadtarchiv anzubieten. Die Stadt Nürnberg ist gesetzlich verpflichtet, archiv- würdige digitale Unterlagen ebenso wie z. B. Papierakten dem Stadtarchiv zu übergeben, zu sichern, zu erhalten, zu erschließen und für die Benutzung auch durch Bürgerinnen und Bürger bereitzustellen. Beispiele für digitale Unterlagen, die sich bereits in der Verantwortung des Stadtarchivs befinden und gesichert sind, aber in Ermangelung eines entsprechenden Systems aktuell noch nicht langzeitarchiviert werden können, sind:  Digitale Bauakten (z. B. Brücken- und Straßenbauakten, Wasserwirtschaftsakten),  Unstrukturierte Daten (z.B. Dateiablagen des Staatstheaters oder des Projektbüros BgA),  Digitale Fotografien, Tonaufnahmen und audiovisuelles Archivgut, z. B. Tonaufnahmen der Stadtrats- und Ausschuss- sitzungen 1999-2014 oder Zeitzeugeninterviews (z.B. Oral History Projekt des Stadtarchivs zur Migration). Unmittelbar bevor stehen verschiedene Übernahmen digitaler Unterlagen, wie z. B. Einwohnermelde- und Passdaten (ca. 1,5 Mio. strukturierte Dateien seit 1982) oder digitale Ausländerakten aus dem DMS (ca. 6.000 Akten). Ziel des Projekts zur Digitalen Langzeitarchivierung, welches 2016 gestartet wurde, war daher zunächst die Auswahl einer kon- kreten Soft- und Hardwarelösung unter Berücksichtigung der Anforderungen und Systemlandschaft des Stadtarchivs und der städtischen IT. Insbesondere sollte im Rahmen des Projekts auch geklärt werden, wie künftig Daten aus dem städtischen Do- kumentenmanagementsystem in das digitale Langzeitarchiv übertragen werden können. Im Anschluss an das Projekt gilt es, die Schnittstellen (z.B. DMS, Gewerberegister GEWAN, Melderegister MESO etc.) zum ausgewählten Archivierungssystem zu realisieren. Im Rahmen eines Auswahlverfahrens wurde 2018 die Entscheidung getroffen, sich der etablierten Verbundlösung DIPS.kom- munal anzuschließen. Die Lösung wurde bereits erfolgreich getestet und soll noch im Laufe dieses Jahres eingeführt und pro- duktiv gesetzt werden. 182 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 58 A.8 Virtuelle Schatzkammer Status: in Umsetzung ab 2019 Die Historisch-Wissenschaftliche Stadtbibliothek verfügt seit der Eröffnung der Bibliothek im Zentrum über ein Ausstellungs- kabinett. Die Aura wertvoller Originale können den Besucherinnen und Besuchern in Ausstellungen erfahren und viele Aus- stellungen, wie z. B. zur Naturforscherin Sybilla Merian waren Publikumsmagneten. Längst hat sich jedoch das Digitalisat als Surrogat seiner Vorlage etabliert und gilt unter Forschenden und Kultur- sowie Geschichtsinteressierten als selbstverständli- ches Angebot und die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) setzt bei der Bewilligung von Projektanträgen voraus, dass die betroffenen Quellen frei und dauerhaft im Netz bereitgestellt werden. Gegenwärtig ist die Stadtbibliothek mit den wertvollen alten Drucken und Handschriften mit Unikatcharakter im Internet nicht präsent. Ziel ist es eine „virtuelle Schatzkammer“ aufzubauen, die einen weltweiten und dauerhaften Zugang zu den in der Stadtbibliothek aufbewahrten schriftlichen Kulturdenkmälern sowie lokalgeschichtlich bedeutenden Schriften in digitaler Form oder zu elektronischen Publikationen städtischer Dienststellen ermöglicht. Des Weiteren sollen die Katalogisierung der rund 400.000 Magazinmedien, die noch nicht einmal zur Hälfte erfasst sind, be- schleunigt und ausgewählte Objekte als Digitalisate in einer signifikanten und für die Zielgruppen attraktiven Menge als bedeu- tender Teil des Nürnberger Kulturerbes im Internet präsentiert werden. Die Einrichtung einer virtuellen Schatzkammer ist vor allem auch im Umfeld der Kulturhauptstadtbewerbung ein nicht zu un- terschätzender Bewerbungsfaktor, die die historische Bedeutung der Stadt Nürnberg und ihrer Region in ihren verschiedenen Facetten am Beispiel der in der Stadtbibliothek vor Ort erhaltenen Originale erfahrbar und sichtbar macht. Der Auf- und Ausbau einer solchen „virtuellen Schatzkammer“ ist eine dauerhafte Aufgabe, die Kapazitäten in der Fotostelle, der Restaurierung (Detailprüfung, Schadensdokumentation, Restaurierungen) und der Katalogisierung (kein Digitalisat ohne beschreibende und strukturierende Metadaten) bindet. Benötigt werden zusätzliche Personalkapazitäten, die ab Anfang 2019 bereitgestellt werden sowie eine adäquate Ausstattung der Fotostelle, die eine produktive Digitalisierung der wertvollen alten Drucke und Handschriften mit Unikatcharakter schonend erlaubt. Zum anderen wird eine zusätzliche Software eingesetzt, die Volldigitalisate und Metadaten miteinander verknüpft und im Internet präsentiert. 183 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 59 A.9 Digitalisierung an Nürnbergs Schulen Status: in Umsetzung bis 2026 Anfang 2017 wurde vom Stadtrat die Strategie „Lernen und Lehren an städtischen und staatlichen Schulen in Nürnberg im Digitalen Zeitalter“ beschlossen. Ein zentrales Ziel der Strategie ist es, den Schulbereich in die Lage zu versetzen, den Nürnber- ger Schülerinnen und Schülern die kritische und sachgerechte Nutzung digitaler Inhalte und der verfügbaren technischen Mög- lichkeiten zu vermitteln. Der Geschäftsbereich Schule und Sport und seine pädagogischen Ämter sowie das IPSN verfolgen bei der Umsetzung der Stra- tegie einen ganzheitlichen Ansatz, der neben der Lehreraus- und -fortbildung, auch die Ausstattung der Schulen mit Hard- und Software sowie Investitionen in die Infrastruktur umfasst. So werden für die ca. 65.000 Schülerinnen und Schüler und ca. 5000 Lehrkräfte in 143 Schulen u.a. folgende Maßnahmen umgesetzt:  Veränderungen des Aus- und Fortbildungskonzepts des Instituts für Pädagogik und Schulpsychologie,  Ausstattungsstandards im Bereich Hardware und Software, die einerseits den pädagogischen Anforderungen genü- gen, andererseits effizient und kostengünstig beschafft und gewartet werden können. Anpassung der Klassenräume an die durch die Digitalisierung möglichen neuen Formen des Unterrichts,  Zentrale Verwaltung von Daten zur Gewährleistung des Datenschutzes und der Datensicherheit unter Berücksichti- gung der Ressourcen- und Verwaltungseffizienz,  Aufbau einer strukturierten LAN- und WLAN-Vernetzung in Nürnberger Schulen,  Anbindung an das leistungsfähige Glasfasernetz der Stadt Nürnberg. Die Umsetzung der Maßnahmen ist derweil in vollem Gange. So konnten zum Beispiel bereits 45 Schulstandorte an das Glas- fasernetz der Stadt Nürnberg angebunden werden (weitere 32 Standorte befinden sich in der Umsetzung). Auch wurden be- reits Rahmenverträge, zum Beispiel für interaktive Tafelsysteme oder Beamer und Dokumentenkameras abgeschlossen, aus denen für die Schulen Leistungen abgerufen werden können (siehe „standardisierter Warenkorb“). Es ist geplant, die Maßnahmenumsetzung bis zum Jahr 2026 abzuschließen. 184 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 60 A.10 eBeschaffung – eVergabe, eBestellung, eRechnung Status: in Umsetzung Im Rahmen der Digitalisierung der Stadtverwaltung wird zunehmend mehr Wert auf eine ganzheitliche Ende-zu-Ende-Be- trachtung von Prozessen gelegt, auch über Dienststellen- oder Referatsgrenzen hinweg. Dabei zeigt sich, dass der Beschaf- fungsprozess nicht mit der Bestellung beginnt und auch nicht mit der Lieferung endet, sondern Teil eines übergreifenden Gesamtprozesses ist, der auch als Purchase-to-Pay oder Procure-to-Pay bezeichnet wird. Dieser Prozess umfasst alle Aktivitä- ten von der Bestellanforderung bis zur Bezahlung. Bereits in Benutzung befindet sich die eVergabe, bei der der Prozess formaler Ausschreibungen von der Veröffentlichung bis zur Vergabe online durchgeführt wird. Die Nutzung dieses Dienstes soll sukzessive auf alle beschaffenden Bereiche der Stadt- verwaltung ausgedehnt werden. Mit dem EKV-Shop und dem SAP Modul Material Management sind bereits heute Instrumente für eine Bestellanlage in SAP im Einsatz, die das Potential haben, zu einem stadtweit standardisierten Beschaffungssystem von der Bestellanforderung, Bestellgenehmigung, Bestellanlage und -übermittlung weiterentwickelt zu werden. Budgetverantwortliche erhalten damit direkt im SAP-System eine frühzeitige und umfassende Steuerungsmöglichkeit über den Mitteleinsatz und eingehende Rech- nungen können anhand eines Bestellbezugs in SAP schneller und einfacher bearbeitet werden. Wenn haushaltsrechtlich ein- mal die Bestellgenehmigung als Anordnung und die Buchung des Wareneingangs als Feststellung anerkannt werden, könnte ein solches System eines Tages auch für Direktbuchungen von eingehenden Rechnungen eingesetzt werden. Durch die EU-Richtlinie RL 2014/55/EU und das Bayerische E-Government-Gesetz sind öffentliche Auftraggeber in Bayern ab dem 18.04.2020 verpflichtet, den Empfang und die Verarbeitung elektronischer Rechnungen sicherzustellen. Die Stadt Nürn- berg arbeitet seit Oktober 2016 im Rahmen eines eigenen eRechnungsprojekts für die gesamte Stadtverwaltung einschließlich der Eigenbetriebe an der Umsetzung. Weitere Ziele des Digitalisierungsprojekts sind Effizienzsteigerungen durch eine Ersparnis von Dateneingaben, die Reduktion des Papiereinsatzes, die Beschleunigung der Rechnungsfreigabe, eine digitale Aufrufmöglichkeit von Rechnungsdokumenten durch eine elektronische Archivierung sowie eine insgesamt höhere Qualität und Transparenz des Gesamtprozesses. Die Projektinitialisierung und die Grundinstallation des eRechnungs-Tools (VIM) wurden bereits erfolgreich abgeschlossen. Noch im Laufe des Jahres 2019 werden die Workflows fachlich konzipiert, Tests durchgeführt und organisatorische Festlegun- gen getroffen. Anfang 2020 soll mit einem Pilotbetrieb begonnen werden. Parallel dazu starten die Schulungen für die Anwen- derinnen und Anwender des neuen Systems, welches stadtweit ab Mitte 2020 produktiv gesetzt werden soll. Mit der Einführung der elektronischen Rechnungsbearbeitung wird der Abrechnungsprozess aktuell grundlegend digitalisiert. Um eine durchgängige Prozesskette aufzubauen, ist jedoch ein größerer Ansatz über den gesamten Purchase-to-Pay-Prozess erforderlich, der die volle Wirkungsfähigkeit der IT zur Entfaltung bringt. 185 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 61 A.11 Digitale Kundenkommunikation beim Bildungscampus Nürnberg Status: in Umsetzung ab 2019 Der Bildungscampus Nürnberg (BCN) ist mit Bildungszentrum (BZ) und Stadtbibliothek (StB) eine Dienststelle, die freiwillige Leistungen im Rahmen der öffentlichen Daseinsvorsorge anbietet und somit im Wettbewerb steht. Kundenbedarfe müssen deshalb schneller und zielgerichteter erschlossen werden. Kundenorientierung wird von dem Hintergrund der Digitalisierung zur Kundenzentrierung. Mit einer detaillierten Zielgruppensegmentierung mit Hilfe von Personas-Profilen und UX (=User Ex- perience)-Tools können punktgenaue Bildungsangebote für spezifische Kundenbedürfnisse geschnürt werden und über digi- tale Kommunikationskonzepte crossmedial und individualisiert den Bürgerinnen und Bürgern angeboten werden. Eine professionelle Kundenkommunikation und deren Steuerung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für den BCN, da nur dadurch Einnahmen für den BCN erwirtschaftet werden können. Digitale und analoge Kommunikation ist in der Alltagswelt selbstverständlich und wird auch für kommunale Leistungen erwartet. Der Anteil der Bevölkerung, die nur über Print-Medien erreicht wird, sinkt stetig. Der BCN wird deshalb verstärkt ab Mitte 2019 mit einem digitalen Kommunikationskonzept beste- hende Kundengruppen festigen und vor allem neue und junge Zielgruppen – die „digitale natives“ – erschließen, die bislang mit Print-Kommunikationsinstrumenten kaum mehr erreicht wurden. In Kooperation mit Experten hat der BCN ein digitales Kundenkommunikationskonzept entwickelt, das über ein Reifegradmo- dell die Digitalaktivitäten für die beiden Marken „Bildungszentrum“ und die „Stadtbibliothek Nürnberg“ selbst steuern kann. Die Funktionsweise des bereits erprobten Modells sieht vor, dass die Bürgerinnen und Bürger der Stadt über SEA (=Search- Engine-Advertising), Banner- und Facebook-Werbung auf die reichweitenstarken Websites der Dienststellen aufmerksam ge- macht werden, um einen gezielten Website-Besuch zu initiieren. Voraussetzung für den Erfolg ist, dass der Inhalt der Internetseiten suchmaschinenoptimiert ist und die Usability, z. B. Seiten- geschwindigkeit, URL-Struktur und Responsivität, gegeben ist. Denn alles was Suchmaschinen nicht finden, ist in der digitalen Welt nicht existent. Suchergebnisse sind personalisiert, was bedeutet, dass auf Basis verschiedenster Faktoren bei der Suche nach dem gleichen Suchbegriff unterschiedliche Ergebnisse erscheinen können, je nach geografischen Standort, Endgerät oder Such- und Browser Historie. Durch Analyseprogramme und das sog. „Retargeting“ werden Werbemaßnahmen optimiert und die sog. Konversionsraten gesteigert. Ein professionelles Newsletter-Angebot und das sog. „Micro Influencer Marketing“ er- gänzen das digitale Kommunikationsmodell. Dieses digitale Kundenkommunikationsmodell kann jeder Zeit auch auf andere Dienststellen der Stadt übertragen werden. Mit den zur Verfügung gestellten Personalressourcen kann der BCN als stadtinternes Kompetenzzentrum für digitale Kunden- kommunikation – neben dem städtischen Presseamt – Hilfestellung zum Aufbau eines passgenauen Konzeptes auch für an- dere Dienststellen geben. 186 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 62 A.12 Neue Kommunikation bei der Ausländerbehörde Status: in Umsetzung bis 2020 Seit Februar 2019 wird in Zusammenarbeit zwischen dem Einwohneramt und dem Amt für Digitalisierung, IT und Prozessor- ganisation das Projekt „Neue Kommunikation bei der Ausländerbehörde“ durchgeführt. Ziel des Projekts ist es, ein an den Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden ausgerichtetes Dienstleistungsangebot der Ausländerbehörde voll umfänglich im Bürgerportal „Mein Nürnberg“ anzubieten. Dies bedeutet, dass künftig alle der ca. 130.000 (Stand 11/2018) in Nürnberg lebenden Ausländerinnen und Ausländer alle Leistungen der Ausländerbehörde, wie z.B. die Verlängerung der Aufenthaltserlaubnisse (ca. 17.500 Fälle pro Jahr) oder die Prüfung und Beglaubigung von Verpflichtungserklärungen (ca. 3.600 Fälle pro Jahr), über „Mein Nürnberg“ abrufen können. Durch eine konsequent kundenorientierte Ausrichtung der angebotenen Dienstleistungen sollen zudem die Arbeitsabläufe und Prozesse beschleunigt und die Transparenz des Verwaltungshandelns erhöht werden. Neben Verbesserungen der Quali- tät und des Kundenservice soll zudem die Attraktivität der Arbeitsbedingungen bei der Ausländerbehörde gesteigert werden. Im Rahmen der Projektarbeit werden zudem neue Formen der kollaborativen und agilen Zusammenarbeit erprobt, die für künftige Projekte als „Blaupausen“ dienen sollen. Das Projekt soll bis zum 30.04.2020 abgeschlossen sein. 187 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 63 Anhang B: Schwerpunktprojekte der digitalen Bürgerkommunikation B.1 Umsetzung des Online-Zugangsgesetzes Status: in Planung Ausgangssituation „Bund und Länder sind verpflichtet, bis spätestens zum Ablauf des fünften auf die Verkündung dieses Gesetzes fol- genden Kalenderjahres (d.h. 31.12.2022, Anm. der Red.) ihre Verwaltungsleistungen auch elektronisch über Verwal- tungsportale anzubieten (§ 1 Abs. 1 Online-Zugangsgesetz - OZG). Es verpflichtet auch die Kommunen im Rahmen ihrer Zuständigkeit. Basis der Umsetzung ist der „OZG Leistungskatalog“ des Bundes mit priorisierten 575 Leistungsbündeln, die eine un- terschiedliche Anzahl von Einzelleistungen enthalten. Die Priorisierungen wurden auf Basis einer TOP 100 Bürgerstu- die, einer TOP 100 Wirtschaftsstudie, der Häufigkeit von Anrufen bei der Behördenrufnummer D115, Vorgaben der EU und weiteren Datenquellen vorgenommen. Für die Stadt Nürnberg wurden daraus bisher über 800 Leistungen ermittelt und es wird von ca. 250 weiteren dort nicht enthaltenen Leistungen ausgegangen, die umzusetzen sind. Die folgende „Roadmap“ bildet grob die Umsetzungsschritte ab, soweit dies aktuell planbar ist. Sie enthält noch etli- che Unwägbarkeiten wie die letztendliche Zahl der Verwaltungsleistungen, Komplexität sowie rechtliche und techni- sche Umsetzbarkeit der einzelnen Verwaltungsleistungen, Vorgaben von Bund und Freistaat Bayern, rechtliche Än- derungen, Verwertbarkeit der Ergebnisse aus Bundes- und Landesprojekten, weitere Anforderungen von Bund und Freistaat Bayern, etc. Herangehensweise, Verantwortung und Mitwirkung Die Umsetzung des OZG in einer sowohl für die Bürgerschaft als auch die Verwaltung nutzbringenden Art und Weise ist eine außerordentlich anspruchsvolle und gleichzeitig unverzichtbare Aufgabe. Ein bloßes Anbieten elektronisch abrufbarer Formulare könnte vielleicht die formalen Anforderungen des OZG erfüllen, würde seiner Intention aber in keiner Weise gerecht werden. Es ist deshalb vorgesehen, die gelisteten Leistungen mit Online-Assistenten umzu- setzen und zumindest elektronisch anschlussfähig an die stadtinternen Prozesse zu gestalten. Soweit möglich, ist auch eine direkte Prozesskopplung an die jeweilige Fachanwendung vorgesehen. Die Federführung für dieses Vorhaben liegt beim E-Government-Büro (DIP/IT-EGB). Die Herausforderung kann aber nur bewältigt werden, wenn die jeweils zuständigen Fachdienststellen jeweils ihren notwendigen fachlichen Beitrag leisten. Insofern ist mit dem Beschluss zur Umsetzung des vorliegenden Konzeptes auch eine Mitwirkungspflicht der Fachdienststellen verbunden. Die Vielzahl der umzusetzenden Maßnahmen bedingt ein außerordentlich auf Effizienz ausgelegtes Vorgehen. Daher sollen bei der Analyse der Einzelleistungen die Zuordnung zu Lebenslagen und die Querbeziehungen zu anderen Fachbereichen erfasst und dokumentiert werden. Die Umsetzung der Leistungen soll allerdings dienststellenweise erfolgen, damit der Realisierungsprozess auch für die Dienststellen gut strukturiert und planbar wird. 188 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 64 Umsetzungsplanung 2019 2020 2021 2022 Nachhaltigkeit Durch gesetzliche Änderungen, Leistungsanpassungen oder Verbesserungen entstehen dauerhaft Aufwände in der Pflege der Online-Dienste. Erfahrungsgemäß wird sich daher der Projektaufwand im Laufe der Umsetzung hin zu ei- nem Pflegeaufwand verschieben, aber insgesamt nicht geringer werden. Verringern werden sich jedoch die Auf- wände für Ein- und Ausgangspost, Papiervordrucke, das Erstellen von Rechnungen und Buchungen, manuelle Daten- erfassung, sowie Liege- und Transportzeiten. Wesentliche Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung sind: • konsequente strategische Ausrichtung Die Stadt Nürnberg bietet erfolgreich bereits rund 250 Online-Dienste an. Das Angebot wird laufend erweitert. Der zusätzliche beschleunigte Ausbau basierend auf dem OZG-Katalog und seinen Priorisierungen bis 2022 wird damit synchronisiert und von der jeweiligen Dienststelle fachlich vorbereitet und koordiniert. • systematische Berücksichtigung von Kunden- und Mitarbeiterperspektive Die Digitalisierung der Verwaltungsleistungen erfordert Kreativität, Kooperation und Akzeptanz aller beteiligten Mitarbeitenden und Führungskräfte. Sie brauchen dazu Information, Anleitung, Ermutigung und Freiräume, um Prozesse neu zu denken und erproben. Die Beteiligten müssen den Mehrwert erkennen, statt Befürchtungen wegen evtl. Fehler, Gesetzesverstößen oder Stellenkürzungen zu hegen. Durch aktive Information über das Angebot der Stadtverwaltung, einfache, mobil nutzbare und sichere Online- Dienste wird der Mehrwert sowohl für Bürgerinnen und Bürger als auch die Verwaltung erkennbar. Nutzungsanreize erhöhen Akzeptanz und Nutzungszahlen. Dienststellen mit Leistungen mit Priorität 1 und 2 (sowie 3 und 4) 602 Dienststellen mit Leistungen mit Priorität 3 (sowie 4) 189 Dienststellen mit Leistungen mit Priorität 4 33 Anpassung bereits digitalisierter Leistungen an OZG-Vorgaben ca. 250 und Übernahme in Mein Nürnberg mit Gastzugang Leistungen, die im OZG-Katalog fehlen (mit Priorität noch zu ermitteln) ca. 250 189 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 65 • schlanke und effiziente Organisation in der Umsetzung DIP ist zentraler Ansprechpartner und Berater der Dienststellen bei Prozessorganisation und technischer Umset- zung. Bisher verteilte Kompetenzen und Zuständigkeiten der technischen Umsetzung bei DIP/IT werden gebün- delt. Die Umsetzung folgt einer 80/20-Regel, d.h. nicht jeder selten vorkommende Spezialfall muss sofort im On- line-Angebot abgebildet werden. • Prozesse werden neu gedacht Verwaltungsleistungen werden vor der technischen Umsetzung analysiert, kunden- und mitarbeiterorientiert vereinfacht und neugestaltet. Prozessergebnisse aus OZG-Projekten des Bundes und des Freistaates Bayern werden zur technischen Umset- zung übernommen. Formulare zum Herunterladen und Ausdruck werden ersetzt durch Online-Dienste, neue Formulare werden nicht mehr erstellt. • Recht Das Bundes-, Landes- und Ortsrecht lassen die Digitalisierung der Leistungen zu. Das städtische Ortsrecht wird hinsichtlich entbehrlicher Formvorschriften und Hindernisse einer Digitalisierung überarbeitet. • Technische Infrastruktur Die vorhandene Online-Plattform, insb. „Mein Nürnberg“ mit Servicekonto und Serviceplattform, elektronische Identität, E-Payment, etc. sind für die Stadtverwaltung verbindlicher Standard. Proprietäre Online-Funktionalitä- ten sind nach Möglichkeit zu vermeiden. • Information, Kommunikation und Marketing extern und intern Verfügbare elektronische Angebote, Nutzenpotenziale, Nutzungsanreize werden extern und extern intensiv kommuniziert. Das Vorgehen, die vorhandene technische Infrastruktur, DIP-Leistungen, Nutzenpotenziale wer- den top down bei Dienststellen kommuniziert. • Finanzen, Personal Um die gesetzliche Verpflichtung und den eignen Anspruch der Digitalisierung der Stadtverwaltung zu erfüllen werden die notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen bereitgestellt. Darüberhinaus können für die Umsetzung extern zu beschaffende Dienstleistungen und Produkte in Anspruch genommen werden. 190 Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 66 B.2 Mein Nürnberg 2026 Status: in Planung Mit der Plattform „Mein Nürnberg“ steht eine Registrierungs- und Kommunikationsplattform zur Verfügung, die auch den Anforderungen an eine sichere rechtsverbindliche Online-Abwicklung genügt. Diese wird z.B. im Rahmen der Weiterentwicklung der Bürgerkommunikation der Ausländerbehörde (EP/2) zur bidirektionalen Kommunikation in komplexen Situationen des Aufenthaltsrechts eingesetzt. Das Servicekonto schöpft damit jedoch seine Potentiale nicht aus. Gerade im Hinblick auf die Nutzung von Online- Plattformen in der Gesellschaft kann auf dieser Basis eine Identifikation mit der Stadt Nürnberg erreicht werden. So ist es der Stadt Tel Aviv gelungen, mit geeigneten Angeboten eine Bindung der Bevölkerung an ihre kommunale Platt- form „DigiTel“ zu erreichen, die als beispielhaft gilt. (siehe z.B. https://youtu.be/w9_mnbcLKto ) Voraussetzung für eine Identifikation der Nürnberger Bürgerinnen und Bürger und Unternehmen mit dieser Platt- form ist, dass sie deutlich über das umfassende Angebot städtischer Leistungen hinausgeht. Idealerweise sollten auch Angebote der kommunalen Unternehmen (VGN, N-Ergie, Klinikum) oder anderer Behörden und öffentlicher Einrich- tungen mit einbezogen werden. Dass eine organisationsübergreifende, regionale Kooperation durchaus gelingen kann, zeigt das Beispiel „Kita-Portal“, bei dem neben dem Jugendamt der Stadt Nürnberg die meisten freien Träger von Kindertagesstätten in Nürnberg beteiligt sind. Um dieser Vorstellung näher zu kommen, müssen das Angebot ausgebaut, Nutzungsanreize geschaffen und Hürden abgebaut werden. Je mehr Bürgerinnen und Bürger mit diesem Angebot erreicht werden können, desto leichter ge- lingt es, weitere Partner zu gewinnen. „Mein Nürnberg“ ist bereits heute ein integraler Teil des Internet-Auftritts der Stadt Nürnberg. Seine Potenziale kann es aber nur erschließen, wenn es gelingt, möglichst viele Nutzer zu gewinnen. 191 Ö 13Ö 13 192 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 2 193 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 3 Digitale Dachstrategie / Integriertes Stadtentwicklungskonzept (INSEK) Digitales Nürnberg TEIL 1: STRATEGISCHE LEITLINIEN 194 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 4 Impressum Herausgeber Stadt Nürnberg Rathausplatz 2, 90403 Nürnberg Koordination und Konzept Wirtschaftsreferat, Wirtschaftsförderung Nürnberg Daniela Förtsch Bearbeitung und Layout Ramboll Management Consulting GmbH Saarbrücker Straße 20/21, 10405 Berlin Dr. Astrid Könönen Claudia Krahe Yolanda Arias Jiménez Anna Bilger Vanessa Schlüter/ Martina Wende INSEK-Team Digitales Nürnberg Stadtverwaltung Wirtschaftsförderung Nürnberg Daniela Förtsch (Leitung des INSEK-Teams) Dr. Silvia Kuttruff Wirtschaftsreferat Florian Gräf Ingmar Schellhas Bürgermeisteramt Dr. Stefan Bege Presseamt Robert Hackner Referat für Finanzen, Personal, IT und Organisation Dr. Matthias Latus Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation André Knabel Uwe Schmalfeld Klaus Eisele Geschäftsbereich des 2. Bürgermeisters Uwe-André Bauer Geschäftsbereich des 3. Bürgermeisters Dr. Christian Büttner Umweltamt Harald Kretz KunstKulturQuartier Michael Bader Referat für Jugend, Familie und Soziales Sabrina Havlitschek/ Elisabeth Fuchsloch Planungs- und Baureferat Andrew Schneider Stadtplanungsamt Frank Weyherter Verkehrsplanungsamt Andrea Meier Hochbauamt Frank Belzer Amt für Geoinformation und Bodenordnung Frank Seidler Städtische Tochtergesellschaften VAG Frederik Noeth N-ERGIE Bernhardt Baum Nürnberg, September 2019 195 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 5 Grußwort Die Digitale Transformation ist ein umfassender Prozess. Sie betrifft nicht nur die Stadtverwaltung, Wirtschaft oder Wissenschaft, sondern die gesamte Stadtgesellschaft und alle Lebensbereiche. Da es sich bei der Digitalen Transformation um ein äußerst umfangreiches Thema mit weitreichenden Folgen für die Stadtgesellschaft handelt, wurde die Erarbeitung einer digitalen Dachstrategie unter Fe derfüh- rung des Wirtschaftsreferats aufgesetzt. Die Dachstrategie wird in Form eines integrierten Stadtent- wicklungskonzeptes (INSEK) „Digitales Nürnberg“ entwickelt. Die Strategie „digital.stadt.nürnberg – Konzept für eine digitale Stadtverwaltung“ des Referats für Finanzen, Personal, IT und Organisation ist dabei integraler Bestandteil der Dachstrategie und bildet das nötige Fundament, auf dem die Fachstra- tegien unter dem Dach „Digitales Nürnberg“ entwickelt und umgesetzt werden können. Digitalisierung soll dabei nicht als Selbstzweck verstanden werden. Vielmehr soll mit dem Einsatz digi- taler Technologien die Stadt nachhaltiger, energie - und ressourceneffizienter, technologisch innovati- ver, wirtschaftlich wettbewerbsfähiger und sozial inklusiver gestaltet werden, um die Lebensqualität für die Menschen zu heben. Die Digitale Dachstrategie / INSEK Digitales Nürnberg soll insbesondere einen Orientierungsrahmen und ein Koordinatensystem in dem umfassenden und weitreichenden Prozess der Digitalen Transformation bieten. Die hier vorgelegten Leitlinien sind der verbindliche Rahmen für die Ausgestaltung einer Digitalen Transformation in Nürnberg. In deren Erarbeitung wurden Wissenschaft und Wirtschaft durch entspre- chende Beteiligungsformate eingebunden. Die Herausforderung ist groß. Nürnberg ist dafür hervorra- gend aufgestellt. Die Stadt arbeitet bereits in zahlreichen Projekten mit Wirtschaft und Wissenschaft zusammen und beteiligt sich beispielsweise am Zollhof – Tech Incubator und an Formaten wie dem Nürnberg Digital Festival. Die Leitlinien sind der erste Teil der Digitalen Dachstrategie / INSEK Digitales Nürnberg. Diese werden im Jahr 2020 u m eine Roadmap ergänzt, in der Themenfelder mit konkreten Projekten benannt und schrittweise umgesetzt werden. Unser Dank gilt all jenen, die dazu beigetragen haben, dass diese Leitlinien nun als wichtige Voraus- setzung und Weichenstellung für eine positive Digitale Transformation in Nürnberg vorliegen. Dr. Michael Fraas Wirtschaftsreferent der Stadt Nürnberg Harald Riedel Referent für Finanzen, Personal, IT und Orga- nisation der Stadt Nürnberg 196 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 6 Inhaltsverzeichnis 0 Unser Leben wird digitaler und „smarter“ ............................................................................................. 7 1 Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ ........................................................................................ 8 1.1 Motivation und Ziele – Warum braucht die Stadt Nürnberg eine digitale Dachstrategie? ............ 8 1.1.1 Adressaten – Für wen erarbeitet die Stadt Nürnberg die Dachstrategie „Digitales Nürnberg“? ......................................................................................................................................................... 9 1.1.2 Ausgangslage – Auf welchen Potenzialen kann die Stadt Nürnberg aufbauen?................... 9 1.2 Entstehung – Wie hat die Stadt Nürnberg die digitale Dachstrategie erarbeitet? ...................... 11 1.2.1 Grundlagen – Welchen Rahmen hat sich die Stadt Nürnberg für die digita le Dachstrategie gegeben? ....................................................................................................................................... 11 1.2.2 Erarbeitung – Wie entsteht die digitale Dachstrategie? ....................................................... 13 1.2.3 Einbettung – Wie spielen Dachstrategie und die Fachstrategien der einzelnen Geschäftsbereiche zusammen? .................................................................................................... 16 2 Vision, Mission und Prinzipien ........................................................................................................... 18 2.1 Eine gemeinsame Vision und Mission ........................................................................................ 18 2.2 Handlungsleitende Prinzipien ..................................................................................................... 18 3 Strategische Dimensionen ................................................................................................................. 20 3.1 Strategische Dimension I – Innovation und Kompetenz ............................................................. 22 3.1.1 Handlungsfeld I.A – Innovation in der Stadtgesellschaft ...................................................... 22 3.1.2 Handlungsfeld I.B – Kompetenzen in der digitalen Stadtgesellschaft ................................. 24 3.1.3 Handlungsfeld I.C – Formelle Bildung .................................................................................. 26 3.1.4 Handlungsfeld I.D – Mitarbeitende, Führungskräfte und Arbeitskultur ................................ 28 3.2 Strategische Dimension II – Daten und Infrastruktur .................................................................. 32 3.2.1 Handlungsfeld II.A – Daten .................................................................................................. 32 3.2.2 Handlungsfeld II.B – Infrastrukturen ..................................................................................... 35 3.2.3 Handlungsfeld II.C – Städtische IT-Infrastruktur .................................................................. 37 3.3 Strategische Dimension III – Städtische Produkte, Angebote und Dienstleistungen ................. 41 3.3.1 Handlungsfeld III.A – Kundenorientierung ........................................................................... 41 3.3.2 Handlungsfeld III.B – Kommunikation, Interaktion und Partizipation ................................... 43 3.4 Strategische Dimension IV – Städtische Rahmenbedingungen, Prozesse und Strukturen ....... 48 3.4.1 Handlungsfeld IV.A – Strategische Verzahnung .................................................................. 48 3.4.2 Handlungsfeld IV.B – Interne Strukturen, Prozess- und Organisationsmanagement .......... 50 3.4.3 Handlungsfeld IV.C – Regelungen und Rahmenbedingungen ............................................ 52 3.5 Auf einen Blick ............................................................................................................................ 56 Beteiligte Dienststellen .......................................................................................................................... 61 Glossar .................................................................................................................................................. 62 Quellenverzeichnis ................................................................................................................................ 69 197 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 7 0 Unser Leben wird digitaler und „smarter“ Die digitale Transformation ist ein umfassender Prozess, der die gesamte Gesellschaft betrifft. Sie ver- ändert Produkte, Prozesse und Haltungen. Digitale Technologien entwickeln sich rasant weiter und werden in allen Bereichen des öffentlichen und privaten Lebens vielfältig eingesetzt. Die digitale Trans- formation verändert das ökonomische, ökologische und soziale Stadtgefüge und kann erheblich zur Verbesserung der Lebensqualität beitragen. Daher müssen die Menschen im Mittelpunkt aller Überle- gungen und Vorhaben stehen. Digitale Transformation bedeutet nur zu einem Teil Technik, aber zu einem großen Teil Mensch. Für die Stadt Nürnberg gilt es, die digitale Transformation von den Bürgerinnen und Bürgern her zu denken und sie als eine Chance zu begreifen, die Stadt für alle attraktiver zu gestalten. Aber welche spezifischen Chancen gibt es in und für Nürnberg? Wo liegen die Herausforderungen? Welche Schritte sind zu gehen – welche digitalen Lösungen sollten kurzfristig entwickelt werden und welche Prozesse sind langfristige Aufgaben? Auf diese Fragen Antworten zu finde n und den digitalen Transformations- prozess anzustoßen, stellt eine gesamtstädtische Herausforderung dar. Die digitale Dachstrategie, auf- gesetzt als Integriertes Stadtentwicklungskonzept (INSEK) „Digitales Nürnberg“, widmet sich dieser Aufgabe. Die Dachstrategie wird von allen Geschäftsbereichen und Dienststellen getragen und vom Wirtschaftsreferat koordiniert. Die Stadt Nürnberg legt mit der digitalen Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ den Schwerpunkt auf das Gemeinwesen und wird geschäftsbereichsübergreifend und im aktiven Dialog mit der Stadtge- sellschaft erarbeitet. Die Dachstrategie gibt Orientierung für das zukünftige Vorgehen, bündelt bereits entwickelte Ansätze und bestehende bzw. künftige digitale Fachstrategien und vernetzt die Stadtge- sellschaft mit der Verwaltung. Sie macht Innovationen , neue Ideen und Nürnberg als digitale Stadt für alle sichtbar. Aufbau und Struktur der digitalen Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ Die digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ besteht aus zwei Teilen: - Teil 1: „Strategische Leitlinien“ – sie werden in diesem Dokument dargestellt; - Teil 2: „Roadmap“ – sie ist derzeit in Arbeit und wird im Jahr 2020 vorgelegt. Abb. 1: Die zwei Teile der Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ 198 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 8 1 Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ 1.1 Motivation und Ziele – Warum braucht die Stadt Nürnberg eine digitale Dachstrategie? Die digitale Transformation hat Einzug in Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft und alle Lebensberei- che gehalten. Um die digitale Transformation in Nürnberg zu gestalten, gibt sich die Stadt Nürn- berg eine digitale Dachstrategie in Form des INSEK „Digitales Nürnberg“. Unser Antrieb: Die Stadt Nürnberg will die vielfaltigen Chancen, die sich aus der digitalen Transforma- tion ergeben, nutzen: für mehr Transparenz, Teilhabe und Mitgestaltung, für die Stärkung und Siche- rung des Wohlstandes vor Ort und nicht zuletzt für eine nachhaltige und ressourcenschonende Stadt- entwicklung. Gleichzeitig kommen mit der zunehmenden Digitalisierung neue Herausforderungen auf, wenn es bei- spielsweise darum geht, digitale Kompetenzen aufzubauen, Datenschutz , Datensouveränität und IT- Sicherheit zu gewährleisten, Services und Produkte an neue Erfordernisse anzupassen oder der Stadt- verwaltung die richtigen Rahmenbedingungen zu geben. Diesen Herausforderungen will sich die Stadt Nürnberg aktiv stellen und die sich daraus ergebenden Chancen ergreifen. Digitalstrategien helfen Städten dabei, sich auf zukunftsweisende Technologien, Kompetenzen und Inf- rastrukturen festzulegen. Ein integriertes , strategisches Vorgehen unterstützt dabei nachhaltige Ent- scheidungen zu treffen und Synergieeffekte zu erzielen. Mit der digitalen Dachstrategie bündelt die Stadt Nürnberg die bisherigen strategischen Aktivitäten im digitalen Kontext (siehe Kapitel 1.1.2). Sie schafft durch die Formulierung gemeinsamer Ziele und Leit- planken einen Orientierungsrahmen für künftige digitale Fachstrategien (siehe Kapitel 1.2.3) und künf- tiges Handeln im digitalen Kontext . Zudem macht sie Nürnberg als digitale Stadt besser sichtbar. Die digitale Dachstrategie vernetzt sowohl Akteurinnen und Akteure der Stadtgesellschaft untereinander als auch die Bürgerinnen und Bürger mit der Stadtverwaltung und strebt eine partizipative Ausgest al- tung und Umsetzung des digitalen Nürnbergs an. Nürnberg erhält durch die Dachstrategie eine ver- nehmbare und einheitliche Stimme zur digitalen Transformation, sowohl gegenüber der Stadtgesell- schaft als auch im nationalen und internationalen Kontext. Abb. 2: Funktionen der Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ 199 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 9 1.1.1 Adressaten – Für wen erarbeitet die Stadt Nürnberg die Dachstrategie „Digitales Nürn- berg“? Mit der Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ gibt sich die Stadt einen verbindlichen Rahmen für die digitale Transformation. Sie will damit beste Bedingungen für alle Akteurinnen und Akteure der Stadtgesellschaft schaffen, d. h. für  die Bürgerinnen und Bürger Die digitalen Alltagserfahrungen, die viele Menschen bereits heute in Bezug auf Verfügbark eit, Geschwindigkeit, Transparenz, Interaktion und Kommunikation machen, werden zur Erwartungs- haltung auch der Verwaltung und dem öffentlichen Leben gegenüber. Für die Nürnbergerinnen und Nürnberger gibt es dabei viele Potenziale und auch einige Herausford erungen. Die Bürge- rinnen und Bürger können von verbesserten digitalen Infrastrukturen (z. B. öffentliches WLAN), E-Government-Angeboten (z. B. Antragstellungen per Web) und von mehr Mitbestimmung pro- fitieren (z. B. Online -Beteiligung). Sie sind aber auch d urch die Digitalisierung herausgefordert. So werden immer wieder neue Kompetenzen im Alltag und im Beruf nötig. Nicht alle Menschen sind gleichermaßen offen für digitale Angebote , oder sie verfügen über keinen ausreichenden Zugang zu der nötigen Ausstattung.  die Unternehmen am Wirtschaftsstandort Nürnberg Unternehmen stehen in einem mehrfachen Spannungsverhältnis im Kontext der Digitalisierung: In Zeiten äußerst dynamische r Entwicklungen und disruptiver Innovationen müssen sie Schritt halten und ihre Angebote und Geschäftsmodelle entsprechend weiter entwickeln , aber auch Fachkräfte zu gewinnen und an sich zu binden . Sie erwarten ein ebenso dynamisches Gegen- über in der Stadtverwaltung. Darüber hinaus gilt es ansässigen Unternehmen Innovationsökosysteme zu bieten1.  die Wissenschaftseinrichtungen und weitere Institutionen in Nürnberg Forschung und Entwicklung bieten Chancen für neue Einsichten, Technologien und Denkweisen, die helfen können, die digitale Transformation positiv zu gestalten. Institutionen (z. B. Sozialver- bände, Kirchen etc.) sind Teil der Stadtgesellschaft und müssen sich ebenfalls an den digitalen Wandel anpassen. Darüber hinaus gilt es , neuen Erkenntnissen Raum zu bieten, Experimente zuzulassen und so frühzeitig neue Potenziale für Nürnberg zu erkennen.  Stadtverwaltung und städtische Tochtergesellschaften Digitale Lösungen bieten große Chancen Verwaltungshandeln zu beschleunigen, transparenter und kundenorientierter zu gestalten. Dafür gilt es die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Das beginnt mit der technischen Ausstattung und Infrastruktur und führt über Kompetenzaufbau bei den Beschäftigten bis hin zu einem neuen Verständnis von Arbeitsweisen. Es gilt das Selbst- verständnis von Stadtverwaltung unter digitalen Vorzeichen neu zu denken und weiterhin zu ge- währleisten, dass sie eine aktive und positive Rolle für die Lebensqualität in unserer Stadt aus- füllt. Hierbei bieten die vorliegenden Strategischen Leitlinien Unterstützung und Orientierung. 1.1.2 Ausgangslage – Auf welchen Potenzialen kann die Stadt Nürnberg aufbauen? Die Stadt Nürnberg ist bereits heute eine digitale Stadt. Bei der Erstellung der Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ war es daher möglich , auf digitale Kompetenzen in der Verwaltung und Stadtge- sellschaft zurückzugreifen, diese einzubinden und von guten Beispielen zu lernen. 1 In einem Innovationsökosystem arbeiten unterschiedliche Institutionen zusammen. Es entsteht so ein Klima, in dem Innovatio- nen schneller entstehen und umgesetzt werden können. In einem Innovationsökosystem kooperieren z. B. Unternehmen, Netz- werke, Forschungseinrichtungen und Gründerzentren. 200 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 10 Digitale Strategien und Projekte in der Stadtverwaltung Bereits heute ist die Stadtverwaltung in vielen Bereichen digital. Es bestehen zahlreiche Produkte und Dienstleistungen, die das Angebot und die Servicequalität verbessern, die Bürgerinnen und Bürger im Alltag unterstützen und sich insgesamt auf die Entwic klung der Stadt Nürnberg auswirken, wie z. B. das Online-Portal der Kindertagesstätten oder das Bürgerportal „Mein Nürnberg“ mit seinen zahlreichen Behördenleistungen, die von der Antragstellung bis zur Bezahlung durchgängig digital abgewickelt wer- den können (siehe Kapitel 3.3 „Städtische Produkte, Angebote und Dienstleistungen“). In einzelnen Geschäftsbereichen der Stadtverwaltung wurden bereits ambitionierte digitale Strategien erarbeitet. Dazu zählen sowohl digitale Strategien von Fachreferaten und Dienststellen (sog. Fachstra- tegien) als auch übergreifende digitale Strategien der Querschnittsverwaltung . Folgende digitale Stra- tegien gibt es bereits:  „digital.stadt.nürnberg“ (Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation)  IT-Strategie (Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation)  Lernen und Lehren an städtischen und staatlichen Schulen in Nürnberg im Digitalen Zeitalter (Geschäftsbereich des 3. Bürgermeisters)  Agenda Digitalisierung (Wirtschaftsreferat) Nürnberg bietet ein ausgezeichnetes Ökosystem für die digitale Transformation Nürnberg ist schon jetzt ein leistungsstarker digitaler Wirtschafts - und Wissenschaftsstandort und hat ein ausgezeichnetes Ökosystem für die digitale Transformation. Das ist für die Dachstrategie wichtig. Denn so ist es möglich , fachliche Inputs aus Wirtschaft und Wissenschaft wie aus der digitalen Com- munity zu erhalten und zu berücksichtigen. Auch wenn es an die Umsetzung der Dachstrategie „Digi- tales Nürnberg“ geht, gibt es vielfältige Kompetenzen und Expertise, auf die zurückgegriffen werden kann. Digitalstandort: Im „Digitalisierungskompass 2018“ der Prognos AG erreicht Nürn- berg Platz 10 aller 401 untersuchten Landkreise und kreisfreien Städte in Deutsch- land. Nürnberg gehört zu den Top-Ten und damit laut Handelsblatt zu den „Leucht- türmen mit den besten Chancen“. Wirtschaftskraft: Nürnberg ist mit München und Bonn unter den 20 größten Städ- ten in Deutschland beim Beschäftigtenanteil im IT - und Kommunikationssektor an der Gesamtbeschäftigung unter den Top 3. In der Städteachse Nürnberg – Fürth – Erlangen arbeiten ca. 30.000 Beschäftigte in Unternehmen, die die digitalisierte Pro- duktion vorantreiben. Gründung und Startups: Nürnberg hat eine starke und vielfältige digitale Grün- derszene. K ristallisationskern für digitale Gründungen sind der ZOLLHOF Tech Incubator der bereits zu den zwölf digitalen Hubs im Rahmen der Digital Hub - Initi- ative der Bundesregierung gehört, und die Initiative „Startup.Digital.Nürnberg“. Forschung und Innovation: Nürnberg verfü gt über profiliert e und anwendungs- nahe Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen für digitale Technologien, darun- ter die Friedrich -Alexander-Universität Erlangen -Nürnberg und die Technische Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg. Ein wichtiger Taktgeber ist auch das Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen IIS mit 1.000 Forscherinnen und For- schern in der Region und einem starken Standort in Nürnberg. Im offenen Innovationslabor J OSEPH‘S erhalten etablierte Unternehmen ebenso wie junge Startups die Gelegenheit, neue Entwicklungen von den Menschen testen und kommentieren zu lassen 201 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 11 Digitale Community: Digitales Leitevent der Region ist das zehntägige „Nürnberg Digital Festival“ mit knapp 200 Einzelveranstaltungen und über 12.000 Besuchern. Künstliche Intelligenz: Nürnberg ist Hauptsitz des neuen Forschungs - und Ent- wicklungszentrums für Analytics Data Application (ADA-Center), in dem das Fraun- hofer Institut für Integrierte Schaltungen IIS seine Kompetenzen im Bereich künstli- cher Intelligenz (KI) bündelt. Es erarbeitet u. a. Lösungen für Unternehmen zur Be- herrschung großer Datenmengen, deren Analyse und Auswertung. IT-Sicherheit: In Nürnberg findet die it-sa, die weltweit führende Messe zur IT-Si- cherheit, statt. Mit dem neuen bayerischen Landesamt für IT-Sicherheit (mit 200 IT- Spezialisten bis 2025) wird Nürnberg zum Leitstandort für die IT -Sicherheit in Bay- ern. Eingebettete Systeme: Nürnberg ist ein führender Standort für das Thema „Einge- bettete Systeme“ (embedded systems). Hier sitzt das Anwendungszentrum der Em- bedded Systems Initiative, eine gemeinsame Einrichtung der Friedrich -Alexander- Universität und des Fraunhofer-Instituts für Integrierte Schaltungen IIS. In Nürnberg findet zudem die embedded world , die Weltleitmesse für eingebettete Systeme, statt. Digitale Stadt: Nürnberg engagiert sich bereits als digitale Stadt, z. B. mit der Aus- richtung der Tagung „Digitale Transformation in Städten“ im Rahmen von „Connec- tive Cities“, einer internationalen Städteplattform der Entwicklungszusammenarbeit, oder bei der „Digital Cities Challenge“ der Europäischen Union. Diese hervorragenden Ausgangsbedingungen bilden eine starke Basis, um die digitale Innovationkraft Nürnbergs mit der Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ auf ein neues Level zu heben und wei- tere Innovationsprojekte gezielt umzusetzen. 1.2 Entstehung – Wie hat die Stadt Nürnberg die digitale Dachstrategie erarbeitet? 1.2.1 Grundlagen – Welchen Rahmen hat sich die Stadt Nürnberg für die digitale Dachstrategie gegeben? Es gibt viele Wege, um eine digitale Dachstrategie zu schaffen. Die Stadt Nürnberg lässt sich von drei Grundsätzen bei der Erstellung der Strategie leiten. Nürnberg will damit sicherstellen, dass der Prozess handhabbar bleibt. Trotzdem soll gewährleistet sein, dass die Strateg ie eine klare Nürnberger Hand- schrift erhält, aber auch übergreifenden Standards entspricht. Grundsätze bei der Erstellung der Dachstrategie „Digitales Nürnberg“:  Smart City Charta als Basis,  Integriertes Stadtentwicklungskonzept als Format und  Beteiligung als Prinzip. Smart City Charta als Basis Das Fundament für die Entwicklung der Dachstrategie bildet die „Smart City Charta – Digitale Trans- formation in den Kommunen nachhaltig gestalten“. Die Charta gibt Leitlinien für die Gestaltung von Digitalstrategien in deutschen Kommunen. Damit ist sichergestellt, dass die Nürnberger Strategie sich gut in den bundesdeutschen Rahmen ein- fügt und mit anderen Städten vergleichbar ist. 202 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 12 Die „Smart City Charta“2 des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB) und des Bundesinstituts für Bau -, Stadt- und Raumfor- schung (BBSR) benennt das Werte- und Zielverständnis für die Entwicklung smarter Städte in Deutschland sowie Chancen, Herausforderungen und Leitlinien. Die vier Leitlinien der Smart City Charta:  Digitale Transformation braucht Ziele, Strategien und Strukturen.  Digitale Transformation braucht Transparenz, Teilhabe und Mitgestaltung.  Digitale Transformation braucht Infrastrukturen, Daten und Dienstleistungen.  Digitale Transformation braucht Ressourcen, Kompetenzen und Kooperatio- nen. Integriertes Stadtentwicklungskonzept als Format Die Dachstrategie wird in Nürnberg als I ntegriertes Stadtentwicklungskonzept (INSEK) erarbeitet. Ein INSEK bietet einen bewährten Rahmen für die verwaltungsübergreifende Zusammenarbeit bei so lch vielschichtigen Fragestellungen, wie sie sich im Rahmen der digitalen Transformation stellen: sie betrifft Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen, Verwaltung , Institutionen und Verbände gleichermaßen. Sie findet in Prozessen, Produkten, Haltungen ihren Niederschlag. Sie erfordert entsprechende technische und prozessuale, aber auch gesellschaftliche Rahmenbedingungen. Durch die Entscheidung, die digitale Dachstrategie als INSEK zu erarbeiten, wird auf bewährten Struk- turen aufgesetzt und ein effektiver Prozess sichergestellt. Die „Leipzig Charta zur nachhaltigen europäischen Stadt“ 3 von 2007 bildet die Grundlage des Nürnberger integrierten Stadtentwicklungsansatzes. INSEKs werden in Nürnberg grundsätzlich von einem geschäftsbereichsübergreifenden Team erar- beitet und in der Umsetzung begleitet. Das Forum SE als stadtinternes Gremium für Stadtentwicklung berät sich regelmä- ßig zu allen Fragestellungen rund um die INS EKs und andere Stadtentwicklungs- themen und wird vom Stab Stadtentwicklung, der direkt beim Bürgermeisteramt an- gesiedelt ist, geführt. Seit 2012 wurden bereits fünf integrierte Stadtteilentwicklungs- konzepte erarbeitet und befinden sich derzeit in der Umsetzung:  INSEK „Altstadt Nürnberg“  INSEK „Weststadt“  INSEK „Nürnberger Süden“  INSEK „Nürnberg am Wasser“  INSEK „Nürnberg Südost“ Mit den aktuell in Arbeit befindlichen INSEKs „Hochschul- und Forschungsstandort Nürnberg“ und „Digitales Nürnberg“ erweitert sich der Nürnberger Ansatz weiter von der räumlichen Bertachtung auch zu funktionalen Stadtentwicklungsthemen ohne direkten räumlichen Bezug. 2Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) 2017, Smart City Charta, Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten. 3Bundesinstitut für Bau -, Stadt - und Raumforschung (BBSR) 2010, Leipzig Charta zur nachhaltigen europäischen Stadt, S. 315-319. 203 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 13 Beteiligung als Prinzip Eine breite Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger und weitere r Akteurinnen und Akteuren aus der Stadtgesellschaft ist Leitprinzip für die Erstellung der Dachstrategie. Die Maßnahmen und Projekte der Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ sollen Nutzen für die gesamte Stadtgesellschaft entfalten. Über die breite Bürgerbeteiligung werden Transparenz und Akzeptanz sichergestellt. Damit diese Bürgerorientierung auch umgesetzt werden kann, werden in verschiedenen Phasen in der Strategieerstellung bedarfsgerechte Formate eingesetzt. Digitale Formate können beispielsweise On- line-Kurzbefragungen oder E-Partizipationen sein. A naloge Formate sind insbesondere Veranstaltun- gen, die einen Dialog und das Einbringen der Ideen, Wünsche und Anregungen d er Bürgerschaft för- dern. Mit einem Mix aus digitalen und analogen Beteiligungsformaten stellt die Stadt Nürnberg auch sicher, dass sowohl bereits digital aktive als auch analog anzutreffende Bürgerinnen und Bürger sich gleichstark mit einbringen können. 1.2.2 Erarbeitung – Wie entsteht die digitale Dachstrategie? Bei der Erarbeitung der Dachstrategie fließen Anforderungen und Wünsche ein aus:  allen Bereichen der Stadtverwaltung,  der Bürgerschaft, Unternehmen, Forschung und Wissenschaft. Einen Überblick über die Erarbeitung der Dachstrategie gibt die folgende Abbildung. 204 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 14 Abb. 3: Zeitplan zur Erarbeitung der Strategischen Leitlinien und der Roadmap Erarbeitung der Strategischen Leitlinien (= Teil 1 der digitalen Dachstrategie / INSEK) Die Stadt Nürnberg hat die Leitlinien in einem iterativen Prozess mit allen Verwaltungsbereichen erar- beitet. Der Prozess lief von Winter 2017 bis Frühjahr 2019. Dazu wurde ein verwaltungsübergreifendes INSEK-Team für die digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ gebildet. Verantwortliche aus allen Geschäftsbereichen der Stadt Nürnberg hatten darüber hinaus die Möglichkeit, sich und ihre Ideen bei zwei Dienststellen-Workshops im Sommer und Herbst 2018 einzubringen. 205 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 15 Das INSEK-Team steuert die Erarbeitung der digit alen Dachstrategie und gibt den notwendigen fachlichen Input für die Verwaltung. Dem INSEK-Team gehören Ver- treterinnen und Vertreter aus allen Geschäftsbereichen und von Tochtergesellschaf- ten der Stadt Nürnberg an:  Bürgermeisteramt, Stab Stadtentwicklung  Presseamt  Referat für Finanzen, Personal, IT und Organisation  Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation  Geschäftsbereich des 2. Bürgermeisters  Geschäftsbereich des 3. Bürgermeisters  Umweltamt  KunstKulturQuartier  Referat für Jugend, Familie und Soziales  Planungs- und Baureferat  Stadtplanungsamt  Verkehrsplanungsamt  Hochbauamt  Wirtschaftsreferat  Wirtschaftsförderung Nürnberg  Amt für Geoinformation und Bodenordnung  VAG  N-ERGIE Dieses Team wird von der Wirtschaftsförderung Nürnberg geleitet. Die Ergebnisse wurden mit Expertinnen und Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft diskutiert und einer Realitätsprüfung unterzogen . H ierzu wurde ein beratendes Gremium , die „Digital Stakeholder Group“, ins Leben gerufen. Die Mitglieder der „Digital Stakeholder Group“ gaben in zwei Workshops im Sommer 2018 und Frühjahr 2019 wichtige Empfehlungen für die Strategie. Um die einzelnen Akteurs- gruppen stärker miteinander zu verschneiden, wurde n die Mitglieder der „Digital Stakeholder Group“ zusätzlich zum Dienststellen -Workshop mit eingeladen. Die Zusammenarbeit zwischen stadtinternen und stadtexternen Akteurinnen und Akteuren hat einen guten Anklang gefunden und die Diskussionen bereichert. Die „Digital Stakeholder Group“ begleitet die Erarbeitung der digitalen Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ und gibt den notwendigen fachlichen Input aus Sicht von Wirtschaft und Wissenschaft. Die Mitglieder dieses beratenden Gremiums sind Treiber der digitalen Transforma- tion und aus folgenden Bereichen:  Wissenschaft und Forschung  Unternehmen und Startups  digitale Community  Medien  Infrastrukturanbieter für Informations- und Kommunikationstechnologien Die „Digital Stakeholder Group“ wird von der Wirtschaftsförderung Nürnberg geleitet. 206 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 16 Erarbeitung der Roadmap (= Teil 2 der digitalen Dachstrategie / INSEK) Die Roadmap für die Dachstrategie „Digitales Nürnberg“ basiert auf den Strategischen Leitlinien und wird gegenwärtig erarbeitet. Die Bürgerinnen und Bürger werden bei der Gestaltung der Roadmap für ihre „Digitale Stadt“ aktiv eingebunden. In Online- und Offline-Formaten werden die Bürgerinnen und Bürger beteiligt (siehe Kapitel 1.2.1). Die Ergebnisse der Bürgerbeteiligung werden in der Roadmap ausführlich dargestellt und fließen in die Empfehlungen mit ein. Die Inputs aus Wirtschaft und Wissenschaft fließen über die „Digital Stakeholder Group“ ebenfalls in die Roadmap mit ein. Die Erarbeitung der Roadmap startete im Herbst 2018 und wird im Jahr 2020 abgeschlossen. 1.2.3 Einbettung – Wie spielen Dachstrategie und die Fachstrategien der einzelnen Geschäfts- bereiche zusammen? In vielen Geschäftsbereichen der Stadt Nürnberg gibt es bereits Fachs trategien für den Umgang mit dem digitalen Wandel. Weitere Fachstrategien sind in Arbeit. Mit der Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ soll v. a. sichergestellt werden, dass einzelne Fach- strategien nicht nur ineinandergreifen, sondern auch, dass in allen Bereichen der Stadt Nürnberg ein gemeinsames Verständnis von Digitalisierung herrscht und die digitale Transformation mit den gleichen Werten und Zielvorstellunge n verbunden wird . Die Dachstrategie ist die übergreifende Klammer für bestehende und künftige Fachstrategien und Richtschnur für Stadtverwaltung bei ihrem Handeln im digitalen Kontext (siehe Kapitel 1.1). Der Strategie „digital.stadt.nürnberg – Konzept für eine digitale Stadtverwaltung “ des Referats für Fi- nanzen, Personal, IT und Organisation der Stadt Nürnberg kommt eine besondere Bedeutung zu. Sie ist integraler Bestandteil der Dachstrategie . Sie betrifft die personellen und technischen Ressourcen, die digitale Infrastruktur, die Organisation sowie die Prozesse . Sie bildet damit das Fundament, auf dem die Fachstrategien unter dem Dach der digitalen Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ ent- wickelt und umgesetzt werden können. Die digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ und die Strategie des Referats für Finanzen, Personal, IT und Organisation „digital.stadt.nürnberg“ wurden komplementär entwickelt. Beide sind eng aufeinander abgestimmt und miteinander verflochten. So wird sicher gestellt, dass die Umsetzung in den Dienststellen hinaus auf denselben Grundlagen erfolgt. Das nachfolgende Schaubild verdeutlicht den Zusammenhang zwischen der digitalen Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ und den einzelnen Fachstrategien. 207 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 17 Abb. 4: Strukturelle Verzahnung der digitalen Strategien 208 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 18 2 Vision, Mission und Prinzipien Neben einer klaren Vision und Mission werden am Ende des vorliegenden Kapitels handlungsleitende Prinzipien formuliert. Diese liegen jeder der im nachfolgenden Kapitel 3 vorgestellten vier strategischen Dimensionen zugrunde und müssen bei der Umsetzung der zugehörigen Handlungsfelder beachtet werden. Die handlungsleitenden Prinzipien bilden zusammen mit den strategischen Dimensionen und ihren Handlungsfeldern die strategischen Leitlinien. 2.1 Eine gemeinsame Vision und Mission Um die gesamte Stadt für diese gesamtgesellschaftliche Aufgabe zu begeistern, braucht es zuerst eine Vision, die Orientierungspunkte setzt. Im Dialog aller Fachbereiche und unter Beteiligung der St adtge- sellschaft ist das gewünschte Zukunftsbild des digitalen Nürnberg entstanden: „Wir wollen die Lebensqualität der Menschen heben. Dabei nutzen wir neue digitale Lösungen, um Wohlstand zu sichern und die Stadt zukunftsfähig zu machen.“ Zur Realisierung der Vision gilt es, Verantwortung zu übernehmen, die richtigen Impulse zu setzen und Prozesse aktiv zu begleiten. Die Mission beschreibt präzise den Handlungsauftrag: „Wir wollen gemeinsam mit Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft konkrete Ideen diskutieren, erproben und die für Nürnberg passenden Lösungen finden. Verwaltung und Unternehmen sollen sich dabei gegenseitig inspirieren und gemeinsam kommunal handhabbare Wege finden. Ein digitales Nürnberg wird ein Nürnberg bleiben, welches das Gemeinwohl in den Mittelpunkt allen Handelns stellt.“ 2.2 Handlungsleitende Prinzipien Die Stadt Nürnberg stellt sich mit großer Offenheit den Herausforderungen der Zukunft und nimmt den in der Mission formulierten klaren Handlungsauftrag a n. Nürnberg – das sind all jene, die für die Erfül- lung kommunaler Aufgaben zum Wohle der Menschen in Nürnberg verantwortlich sind. Es ist wichtig, dass Nürnberg mit den Akteurinnen und Akteuren aus Wissenschaft, Wirtschaft und Zi- vilgesellschaft zusammenarbeitet. Denn diese agieren als Impulsgeber, Begleiter, Kooperationspartner und Resonanzkörper zahlreicher Projekte der digitalen Transformation. Kontinuierlicher Austausch, of- fener Dialog und Zusammenwirken aller „Digital Stakeholder“ sind daher wichtige U msetzungsbedin- gungen für die digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“. Die nachfolgenden handlungsleitenden Prinzipien sind Ausdruck des gemeinsamen Grundverständnis- ses der Ansprüche an ein „Digitales Nürnberg“ im Sinne der integrierten Stadtentwicklung. 209 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 19 210 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 20 3 Strategische Dimensionen Nürnberg hat vier strategische Dimensionen zur systematischen Zielentwicklung definiert (vgl. Abb. 5). Sie basieren auf dem Zielsystem, das das INSEK-Team entwickelt hat. Sie zeigen Chancen und Her- ausforderungen der digitalen Transformation für die Stadt Nürnberg sowie die sich daraus ableitenden Handlungserfordernisse auf und beschreiben klare Handlung sfelder und Handlungsfeldziele. Die je- weils beteiligten und federführenden Dienststellen sind in der Übersicht auf Seite 61 dargestellt. Abb. 5: Gesamtübersicht Aufbau der Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ 211 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 21 212 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 22 3.1 Strategische Dimension I – Innovation und Kompetenz In der strategischen Dimension I werden vier Handlungsfelder und entsprechende Handlungsfeldziele zur Förderung von Innovation und des Kompetenzerwerbs definiert. Abb. 6: Handlungsfelder der strategischen Dimension I 3.1.1 Handlungsfeld I.A – Innovation in der Stadtgesellschaft Digitale Innovationen müssen sichtbar und erlebbar sein. Sie in virtuellen, sozialen oder physischen Räumen zu verankern, lässt neue Ideen reifen, ermöglicht den Technologietransfer und bringt digitale Lösungen in reale Bezüge . Diese Erprobungsorte können auch eine Kombination verschiedener „Raumarten“ sein. Sie bilden die Basis eines innovativen urbanen Umfelds für Unternehmen, Wissen- schaft sowie Bürgerinnen und Bürger gleichermaßen. In Innovationsräumen müssen neue Ideen und Technologien getestet werden können, um möglichst schnell, zielgerichtet und unbürokratisch erkennen zu lassen, wie groß der versprochene Nutzen wirk- lich ist, welche weiteren Schritte in der Entwicklung nötig sind und wie Akzeptanz bei möglichen Nutze- rinnen und Nutzern geschaffen werden kann. 213 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 23 Folgende Arten von Innovationsräumen kommen in Betracht:  Virtuelle Innovationsräume, in denen beispielsweise Prototypen von Anwendungen Nutzerin- nen und Nutzern zum Test zur Verfügung stehen oder geplante bauliche Maßnahmen durch VR- Brillen (virtuelle Realität) in 3D-Modellen visualisiert werden.  Soziale Innovationsräume wie Netzwerkstrukturen, Plattformen und Veranstaltungen zu Inno- vationsinfrastrukturen ermöglichen Vernetzung und Austausch zwischen Akteuren.  Physische Experimentierräume sind ein wichtiger und in Städten bereits vielfach erprobter und bewährter Ansatz (z. B. Innovationslabore, Living Labs, FabLabs, Modellquartiere etc.). Zum Teil sind solche Räume in der Stadt Nürnberg bereits vorhanden, beispielsweise der ZOLLHOF Tech Incubator. Er ist die zentrale Anlaufstelle für digitale Start-ups und Corporate Innovators in Nürn- berg. Start-ups und etablierte Unternehmen werden dort bei der Verwirklichung ambitionierter und in- novativer digitaler Geschäftsideen unterstützt. Im Sinne einer Usability-Orientierung müssen bestehen Ansätze weiterentwickelt werden, um zu ver- deutlichen, wie Innovation für die Bürgerinnen und Bürger erfahrbar werden kann und was es braucht, um Interesse und Begeisterung für Innovation und neue Ideen noch stärker in die gesamte Stadtgesell- schaft zu tragen. Chancen und Herausforderungen Eine Chance, Innovation für die Stadtgesellschaft und hierbei insbesondere für Bürgerinnen und Bürger erlebbar und sichtbar zu machen, besteht in der Förderung neuer Technologien, die auf Ebene der Stadtentwicklung von Bedeutung sind. Dazu zählen etwa sog. energetische Nachbarschaften, in denen Lösungen z. B. für ein intelligentes Last - und Beschaffungsmanagement, nachhaltige Mobilitätslösun- gen oder neue Geschäftsmodelle zur Beteiligung der Anwohnerinnen und Anwohner erprobt werden können. Die Stadt Nürnberg schafft so Raum für neue Formen der Kooperation zwischen Wissenschaft, Wirtschaft und Zivilgesellschaft auf Quartiersebene. Indem sie hierbei nicht die Technologien, sondern die Menschen vor Ort und ihre Bedürfnisse und Gewohnheiten in den Vord ergrund rückt, fördert sie nicht zuletzt auch das Engagement und Empowerment von Bürgerinnen und Bürgern und stärkt deren Selbstverständnis als aktive und profitierende Akteure des digitalen Wandels. Nicht nur hinsichtlich einer höheren Lebensqualität, sondern auch in Bezug auf die Standortattraktivität bietet die (Weiter-)Entwicklung von Innovationsräumen vielfältige Chancen für die Stadt Nürnberg. Für Unternehmen stellt ein innovatives urbanes Umfeld einen wichtigen Standortfaktor dar: Einerseits be- deutet die Nähe zu Innovationsräumen einen Vorteil für den eigenen Technologietransfer und somit für die eigenen Entwicklungsmöglichkeiten. Zum anderen ergeben sich daraus auch Synergieeffekte mit anderen Unternehmen, der Wissenschaft oder der Bevölkerung vor Ort. Der Vorteil von Technologie- transfer für Unternehmen (und weitere Beteiligte) liegt in der Kombination von unterschiedlichen Kom- petenzen, mit denen neue Lösungen entwickelt werden, die jeder einzelne so nicht vorantreiben könnte. Das gilt für Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse. Darüber hinaus steigert ein innovatives Umfeld auch die Attraktivität Nürnbergs als Arbeits- und Lebensort für Fachkräfte, was wiederum den ansässi- gen Unternehmen zugutekommt. Sind jedoch Rahmenbedingungen für solche Testräume oder auch Genehmigungen für neue Entwick- lungen und technologische Innovationen nicht anschlussfähig, droht eine Abwanderung von innovati- ven Unternehmen und Forschungsinstituten sowie von Fachkräften. Auch auf gesellschaftlicher Ebene braucht es eine Integration von technologischen Neuerungen in den gelebten Alltag. Außerdem bedarf es einer innovationsfreundlichen Kultur, damit der gesellschaftliche Mehrwert deutlich wird und techno- logische Neuerungen als Unterstützung für den Lebensalltag sichtbar werden. 214 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 24 Handlungsfeldziele Das Schaffen von Innovationsräumen wird viele Fragen aufwerfen. Deshalb sollen sich die städtischen Unterstützungsleistungen im Rahmen folgender Handlungsfeldzielsetzungen bewegen:  Die Stadt fördert soziale, virtuelle und physisch verankerte Innovationsorte.  Ideen und Pilotprojekte, die für die Stadtentwicklung als positiv eingeschätzt werden, erfahren aktive Unterstützung bei der Erprobung.  Die Stadt Nürnberg schaf ft Rahmenbedingungen für digitale Entwicklungen und die Ansiedlung entsprechender Institutionen. 3.1.2 Handlungsfeld I.B – Kompetenzen in der digitalen Stadtgesellschaft Die Digitalisierung läutet eine neue Stufe auf dem Weg zur modernen Wissensgesellschaft ein. Sie verändert das Handeln des Einzelnen sowohl im Privaten als auch im Arbeitskontext und erfordert den Erwerb neuer Kompetenzen. Es werden einige Tätigkeiten durch Automatisierung und Digitalisierung entfallen, während gleichzeitig neue Tätigkeiten und Berufsbilder entstehen. Für in Nürnberg ansässige Unternehmen ist der Zugang zu Personal mit digitalen Kompetenzen ausschlaggebend und ein we- sentliches Element des Fachkräftemangels. Nicht nur im beruflichen Kontext ergeben sich ver änderte Anforderungen, auch die Nutzung und Ein- schätzung von digitalen Dienstleistungen oder Angeboten im Alltag erfordert neue Fertigkeiten und Wissen. Medienkompetenz in unterschiedlicher Hinsicht wird zur grundlegenden Kulturkompetenz bei Erziehung, Recherche und im Berufsalltag. Digitales Empowerment in allen gesellschaftlichen Berei- chen ist eine der Grundkompetenzen, die den sozialen und wirtschaftlichen Zusammenhalt gewährleis- ten wird und eine entscheidende Voraussetzung für gesamtgesellschaftliche Te ilhabe darstellt. Ein nicht ausreichender Kompetenzaufbau in der Stadtgesellschaft stellt ein wesentliches Risiko für die digitale Spaltung und ein Abhängen ganzer Bevölkerungsgruppen mit den entsprechenden Folgen dar. 215 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 25 Chancen und Herausforderungen Der Aufbau bzw. die Weiterentwicklung einer digital kompetenten Stadtgesellschaft bietet die Chance einer nachhaltigen Förderung von gesellschaftlic hem Zusammenhalt und wirtschaftlicher Prosperität. Vorhandene digitale Kompetenzen in der Bevölkerung sind somit ein wichtiger Standortfaktor. Mit einer Förderung ebendieser steigert die Stadt Nürnberg ihre Attraktivität als Wirtschafts- und Wissenschafts- standort. Zugleich stärkt die Stadt die digitale Mündigkeit ihrer Bürgerinnen und Bürger, damit sich diese sicher in der digitalen Welt bewegen, selbstbestimmt handeln und entscheiden sowie die sich bietenden Möglichkeiten im Sinne eines digitalen Empowerments voll ausschöpfen können. Durch die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen kann die Nürnberger Stadtgesellschaft in die Lage versetzt werden, neue digitale Kompetenzen optimal auszubilden und weiterzuentwickeln. Die Basis hierfür stellt eine enge Vernetzung zwischen ansässigen Unternehmen, Stadtverwaltung sowie freien und städtischen Bildungsträgern dar. Eine dynamische Reaktion auf Änderungen in den Bedarfen ist für einen erfolg- reichen und effizienten Beitrag zur Bildungsgerechtigkeit und Bewältigung de s demografischen Wan- dels im Kontext der Digitalisierung eine entscheidende Herausforderung. Hierbei kann auf dem vorhan- denen Potenzial der bereits vernetzten städtischen Bildungslandschaft aufgebaut werden. Besonderes Augenmerk bei der Qualifizierung der Stadtgesellschaft für die digitale Transformation muss auf bestehende strukturelle Ungleichheiten für Menschen mit sozial schwachem oder Migrations- hintergrund gelegt werden. Der Erwerb digitaler Kompetenzen soll für alle Altersstufen und unabhängig vom sozialen Hintergrund möglich sein. Dies bedeutet nicht allein die Ausstattung mit entsprechender Hard- und Software. Es muss um die Ausbildung von Medienkompetenz im weiteren Sinne und um den richtigen Methodenmix aus digitalen Tools und Offline -Erlebnissen gehen (z. B. haptische und senso- rische Erfahrungen). Insbesondere junge Menschen müssen bei der Entwicklung von Medienkompe- tenz unterstützt werden. Durch die große Bandbreite der Adressaten (sozial benachteiligte Familien, Migrantinnen und Migran- ten, ALG-II-Empfängerinnen und -Empfänger, Kinder und Jugendliche, Menschen mit geringer digitaler Grundbildung, Erwerbstätige mit einfachen Tätigkeiten, die durch die Digitalisierung künftig wegfallen könnten, Abgängerinnen und Abgänger von Förderzentren) besteht eine weitere Herausforderung da- rin, zielgruppengerechte Ansprachen und Angebote – insbesondere im Hinblick auf soziale und demo- grafische Herausforderungen – zu etablieren. Eine zu starre Konzeption und Organisation von Ange- boten kann zu mangelnder Anschlus sfähigkeit führen und somit letztlich zu einem ineffizienten Res- sourceneinsatz seitens der Stadtverwaltung. In der Umsetzung wird es entscheidend sein, Angebote und Infrastrukturen für den digitalen Kompe- tenzaufbau an den Bedarfen der Zielgruppen auszurichten. 216 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 26 Handlungsfeldziele Im Rahmen der Weiterentwicklung von Kompetenzen im Digitalisierungskontext sollen sich die städti- schen Unterstützungsleistungen im Rahmen folgender Handlungsfeldzielsetzungen bewegen:  Kompetenzen in der Stadtgesellschaft werd en im Digitalisierungskontext aufgebaut bzw. weiterentwickelt.  Unternehmen, Stadtverwaltung sowie städtische und freie Bildungsträger werden im Digitalisierungskontext miteinander vernetzt.  Medienkompetenzentwicklung wird in Konzepte und Angebote der frühen Bildung integriert. 3.1.3 Handlungsfeld I.C – Formelle Bildung Schulische Bildung stellt die Grundlage für den erfolgreichen Eintritt in das Berufsleben dar und soll junge Menschen befähigen, souverän mit den an sie gestellten Herausforderungen umzugehen und aktiv an der modernen Gesellschaft teilzuhaben. Die digitale Transformation verändert ebenso die ge- stellten Anforderungen an die Kenntnisse und Fähigkeiten junger Menschen w ie an die Ausstattung von Schulgebäuden und an die Lehrkräfte. Die Stadt Nürnberg hat diese komplexen Herausforderun- gen erkannt und mit ihrer IT-Strategie für Nürnberger Schulen „Lernen und Lehren an städtischen und staatlichen Schulen in Nürnberg im Digit alen Zeitalter“ bereits ein ausgearbeitetes Konzept zum Um- gang mit der digitalen Transformation im schulischen Kontext vorgelegt. Diese umfasst nicht nur die technische Ausstattung mit angemessener Hard - und Software, sondern auch eine entsprechende di- gitale Infrastrukturanbindung, Medienbildung und die Anwendung eines Methodenmixes. Neben an- wendungsorientierten Lehrinhalten und dem Umgang mit moderner Technik stehen die Medienkompe- tenz und deren verantwortungsvolle Nutzun g im Sinne einer ganzheitlichen Entwicklung der jung en Menschen besonders im Fokus. Chancen und Herausforderungen Eine formelle Bildung, die den Erfordernissen der Digitalisierung entspricht und junge Menschen darauf vorbereitet, mit den Anforderungen umgehen zu können, ist ein wesentlicher Baustein der erfolgreichen 217 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 27 Bewältigung der digitalen Transformation. Formelle Bildung ist das einzige Element, das es erlaubt, alle jungen Menschen gleichermaßen zu erreichen. Es ist damit von höchster Bedeutung bei der Umset- zung von Bildungsgerechtigkeit und Chancengleichheit im digitalen Kontext. Eine zeitgemäße formelle Bildung leistet des Weiteren einen wesentlichen Beitrag zum Aufbau und zur Gewährleistung eines attraktiven Fachkräftepools vor Ort. Dieser Umstand zusammen mit der Nähe zu modernen Bildungseinrichtungen ist für die ansässigen Unternehmen bzw. für Unternehmensansie d- lungen ein wichtiger Standortfaktor. Um den Herausforderungen durch die Digitalisierung in der formellen Bildung zu begegnen, gilt es, auf den in der IT -Strategie für Nürnberger Schulen erarbeiteten Inhalten aufzubauen, diese kontinuierlich weiterzuentwickeln und an die digitale Dynamik in sinnvollem Maße anzupassen. In diesem Zusam- menhang sind auch die technische Ausstattung der Schulgebäude sowie die flankierende Unterstüt- zung der Lehrkräfte in personeller, sächlicher und räumlicher Art weiter voranzutre iben, um die Chan- cen der Digitalisierung des Unterrichts voll auszuschöpfen. Darüber hinaus soll ein multilaterales Netz- werk für Bildung geschaffen werden, welches sowohl städtische Bildungsträger als auch solche in Un- ternehmen und freien Organisationen umfasst. Es ist zu gewährleisten, dass in diesem agilen Feld der Digitalisierung auch die Bildung eine adäquate Dynamik entwickeln kann und relevante Inhalte und Kompetenzen ihren Weg in die formelle Bildung finden. Dies gilt für alle Schulformen, ist aber in beson- derem Maße für die Berufsschulen von höchster Bedeutung. Es ist zu prüfen, in welchem Maße die vorhandenen Strukturen geeignet sind und wie diese weiterentwickelt werden können. Durch Kompetenzverteilung zwischen Bund, Länd ern und Kommunen ist eine direkte städtische Ein- flussnahme auf die formelle Bildung nicht immer möglich. Insbesondere hinsichtlich der vermittelten Lehrinhalte fehlt weitestgehend eine städtische Handhabe. Es gilt daher , den vorhandenen Rahmen zur Mitgestaltung der digitalen Bildungslandschaft seitens der Stadtverwaltung gründlich zu prüfen und ausgiebig zu nutzen. Nürnberg mangelt es an Absolventinnen und Absolventen wissenschaftlicher Hochschulen. Sie ist deutschlandweit bislang die einzige Großstadt ohne eigene Universität. Mit Gründung der neuen tech- nischen Universität gilt es , dafür Sorge zu tragen, eine zukunftsfähige Ausrichtung zu befördern und eine enge Verknüpfung der Universität mit der gesamten Bildungslandschaft sowie weitreichende Schnittstellen mit Stadtgesellschaft und Stadtverwaltung insgesamt herzustellen. Die Herausforderungen und die Bedeutung dieses Handlungsfeldes sind enorm und nicht von den ein- zelnen Akteuren allein zu bewältigen. Schulen, Eltern, Schülerinnen und Schüler, Lehrkräfte und sons- tige Bildungs- und Kompetenzträger müssen daher ein unterstützendes Netzwerk erhalten. Veränderungen im Bildungssektor haben sich in der Vergangenheit als sehr zäh und langwierig erwie- sen. Daher sollten insbesondere beweglichere Strukturen und Ansätze fokussiert, entwickelt und ge- stärkt werden. Die nötigen Maßnahmen sind von einem sehr großen Investitionsbedarf gekennzeichnet. In der Umsetzung wird es entscheidend sein, vorhandene und neue finanzielle, personelle, räumliche und strukturelle Gestaltungsspielräume gut auszuloten, um optimale Grundlagen für digitale formell e Bildungsangebote zu schaffen. 218 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 28 Handlungsfeldziele Um die Weiterentwicklung der formellen Bildung im Digitalisierungskontext zu fördern, sollen sich die städtischen Unterstützungsleistungen im Rahmen folgender Handlungsfeldzielsetzungen bewegen:  Nürnberg nutzt seine Spielrä ume, um Lehrinhalte an den Schulen hinsichtlich digitaler und/oder Medienkompetenzen in die Schulen zu tragen.  Nürnberg unterstützt die Lehrkräfte bei der Bewältigung neuer Herausforderungen im Kontext der Digitalisierung.  Nürnberg versetzt seine Schulgebäude technisch in die Lage, den digitalen Anforderungen zu entsprechen. 3.1.4 Handlungsfeld I.D – Mitarbeitende, Führungskräfte und Arbeitskultur Die Stadt Nürnberg befindet s ich gleichermaßen im Wettbewerb um die besten Köpfe und digitalen Kompetenzträger wie Unternehmen. Der bereits heute in Bereichen spürbar werdende Fachkräfteman- gel verstärkt diesen Kampf noch weiter . Durch den anstehenden Ruhestand der Baby -Boomer-Gene- ration müssen in den nächsten Jahren viele Stellen nachbesetzt werden. Hinzu kommt, dass neue technische Möglichkeiten die Inhalte und Formen der Arbeit verändern. Die Geschwindigkeit und Komplexität der Kommunikation vervielfachen sich und es ist eine zunehmende Entgrenzung von Ort, Zeit und sozialem Rahmen der Arbeit zu beobachten. Die Personalarbeit muss die Themen Mobilität, Flexibilität und Innovationsfähigkeit von Arbeitsmodellen wie von Mitarbeitenden neu bewerten und anpassen. Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Arbeitszeitregelungen o der das „Recht auf Nichterreichbarkeit“ sind Themen, die es zu bearbeiten gilt. Es muss in diesem Sinne der Anspruch der Stadt Nürnberg sein, auch in Zukunft eine attraktive Arbeitgeberin zu sein. Chancen und Herausforderungen Digitalisierung erfordert einen Wandel in der Arbeitskultur der städtischen Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter, der organisationsweit zu verankern ist. Notwendig sind vor allem zeitgemäße Arbeitsumgebun- gen und -bedingungen, dauerhafte und systematische Weite rbildungsmöglichkeiten und flexible Ar- beitszeitmodelle. Insbesondere eine den Aufgaben in der Stadt entsprechende Weiterqualifizierung der 219 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 29 Mitarbeitenden und das Anbieten der Übernahme größerer Verantwortung kann gut qualifiziertes Per- sonal binden. Auch die sich durch die Digitalisierung verändernden Arbeitsbedingungen stellen neue Anforderungen an das Zusammenspiel von Mitarbeitenden, Führungskräfte sowie Personalverwaltung. Das Prinzip „Digital First But Not Only“ stellt einen umfassenden Paradigmenwechsel dar und muss als Handlungs- maxime in der Organisation von internen Arbeitsabläufen und Kommunikationsprozessen in d er Ver- waltung etabliert werden. Die Chance liegt darin Mitarbeitenden für eine moderne Stadtverwaltung zu begeistern und sie für neue Aufgaben zu befähigen. Dank automatisierter Prozesse haben sie mehr Zeit, Kunden individuell zu beraten und maßgeschneiderte Lösungen anzubieten. Diese Entlastung schafft Freiräume für Eigen- initiative und Kreativität und wirkt sich positiv auf die Arbeitsmotivat ion und Zufriedenheit aus. Neue agile Arbeitsstrukturen und -prozesse ermöglichen zudem orts - und zeitflexiblere Arbeitsmodelle und erleichtern das interdisziplinäre Zusammenarbeiten zwischen Abte ilungen und Ämtern. Dieses gilt es, möglichst institutionell zu verankern und zu fördern. Führungskräfte müssen im Rahmen der digitalen Transformation Veränderungsprozesse kompetent initiieren und begleiten. Der digitale Wandel in der Verwaltung wird so vo n den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Chance begriffen. Das Image der Stadt als attraktive Arbeitgeberin steigt. Ein Wandel in der Arbeitswelt und die damit einhergehenden Veränderungen in der Arbeitsweise und der Arbeitsumgebung kann in Strukturen, die über sehr lange Zeit gelebt wurden und sich manifestiert haben, schwer umsetzbar sein. Es besteht das Risiko, dass Mitarbeitende sowie Führungskräfte wieder in alte Gewohnheiten verfallen. Es muss daher eine dauerhafte Akzeptanz von Veränderungen in den Arbeitsbereichen erzielt werden. Gelingen kann dies, indem der individuelle Mehrwert der Veränderungen und neuen Arbeitsweisen für die Mitarbeitenden erlebbar gemacht und damit große Akzeptanz und Gestaltungswillen für neues Ver- waltungshandeln sowie den fachbereichsübergreifenden Austausch erreicht wird. Handlungsfeldziele Um Mitarbeitende und Führungskräfte sowie die Arbeitskultur im Digitalisierungskontext optimal zu un- terstützen, werden sich städtischen Leistungen im Rahmen folgender Handlungsfeldzi elsetzungen be- wegen:  Moderne Arbeitsplätze mit weitgehend digitalisierten Abläufen, neuen Werkzeugen sowie einer verstärkten digitalen Kooperation und Kommunikation sind bereitgestellt.  Führungskräfte und Projektverantwortliche gestalten und begleiten Veränderungsprozesse systematisch und kompetent und etablieren diese gemeinsam mit den Mitarbeitenden.  Führungskräfte und Mitarbeitende übe rwinden organisatorische Grenzen der Kommunikation, vernetzen sich und teilen Wissen.  Zwischen Führungskräften un d Mitarbeitenden hat sich eine starke Vertrauensbasis etabliert.  Führungskräfte sind sich ihrer Vorbildfunktion bewusst und bringen die digitale Transformation aktiv voran. 220 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 30 Abb. 7: Gesamtübersicht Strategische Dimension I 221 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 31 222 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 32 3.2 Strategische Dimension II – Daten und Infrastruktur In der strategischen Dimension II werden drei Handlungsfelder und entsprechende Handlungsfeldziele zum Umgang mit Daten und Infrastrukturen definiert. Abb. 8: Handlungsfelder der strategischen Dimension II 3.2.1 Handlungsfeld II.A – Daten Daten sind der Rohstoff der Digitalisierung. Die Ausschöpfung der neuen Potenziale ist abhängig da- von, welche Daten in entsprechender Qualität, Menge und Geschwindigkeit zur Verfügung stehen. Das gilt sowohl innerhalb der Kommune als auch zwischen Kommune und Stadtgesellschaft. In vielen Be- reichen (z. B. Umweltanalytik) werden die Möglichkeiten , Daten zu erheben durch entsprechend kos- tengünstigere und bedienerfreundlichere Sensoren zunehmend einfacher, so dass sich im Rahmen der Digitalisierung auch die Frage nach der Datengenerierung und aller damit verbundenen Folgen (Veröf- fentlichung etc.) stellt. Die Erschließung neuer Datenquellen, etwa durch Nutzung autonomer Systeme mit dezentraler Sen- sorik, Croudsourcing und die Verschränk ung von Daten unterschiedlicher Quellen etwa durch Ergän- zung von Orts- und Zeitangaben generiert völlig neue Wertschöpfungsmöglichkeiten, an die heute viel- leicht noch gar nicht gedacht wird. Damit ist ein immenses Innovationspotenzial gegeben, mit dem aber auch erhebliche Risiken verknüpft sind. 223 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 33 Die Stadt Nürnberg misst dem verantwortungsvollen Umgang mit Daten große Bedeutung bei und nimmt für sich ein sehr hohes Verantwortungsbewusstsein, insbesondere für personenbezogene Da- ten, in Anspruch. Daher ergreift sie eine Vielzahl von Maßnahmen, um den datenschutzrechtlichen Anforderungen gerecht zu werden. In wie weit die zur Veröffentlichung zulässigen Datenbestände zur Sekundärnutzung der Öffentlichkeit kostenfrei bereitgestellt werden sollten (Stichwor t „Open Data“) oder aber als Wert gegen Entgelt zur Verfügung gestellt werden sollten, ist Teil eines Diskussionsprozesses, der in der öffentlichen Verwal- tung derzeit im Gange ist und der auch innerhalb der Stadt Nürnberg noch geführt werden muss. Chancen und Herausforderungen Die einheitliche, strukturierte und systematische Erhebung, Nutzung und Ablage von Daten sind Grund- lage einer dauerhaften und kontinuierlichen Steigerung der Nutzerfreundlichkeit von Angeboten und Dienstleistungen (siehe auch Kapitel 3.3.1) der Stadt Nürnberg. Intern sind sie die Basis für die Opti- mierung von Prozessen und die Weiterentwicklung für die Erledigung zahlreicher Fachaufgaben. Daran anknüpfend gilt es, das interne Datenmanagement weiter zu vereinheitlichen (z. B. Metadaten) und zu interoperationalisieren. Bei der Bereitstellung von Daten ist die Verbesserung der Anwenderfreundlich- keit, z. B. hinsichtlich der Maschinenlesbarkeit, als eine weitere Zielsetzung zu nennen. Die genannten Maßnahmen führen zu neuen Synergieeffekten zwischen den Fachabteilungen und somit zu effizien- teren Arbeitsabläufen. Ein transparenter Umgang mit „Open Data“ und ein möglichst einfacher Zugriff auf solche Daten stellen einen wichtigen Baustein hin zu einer offenen und bürgernahen Stadtverwaltung dar. Auch die Integra- tion von sogenannten Citizen-Science-Ansätzen, in denen städtische Daten durch nutzergenerie rte bzw. von interessierten Laien erhobenen Daten ergänzt werden, hebt den Austausch der Stadtbevöl- kerung und ihrer Akteure mit der Stadtverwaltung auf eine neue Ebene . In Bezug auf die Öffnung in- teroperabler Schnittstellen zur Einspeisung nutzergenerierte r Daten gilt es, u. a. festzustellen, wann daraus positive Effekte resultieren und Bürgerinnen und Bürger gegebenenfalls stärker in die „Erfor- schung“ ihrer Stadt eingebunden werden können und wann eher negative Entwicklungen zu erwarten sind (Qualitätsverlust, nicht vergleichbare Daten etc.). Die stringente Verfolgung einer Open Data Politik wird es der Stadt Nürnberg ermöglichen, in einen Dialog mit Bürgerinnen und Bürgern sowie der lokalen Wirtschaft zu treten und vielfältige positive Ef- fekte zu erzielen. Die Öffnung der städtischen Daten für die Stadtgesellschaft führt u. a. zu mehr Trans- parenz und somit zu mehr Akzeptanz von Verwaltungsprozessen, das Vertrauen in die Ordnungsmä- ßigkeit wird gestärkt, der Eingang von Bürgeranfragen reduziert und der Weg fü r neue Geschäftsmo- delle und Beteiligungsmöglichkeiten bereitet. Durch den Zugang zu Daten im Sinne von Informationen fühlen sich Bürgerinnen und Bürgern in ihrer Meinungsbildung unterstützt. Das Bild der Stadt Nürnberg als Möglichmacherin wird geschärft, d enn sie kann dadurch sichtbar die Basis für die aktive Teilhabe am politischen Diskurs und mehr Chancengerechtigkeit verbessern. Die Stadtverwaltung selbst erschließt sich durch das Konzept „Open Data“ neue Ressourcen, indem Bürgerinnen und Bürger Daten kommentieren, selbst online stellen oder weiterverarbeiten. Darüber hinaus steigert die Bereitstellung offener Daten (insbesondere Geodaten) die Attraktivität der Stadt Nürnberg für Unternehmen und versc hafft ihr einen Standortvorteil. Dabei ist darauf zu achten, dass die Stadt nicht durch die Herausgabe kommunaler Daten anderen Unternehmen und Institutionen wirt- schaftliche Optionen öffnet, ohne selbst davon angemessen zu profitieren. Die grundsätzliche R epro- duzierbarkeit von Daten erschwert außerdem die Verwendung durch zuvor eingegrenzte Gruppen. Gleichwohl ist zu bedenken , dass ein gewisser gesellschaftlicher Anspruch auf kommunal erhobene Daten durchaus zu Recht besteht (Open-Data-Gesetz). Der Umgang mit Daten – insbesondere mit personenbezogenen – steht stark im Fokus des öffentlichen Interesses und wird mit höchster Aufmerksamkeit verfolgt. Insofern stellt es für die Stadt Nürnberg eine große Herausforderung dar, einerseits sicherzustellen, dass jegl icher Missbrauch ausgeschlossen ist und sich andererseits zu öffnen, um die – ebenfalls durch die Stadtgesellschaft eingeforderten – Po- tenziale der Digitalisierung zu nutzen. 224 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 34 Die Vielschichtigkeit des Themas und die Vielfalt an Möglichkeiten, die mit der Verwendung von Daten einhergeht, macht das Thema unübersichtlich. Aufgrund der komplexen rechtlichen Regelungen kommt es derzeit immer wieder zur Verunsicherung bei den Mitarbeitenden der Stadt Nürn berg im Umgang mit Daten. Im Zweifelsfall wird restriktiv entschieden, ohne dass letztlich klar ist, ob ein sachlicher Hin- derungsgrund vorliegt oder nicht. Es ist daher notwendig, ein Risikomanagement zu etablieren, das den hohen Anforderungen der Stadt Nü rnberg entspricht und gleichzeitig sowohl die Transparenz der rechtlichen Regelungen als auch das bestmögliche Ausschöpfen digitaler Möglichkeiten sicherstellt. Ein zentrales Ziel muss es dabei sein, Datenschutz und Datensicherheit nachhaltig zu gewährleis ten und weiterzuentwickeln und dabei sowohl den Schutz der Privatsphäre des Einzelnen als auch die allgemeine Datensicherheit zu forcieren. Durch die Einführung eines solchen nach innen und nach au- ßen transparenten Datenschutz-Managementsystems leitet die Stadtverwaltung einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Umgang mit Daten ein. Die Mitarbeitenden fühlen sich sicher in der Anwen- dung datenschutzrechtlicher Regelungen, die Vorgaben der Verordnung werden effizienter realisiert und zuverlässiger eingehalten. Handlungsfeldziele Um den Umgang mit Daten und eine leistungsstarke städtische IT-Infrastruktur zu sichern, werden sich die städtischen Leistungen im Rahmen folgender Handlungsfeldzielsetzungen bewegen:  Datenschutz und Datensicherheit sind nach bestem Stand sichergestellt.  Die Bedingungen der Zugänglichkeit von Daten sowie der Umgang mit nutzergenerierten Daten wird transparent und nachvollziehbar geklärt.  Der Datenaustausch zwischen Mitarbeitenden und Stadtgesellschaft sowie Mitarbeitenden und anderen Externen erfolgt sicher, zuverlässig und komfortabel.  Die An wenderfreundlichkeit bei bereit gestellten Daten (Maschinen -lesbarkeit etc.) wird erhöht. 225 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 35 3.2.2 Handlungsfeld II.B – Infrastrukturen Infrastrukturen bilden gemeinsam mit Daten die Grundlage der digitalen Transformation und sind hierfür der erforderliche „technische Rohstoff“. Neben einer flächendeckenden und leistungsfähigen Breitband- ausstattung, WLAN-Verfügbarkeit, einer guten Netzabdeckung für Mobilfunk als Basis für die Anwe n- dung vieler digitaler Technologien und dem Einsatz eines Funkstandards (wie z. B. LoRaWAN) zur zukünftigen Nutzung von IoT -Anwendungen spielt auch der Zugang für alle Akteure der Stadtgesell- schaft eine herausragende Rolle und umfasst damit eine entsprechende Hard- und Softwareverfügbar- keit. Infrastrukturen bzw. deren Verfügbarkeit umfassen allerdings nicht nur die Kommunikationsnetz- werke, sondern auch den Zugriff auf technische Dienste, Schnittstellen und Anwendungen. Infrastrukturen und ihre Zugänglichkeit sind für alle Akteurinnen und Akteure von höchster Wichtigkeit: Für Unternehmen bedeuten sie einen wesentlichen Standortfaktor, für die Stadtverwaltung sind sie Vo- raussetzung zur Erfüllung ihrer Aufgaben und für die Bürgerinnen und Bürger sind sie Zugan g zu digi- talen Angeboten und Dienstleistungen und daher insbesondere im Hinblick auf Teilhabe essentiell. Inf- rastrukturen und der Zugang zu Technologien sind fester Bestandteil der Lebensqualität sowie harter und weicher Standortfaktor und damit ein Pull-Faktor für Unternehmen und Fachkräfte. Der größte Teil des Nürnberger Stadtgebietes ist mit leistungsstarken Datenleitungen gut versorgt. Um auch in den Gebieten, in denen nur geringe Bandbreiten zur Verfügung stehen, die Versorgungssitua- tion zu verbessern, nutzt die Stadt Nürnberg alle derzeit zur Verfügung stehenden Fördermöglichkeiten des Landes und des Bundes. Zusätzlich erfolgt derzeit seitens der Deutschen Telekom AG ein soge- nannter „eigenwirtschaftlicher Ausbau“. Hierbei werden auf eigene Kosten und ohne Inanspruchnahme von Fördermitteln Breitbandlücken im Stadtgebiet geschlossen. Nach Abschluss aller Maßnahmen soll- ten in Nürnberg weitestgehend Bandbreiten von 50 - 100 MBit/s zur Verfügung stehen. Bei der Mobilfunkversorgung liegt eine gute Abdeckung im Nürnberger Stadtgebiet vor. In vielen Dienst- stellen der Stadt Nürnberg steht ein freies WLAN zur Verfügung, das allerdings nur eingeschränkt für die öffentliche Nutzung vorgesehen ist und in erster Linie zur Überbrückung von Wartezeiten oder zur Steigerung der Aufenthaltsqualität gedacht ist. Freies WLAN im öffentlichen Raum wird im Nürnberger Stadtgebiet nur begrenzt bereitgestellt. Hingegen ist in Bibliotheken, Kulturläden, Volkshochschulen und anderen Kultur - und Bildungsorten – sogenannte „Dritte Orte“ – die öffentliche WLAN-Nutzung insbesondere zu kulturellen und Bildungs- zwecken erklärtes Ziel der Ausstattung. Häufig besteht auch die Möglichkeit, an Computerplätzen digi- tale Angebote zu nutzen. Des Weiteren findet als zentraler Baustein der Strategi e „Lernen und Lehren an städtischen und staatlichen Schulen in Nürnberg im Digitalen Zeitalter“ derzeit ein Ausbau der digi- talen Infrastruktur an den Nürnberger Schulen statt. Chancen und Herausforderungen Eine gute Infrastrukturausstattung und eine möglichst hohe Zugänglichkeit zu Technologien sowie Hard- und Software ist die Grundvoraussetzung für die digitale Stadtgesellschaft von morgen. Ein zent- raler Schritt in diese Richtung ist der Aufbau eines WLAN-Netzes. Die Stadt Nürnberg schafft damit die Basis zur Nutzung von Angeboten rund um das Thema digitale Stadt und tritt in einen Dialog mit Bür- gerinnen und Bürgern sowie Unternehmen. Die Stadt Nürnberg kann hierbei auf ihrem bereits vorhan- denen WLAN-Angebot aufbauen, um im Rahmen eines abgestimmten, ganzheitlichen Ansatzes den 226 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 36 Zugang zu freiem WLAN an weiteren Orten im Stadtgebiet, vorrangig mit hoher Aufenthaltsqualität auszubauen. Durch die verbesserte Qualität der öffentlichen digitalen Infrastruktur erzielt Nürnberg einen Mehrwert für den kommunalen Lebensraum. Öffentliche Plätze und Gebäude gewinnen durch kostenloses WLAN für die Stadtgesellschaft an Attraktivität und können – durch die Stadtverwaltung gesteuert – eine ge- zielt höhere Frequentierung und Belebung erfahren. Mit dem Aufbau einer öffentlichen WLAN-Struktur als „öffentliches Gut“ positioniert sich die Stadt im Wettbewerb zur Ansiedlung von Industrie, Gewerbe und Bildung. Nicht zuletzt wird auch die touristische Attraktivität Nürnbergs dadur ch erhöht. Eine besondere Herausforderung bei der Infrastrukturausstattung liegt in der Leistungsfähigkeit der Komponenten, die regelmäßig und in immer kürzeren Abständen signifikant erhöht wird. Das hat zur Folge, dass die vorhandene Technik immer schnell er veraltet. Die digitale Infrastruktur muss daher nicht nur in der Fläche verfügbar, sondern auch möglichst schnell zu erneuern und anzupassen sein. Und nicht zuletzt muss diese auch den angesetzten Nachhaltigkeitsaspekten gerecht werden. Es gilt demnach, die Flexibilität und die zügige Reaktion auf veränderte Anforderungen einerseits mit der Be- schaffung möglichst langlebiger Technik sowie der Wirtschaftlichkeit und flächendeckender Verfügbar- keit andererseits in Einklang zu bringen. Die Diskussion um die Zukunftstechnologie 5G , welche für das Internet of Things (IoT), autonomes Fahren, Sicherung von Großveranstaltungen etc. von grundlegender Bedeutung ist, ist bereits ange- schoben und muss nun zuku nftsfähig begleitet werden. Ein abgestimmter gesamtstädtischer Ansatz zum Umgang mit der neuen Infrastruktur wird hierbei als gewinnbringend angesehen. Zu klären sind in einem ersten Schritt insbesondere die Zuständigkeiten und deren Ausstattung mit entsprechenden per- sonellen Ressourcen. Handlungsfeldziele Um digitale Infrastruktur als Bestandteil der städtischen Daseinsvorsorge bereitzustellen, werden sich entsprechende Unterstützungsleistungen im Rahmen folgender Handlungsfeldzielsetzungen bewegen:  Ausreichend performante Infrastrukturen sollen flächendeckend bereitgestellt werden.  Technologien, Angebote und Dienstleistungen sollen im öffentlichen Raum leicht zugänglich gemacht werden. 227 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 37 3.2.3 Handlungsfeld II.C – Städtische IT-Infrastruktur In der Arbeitswelt von morgen geht es vor allem um gemeinsamen, bedarfsgerechten und leicht steu- erbaren Zugriff auf Informationen und Vernetzung. Aus diesem Grund liegt ein weiterer Fokus der digi- talen Verwaltung im Aufbau neuartiger Informations - und Komm unikationsarchitekturen. Ohne eine funktionierende IT -Infrastruktur wäre die Stadt Nürnberg nicht mehr handlungsfähig. Die öffentliche Ordnung ließe sich nicht mehr aufrechterhalten. Entsprechend bedeutend ist es, die Verfügbarkeit einer leistungsstarken IT sicherzustellen. Selbst für den Katastrophenfall wird ein Notfallbetrieb mit den not- wendigen Daten und Werkzeugen aufrechterhalten. Chancen und Herausforderungen Eine über alle städtischen Einrichtungen hinweg gut vernetzte IT -Infrastruktur ermöglicht der Stadt Nürnberg die ganzheitliche Betrachtung und Umsetzung ihrer verwaltungstechnischen Abläufe und Zu- sammenhänge, um agile Problemlösungen zu generieren. Voraussetzung hierfür ist der Aufbau neuar- tiger Informations- und Kommunikationsarchitekturen. Die notwendige IT-Strategie folgt den Grundsät- zen und Leitlinien der Dachstrategie und dem Konzept „digital.stadt.nürnberg – Konzept für eine digitale Stadtverwaltung" des Referats für Finanzen, Personal, IT und Organisation. Sie beinhaltet wesentliche strukturelle Änderungen sowohl in der IT -Infrastruktur als auch im IT -Service, um die zukünftigen An- forderungen zu bedienen und dabei gleichzeitig das erforderliche Maß an Sicherheit und Wirts chaft- lichkeit zu gewährleisten. Für den Wandel hin zu einer digitalen Stadtverwaltung ist eine entsprechende Ausstattung der Arbeits- plätze mit Hard- und Software unerlässlich. Mobile Endgeräte müssen je nach Ei nsatzbereich den er- forderlichen Funktionsumfang bereitstellen, stets verfügbar sein und zuverlässig betrieben werden kön- nen. Die moderne Ausstattung der städtischen Arbeitsplätze mit Hard - und Software macht die Stadt zu einer attraktiven Arbeitgeberin für gegenwärtige und künftige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hier- bei können insbesondere mobile Endgeräte die Flexibilisierung der Arbeitsmodelle für Mitarbeitende unterstützen, indem sie ortsunabhängiges Arbeiten ermöglichen. Durch den Fokus auf Usability von Anwendungen kann der Schulungsaufwand der Mitarbeitenden ver- ringert und rasch auf neue Anwendungen umgestiegen werden. Dies ermöglicht eine schnellere Reak- tion auf Veränderungen. Bei der Einführung von digitalen Werkzeugen soll u. a. eine gute User Experi- ence im Vordergrund stehen. Diese sorgt für eine schnellere Akzeptanz im Umgang mit neuen Tech- nologien. Städtische Angestellte werden motiviert , ihr Wissen zu teilen, was wiederum neue Innovati- onsräume schafft und Innovationspotenzial freisetzt. 228 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 38 Handlungsfeldziele Um einen leistungsstarken, sicheren und vernetzten Zugriff auf Informationen zu steuern, werden sich Unterstützungsleistungen im Rahmen folgender Handlungsfeldzielsetzungen bewegen:  Mobilität, User Experience (Anwendererlebnis) und multilaterale Kommunika- tion stehen im Vordergrund bei der Weiterentwicklung der IT-Infrastruktur.  Verwaltungsaufgaben werden durchgängig elektronisch und medienbruchfrei bearbeitet.  Daten sind von hoher Qualität, indem sie korrekt, aktuell und authentisch sind.  Der Schutz der Privatsphäre ist ein wichtiges Anliegen und nach bestem Stand sichergestellt.  Daten werden, soweit sie veröffentlicht werden dürfen, für die Nutzung freige- geben, bei kommerzieller Nutzung unter Einforderung eines fairen Anteils der Wertschöpfung. 229 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 39 Abb. 9: Gesamtübersicht Strategische Dimension II 230 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 40 231 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 41 3.3 Strategische Dimension III – Städtische Produkte, Angebote und Dienstleistungen In der strategischen Dimension III werden zwei Handlungsfelder und entsprechende Handlungsfeld- ziele im Kontext der Entwicklung von städtischen Produkten, Angeboten und Dienstleistungen definiert. Abb. 10: Handlungsfelder der strategischen Dimension III 3.3.1 Handlungsfeld III.A – Kundenorientierung Der Stadt Nürnberg ist es ein großes Anliegen, adäquat auf die Bedürfnisse und Anliegen ihrer Bürger- schaft zu reagieren. Das Spektrum ihrer Angebote, Dienstleistungen und Produkte in den unterschied- lichsten Bereichen reicht von hoheitlichen Aufgaben bis hin zu kulturellen Angeboten. Bereits heute verfügt Nürnberg über das E-Government-Portal „Mein Nürnberg“, das über 400 Angebote online zur Verfügung stellt und zahlreiche Behördengänge für Bürgerinnen und Bürger überflüssig macht. Die digitalen Möglichkeiten und die durch die Digitalisierung veränderte Erwartungshaltung bzw. veränder- ten Bedarfe erfordern es allerdings, die Angebotspalette insgesamt auf den Prüfstand zu stellen. Verwaltungshandeln gleicht zudem für viele Kundinnen und Kunden immer noch einer Black Box, da für sie Entscheidungsprozesse oder der aktuelle Bearbeitungsstand von Anliegen nicht nachvollziehbar sind bzw. die Art und Weise der Aufbereitung nicht ihren Bedürfnissen entspricht. In der Regel treten die Kundinnen und Kunden frageorientiert an die Stadtverwaltung heran und erwarten eine Lösung aus einer Hand – unabhängig davon, wie viele Dienststellen an der Bearbeitung beteiligt sind. Ein systema- tischer, strukturell verankerter Austausch mit den Zielgruppen zur Einbeziehung in die Gestaltung von 232 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 42 Produkten, Dienstleistungen und Angeboten der Stadt Nürnberg fehlt jedoch bislang. Eine Prozessbe- trachtung erfolgt in der Regel nur aus dem Blickwinkel der Behörde selbst und mögliche Optimierungen werden lediglich intern durchgeführt. Eine Ausnahme bilden die Tät igkeitsfelder der Stadtverwaltung, die mit ihrem Angebot einem unmittelbaren Wettbewerb ausgesetzt sind. Eine kundenorientierte Aus- gestaltung der Angebotspalette gehört hier zwar längst zur gängigen Praxis, doch es fehlt ebenfalls der strukturell eingebundene Blick von außen. Deshalb meint die Begrifflichkeit der Kundenorientierung hier auch immer die Einbeziehung der Kundenperspektive, also einen systematisch verankerten Perspek- tivwechsel. Der jederzeit und überall verfügbare Zugang zu Informationen im Internet verändert die Erwartungshal- tung der Kundinnen und Kunden („Digital Mindset“). So ist auch die reine Verfügbarmachung von Infor- mation kein ausreichendes Konzept mehr. Vielmehr bringt d ieser Umstand das Bedürfnis mit sich, ge- filterte Informationen zu erhalten, die auf die jeweilige Fragestellung zugeschnitten sind. Die Persona- lisierung von Angeboten, Produkten und Dienstleistungen ist damit ein Kernpotenzial der Digitalisie- rung. Ein besonderer Aspekt der Ausrichtung auf persönliche Bedarfe durch digitale Möglichkeiten be- steht in der Gewährleistung von Barrierefreiheit. Die ortsunabhängige Zugänglichkeit und Verfügbarkeit von Angeboten, Produkten und Dienstleistungen im digitalen Kontext b edeutet erhöhte Teilhabemög- lichkeiten (siehe nachfolgendes Kapitel 3.3.2). Chancen und Herausforderungen Verwaltung wird in Nürnberg neu gedacht und der digitale Wandel als Chance begriffen, die Bedürfnisse und Erwartungen der Nutzerinnen und Nutzer in den Mittelpunkt aller Digitalisierungsmaßnahmen zu stellen. Dazu muss das bereits hochwertige E -Government-Portal der Stadt „Mein Nürnberg“ konse- quent weiterentwickelt werden. Ziel ist es, nicht nur den Umfang der digitalisierten Verwaltungspro- zesse, sondern insbesondere auch den Bekanntheitsgrad von „Mein Nürnberg“ und den bereitgestell- ten Anwendungen in der Stadtgesellschaft zu erhöhen. Derzeit befinden sich die Online-Angebote noch auf sehr unterschiedlichem Niveau und reichen von der komplett medienbruchfreien Abwicklung inklu- sive Bezahlmöglichkeit bis hin zu nicht editierbaren PDF-Formularen, die ausgedruckt und wieder hän- disch eingescannt werden müssen. Um den Nutzen des E -Governments für beide Seiten – Stadtge- sellschaft und Verwaltung – unmittelbar spürbar zu machen und einheitliche Standards nach außen zu kommunizieren, muss der Digitalisierungsgrad der einzelnen Angebote so weit wie mö glich angegli- chen werden. Bürokratie wird abgebaut, Wartezeiten und Bearbeitungszeiträume verkürzt und freiwer- dende Personalkapazitäten für eine intensivere persönliche Beratung durch Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter vor Ort genutzt. Die Stadt wird zur Beraterin auf Augenhöhe. Darüber hinaus liegt eine große Chance für mehr Bürgernähe und Transparenz in der Beachtung der beiden Prinzipien „Once-Only“ und „One-Stop-Government“. Die Stadtverwaltung muss ihre Dienstleis- tungen und Produkte zukünftig losgelöst v on Verwaltungsstrukturen an den individuellen Kundenbe- darfen ausrichten und entwickeln. Dadurch wird sie als Ansprechpartnerin wahrgenommen, die den Menschen lösungsorientiert bei allen Alltagsfragen zur Seite steht und mittels digitaler Technologien dabei hilft, das Leben und Zusammenleben in Nürnberg besser zu gestalten. Durch die Digitalisierung können zudem neue Angebote mit Funktionen oder Funktionskombinationen entwickelt werden, die bisher nicht möglich waren. Ein zunehmend personalisiertes Onlineangebot geht noch gezielter auf die individuellen Wünsche und Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden ein. Bürge- rinnen und Bürger sowie Unternehmen erfahren eine neue Servicequalität. Als bürger- und unternehmenszentrierte Verwaltung der Zukunft muss die digitale Architektur darauf ausgerichtet sein, die Online -Erlebnisse stetig zu optimieren und positive Erfahrungen zu kreieren. Dadurch stärkt die Stadtverwaltung ihr Image als Innovationstreiberin und erhöht die Wettbewerbsfä- higkeit ihrer kommunalen Dienstleistungen. Die gezielte Orientierung an den Kundenbedürfnissen stellt aufgrund der Heterogenität des Kunden- spektrums auch eine enorme Herausforderung dar. Nicht zuletzt erfordert dies ein starkes Commitment der Entscheidungsträger, die daraus resultierenden Anforderungen in einem adäquaten Maß umzuset- zen. 233 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 43 Handlungsfeldziele Um bei den städtischen Produkten und Dienstleistungen die Kundenorientierung noch stärker in den Vordergrund zu stellen, werden sich Maßnahmen innerhalb folgender Handlungsfeldzielsetzungen be- wegen:  E-Government-Angebote werden hinsichtlich Funktionalität und Medienbruchfreiheit ausgebaut.  Die Teilhabe an sowie die Barrierearmut von Angeboten, Dienstleistungen und Produkten der Stadt Nürnberg werden erhöht.  Angebote, Produkte und Dienstleistungen der Stadt Nürnberg werden in ihrer Erlebnisqualtität gesteigert sowie in ihrer Funktionalität erweitert.  In die Entwicklung von Angeboten, Dienstleistungen und Produkten der Stadt Nürnberg werden Zielgruppen stärker einbezogen. 3.3.2 Handlungsfeld III.B – Kommunikation, Interaktion und Partizipation Kommunikation, Interaktion und Partizipation haben durch die digitalen Möglichkeiten einen Bedeu- tungsgewinn erfahren. Dieses neue Verständnis ist bereits fest in das Alltagsleben der Menschen inte- griert und setzt als Teil des digitalen Mindsets Maßstäbe an die Kommunikation mit der Stadtverwaltung – sowohl hinsichtlich Reaktionszeiten sowie genutzter Kanäle und Technologien als auch hinsichtlich der Interaktivität, Transparenz und Partizipation. Die Bürgerinformation findet zu einem wichtigen und weiter zunehmenden Teil online statt und nicht mehr vorrangig über Printmedien. Allerdings bildet der Onlineauftritt im Wesentlichen die Verwaltungsstruktur nach, die für Externe irrelevant und häufig nicht nachzuvollziehen ist. Partizipation gilt als komplexe Form der Kommunikation. Sie stellt eine Verzahnung zwischen gewähl- ten Vertreterinnen und Vertretern, kommunalem Sachverstand und der gesellschaftlichen Basis her. Hier gibt es in der Stadt Nürnberg bereits weitreichende Aktivitäten, die teils überregionalen Vorbild- charakter (z. B. laut!, E-Partizipationsleitfaden) haben. Die E-Partizipationsplattform der Stadt Nürnberg wird von Bürgerinnen und Bürgern sowie Dienststellen sehr gut angenommen, was sich in einer regen und erfolgreichen Nutzung äußert. Im Bereich der Bauleitplanung ( Flächennutzungsplanung und Be- bauungsplanung) werden sowohl die im Baugesetzbuch vorgeschriebenen Beteiligungsschritte als auch die ergänzenden freiwilligen bzw. informellen Partizipationsformate (z. B. Runde Tische, Bürger - Workshops) in der Regel online unterstützt. 234 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 44 Chancen und Herausforderungen Mit den digitalen Medienkanälen und -plattformen ist ein sehr zielgruppenbezogenes Marketing bei teilweise geringen Kosten möglich. Es stehen hier bereits wertvolle Daten zur Verfügung, die zur Eva- luation der Nutzung eingesetzter Kanäle und Plattformen herangezogen werden können. Wichtige Ele- mente einer erfolgreichen Informations- und Kommunikationspolitik sind d abei die zielgruppenspezifi- sche Bedienung der richtigen Social-Media-Kanäle, Video-Portale, Bild- und/oder Videonetzwerke, die Generierung von suchmaschinenoptimierten Websites und ein funktionales, auch auf mobile Endgeräte ausgelegtes Design. Das diesbezüglich in Nürnberg vorhandene Know-how sowie die erforderlichen Strukturen müssen in möglichst kurzer Zeit gestärkt und weiter ausgebaut werden. Dies gilt prioritär für die im Wettbewerb stehenden Dienststellen. Für die Kommunikation transparenter Prozesse ist es außerdem wichtig, dass nicht nur einzelne High- lights berichtet werden, sondern Threads nachzuverfolgen sind, die den weiteren Verlauf von Projekten und Entscheidungsfindungsprozessen kompakt darstellen. Zur Verfügung gestellte Daten und Informa- tionen sind so aufzubereiten und thematisch einzubetten, dass Informationen und Daten nicht nur prin- zipiell verfügbar sind, sondern sie von der Stadtgesellschaft auch als transparent wahrgenommen wer- den. Es gilt also , Inhalte erklärend und ansprechend zu präsentieren. Gerade durch einen stärkeren Einsatz von Geodaten zur verbesserten räumlichen Orientierung kann dabei ein maßgeblicher Quali- tätssprung erzielt werden. Standardmäßig sollte jede Abfrage, die eine räumliche Dimensi on umfasst, auch durch eine ge ografische Verortung mittels GIS (Geoinformationssystem)-Schnittstelle begleitet werden. Niederschwellige Online -Services schaffen neue Formen der Teilhabe und stärken die Chancenge- rechtigkeit der Menschen in Nürnberg – insbesondere auch im Hinblick auf die Herausforderungen des demographischen Wandels. Angebote, Produkte und Dienstleistungen müssen nicht länger physisch vor Ort verfügbar sein und werden durch die Digitalisierung für Menschen mit Einschränkungen oder in besonders anspruchsvollen Lebensumständen besser oder sogar erst nutzbar. Die Stadt Nürnberg hat bereits Standards zur Gewährleistung von Barrierearmut auf ihren Websites eingeführt. Darüber hinaus ist bei allen Angeboten, Produkten und Dienstleistungen darauf zu achten, das digitale Potenzial so weit wie möglich zu nutzen, um Einschränkungen zumi ndest teilweise zu kompensieren. Die Stadt Nürnberg sollte die Chance ergreifen und insbesondere in Bezug auf Teilhabe und Barrierefreiheit ihrer Funktion als Möglichmacherin stärken. Für (Stadtentwicklungs -)Themen, die eine intensive fachliche Auseinandersetzung der Öffentlichkeit und somit eine zeit - und ressourcenaufwändige Aufarbeitung komplizierter Sachverhalte seitens der Stadtverwaltung erfordern, sind Online-Formate nur bedingt zielführend. In Abwägung jedes Einzelfalls kann die Anwendung von analogen Formaten sinnvoller sein. Bei im Wettbewerb stehenden Dienststellen bietet die digitale Kommunikation, Interaktion und Partizi- pation grundsätzlich die Möglichkeit, näher an Kundinnen und Kunden heranzurücken und so Le istun- gen zielgruppenorientiert zu optimieren und bedarfsgerechter zu arbeiten. Doch insbesondere im par- tizipativen Bereich bleibt die Stadt hinter ihren Möglichkeiten zurück. Die Beteiligung von Kundinnen und Kunden an Entwicklungsprozessen bei innovativen Leistungen erfolgt kaum. Die Endnutzerzent- rierung bzw. radikale Kundenorientierung spielen jedoch gerade bei allen Online-Angeboten eine große Rolle, um mögliche Vorteile im Wettbewerb voll ausschöpfen zu können. Aber auch abseits des Wett- bewerbs ergibt s ich durch die systematische und aktive Einbindung der Stadtgesellschaft in den Ge- staltungsprozess kommunaler Dienstleistungen eine interdisziplinäre Zusammenarbeit auf Zeit, die ein hohes kreatives Potenzial birgt und zu Innovationen führt. Generell ist zu beachten, dass digitale Kommunikation und Interaktion nicht jeden persönlichen Kontakt ersetzen kann und darf, sondern eine sinnvolle Ergänzung darstellen soll. Der kluge Einsatz von digi- taler Kommunikation schafft zwischen Stadtverwaltung und Stadtgesellschaft – auch über das reine Marketing hinaus – Zufriedenheit auf beiden Seiten, da mehr Zeit für den anspruchsvollen Austausch bleibt, der in der Regel persönlich geführt wird. Die breite Kommunikation auf allen Kanälen ermöglicht 235 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 45 zudem eine hohe Transparenz und stärkt das erforderliche Vertrauen der Stadtgesellschaft in die Stadt- verwaltung. Insgesamt führt die konsequente Anwendung von crossmedialen und partizipativen Ele- menten zu einer Erhöhung der Qualität des Austausches, weil zielgerichteter und zielgruppengerechter das 2-Kanal-Prinzip (digital und persönlich) eingesetzt wird. Im Sinne einer kontinuierlichen Entwicklung und Ausschöpfung aller partizipativen Möglichkeiten ist für die Stadtverwaltung eine Prüfung weiterer digitaler Beteiligungsformate wünschenswert, dabei sind auch experimentelle Ansätze einzubeziehen. Allgemein ist darauf zu achten, dass auch di e Bevölke- rungsgruppen angesprochen werden, die nicht über digitale Instrumente zu erreichen sind. Bisher noch nicht genutzt werden die Beteiligungsspielräume der Mitarbeitenden der Stadt Nürnberg. Hier gibt es noch erhebliches Ausbaupotenzial. Handlungsfeldziele Um optimale Rahmenbedingungen für adressatengerechte Kommunikation, Interaktion und Partizipa- tion zu schaffen, werden sich Unterstützungsleistungen innerhalb folgender Handlungsfeldzielsetzun- gen bewegen:  Digitale Kommunikation wird zur Stärkung der zielgruppenspezifischen Ansprache und des Servicegedankens genutzt.  Interaktive und partizipative Elemente in der Kommunikation zwischen Stadtverwaltung und Stadtgesellschaft werden ausgebaut.  Interaktive und partizipative Elemente werden z ur Gestaltung von Angeboten, Produkten und Dienstleistungen der Stadt Nürnberg genutzt.  Interaktive und partizipative Elemente werden zur Einbeziehung der Mitarbeitenden der Stadt Nürnberg eingesetzt.  Digitale Kommunikation sowie der Einsatz von interaktiven und partizipativen Elementen schaffen mehr Transparenz über städtische Produkte, Angebote und Dienstleistungen. 236 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 46 Abb. 11: Gesamtübersicht Strategische Dimension III 237 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 47 238 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 48 3.4 Strategische Dimension IV – Städtische Rahmenbedingungen, Prozesse und Strukturen In der strategischen Dimension IV werden drei Handlungsfelder und entsprechende Handlungsfeldziele als Grundlage für das Verständnis einer Stadtverwaltung in einer digitalen Stadtgesellschaft definiert. Abb. 12: Handlungsfelder der strategischen Dimension IV 3.4.1 Handlungsfeld IV.A – Strategische Verzahnung Bisher gibt es in den einzelnen Geschäftsbereichen und Dienststellen nur vereinzelt Digitalisierungs- strategien. Zudem ist der jeweilige Bearbeitungsstand und Detaillierungsgrad sehr unterschiedlich. Bei- spielsweise wurde das Konzept im Bildungsbereich „Lernen und Lehren an Nürnberger Schulen im Digitalen Zeitalter“ im Februar 2017 vom Stadtrat verabschiedet und befindet sich bereits in der Um- setzungsphase. Andere umfangreiche digitale Teilstrategien befinden sich wiederum in der Erarbei- tung. Besonders hervorzuheben ist das Konzept „digital.stadt.nürnberg – Konzept für eine digitale Stadtverwaltung", das parallel zur Dachstrategie im Verantwortungsbereich des Referats für Finanzen, Personal, IT und Organisation erarbeitet wird. Gemeinsam mit der Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ bildet es die zentrale Klammer für das Gelingen der digitalen Transformation in Nürnberg. Daneben gibt es Geschäftsbereiche und Dienststel len, die digitalisierungsrelevante Papiere für ein- zelne Aspekte erstellt oder digitale Dimensionen bei der Erarbeitung ihrer Fachstrategien berücksichtigt 239 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 49 haben. Diese digitalisierungsrelevanten Beschlüsse und Papiere werden jedoch verwaltungsintern häu- fig noch nicht effizient kommuniziert und sind dadurch schwach in der Umsetzung. Dies trifft insbeson- dere dann zu, wenn eine integrierte Bearbeitung erforderlich ist. Chancen und Herausforderungen Vor dem Hintergrund der aufgeführten bestehenden und sich in Erarbeitung befindenden digitalen Teil- strategien einzelner Geschäftsbereiche und Dienststellen wird deutlich, dass e ine gute Verzahnung ebendieser mit der Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ Grundvoraussetzung für das Gelinge n einer schlüssigen Umsetzungsplanung ist. Dies ist Chance und Herausforderung zugleich. Die Vorleistungen ermöglichen es , im Sinne eines ganzheitlichen integrierten Konzeptes bereits ein breites Spektrum an fachlichen Kompetenzen zu bündeln und in die Dac hstrategie einzubetten. Dar- über hinaus können existierende S trategien Vorbild für neu zu erarbeitend e digitale Fachstrategien sein. Vor allem bei Themen mit hohem Integrationsbedarf von mehreren Geschäftsbereichen können diver- gente Zielstellungen vorliegen und eine rasche Umsetzung von digitalen Fachstrategien erschweren. Hier bietet eine konsequente strategische Verzahnung der Ansätze im Digitalisierungskontext auf allen Ebenen der Stadtverwaltung die Chance, optimale Rahmenbedingungen zu schaffen, um digi talisie- rungsrelevante Projekte und Maßnahmen im Sinne einer zukunftsfähigen Stadtentwicklung gemeinsam zu fördern. Die Formulierung von übergreifenden und gemeinsam getragenen Zielen und Leitlinien in den Ge- schäftsbereichen und Dienststellen helfen, innerhalb der großen Dynamik der digitalen Transformation schnell entscheidungsfähig zu sein. Auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und Führungskräfte wird sich hierdurch erhöhen, da ein kohärentes Handeln auf strategischer Ebene die Ausrichtung der ope- rativen Ebene vereinfacht. Ein weiterer positiver Effekt, der durch gute strategische Verzahnung erzielt werden kann, ist ein verbesserter – auch ressortübergreifender – Zugang der Mitarbeitenden und Füh- rungskräften zu Innovationen. Es muss dabei grundsätzlich gewährleistet werden, dass eine Kohärenz auf übergeordneter Ebene (Gesamtleitbild der Stadt Nürnberg) und auf der Ebene der Geschäftsbereiche gesichert wird. Nur so können digitale Potenziale einen positiv wirkenden Paradigmenwechsel auf verschiedenen Ebenen des kommunalen Handelns erzielen. Eine entscheidende Herausforderung stellt die Implementierung eines zentralen Monitoring s von digi- talisierungsrelevanten Strategien und deren Umsetzung dar. Insbesondere vor dem Hintergrund des Anspruchs auf eine gute V erzahnung der strategischen Ansätze ist ein geeignetes Monitoringsystem und Indikatorenset unverzichtbar. In Bezug auf die Kompetenzen der städtischen Mitarbeitenden kön- nen diese nicht immer das erforderliche Know-how vorweisen, um die Digitalisierung in allen ihren Fa- cetten (regulatorisch, strukturell, prozessual) selbständig zu bearbeiten, so dass zum Teil hierfür ex- terne Expertise hinzugezogen werden muss. In der Umsetzung der Handlungsfeldziele wird es entscheidend sein, eine geschäftsbereichs-übergrei- fende Kommunikation und intensiven Austausch über digitale Ziele und Maßnahmen zu intensivieren. Eine Gesamtkoordination sowie eine fachliche Unterstützung hinsichtlich digitaler Expertise muss ge- währleistet werden, um den Geschäftsbereichen die eigene Weiterentwicklung zu ermöglichen. 240 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 50 Handlungsfeldziele Zur Optimierung von Rahmenbedingungen, Prozessen und Strukturen werden auf den verschiedenen Ebenen der Stadtverwaltung viele Fragen aufkommen. Deshalb sollen sich die Handlungsa nsätze im Rahmen folgender Ziele bewegen:  In den Geschäftsbereichen und Dienststellen werden digitalisierungs- relevante Ziele identifiziert.  In strategierelevanten Aspekten funktionieren Kommunikation und Moni - toring.  Die Umsetzungsunterstützung wird gewährleistet. 3.4.2 Handlungsfeld IV.B – Interne Strukturen, Prozess- und Organisationsmanagement Durch die digitale Transformation wird sich die Nürnberger Verwaltung auf veränderte Kernprozesse einstellen (sei es im Hinblick auf Effizienz oder auch Kundenorientierung) und mit veränderten Schnitt- stellen zum Kunden sowie übergreifend mit ihren Organisationsstrukturen beschäftigen müssen, um Serviceorientierung in den Mittelpunkt zu stellen. Die Anforderungen werden dabei immer komplexer, variabler und kurzfristiger und erfordern adaptive, kooperative und mehrdimensionale Organisations- formen. Neben dem Einsatz digitaler Innovationen wird darüber hinaus ein Neudenken von hierarchi- schen Strukturen und ein Aufbrechen von Zuständigkeitsgrenzen erforderlich sein sowie die Einrichtung von Managementstrukturen, die ihnen helfen, die Chancen und Risiken des digitalen Wandels sys te- matisch bewältigen zu können. Prozesse und IT in einem Zusammenhang zu denken, manifestiert sich bereits heute durch den neuen Namen der Dienststelle: Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation. Um die Anforderungen an eine verbesserte Serviceorientierung und die Nutzung der Möglichkeiten von Automatisierung zu kon- kretisieren, bildet das Prozess- und Organisationsmanagement ein zentrales Handlungsfeld im Konzept für eine digitale Stadtverwaltung des Referats für Finanzen, Personal, IT und Organisation. 4 4 Stadt Nürnberg, Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation 2019 , digital.stadt.nürnberg, Konzept für eine digitale Stadtverwaltung, S. 9 241 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 51 Chancen und Herausforderungen Vereinzelt gibt es in der Stadtverwaltung Nürnberg bereits Entwicklungen bei Prozessen, Strukturen und Organisationsformen, die die Herausforderungen der digitalen Transformation aufgegriffen haben. Grundsätzlich liegen jedoch häufig noch gewachsenen Strukturen vor, die insbesondere bei Aufgaben- stellungen, die ein geschäftsbereichsübergreifendes Denken und Handeln sowie zügige Reaktionen oder Schnittstellen zur Stadtgesellschaft erfordern , an ihre Grenzen stoßen. Vielschichtige Entschei- dungsprozesse in der Stadtverwaltung sind häufig nicht dazu geeignet, neue Ansätze, Innovationen und Experimentierfreude zu unterstützen. Um zu flexibleren und entscheidungsstärkeren Abläufen zu kommen, ist eine Überwindung von aufwändigen Abstimmungstraditionen nötig. Ver waltungsinterne Abläufe folgen noch nicht immer konsequent der digitalen Prämisse. Zuständigkeitsgrenzen und Hie- rarchieebenen stellen noch häufig Sollbruchstellen in der lösungsorientierten, effizienten und die digi- talen Möglichkeiten ausschöpfenden Herangehen sweise dar. Dies verdeutlich t die tiefe Verankerung der hierarchischen und sektoralen Ausrichtung in der DNS der Stadtverwaltung. Die mit der Digitalisierung einhergehenden kurzen Innovationszyklen erfordern jedoch Rahmenbedin- gungen, die es ermöglichen, sich frühzeitig und pragmatisch mit neuen Entwicklungen auseinanderzu- setzen, diese zu prüfen und damit zu experimentieren. Durch erweiterte Kompetenzen der Mitarbeiten- den und Führungskräfte (siehe auch Kapitel -3.1.4) sowie ein verändertes Verständnis vo m Scheitern hin zu einer wertvollen Lernerfahrung kann die Stadt Nürnberg eine wichtige Grundlage für eine neue Verwaltungskultur schaffen, die zur Gestaltung neu zu definierender Experimentierräume erforderlich ist. In neu zu definierenden Experimentierräu men können Innovative Lösungsansätze unbürokratisch und ergebnisoffen ausprobiert werden. Sie erhalten als „Modell - oder Pilotprojekt“ die erforderlichen Sonderregelungen für die Erprobung. Die erweiterten Kompetenzen der Mitarbeitenden und Führungskräfte bieten zudem die Chance, in- terne Prozesse, Strukturen und Organisationsmanagement passgenau und flexibel zu steuern. Die Zu- sammenarbeit in interdisziplinären Teams innerhalb der Stadtverwaltung, aber auch mit externen Part- nern, wird strukturell gefördert. Die Flexibilität und Agilität in den Organisationsformen werden einen verbesserten Zugang zu Innovationen schaffen sowie Risiken finanzieller Art minimieren. Eine ganzheitliche, kundenorientierte Bearbeitung von Aufgabenstellung en sowie eine Öffnung der Stadtverwaltung hin zur Stadtgesellschaft wird noch nicht überall optimal durch die nötigen Strukturen unterstützt (siehe auch Kapitel 3.2.3 und Kapitel 3.3.1). Auch hier werden die schlankeren und stärker vernetzten internen Abläufe zu einer größeren Kundenzufriedenheit beitragen. Besondere Bedeutung haben hierbei auch interne Dienstleistungsstrukturen (z. B. für Online -Beteili- gungen oder Geodaten-Service), die zentral verschiedene Dienststellen unterstützen und daher beson- ders gut in übergreifende Prozesse integriert werden müssen und besonderer Beachtung bedürfen. Georeferenzierte Daten in den unterschiedlichsten Erscheinungsformen (webbasierte Dienste, 3D-Mo- delle etc.) sowie interaktive Module in der Kundenkommunikation sind dab ei zentrale Ausprägungen von querschnittsorientierten internen Dienstleistungen. Die Einbindung in Prozesse und die Stärkung dieser Bereiche werden aufgrund der technischen Möglichkeiten und vor dem Hintergrund des „Digital Mindsets“ eine wesentlich größer e Bedeutung bekommen als bisher und müssen entsprechend ge- stärkt werden. In den einzelnen Dienststellen liegen nicht immer die erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen vor, um das Thema Digitalisierung in allen seinen Facetten selbständig zu bearbeiten. Es kann daher erfor- derlich sein, externe Expertise hinzuzuziehen und den Austausch zwischen den Fachbereichen zu in- tensivieren. Dies kann auch die gemeinsame Nutzung personeller Ressourcen bedeuten. Darüber hin- aus werden die Möglichkeiten zur Aufnahme des I nnovationspotenzials der Stadtgesellschaft (siehe auch Kapitel 3.3.2) sowie aus der internen Generierung von innovativen Lösungen und Verbesserungs- möglichkeiten noch nicht ausgeschöpft. Diese zum Teil grundlegenden Veränderungen machen ein hervorragendes Change-Management not- wendig und müssen zum integralen Bestandteil einer digitalen Stadtverwaltung werden. Es ist der Wille erforderlich, Veränderungen voranzutreiben. 242 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 52 Handlungsfeldziele Bei der Optimierung von Schnittstellen zwischen Stadtverwaltung und Stadtgesellschaft im Kontext un- terschiedlichster Interaktionen werden auf den verschiedenen Ebenen der Stadtverwaltung viele Fra- gen aufkommen. Deshalb sollen sich die Handlungsansätze im Rahmen folgender Ziele bewegen:  Bestehende Strukturen, Prozesse un d Organisationsformen werden an die Bedarfe einer innovationsfreundlichen Stadtverwaltung, insbesondere an der Schnittstelle zur Stadtgesellschaft, angepasst.  Statt einer kleingliedrigen Arbeitsteilung wird ein serviceorientiertes Prozessdesign etabliert.  Organisationsentwicklung wird dauerhaft die immer kürzer werdenden Veränderungszyklen aufgreifen. 3.4.3 Handlungsfeld IV.C – Regelungen und Rahmenbedingungen Nicht nur die Technik hat sich hinsichtlich der Digitalisierung und E-Government über die Jahre geän- dert, sondern auch das Recht. Das Bayerische E-Government-Gesetz schreibt die elektronische Pro- zessabwicklung sogar explizit vor 5. Auch der Bund hat neben seinem E-Government-Gesetz mit dem Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleistungen6 (OZG) Bund und Länder ver- pflichtet, bis spätestens Ende 2022 ihre Verwaltungsleistungen auch elektronisch anzubieten und einen Portalverbund sowie Servicekonten normiert. Diese grundlegenden Regelungen für das Verwaltungs- verfahren werden zunehmend auch in den Fachgesetzen umgesetzt. Parallel werden die rechtlichen Voraussetzungen des Einsatzes von Algorithmen und eines dadurch möglichen automatisiert en Ver- waltungsaktes erarbeitet. Anhand der gesetzlichen Grundlagen sind auch städtische Vorschriften und Dienstvereinbarungen zu überprüfen und zu ändern. Ziel ist es dabei insbesondere, dass möglich st viele Verwaltungsverfahren onlinefähig werden und in Zukunft medienbruchfrei abgewickelt werden können. 5Bayerische Staatskanzlei, Bayern.Recht 2019 , Gesetz über die elektronische Verwaltung in Bayern , https://www.gesetze-bayern.de/Con- tent/Document/BayEGovG?hl=true. 6 Bundesrepublik Deutschland, Bundesministerin der Justiz und für Verbraucherschutz 2019 , Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleistungen, http://www.gesetze-im-internet.de/ozg/. 243 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 53 Regelwerke und Vorgaben werden häufig als zu komplex empfunden. Das hat zur Folge, dass manche Regeln als Behinderung der eigenen Arbeit wahrgenommen werden. Regelungen, die wie Black Boxes erscheinen, laden zum Übertreten ein. Sie werden insbesondere im Außenkontakt als Ausflucht ver- standen und können intern zu übersteigerter Furcht vor Fehlern führen, die zu einer Art Läh mung und restriktiver Grundhaltung führen. Chancen und Herausforderungen Verschlankte Regelungen, die den Anforderungen einer digitalen Stadtverwaltung entsprechen und di- gitales Arbeiten einfordern, helfen auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst , diese leichter zu überblicken, nachzuvollziehen und einzuhalten. Die Gestaltung von Regeln folgt dem Grundsatz „so offen wie möglich – so restriktiv wie nötig“. Führungskräfte müssen dabei im Sinne eines transformati- onalen Führungsstils mit gutem Beispiel vorangehen, eine Vision vermitteln und die eigenen Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter motivieren. Insbesondere Letzteres ist von besonderer Bedeutung, denn die notwendige Vereinfachung von Prozessen und Abläufen stellt hohe Anforderungen an die Offenheit und Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten innerhalb der Stadtverwaltung. Zusätzlich bieten Leitli- nien eine Orientierung und ermöglichen es, Entwicklungen zielgerichtet voran zu bringen. Darüber hinaus sollten künftige verwaltungsinterne Regelungen und Regelungen des Ortsrechts einen definierten Gestaltungsspielraum eröffnen, um Experimente zuzulassen. Insgesamt würde diese Vor- gehensweisen die Bereitschaft der Mitarbeitenden stärken, digitalisierungsorientiert zu arbeiten. Gleich- zeitig trägt sie dazu bei, dass notwendige Experimentierräume für Innovation und Kom petenzerwerb zugelassen werden. Das Einfordern digitaler Arbeitsweisen muss dabei immer auch den Mitarbeiten- dendatenschutz berücksichtigen und keine unzulässige Verhaltens- oder Leistungskontrolle herbeifüh- ren, was in einer Dienstvereinbarung festgehalten werden sollte. In Bezug auf das Gebot der Wirtschaftlichkeit ändert auch die Digitalisierung nichts. Absehbar ist je- doch, dass es zunächst erheblicher Investitionen bedarf, um langfristig einen wirtschaftlichen Nutzen erkennbar zu machen. Ausreichende personelle Kapazitäten mit entsprechender Qualifikation und aus- reichende finanzielle Mittel müssen für die Zukunft bereitgestellt werden. Erfolgt dies nicht in notwendi- gem Umfang, können nachhaltige Effekte ausbleiben. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass vor- handene Regelungen aufgrund alter Denkmodelle in den Köpfen der Mitarbeitenden und Führungs- kräfte nicht konsequent und zukunftsfähig ausgerichtet werden. 244 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 54 Handlungsfeldziele Im Rahmen der Überprüfung und bedarfsgerechten Anpassung von Regelungen und Rahmenbedin- gungen werden auf den verschiedenen Ebenen der Stadtverwaltung viele Fragen aufkommen. Deshalb sollen sich die Handlungsansätze innerhalb folgender Zielsetzungen bewegen:  Städtische Regelungen sind überprüft und angepasst: - Hemmnisse und Hindernisse zur Digitalisierung werden aufgespürt, - auf die Anforderungen der digitalen Stadtverwaltung angepasst, - digitales Arbeiten wird nicht nur zugelassen, sondern auch eingefordert.  Hinderliche gesetzliche Regelungen werden erkannt und Anpassung initiiert.  Erforderliche Ressourcen und Finanzen werden bereitgestellt.  Städtische Unternehmen werden zu digitalen Flag gschiffen weiterentwickelt (Kooperationen beim Flottenmanagement, optimierte digitale Kommunika tion, gemeinsame vertrauensbildende Maßnahmen zur Datennutzung).  Open-Innovation-Wettbewerbe liefern mögliche Antworten auf städtische Fragestellungen. 245 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 55 Abb. 13: Gesamtübersicht Strategische Dimension IV 246 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 56 3.5 Auf einen Blick Als Abschluss des dritten Kapitels folgt eine zusammenfassende Übersicht der grafischen Darstellun- gen zum Aufbau der Dachstrategie und zu den vier strategischen Dimensionen: Gesamtübersicht Aufbau der Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ 247 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 57 Gesamtübersicht Strategische Dimension I 248 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 58 Gesamtübersicht Strategische Dimension II 249 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 59 Gesamtübersicht Strategische Dimension III 250 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 60 Gesamtübersicht Strategische Dimension IV 251 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 61 Beteiligte Dienststellen Dimension I „Innovation & Kompetenz“ Handlungsfeld Dienststellen I.A „Innovation in der digitalen Stadtgesellschaft“ WiF, Stpl, Vpl, SÖR, UwA, Ref V (Dienst- stellen), SenA, NüSt I.B „Kompetenzen in der digitalen Stadtgesellschaft“ Ref. V (Geschäftsbereich), BCN, BB, WiF, KuKuQ I.C “Formelle Bildung” 3. BM, Fw, DIP I.D „Mitarbeitende, Führungskräfte und Arbeitskultur“ PA, DIP, alle Dienststellen Dimension II „Daten & Infrastrukturen“ Handlungsfeld Dienststellen II.A „Daten“ DIP, StA, Geo, SUN, BoB, J, SHA, JCN II.B „Infrastrukturen“ WiF, DIP, LA, Fw, UwA II.C “Städtische IT-Infrastrukturen” DIP Dimension III „Städtische Produkte, Angebote und Dienstleistungen“ Handlungsfeld Dienststellen III.A „Kundenorientierung“ alle Dienststellen III.B „Kommunikation, Interaktion und Partizipation“ Pr, DIP-IT/ EGB, alle Dienststellen Dimension IV „Städtische Rahmenbedingungen, Prozesse und Strukturen“ Handlungsfeld Dienststellen IV.A „Strategische Verzahnung“ DIP, alle Dienststellen IV.B „Interne Strukturen, Prozesse & Organisationen“ DIP, alle Dienststellen IV.C “Regelungen und Rahmenbedingungen” DIP, städtische Töchter, Eigenbetriebe, alle Dienststellen Die federführende Dienststelle wird fett dargestellt. 252 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 62 Glossar Von Digitales Empowerment bis Open Data: Das nachfolgende Glossar erläutert die wichtigsten Digi- talisierungsbegriffe im kommunalen Umfeld und sorgt knapp und verständlich für eine erste Orientie- rung bei relevanten digitalen Trends im Zusammenhang mit der Dachstrategie INSEK „Digitales Nürn- berg“. Gleichzeitig soll das Glossar als Ressource dienen, um Fachbegriffe im Kontext der integrierten Stadtentwicklung sowie Begrifflichkeiten, die für das Verständnis des Aufbaus und der Zielsetzung des vorliegenden Dokuments notwendig sind, für alle Leserinnen und Leser zu erläutern. Die ausgewählten Begriffsdefinitionen werden im Folgenden in alphabetischer Reihenfolge und mit Ver- weis auf die herangezogenen Quellen aufgeführt. Agilität Unter dem Begriff „Agilität“ versteht man die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organi- sationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen. Beispielsweise wird flexibel auf unvorherge- sehene Ereignisse und neue Anforderungen reagiert. In Bezug auf Veränderungen ist das Verhalten nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv. Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon, https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/agilitaet-99882/version-368852 (letzter Zugriff: 11.06.2019). Barrierefreiheit (barrierefreies Webdesign, Design for All) Die EU-Richtlinie 2102 „über den barrierefreien Zugang zu den Websites und mobilen An wendungen öffentlicher Stellen“ verpflichtet öffentliche Stellen, ihre Internetangebote und Apps zukünftig barrierefrei zu gestalten. Barrierefrei im digitalen Kontext bedeutet, dass Internetangebote und Apps so gestaltet und technisch umgesetzt werden, dass sie von allen Nutzergruppen (Design for All) – z. B. Menschen mit unterschiedlichen Behinderungen (blind, sehbehindert, gehörlos, motorisch eingeschränkt usw.), ältere Menschen oder Nicht-Muttersprachler – nutzbar sind. Webauftritte, die nach September 2018 veröffentlicht wurden, müssen laut Richtlinie ab September 2019 barrierefrei zugänglich gestaltet sein, vor September 2018 bestehende Websites ab September 2020. Für Apps gilt dies ab Juni 2021. Intranet-Auftritte müssen ab September 2019 barrierefrei werden, zuvor veröffentlichte Intranet-Angeboten betrifft dies erst bei grundlegender Überarbeitung. Als Standard für Barrierefreiheit dient die europäische Norm EN 301 549, die sich wiederum auf die Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) 2.0 bezieht. Die WCAG sind der weltweite Standard für barrierefreies Webdesign. Basis der Richtlinie sind vier globale Prinzipien: Internet -Auftritte müssen wahrnehmbar, bedienbar, verständlich und robust sein. In Deutschland setzt die sogenannte Barriere- freie-Informationstechnik-Verordnung (BITV) die WCAG in Bundesrecht um. Quelle: BIK für alle, http://www.bik-fuer-alle.de/kommunen-und-soziale-organisationen.html, (letzter Zugri ff: 11.06.2019). 253 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 63 Bayerisches E-Government-Gesetz Das „Bayerische E-Government-Gesetz“, das am 8. Dezember 2015 im Landtag verabschiedet wurde, zielt auf den flächendeckenden Ausbau des E-Governments. Rechtliche Hürden für das E-Government sollen beseitigt und Anreize zum Ausbau des E -Governments in Bayern geschaffen werden. Das Ge- setz ist zum E -Government-Gesetz des Bundes kompatibel. Es setzt jedoch eigene, weitergehende Akzente. Quelle: Broschüre „Bayerisches E-Government-Gesetz“, https://www.google.com/url?sa=tundrct=jundq=undesrc=sundsource=webundcd=2undcad=rjaunduact=8und- ved=2ahUKEwjpo6epgpvjAhUj06YKHQltAQwQFjABegQIBxA- Cundurl=https%3A%2F%2Fwww.eggstaett.de%2Fbroschuere-bayerisches-e-government-gesetzun- dusg=AOvVaw33L58qXSuZ-TKJkwGFADfL (letzter Zugriff: 04.07.2019). Black Box Der Begriff „Black Box “ (englisch für „schwarzer Kasten“) stammt aus dem Behaviorismus und be- schreibt die kognitiven Prozesse, die sich nicht objektiv messen, beschreiben und reproduzieren las- sen, während sowohl die Eingabe (input) und Ausgabe (output) bekannt sind. Allgemein bezeichnet die Black -Box ein System, von dem man nur die Eingangssignale und die Aus- gangssignale kennt bzw. kontrollieren kann, während der Inhalt der Black Box bzw. die dort ablaufen- den Prozesse oder Mechanismen nicht beobachtbar oder unbekannt sind. Quelle: Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik, https://lexikon.stangl.eu/4186/black-box/, (letzter Zugriff: 27.06.2019) Citizen Science Der Begriff „Citizen Science“ stammt aus dem englischsprachigen Raum und wird häufig mit Bürger- wissenschaft, Bürgerforschung oder ehrenamtliche Forschung übersetzt. Die vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderte Online-Plattform „Bürger schaffen Wissen“ definiert Citi- zen Science als „die Beteiligung von Personen an wissenschaftlichen Prozessen, die nicht in diesem Wissenschaftsbereich institutionell gebunden sind. Dabei kann die Beteiligung in der kurzzeitigen Er- hebung von Daten bis hin zu einem intensiven Einsatz von Freizeit bestehen, um sich gemeinsam mit Wissenschaftlerinnen bzw. Wissenschaftlern und/oder anderen Ehrenamtlichen in ein Forschungs- thema zu vertiefen. Obwohl viele ehrenamtliche Forscherinnen und Forscher eine a kademische Aus- bildung aufweisen, ist dies keine Voraussetzung für die Teilnahme an Forschungsprojekten. Wichtig ist allerdings die Einhaltung wissenschaftlicher Standards, wozu vor allem Transparenz im Hinblick auf die Methodik der Datenerhebung und die öffentliche Diskussion der Ergebnisse gehören“. Initiiert werden Citizen Science -Projekte teils von der institutionellen Wissenschaft selbst, aber auch Behörden und Schulen greifen immer häufiger auf diese Form der offenen Wissenschaft zurück. Initia- tor können darüber hinaus auch Bürgerinnen und Bürger sein, die sich eines speziellen Themas prob- lemorientiert annehmen und zu einem bestimmten Zeitpunkt die professionelle Wissenschaft hinzuzie- hen. Quelle: Online-Plattform Bürger schaffen Wissen, https://www.buergerschaffenwissen.de/citizen-science/hand- buch/was-ist-citizen-science,(letzter Zugriff: 11.06.2019). Digital First But Not Only Das Prinzip „Digital First But Not Only“ weist darauf hin, dass bei einer Neuausrichtung, z. B. von Pro- zessen innerhalb der Verwaltung, in erster Linie der digitale Kanal zur Kommunikation und Interaktion mit Kundinnen und Kunden bzw. Bürgerinnen und Bürgern ausgebaut werden soll und andere Kanäle zweitrangig betrachtet werden. Quelle: digital.stadt.nürnberg, Konzept für eine digitale Stadtverwaltung, Stand 27.05.2019. 254 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 64 Digital Mindset Unter „Digital Mindset“ wird eine mentale Grundhaltung verstanden, die sich durch ein grundlegendes Verständnis sowie Offenheit, Leidenschaft, Risikobereitschaft und Neugier gegenüber der Digitalisie- rung und den damit verbundenen neuen Technologien und ihrem Einfluss auf die Ges ellschaft sowie Arbeitswelt auszeichnet. Bestehende traditionelle Denkmuster und -strukturen erfahren einen Wandel. Digital Mindset als Geisteshaltung begreift die Digitalisierung hierbei als Chance, den Herausforderun- gen rasant voranschreitender Veränderungsprozesse durch schnelles und agiles Denken und Handeln sowie neue Geschäftsmodellen begegnen zu können. Quelle: t3n – digital pioneers/yeebase media, https://t3n.de/news/digital-leadership-mitarbeiter-831277/ (letzter Zu- griff: 11.06.2019). Digitale Spaltung (auch digitale Kluft oder Digital Gap) Mit dem Begriff „digitale Spaltung“ wird generell die ungleiche Verteilung des Zugangs zu und der Nut- zung von digitalen Information s- und Kommunikationstechnologien in der Gesellschaft aufgrund tech- nischer und sozioökonomischer Faktoren beschrieben. Im Fokus der Diskussion stehen dabei die un- gleichen Zugangsmöglichkeiten zum Internet, infolgedessen es zu einer Aufteilung in eine sogenannte Online- und Offline-Gesellschaft kommt. Mit Online-Gesellschaft ist der Teil der Bevölkerung gemeint, der Zugang zu neuen Medien bzw. insbesondere zum Internet hat und sich diese Instrumente aufge- schlossen zunutze macht. Die Offline -Gesellschaft hingegen hat teilweise keinen Zugang, Vorbehalte gegenüber der Internetnutzung sowie unzureichende digitale Kompetenzen. Dementsprechend wird diese Gruppe von zahlreichen Inhalten und Anwendungsbereichen ausgeschlossen. Quelle: Wirtschaftslexikon24.com, http://www.wirtschaftslexikon24.com/e/digitale-spaltung/digitale-spaltung.htm (letzter Zugriff: 11.06.2019). Digitales Empowerment „Digitales Empowerment“ (englisch für „Teilhabe/ Ermächtigung“) beschreibt die Idee, dass die Vermitt- lung von digitalen Kompetenzen Personen einen eigenständigen Zugang zu Informationen, Orientie- rung, Beratung und Bildung ermöglicht. Quelle: Bundeszentrale für politische Bildung, https://www.bpb.de/lernen/digitale-bildung/werkstatt/268674/digital- empowerment-good-practice-projekt (letzter Zugriff; 27.06.2019). Dritte Orte Der Begriff „Dritter Ort“ wurde ursprünglich von dem amerikanische n Stadtsoziologen Ray Oldenburg geprägt. Im Gegensatz zum Zuhause als Erster Ort und zum Arbeitsort oder zur Schule als Zweiter Ort ist für den Dritten Ort charakterisierend, dass er nicht nur privat, aber au ch nicht rein öffentlich ist. Möglichst viele Teile der demokratischen Öffentlichkeit sollen sich an dieser weiteren dritten Klasse von Orten ungezwungen und ohne Vorgaben austauschen können. Quelle: wb-web, https://wb-web.de/material/lehren-lernen/dritte-orte-fur-die-erwachsenenbildung.html (letzter Zu- griff: 04.07.2019). E-Government Unter „E-Government“ versteht man die Vereinfachung, Durchführung und Unterstützung von Prozes- sen zur Information, Kommunikation und Transaktion innerhalb und zwischen staatlichen und sonstigen behördlichen Institutionen sowie zwischen diesen Institutionen und Bevölkerung bzw . Unternehmen durch den Einsatz von digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien. Quelle: Ramboll Management Consulting GmbH. 255 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 65 Energetische Nachbarschaften Das Konzept der „energetischen Nachbarschaften“ basiert auf dem Prinzip, dass im zukünftigen Ener- giesystem Energiedomänen -übergreifend ein Austausch und Verbrauch von Energie stattfindet und somit mehrere Energiedomänen (z. B. Strom, Wärme, Kälte) parallel in einem sogenannten Hybridnetz zur Auswahl stehen. Energetische Nachbarschaften ermögl ichen Unternehmen und Haushalten, die sich in räumlicher Nähe zueinander befinden, Energie und Energieüberschüsse so untereinander aus- zutauschen, dass insgesamt weniger Primärenergie verbraucht wird. Quelle: Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, 2015, Technische und ökonomische Machbarkeit energetischer Nachbarschaften, http://en.offis.de/files/Studie_Energetische_Nachbarschaften_Web.pdf (letzter Aufruf 28.06.2019). Endnutzerzentrierung (nutzerorientierte Gestaltung, engl. User Centered Design) „Endnutzerzentrierung“ zielt darauf ab eine Website bzw. Produkt so zu gestalten, dass es möglichst überall ohne Problem genutzt werden kann. Im Fokus steht die Ausrichtung auf den Anwender und die Gebrauchstauglichkeit des Produkts. Quelle: Designbote, https://designbote.com/was-bedeutet-eigentlich-user-centered-design/ (letzter Zugriff: 27.06.2019) FabLab (Maker Space) Ein „FabLab“ (Abkürzung von fabrication laboratory, englisch für „Fabrikationslabor“ ) ist eine offene Werkstatt, die auf computergesteuerte Fertigung ausgerichtet ist. Ziel eines FabLabs ist es, Räume und Maschinen zur Verfügung zu stellen, die es Menschen ermöglichen, eigene Ideen umzusetzen und Projekte durchzuführen. Quelle: Arbeits abc, https://arbeits-abc.de/maker-spaces/ (letzter Zugriff: 27.06.2019). 5G Der Mobilfunkstandard „5G“ ist der Nachfolgestandard von LTE. Erste 5G Netze sollen ab 2020 für mobile Nutzer verfügbar sein. Ziel der 5G-Netze ist nicht nur eine verbesserte Mobilfunk -Zukunft, son- dern die umfassende und globale Standardisierung drahtloser Kommunikationssysteme. Di e Treiber dieses neuen Standards für drahtlose Netzwerke sind Technologietrends wie Industrie 4.0, vernetzte Mobilität und Internet of Things (IoT). Im Mittelpunkt steht die intelligente Vernetzung von Dingen. Sie ermöglicht die Kommunikation zwischen Objekten und deren automatisierte Steuerung. Quelle: Fraunhofer IIS, https://www.iis.fraunhofer.de/de/ff/kom/mobile-kom/5G.html (letzter Zugriff, 28.06.2019). Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleistungen (OZG) Das am 14. August 2017 in Kraft getretene „Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwal- tungsleistungen“ – kurz Onlinezugangsgesetz – verpflichtet alle Verwaltungen in Deutschland bis Ende 2022 ihre Online-Dienste elektronisch über Verwaltungsportale anzubieten. Quelle: Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat, https://www.bmi.bund.de/DE/themen/moderne-ver- waltung/verwaltungsmodernisierung/portalverbund/portalverbund-node.html (letzter Zugriff, 04.07.2019). 256 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 66 Handlungsfelder „Handlungsfelder“ sind systematisch dargelegte Handlungsbedarfe und Teilziele zur Erreichu ng des übergeordneten strategischen Ziels in der jeweiligen strategischen Dimension. Pro strategischer Dimension gibt es zwei bis vier Handlungsfelder. Aus ihnen werden die Kriterien zur Compliance-Prüfung und der Priorisierung von Projekten abgeleitet. Integrierte Stadtentwicklung Das Konzept der „integrierten Stadtentwicklung“ sieht es als Notwendigkeit an, Planungsprozesse nicht sektoral, sondern ganzheitlich zu gestalten. Ganzheitlich bedeutet hierbei beispielsweise bei der Stadtentwicklung Siedlungsstruktur, Verkehr, Um- welt und soziale Belange im Zusammenhang zu betrachten. Ziel ist, trotz immer schnellerer Verände- rung von Rahmenbedingungen und Anforderungen an die Stadt eine nachhaltige Entwicklung von Stadtquartieren zu gestalten. Förderprogramme setzen heute in der Regel voraus, dass für die Planun- gen integrierte Konzepte vorgelegt werden. Quelle: Heinrich Böll Stiftung, http://kommunalwiki.boell.de/index.php/Integrierte_Stadtentwicklung (letzter Zugriff 11.06.2019). Internet of Things (IoT) Im Allgemeinen wird der Begriff „Internet of Things“ (englisch für „Internet der Dinge“) für die Vernetzung von Gegenständen des Alltags oder von Maschinen im industriellen Umfeld per Internet verwendet. Geräte bekommen eine eindeutige Identität (Adresse) im Netzwerk und werden mit elektronischer In- telligenz ausgestattet. Dadurch sind sie in der Lage, über das Internet zu kommunizieren und Aufgaben voll automatisiert auszuführen. Die intelligenten Geräte werden oft auch als Smart Devices bezeichnet. Anwendungsbereiche sind zum Beispiel das Smart Home, mit Kü hlschränken, die selbstständig Le- bensmittel nachbestellen oder Jalousien und Lichtern, die per App gesteuert werden können. In der Industrie findet das Internet of Things bei der Vernetzung von Maschinen und der Automatisierung von Industrieprozessen Anwendung. Quelle: BigData -Insider, https://www.bigdata-insider.de/was-ist-das-internet-of-things-a-590806/ (letzter Zugriff 28.06.2019). Interoperabilität „Interoperabilität“ ist die Fähigkeit eines Systems (dessen Schnittstellen vollständig offengelegt sind) mit anderen gegenwärtigen oder zukünftigen Produkten oder Systemen ohne Einschränkungen hin- sichtlich Zugriff oder Implementierung zusammenzuarbeiten bzw. zu interagier en. Quelle: Interoperability Working Group, http://interoperability-definition.info/de/, (letzter Zugriff 28.06.2019). Living Labs/ Reallabore „Reallabore“ bieten die Gelegenheit, neue Technologien in einem geschützten Umfeld aber unter Re- albedingungen zu testen und sie dadurch in marktfähige Anwendungen zu überführen. Quelle: Ramboll Management Consulting GmbH. 257 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 67 Medienkompetenz Unter „Medienkompetenz“ versteht man im Allgemeinen die Fähigkeit, Medien den eigenen Bedürfnis- sen und den eigenen Zwecken entsprechend zu nutzen und mit ihnen verantwortungsvoll umgehen zu können. Der Begriff besteht aus den vier Säulen Medienkritik, Medienkunde, Mediennutzung und Mediengestal- tung. Ziel einer ausgewogenen Medienkompetenz ist es, die verschiedenen Mediensysteme und ihre wichtigsten Angebote zu kennen und kritisch mit ihnen umgehen zu können. Quelle: Bildungsexperten, https://www.bildungsxperten.net/wissen/was-ist-medienkompetenz/ (letzter Zugriff 28.06.2019) Once Only Der Begriff „Once Only“ (englisch für „nur einmal“) steht für Erleichterungen in Bezug auf die Datenein- gabe, die nur einmal erfolgen muss um unterschiedliche Dienste in Anspruch nehmen zu können. Quelle: digital.stadt.nürnberg, Konzept für eine digitale Stadtverwaltung, Stand 27.05.2019. One-Stop-Government Der Begriff „One-Stop-Government“ (englisch für „Ein-Stopp-Verwaltung“) beschreibt das Prinzip, nach dem für einen Verwaltungsvorgang nur ein einziger (persönlicher) Kontakt erforderlich ist. Quelle: digital.stadt.nürnberg, Konzept für eine digitale Stadtverwaltung, Stand 27.05.2019. Open Data Der Begriff „Open Data“ (englisch für „offene Daten“) beschreibt ein Konzept, bei dem diese maschi- nenlesbaren und strukturierten Informationen durch die Verwendung offener Nutzungsrechte von je- dermann frei verwendet, nachgenutzt und verbreitet werden können. Die Nutzung dieser offenen Daten darf laut der Open -Definition nur eingeschränkt werden, um den Ursprung durch Quellennennung und die Offenheit der in ihnen enthaltenen Informationen sicherzu- stellen. Diese offenen Daten dürfen jedoch keine personenbezogenen Daten oder Daten, die dem Da- tenschutz unterliegen, beinhalten. Open Data folgt hier der Maxime der „Hackerethik“: öffentliche Daten nutzen, private Daten schützen. Im Gegensatz zu bereits verarbeiteten und meist rechtlich geschützten Informationen handelt es sich bei diesen Daten oft nicht nur um Text - oder Bildmaterial, sondern um Tabellen, Karten oder Datenbanken. In diesem Zusammenhang wird auch von „Rohdaten” gesprochen, die als Grundlage für die letzt endlich aufbereitete Information dienen. Diese Daten können aus den unterschiedlichsten Bereichen der Gesellschaft stammen: Geodaten, Kulturdaten, Daten aus Wissen- schaft und Forschung sowie Wetter- und Umweltdaten. Quelle: Konrad Adenauer Stiftung, https://www.kas.de/statische-inhalte-detail/-/content/was-ist-open-data- (letzter Zugriff: 11.06.2019). Open-Data-Gesetz Das sogenannte „Open-Data-Gesetz“ wurde im Januar 2017 vom Bundestag verabschiedet. Es besagt, dass digitale Behördendaten maschinenlesbar und entgeltfrei öffentlich zugänglich gemacht werden sollen. Quelle: Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat, https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/pressemittei- lungen/DE/2017/01/open-data-gesetz.html (letzter Zugriff 28.06.2019). 258 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 68 Strategische Dimension Eine strategische Dimension stellt die oberste Gliederungsebene des Zielsystems dar. Die strategische Dimension umfasst ein strategisches Ziel, die zugehörigen Handlungsfelder, Hand- lungsfeldziele sowie Chancen und Risiken. Es wurden für die Dachstrategie INSEK „Digitales Nürn- berg“ vier strategis che Dimensionen entwickelt, die alle wichtigen Aspekte von Digitalisierung für die Stadtverwaltung und ihre Töchter abdecken sollen. Usability Unter dem Begriff „Usability“ (englisch für „Benutzerfreundlichkeit“) versteht man im Allgemeinen die Nutzungs- oder Gebrauchstauglichkeit digitaler Produkte, wie z. B. Websites, Online-Shops oder Apps. Im Fokus der Usability stehen dabei stets die entsprechenden Zielgruppen und Nutze r. Was für den einen Nutzer einfach und intuitiv ist, kann und darf für den anderen kompliziert und unverständlich sein. Quelle: Fokus UX, https://fokus-ux.de/usability-user-experience (letzter Zugriff 28.06.2019). User Experience Der Begriff „User Experience“ (englisch für „Benutzererfahrung“) beinhaltet nicht nur die Usability, die Kunden während der Nutzung erfahren, sondern auch die Erwartungen und Vorstellungen, die vor der Nutzung des Produktes vorhanden waren und ob diese nach der Nutzung erfüllt oder sogar übertroffen wurden. Die User Experience geht auf die subjektiven Empfindungen des Nutzers ein. Diese umfassen alle Emotionen, Vorstellungen, Vorlieben, Wahrnehmungen, physiologischen und psychologischen Reakti- onen, Verhaltensweisen und Leistungen, die sich vor, während und nach der Nutzung ergeben. Quelle: Fokus UX, https://fokus-ux.de/usability-user-experience (letzter Zugriff 28.06.2019). VR-Brillen „VR“ steht für virtuelle Realität (s. u.) . „VR-Brillen“ ermöglichen das „Eintauchen“ in die virtuelle Welt. Sie werden nicht nur in der Unterhaltungsbranche genutzt, sondern finden jetzt schon Anwendung bei Medizinern, Architekten und Designern. Mit virtueller Realität ist hier eine computergenerierte Umgebung gemeint, in der wir uns bewegen und mit der wir interagieren können. Virtuelle Realität kann echte Situation nachahmen, wie z. B. Flugsimu- latoren bei der Ausbildung von Pilotinnen und Piloten. Virtuelle Realität kann aber auch Umgebungen erschaffen, die unserer Welt nur bedingt ähnlich sind, z. B. in Computerspielen, die mit VR -Brillen ge- spielt werden. Quellen: Ramboll Management Consulting GmbH und ARD, http://www.ard.de/home/ard/Was_ist_Virtual_Rea- lity/3364362/index.html (letzter Zugriff 28.06. 2019). Zielsystem Das „Zielsystem“ ist die Grundlage der Strategischen Leitlinien und wurde im geschäftsbereichsüber- greifenden INSEK -Team erarbeitet. Hier wurden bereits die Strategischen Dimensionen, die Hand- lungsfelder und Handlungsfeldziele angelegt. 259 Digitale Dachstrategie / INSEK „Digitales Nürnberg“ | Teil 1: Strategische Leitlinien | 11.07.2019 69 Quellenverzeichnis Bayerische Staatskanzlei, Bayern.Recht (2019): Gesetz über die elektronische Verwaltung in Bayern (Bayerisches E -Government-Gesetz – BayEGovG) vom 22. Dezember 2015, unter: https://www.ge- setze-bayern.de/Content/Document/BayEGovG?hl=true (letzter Zugriff 13.06.2019). Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) (2017): Digitale Transf ormation der Verwaltung, Empfehlungen für eine gesamtstaatliche Strategie, 1. Auflage. Gütersloh. Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) im Bundesamt für Bauwesen und Raum- ordnung (BBR) (2010): Leipzig Charta zur nachhaltigen europäischen Stadt, Informationen zur Raum- entwicklung, Anhang Heft 4.2010, Seite 315 -319. http://www.bbr.bund.de/BBSR/DE/Veroeffentlichun- gen/IzR/2010/4/Inhalt/DL_LeipzigCharta.pdf%3F__blob%3DpublicationFile%26v%3D2 (letzter Zugriff 04.07.2019). Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) im Bundesamt für Bauwesen und Raum- ordnung (BBR) (Hrsg.) (2017): Smart City Charta, Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten. Bonn. Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) im Bundesamt für Bauwesen und Raum- ordnung (BBR) (Hrsg.) (2019): Nachdenken über die Stadt von übermorgen. BBSR -Online-Publikation 11/2019, Bonn. (letzter Zugriff 13.06.2019: https://www.bbsr.bund.de/BBSR/DE/Veroeffentlichun- gen/BBSROnline/2019/bbsr-online-11-2019-dl.pdf?__blob=publicationFileundv=4) Bundesrepublik Deutschland, vertreten durch die Bundesministerin der Justiz und für Verbraucher- schutz (2019): Gesetz zur Verbesser ung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleistungen (Onlinezu- gangsgesetz – OZG), unter http://www.gesetze-im-internet.de/ozg/ (letzter Zugriff 13.06.2019). Gabler Wirtschaftslexikon, Springer Fachmedien Wie sbaden GmbH (2019): Definition Cluster vom 19.02.2018, unter: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/cluster-30562/version-254140 (letzter Zugriff 13.06.2019). Niehaves, B./ Röding, K./ Oschinsky, F./ Klein, H. C./ Weigel, A./ Hoffmann, J. (2018): Digitalisierungs- strategien für Kommunen - Studie im Rahmen des Projekts „Digitale Modellkommunen“ in Nordrhein - Westfalen. Forschungskolleg Siegen (Hrsg.), Siegen. Stadt Nürnberg (2018): Zwischenbericht zur Dachstrategie / Integriertes Stadtentwicklungskonzept "Di- gitales Nürnberg", Beilage zur Ratsvorlage, Mai 2018, Nürnberg. (letzter Zugriff 13.06.2019: https://www.nuernberg.de/imperia/md/digitales_nuernberg/dokumente/stadtratsvorlage_180509_in- sek_digitalesnuernbergziele_oeffentlich.pdf) Stadt Nürnberg, Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation (2019): digital.stadt.nürnberg, Kon- zept für eine digitale Stadtverwaltung, Version 1.01, Stand 27.05.2019. Nürnberg. 260 1 Digitales Nürnberg Digitale Dachstrategie / Integriertes Stadtentwicklungskonzept (INSEK) TEIL 2: ROADMAP – PERSPEKTIVEN FÜR DIE WEITERENTWICKLUNG Ö 13Ö 13 261 2 Digitales Nürnberg Digitale Dachstrategie / Integriertes Stadtentwicklungskonzept (INSEK) TEIL 2: ROADMAP – PERSPEKTIVEN FÜR DIE WEITERENTWICKLUNG 262 3 Herausgeber Stadt Nürnberg Rathausplatz 2, 90403 Nürnberg Koordination Wirtschaftsreferat, Wirtschaftsförderung Nürnberg Daniela Förtsch Konzept, Bearbeitung und Layout Ramboll Management Consulting GmbH Saarbrücker Str. 20/21, 10405 Berlin Dr. Astrid Könönen Dr. Anja Durdel / Claudia Krahe Yolanda Arias Jiménez Anna Bilger Lisa Lobeck (Gestaltung und Design) INSEK-Team Digitales Nürnberg Stadtverwaltung Wirtschaftsförderung Nürnberg Daniela Förtsch (Leitung des INSEK-Teams) Dr. Silvia Kuttruff Rahel Baier Wirtschaftsreferat Florian Gräf Ingmar Schellhas Bürgermeisteramt Dr. Stefan Bege Presseamt Robert Hackner / Berlind Bernemann Referat für Finanzen, Personal, IT und Organisation Dr. Matthias Latus Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation André Knabel Uwe Schmalfeld Klaus Eisele Geschäftsbereich des 2. Bürgermeisters Uwe-André Bauer / Dr. Christian Pröbiuß Geschäftsbereich des 3. Bürgermeisters Dr. Christian Büttner Umweltamt Harald Kretz KunstKulturQuartier Michael Bader Referat für Jugend, Familie und Soziales Sabrina Havlitschek / Elisabeth Fuchsloch Planungs- und Baureferat Andrew Schneider Stadtplanungsamt Frank Weyherter Verkehrsplanungsamt Andrea Meier Hochbauamt Frank Belzer Amt für Geoinformation und Bodenordnung Frank Seidler Städtische Tochtergesellschaften VAG Frederik Nöth N-ERGIE Bernhardt Baum Nürnberg, Dezember 2019 Impressum 263 4 Die digitale Transformation ist ein umfassender Prozess, der uns alle betrifft – nicht nur die Stadtverwaltung, Wirtschaft oder Wissenschaft, sondern die gesamte Stadtgesellschaft und alle Lebensbereiche. Aufgrund des Umfangs des Themas und der weitreichenden Folgen für die Stadtgesellschaft wird die Digitale Dachstra- tegie, aufgesetzt in Form eines integrierten Stadtentwicklungskonzeptes (INSEK), unter Federführung des Wirtschaftsreferats / der Wirtschaftsförderung Nürnberg entwickelt. Die Strategie »digital.stadt.nürnberg – Konzept für eine digitale Stadtverwaltung« des Referats für Finanzen, Personal, IT und Organisation ist dabei integraler Bestandteil der Dachstrategie. Die »Strategischen Leitlinien« als erster Teil der Digitalen Dachstrategie / INSEK »Digitales Nürnberg« wurden im Oktober 2019 bereits vom Stadtrat beschlossen. Dort stehen die strategischen Aspekte im Vordergrund: gemeinsame Ziele, Handlungsfelder und Prinzipien, die gewährleisten sollen, dass Digitalisierung kein Selbst- zweck ist, sondern dem Wohl der Menschen dient. Die Stadt Nürnberg will den Prozess auch in der Umsetzung aktiv gestalten und dabei vor allem die beteilig- ten Akteurinnen und Akteure zusammenführen. Der vorliegende Teil 2 der Digitalen Dachstrategie / INSEK »Digitales Nürnberg« trägt den Untertitel Roadmap. Aufbauend auf den »Strategischen Leitlinien« und vielen Anregungen sowohl von Fachleuten als auch aus der Stadtgesellschaft, werden hier Themenfelder benannt, die schrittweise umgesetzt werden sollen. Dies insbesondere mit der Unterstützung der städtischen Beteiligungsunternehmen. Die Roadmap gibt daneben einen Ausblick auf bereits umgesetzte, geplante und mögliche Maßnahmen. Es wird dabei deutlich, wo wir in Nürnberg stehen, welchen Herausforderungen wir uns gegenübersehen und wie die weiteren Schritte aussehen könnten. Unser Dank gilt all jenen, die dazu beigetragen haben, dass die Roadmap Perspektiven auf die Weiterentwick- lung von »Digitales Nürnberg« eröffnet und damit einen wichtigen Baustein für die gemeinsame Arbeit an der digitalen Zukunft Nürnbergs darstellt. Dr. Michael Fraas Wirtschaftsreferent der Stadt Nürnberg Harald Riedel Referent für Finanzen, Personal, IT und Organisation der Stadt Nürnberg Grußwort 264 5 Inhaltsverzeichnis ZUSAMMENFASSUNG 6 0 UNSER LEBEN WIRD DIGITALER UND SMARTER 9 1 KONZEPTIONELLE AUSRICHTUNG DER ROADMAP: INTERDISZIPLINÄR, WEGWEISEND, PARTIZIPATIV 10 2 UNSER »DIGITALES NÜRNBERG« DIGITALE PERSPEKTIVEN IN FÜNF THEMENKOMPLEXEN 15 2.1 MOBILITÄT, ENERGIE UND UMWELT 16 Nachhaltig mobil 17 Energie, Klima- und Umweltschutz 21 2.2 QUARTIER, FAMILIE, PFLEGE UND GESUNDHEIT 25 Zusammenleben in den Quartieren 26 Familien stärken 29 Gesund und lange leben 32 2.3 BILDUNG, INNOVATION UND FORSCHUNG 35 Zukunftsorientierte Bildung 36 Innovationsökosysteme als Entwicklungs- und Wachstumsmotoren 39 Wissenschaft und Forschung 42 2.4 KULTUR UND FREIZEIT 45 Digitale Kultur- und Freizeitkommunikation 46 Kultur und Freizeit digital erleben 49 2.5 DATEN, INFRASTRUKTUREN, PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE 52 Daten und »Digitales Nürnberg« 53 Leistungsfähige digitale Infrastrukturen 56 Prozessautomatisierung und kommunale Online-Dienste 59 3 DIE DIGITALE ZUKUNFT WEITER GEMEINSAM GESTALTEN AUSBLICK 62 ANHANG PROJEKT-KURZBESCHREIBUNGEN AUS KAPITEL 2.1. BIS 2.5 68 ENDNOTEN 73 265 6 Die Roadmap – Perspektiven für die Weiterentwicklung von »Digitales Nürnberg« ist der zweite Teil der Digitalen Dachstrategie / INSEK »Digitales Nürnberg«. Mit der Digitalen Dachstrategie ergreift die Stadt Nürnberg die Chancen der digitalen Transformation, um die Lebensqualität für alle Bewohnerinnen und Bewohner mithilfe neuer Technologien zu heben und die Position Nürnbergs als Wirtschafts- und Innovationsstandort mit überregionaler Strahlkraft zu stärken. Während die »Strategischen Leitlinien« als erster Teil der Digitalen Dachstrategie vier strategische Dimensionen als Basis für die systematische Zielentwicklung und die daraus abgeleiteten über- geordneten Handlungsfelder und Handlungsfeldziele definieren, zeigt die Roadmap als zweiter Teil übergreifende Innovationspotenziale und konkrete Umsetzungsoptionen in fünf Themen- komplexen. Dabei greift die Roadmap in Beteiligungsprozessen entstandene Impulse der Stadt- gesellschaft auf und lenkt den Blick auf die bestehende gute Praxis in der Stadt Nürnberg. Diese ist so reich und vielfältig, dass sie sowohl im zweiten Kapitel als auch im Anhang der vorliegen- den Roadmap entsprechend gewürdigt wird. Zudem werden im Kontext von Impulsen aus der Stadtgesellschaft, von gesellschaftlichen Trends sowie von guten Smart-City-Praxisbeispielen aus anderen (inter-)nationalen Städten mögliche Entwicklungskorridore aufgezeigt (Kapitel 2). Die Roadmap macht somit Innovationspotenziale der digitalen Transformation für die Stadt, für ihre Beteiligungsunternehmen sowie für Wirtschaft und Wissenschaft sichtbar und dient als Kom- pass für alle Gestalterinnen und Gestalter von »Digitales Nürnberg«. Sie ist das Ergebnis eines zwölfmonatigen Prozesses, den die Stadtverwaltung mit Unterstützung von Ramboll Manage- ment Consulting gestaltet hat. In einer öffentlichen Veranstaltung, in vier Fokusgruppenwork- shops mit Expertinnen und Experten sowie durch Online-Befragungen, E-Partizipation und Exper- teninterviews entstand im Wechselspiel zwischen Diskurs und fachlicher Expertise ein Produkt, das die vorhandenen Ressourcen in der Stadtverwaltung und Stadtgesellschaft als Kapital der Zukunft erkennt und einen Rahmen für zukünftige Entscheidungen im Rahmen von »Digitales Nürnberg« liefert. Die zentralen Erträge der Roadmap sind 13 Handlungsempfehlungen (Kapitel 2) und fünf strategische Eckpfeiler (Kapitel 3), die in einem partizipativen und iterativen Prozess entstanden sind und in dieser Kultur zukünftig genutzt und auch weiterentwickelt werden sollen. Die verschiedenen Handlungsempfehlungen sind von der Grunderkenntnis getragen, dass gerade digitale Innovationen nicht auf einzelne Akteursgruppen, Disziplinen oder Geschäftsbereiche beschränkt sind, sondern komplexe Kompetenzfelder betreffen und vernetztes Handeln un- terschiedlicher Beteiligter erfordern. Insbesondere vor dem Hintergrund des Wettbewerbs um innovative Unternehmen und Fachkräfte ist es notwendig, die Standort- und Rahmenbedingun- gen kontinuierlich zu verbessern. Das Spektrum der aufgreifbaren Themen ist vielfältig und reicht vom Aufbau eines Reallabors zur Erprobung innovativer Technologien im Rahmen von sektoren- übergreifenden Ansätzen bis hin zum Ausbau von Pflegeinnovationen in der Modellstadt Nürn- berg. Durch die enge Verzahnung von Handlungsempfehlungen, die Benennung von Projekten, Themen und Ideen sowie durch das Aufzeigen übergeordneter, zu berücksichtigender Eckpfeiler sind gute Voraussetzungen für die Konkretisierung der nächsten Umsetzungsschritte geschaffen. Im Folgenden werden die 13 Handlungsempfehlungen zusammengefasst dargestellt: Zusammenfassung ZUSAMMENFASSUNG 266 7 ZUSAMMENFASSUNG Mobilität, Energie und Umwelt Quartier, Familie, Pflege und Gesundheit Bildung, Innovation und Forschung #1: Aufbau einer digitalen Mobilitätsplattform Entwicklung und Etablierung einer digitalen Mobilitätsplattform zur anbieterunabhängigen Vernetzung von Informationen und Buchungsmöglichkeiten bestehender Mobilitätsangebote in Nürnberg. Eine Weiterentwicklung zur verbundweiten Mobilitätsplattform ist anzustreben. #2: Nürnberg als Vorzeigestadt für einen sektorenübergreifenden Klimaschutz etablieren Bildung von Fokusgruppen mit städtischen und externen Akteuren, um einen von digitalen Innovationen getragenen »Sektoren über grei fen den Maßnahmenplan für effektiven Klimaschutz Nürnberg« zu erarbeiten. Etablierung eines geeigneten Umsetzungsgremiums für den Maßnahmenplan. #3: Smarte, koordinierte Vernetzung für den sozialen Zusammenhalt Initiierung eines runden Tisches, an dem die Stadt Nürnberg, Plattform-Anbieter sowie Interessierte gemeinsam erarbeiten, wie ein vernetzter digitaler barrierefreier Service entsteht, der Angebote optimal bündelt und stadtbekannt macht. #4: Familien als Experten in eigener Sache – Digitalforum Jährliche Ausrichtung von »Digitalforen Familien« durch die Stadt Nürnberg nach dem Vorbild von »Familien Laboren«, bei denen Familien als Experten in eigener Sache im Dialog mit Digitalisierungsexperten und Stadtverwaltung Wünsche zur digitalen Alltagsunterstützung mit existierenden und entwickelbaren Lösungen abgleichen. #5: Nürnberg als Modellregion für Pflegeinnovation ausbauen Sicherung der strukturellen Weiterentwicklung und Verstetigung der bisher mit Bundesmitteln projektfinanzierten Kooperations- und Innovationsstruktur in engem Schulterschluss mit den am Pflegepraxiszentrum Nürnberg beteiligten Organisationen. #6: Digitale Bildungsleuchttürme als vernetzte Lern- und Begegnungsstätten stärken Ausbau einzelner Schulen und Bildungseinrichtungen zu »Digitalen Bildungsleuchttürmen Nürnberg«, damit Kollegien anderer Schulen, Eltern und Bildungspartner den Mehrwert für die Unterrichts-, Organisations- und Personalentwicklung von digitaler Bildung erleben können. #7: Branchenübergreifende Innovationslabore durch Anlaufstelle zwischen Stadt und Unternehmen fördern Bearbeitung relevanter Aktionsfelder in Innovationslaboren und Schaffung einer zentralen Anlaufstelle zwischen Stadtverwaltung und Unternehmen, um zwischen Herausforderungen und Bedarfen der Stadtgesellschaft und möglichen Problemlösenden zu vermitteln. #8: Reallabore verbinden Nürnberger Forschungslandschaft mit nachhaltiger kommunaler Entwicklung Erforschung und wissenschaftliche Begleitung in Reallaboren innerhalb des Nürnberger Stadtgebiets mit transdisziplinärer Forschung zu nachhaltigen Lebens- und Wirtschaftsformen gemeinsam mit Bürgerinnen und Bürgern sowie Unternehmen unterstützt durch die Stadtverwaltung. 267 8 Kultur und Freizeit Daten, Infrastrukturen, Prozessautomatisierung und kommunale Online-Dienste #9: Kuratierte Informationsangebote zu Kultur und Freizeit kooperativ entwickeln Einbindung einer interdisziplinären Arbeitsgruppe mit externen Partnern zur strategischen Entwicklung kuratierter Informationsangebote im Kultur- und Freizeitbereich. #10: »Fahrplan Kultur und Freizeit digital in Nürnberg« Priorisierung notwendiger digitaler Projekte und Veränderungen sowie Festlegung von Zielen in einem ressortübergreifenden »Fahrplan Kultur und Freizeit digital in Nürnberg«. #11: Aufbau und Etablierung eines fachübergreifenden Datenmanagements Aufbau eines Datenmanagements innerhalb der Stadtverwaltung, das unter Beachtung der Vorgaben von Datenschutz und IT-Sicherheit Mehrwerte aus der fachübergreifenden Nutzung von Daten schafft. Einbeziehung städtischer Unternehmen und weiterer Partner zur Entwicklung »kommunaler Datenräume«. #12: Ausbau der Netzinfrastruktur weiter vorantreiben und durch Kooperationen fördern Weiterführung des Ausbaus der Netzinfrastruktur in Form freier WLAN-Zugänge in öffentlichen Gebäuden und Anbindung von Schulen an das Glasfasernetz. Flächendeckender Zugang zu WLAN im öffentlichen Raum durch Kooperationen mit städtischen Tochterunternehmen und weiteren Partnern. #13: Digitalisierte Verwaltungsprozesse als Grundlage für Online-Dienste und neue Kommunikationswege Einbezug der »Kundenperspektive« in die Gestaltung digitalisierter Verwaltungsprozesse, um den veränderten Ansprüchen an die Leistungserbringung gerecht zu werden. Ausbau der darauf basierenden Online-Dienste und digitalen Kommunikation in bereits definierten Projekten. Die strategischen Eckpfeiler beschreiben strukturelle und prozessuale Rahmungen, die die Umset zung der Handlungsempfehlungen für ein »Digitales Nürnberg« flankieren sollten. Sie sind in fünf Dimen sionen gefasst: Abb. 1: Strategische Eckpfeiler der Roadmap ZUSAMMENFASSUNG Strategische Eckpfeiler »Digitales Nürnberg« Strukturelle Rahmungen Prozessuale Rahmungen Passgenaue Organisations strukturen etablieren 1 Crossinnovative Ansätze in Koope - rationen fördern 2 3 Crossmediale Beteiligung ausbauen 4 Digitale Leuchtturm projekte umsetzen 5+ + + + Digitalisierung als Teil der integrierten Stadt - entwicklung gestalten 268 9 0 Abb. 2: Die zwei Teile der Dachstrategie »Digitales Nürnberg« TEIL 1 STRATEGISCHE LEITLINIEN Mit den »Strategischen Leitlinien« werden Ziele und Handlungsfelder für Nürnberg und die Leitplanken für eine digitale Stadt definiert. TEIL 2 ROADMAP Im Jahr 2020 wird die Digitale Dachstra- tegie um eine Roadmap ergänzt, die auf den »Strategischen Leitlinien« aufbaut. Die Roadmap zeigt die Themen und Maßnahmen auf, die Nürnberg als digi- tale Stadt voranbringen – die Marsch- route für eine digitale Stadt. Nachdem der Stadtrat die »Strategischen Leitlinien« als ersten Teil der Digitalen Dachstrategie / INSEK »Digitales Nürnberg« am 23.10.2019 beschlossen hat, folgt mit der Roadmap – Perspektiven für die Weiter- entwicklung von »Digitales Nürnberg« nun eine Handreichung, die den Fokus auf die Potenziale und Heraus- forderungen in den verschiedenen Lebensbereichen legt. Die Stadt ergreift damit frühzeitig die Chance, die digitale Transformation von den Bürgerinnen und Bürgern her zu denken und die Attraktivität und Lebens- qualität Nürnbergs für alle weiter zu steigern. Die Digitale Dachstrategie / INSEK »Digitales Nürnberg« besteht damit aus zwei Teilen: Wie kann ein »Digitales Nürnberg« im Alltag aussehen? Welche Wünsche und Bedarfe gibt es aus der Sicht der Stadtgesellschaft? Wo werden bereits gute Praxisbeispiele zu ähnlichen Fragestellungen umgesetzt? Und welche Partner aus dem Umfeld von Wirtschaft, Wissenschaft und Forschung braucht es für die erforderliche branchen- und ressortübergreifende Zukunftsgestaltung in Zusammenarbeit mit der Stadtverwaltung? Auf vielfältige Fragen gute Antworten zu finden und den digitalen Transformationsprozess anzugehen, stellt eine gesamtstädtische Herausforderung dar. Die Roadmap der Digitalen Dachstrategie widmet sich dieser Aufgabe. Ihre Entstehung wurde vom Wirtschaftsreferat unter Einbindung aller Geschäftsbereiche sowie der Stadtgesellschaft koordiniert. Die Roadmap gibt Orientierung für das zukünftige Vorgehen für eine positive digitale Transformation in Nürnberg. Sie zeigt vorhandene Ansätze, Projekte und Maßnahmen in verschie- denen Themenkomplexen auf, benennt Potenziale und gibt konkrete Handlungsempfehlungen, wie das »Digitale Nürnberg« weiterentwickelt werden kann. UNSER LEBEN WIRD DIGITALER UND SMARTER 269 10 1 KONZEPTIONELLE AUSRICHTUNG DER ROADMAP In Kapitel 1 wird die konzeptionelle Ausrichtung der Roadmap dargestellt. Es gibt eine kurze Einführung zum Charakter der Roadmap und eine Erläuterung, wie sie für weitere Umsetzungsschritte als Grundlage dienen kann. Im Anschluss wird das methodische Vorgehen in den crossmedialen Beteiligungsformaten erläutert, deren Ziel es war, vielfältige Impulse aus der Stadtgesellschaft für das »Digitale Nürnberg« und diese Roadmap zu erhalten. Interdisziplinär: Eine integrierte Dachstrategie In den »Strategischen Leitlinien« ist die Mission beschrieben, mit der die Vision von einer hohen Lebensqualität für die Menschen, von Wohlstand und Zukunftsfähigkeit umgesetzt werden soll: Gemeinsam mit Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft sollen konkrete Ideen diskutiert werden, um handhabbare digitale Lösungen zu finden: »Verwaltung und Unternehmen sollen sich dabei gegenseitig inspirieren.«1 Die Roadmap zeigt dafür nun die Marschroute auf, und diese ist interdisziplinär und integrierend. Denn die Stadt Nürnberg muss sich im Kontext treibender Innovationen in branchenübergreifenden Kompetenzfeldern weiter profilieren, um als Wirtschaftsstandort wettbewerbsfähig zu bleiben und Lebensqualität und Wohlstand für alle zu sichern. Und Politik und Stadtverwaltung müssen in enger Zusammenarbeit mit Start-ups und anderen Wirtschafts- akteuren, der Wissenschaft und der Stadtgesellschaft zur raschen Realisierung von Digitalisierungsprojekten mit Leuchtturmcharakter kommen, um ein sichtbares und aktivierendes Signal in die Öffentlichkeit zu senden. Die parallele Strategieentwicklung »digital.stadt.nürnberg – Konzept für eine digitale Stadtverwaltung« des Referats für Finanzen, Personal, IT und Organisation ist dabei integraler Bestandteil der Dachstrategie »Digitales Nürnberg«. Bereits existierende Fach- und Digitalstrategien von Nürnberger Fachreferaten werden in den »Strategischen Leitlinien« und in den Themenkomplexen der Roadmap berücksichtigt. Wegweisend: Eine Orientierung für alle Akteure des digitalen Wandels Die Roadmap hat einen konkreten und damit wegweisen- den Anspruch: Sie benennt in fünf Themenkomplexen bereits Geleistetes und empfiehlt, welche Vorhaben schrittweise umgesetzt werden sollten. Um dabei sicher und in die richtige Richtung zu navigie- ren, werden ergänzend Zukunftstrends mit Digitalisie- rungsbezug und hoher Relevanz für die Entwicklung einer digitalen Stadt beschrieben. Außerdem illustrieren gute Praxisbeispiele aus anderen Städten, die sich mit ähnlichen Fragestellungen beschäftigten, welche Lösungen dort gewählt wurden. Daneben bilden die Ergebnisse aus den crossmedialen Beteiligungsformaten eine weitere solide Grundlage für die Ableitung von Handlungsempfehlun- gen in jedem Themenkomplex. Die Roadmap wird mit dieser Datengrundlage und ihren Inhalten somit zu einer Handreichung für alle Gestalterinnen und Gestalter von »Digitales Nürnberg«. INTERDISZIPLINÄR, WEGWEISEND, PARTIZIPATIV 270 11 KONZEPTIONELLE AUSRICHTUNG DER ROADMAP: INTERDISZIPLINÄR, WEGWEISEND, PARTIZIPATIV Bildung, Innovation und Forschung Mobilität, Energie und Umwelt Quartier, Familie, Pflege und GesundheitKultur und Freizeit Daten, Infrastrukturen, Prozessautomatisierung und kommunale Online-Dienste ROADMAP Blitzumfrage im Vorfeld der Auftaktveranstaltung E-Partizipation Online Offline Auftaktveranstaltung »Mein digitales Nürnberg« Fokusgruppen - workshops Experte n- interviews Partizipativ: Gemeinsam das »Digitale Nürnberg« gestalten Die Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger ist eine we- sen tliche Voraussetzung für das Gelingen der digi talen Transformation. Digitale Technologien schaffen neue Möglichkeiten für die Stadt, das Wissen und die Wünsche der Stadtgesellschaft in Planungen einzubeziehen. Soziale Netzwerke, Webplattformen oder Kurznachrichtendienste haben das Potenzial, die Kommunikation über die Stadt und ihre Entwicklung auf neue Füße zu stellen. Mit dem technisch Machbaren stellt sich immer auch die Frage nach dem Mehrwert technischer Lösungen für den Lebens- alltag – und damit verbunden auch die Frage, welche Themenkomplexe im »Digitalen Nürnberg« aus der Sicht der Stadtgesellschaft besonders wichtig sind. Vor diesem Hintergrund waren die Nürnbergerinnen und Nürnberger eingeladen, sich über digitale Chancen und Herausforde- rungen für Nürnberg zu äußern. Leitfragen der crossme- dialen Beteiligung waren dabei unter anderem: Welche Themenfelder sind für Ihren Alltag relevant? Wo sehen Sie Bedarfe und Entwicklungen im digitalen Bereich? Was be- deuten diese Themen ganz konkret für Ihre Lebenswelt? Crossmediale Partizipation als Grundprinzip Im Rahmen der Erarbeitung der Roadmap wurden zwei Online- sowie drei analoge Formate durchgeführt. Dabei bauten die Formate aufeinander auf, indem die jewei- ligen Erkenntnisse aus einem Beteiligungsformat in das darauffolgende als Ausgangslage und Basis für die Weiter- arbeit überführt wurden. Die Ergebnisse der Blitzumfrage wurden genutzt, um die Auftaktveranstaltung inhaltlich vorzubereiten. Die E-Partizipation diente dazu, der breiten Bevölkerung über die Ergebnisse der bisherigen Beteiligung zu berichten und nochmals die Chance zu bieten, die eigenen Ideen, Abb. 3: Die fünf Themenkomplexe der Roadmap Abb. 4: Crossmedialer Partizipationsprozess 271 12 KAPITELBEZEICHNUNG Abb. 5: Impressionen von der Auftaktveranstaltung am 11.04.2019 in Nürnberg © Stadt Nürnberg Meinungen und Vorschläge einzubringen. In vier thema- tischen Fokusgruppenworkshops kamen Expertinnen und Experten aus der Stadtverwaltung sowie den Bereichen Wissenschaft, Wirtschaft und Beteiligungsunternehmen zusammen, um eine fachliche Einschätzung zu den gesam- melten Impulsen und Bedarfen der Stadtgesellschaft zu geben und weitere Themen und Ideen für die Roadmap einzubringen. In insgesamt sieben Experteninterviews wurden erste Handlungsansätze der Roadmap validiert. Die Durchführungszeiträume waren: • Online-Blitzumfrage: 20.02. bis 10.04.2019 • Analoge Auftaktveranstaltung: 11.04.2019 • E-Partizipation: 17.04. bis 17.05.2019 • Analoge Fokusgruppenworkshops: 16.09. bis 19.09.2019 • Analoge Experteninterviews: 23.09. bis 02.10.2019 Wer wurde beteiligt? Die digitale Beteiligung über die »Blitzumfrage« und die E-Partizipation stand grundsätzlich allen Personen offen. Für die Teilnahme an der analogen Auftaktveranstaltung »Mein digitales Nürnberg« konnte man über eine Online- Anmeldemaske sein Interesse bekunden und teilnehmen. Zu den thematischen Fokusgruppenworkshops lud die Wirtschaftsförderung Nürnberg verschiedene Vertreterin- nen und Vertreter aus der Stadtverwaltung und der Stadt- gesellschaft sowie aus den Beteiligungsunternehmen ein. Die interviewten Expertinnen und Experten kamen aus den Bereichen Verwaltung (Gesundheit, Verkehrsplanung und Stadtarchiv), aus dem Beteiligungsunternehmen Airport Nürnberg, einem Kulturbetrieb (Haus des Spiel(en)s) sowie aus der Metropolregion Nürnberg (Medical Valley e. V.). Wie wurde beteiligt? In der »Blitzumfrage« hatten die Teilnehmenden die Möglichkeit, anzugeben, welche Themen eine wichtige Rolle für die zukünftige digitale Entwicklung der Stadt Nürnberg spielen sollten. Die Teilnehmenden durften bis zu drei Themen auswählen, um sicherzustellen, dass auch wirklich die wichtigsten gewählt wurden. Anschließend wurden die Teilnehmenden offen gefragt, was ihnen in den ausgewählten Themenfeldern am wichtigsten ist. Dabei wurde nicht vorgegeben, ob Ideen und Vorschläge, Kritik, Lob oder Wünsche anzubringen sind. Entsprechend breit war das Spektrum an Antworten. Insgesamt wurden 401 Antworten berücksichtigt. Zur Auswahl standen folgende Themenkomplexe: 1. Mobilität, Energie und Umwelt 2. Zusammenleben im Quartier, Familie, Leben im Alter, Pflege und Gesundheit 3. Daten, Infrastrukturen und kommunale Dienste 4. Bildung, Innovation und Forschung 5. Kultur und Freizeit Für die Auftaktveranstaltung wurden die Ergebnisse aus der Blitzumfrage aufbereitet und an fünf dazu vorberei- teten thematischen Dialoginseln zur Verfügung gestellt, um weiterführende und konkrete Ideen für ein »Digitales Nürnberg« zu entwickeln. Insgesamt nahmen 104 Perso- nen an der Auftaktveranstaltung teil. Neben inspirieren- den Impulsbeiträgen kam es zu einem intensiven Aus- tausch an den fünf Dialoginseln. Zum Abschluss erfolgte eine Fish-Bowl-Diskussion zu den gewonnenen Erkennt- nissen aus der Veranstaltung. 272 13 KONZEPTIONELLE AUSRICHTUNG DER ROADMAP: INTERDISZIPLINÄR, WEGWEISEND, PARTIZIPATIV 401 104 7 48 66 25 TEILNEHMENDE BEI DER ONLINE-BLITZUMFRAGE TEILNEHMENDE BEI DER ANALOGEN VERANSTALTUNG EXPERTENINTERVIEWS TEILNEHMENDE IN 4 FOKUSGRUPPENWORKSHOPS BEI DER E-PARTIZIPATION* BEWERTUNGEN* + 388 BEITRÄGE KOMMENTARE Abb. 6: Teilnahme am crossmedialen Partizipationsprozess Im Rahmen der vierwöchigen E-Partizipation hatten die Bürgerinnen und Bürger die Möglichkeit, analog zur »Blitzumfrage« einen Beitrag einzureichen. Dafür erfolgte eine Aufbereitung der Ergebnisse aus der Blitzumfrage und der Auftaktveranstaltung auf der Beteiligungs- Website der Stadt Nürnberg. Insgesamt wurden 66 Beiträge gepostet und 25 Kommentare abgegeben. 388-mal wurde ein »Daumen hoch« für die Beiträge gegeben. Die zusammenfassende Beschreibung der Beiträge und Kommentare (nicht wer- tend) erfolgte ebenfalls auf der städtischen Website. Im Zuge der weiteren Bearbeitung der Roadmap erfolgte die Durchführung von thematischen Fokusgruppenwork- shops mit dem Ziel, erste Schlussfolgerungen über die dringlichsten nächsten Schritte für das »Digitale Nürnberg« zu ziehen. Im Mittelpunkt der Workshops standen der interdisziplinäre Austausch und die branchenübergrei- fende Vertiefung von Aspekten, die in den verschiedenen Themenkomplexen für ein »Digitales Nürnberg« aus der Sicht der Teilnehmenden zu berücksichtigen sind. Im Nachgang zu den Fokusgruppenworkshops erfolgten sieben gezielte Experteninterviews, um weitere fachliche Perspektiven einzuholen, die auf dem Weg zur Roadmap unerlässlich waren. Als Grundlage für die Interviews dien- te ein Gesprächsleitfaden. Abb. 7: Auftaktveranstaltung am 11.04.2019 in Nürnberg © Stadt Nürnberg 273 14 KONZEPTIONELLE AUSRICHTUNG DER ROADMAP: INTERDISZIPLINÄR, WEGWEISEND, PARTIZIPATIV Aussagekraft der einge- brachten Impulse aus der Stadtgesellschaft Die Beiträge aus den Online- und Offline-Beteiligungsfor- maten gaben einen Einblick in die Ideen, Wünsche und Sorgen derjenigen, die an den Beteiligungsformaten teil- genommen haben. Die eingereichten Meinungen in der Kurzbefragung und im Rahmen der E-Partizipation sind dabei kein Abbild der Meinung aller Nürnbergerinnen und Nürnberger, sondern ein Ausschnitt. Nichtsdestotrotz liefern die eingereichten Meinungen einen wichtigen Beitrag, um die Wünsche, Ideen und Verbesserungspoten- ziale für die Stadt Nürnberg zu verstehen. Denn es ist da- von auszugehen, dass vor allem jene mitgemacht haben, denen konkret »etwas unter den Nägeln« brennt, wenn es um ein »Digitales Nürnberg« geht. Bei allen Beteiligungsformaten wurde von Beginn an keine Repräsentativität angestrebt. Bei der Beteiligung für die Dachstrategie »Digitales Nürnberg« ging es vor allem darum zu erfahren, welche Themen den Menschen besonders wichtig sind. Es ging explizit nicht um eine Kon- sensbildung oder Entscheidungsfindung. Entsprechend stand es allen, die Interesse hatten, teilzunehmen, frei, ihre Meinung einzureichen. Es ist davon auszugehen, dass von diesen Möglichkeiten einige Bevölkerungsgruppen eher Gebrauch gemacht haben als andere (Effekte der Selbstselektion). Allein durch das Online-Format waren z. B. sogenannte Offliner ausgeschlossen. Eine Anmeldung war weder bei der Blitzumfrage noch bei der E-Partizipation nötig. Dementsprechend konnte nicht garantiert werden, dass einzelne Personen nicht mehrfach ihre Meinung abgegeben haben. Durch die inhaltliche Ana- lyse der Beiträge spielte jedoch die Menge an Nennungen eine weniger starke Rolle – alle Beiträge wurden betrachtet und in der zusammenfassenden Auswertung berücksichtigt. Für die Roadmap wurden illustrierend Beispielbeiträge in das Kapitel 2 aufgenommen, die zu Themen abgegeben wurden, die mehreren Personen wichtig waren. Methodisches Vorgehen für die Auswertung der Bei- träge in den Online-Formaten Um einen Überblick über die Ergebnisse der Online- Beteiligungsformate zu erhalten, wurde folgendes methodisches Vorgehen gewählt: Für die Auswertung wurden zunächst alle Beiträge von der Online-Plattform exportiert und in eine Inhaltsanalyse- Software eingefügt. Im nächsten Schritt wurde pro Themen komplex ein Zuordnungsschema ent- lang der drei Kategorien »Lob«, »Kritik« und »konkrete Vorschläge« erarbeitet. Dabei fungierten die drei Kate- gorien als Oberkategorien, zu denen für jeden Themen- komplex thematisch passende Unterkategorien aus den Bürgerbeiträgen abgeleitet wurden. Beispiele für Unter- kategorien sind »nachhaltige und umweltfreundliche Ge- staltung des Verkehrs« sowie »Kultur durch digitale Tools greifbarer machen«. Falls ein Thema vermehrt vorkam, das nicht mit den vorhandenen Kategorien erfasst werde konnte, wurde eine neue Kategorie erstellt (deduktiv- induktives Vorgehen). Im nächsten Schritt wurden die Kategorien exportiert und nochmals auf Schnittstellen zu anderen Themenkomplexen überprüft. Pro Unterkategorie wurden die Beiträge inhaltlich zusammengefasst, um eine gebündelte Auswertung zu ermöglichen. 274 15 2 Quartier, Familie, Pflege und Gesundheit Mobilität, Energie und Umwelt Kultur und Freizeit Daten, Infrastrukturen, Prozessautomatisierung und kommunale Online-Dienste Bildung, Innovation und Forschung UNSER »DIGITALES NÜRNBERG« Nürnberg ist eine Stadt mit hoher Lebensqualität. Bei Um- fragen wie etwa der Unternehmensberatung Mercer liegt Nürnberg im nationalen und internationalen Vergleich regelmäßig vorn.2 Das ist ein wesentlicher Standortfaktor. Allein zwischen 2010 und 2018 wuchs die Stadtbevölke- rung um 6,4 Prozent auf 535.746 Einwohnerinnen und Einwohner.3 Auch hinsichtlich der geschaffenen Wirt- schaftsleistung ist Nürnberg auf einem stetigen Wachs- tumskurs. Mit einem BIP von 28 Mrd. Euro (Stand 2016) rangiert die Stadt unter den ersten zehn der zwanzig größten deutschen Städte und weist mit 4,4 Prozent ein stärkeres BIP-Wachstum als der deutsche Durchschnitt (3,2 Prozent) auf.4 Die positive Entwicklung der letzten Jahre fußt auf mehreren starken Säulen: Angefangen bei Nürnberg als starker Hightech-, Industrie- und Dienstleis- tungsstandort über die Positionierung als eine der führen- den Innovationsregionen nach Patentanmeldungen je Ein- wohner (europaweitweit auf Rang 3) bis hin zu Nürnberg als eine der sichersten deutschen Großstädte.5 Das alles gilt es im Rahmen von »Digitales Nürnberg« weiterzuentwickeln und durch intelligente Technologien zukunftsgerichtete, integrierte Lösungsansätze für die ökologischen, sozialen, ökonomischen und kulturellen Herausforderungen Nürnbergs zu finden. Vor diesem Hintergrund zeigt das vorliegende Kapitel 2 die wichtig- sten Themen, Potenziale und Herausforderungen für Nürnberg im Hinblick auf die digitale Transformation entlang der nachfolgenden fünf Themenkomplexe auf: DIGITALE PERSPEKTIVEN IN FÜNF THEMENKOMPLEXEN Jeder Themenkomplex setzt sich aus mehreren Themen zusammen, die in ihrer Bedeutung und Ausprägung für das »Digitale Nürnberg« einzeln betrachtet werden. Zunächst werden für jedes Thema die derzeit maßgeblichen Trends und Einflussfaktoren mit Bezug zur Digitalisierung heraus- gearbeitet. Im Kontext dieser Trendanalyse werden die im Rahmen des bisherigen Beteiligungsprozesses eingebrach- ten Impulse der Stadtgesellschaft für die Weiterentwicklung von »Digitales Nürnberg« in verschiedenen Themenberei- chen aufgeführt und so ein aktuelles Stimmungsbild ge zei- chnet. Anschließend erfolgt im Hinblick auf das jeweilige Thema eine Darstellung des Status quo in der Stadt Nürn- berg. Hierfür wird die bestehende gute Praxis vor Ort anhand ausgewählter Initiativen, Projekte und Ideen mit Digitalisierungsbezug veranschaulicht und eine Einordnung der Ergebnisse in die derzeitigen Smart-City-Diskussionen vorgenommen. Der nachfolgende Blick auf erfolgreiche Praxisbeispiele aus anderen (inter-) nationalen Städten soll Orientierung für denkbare Umsetzungswege sein und die Möglichkeit bieten, von den Erfahrungen anderer Städte zu profitieren. Für jedes Thema wird abschließend eine konkrete Handlungsempfehlung benannt, die besondere Entwicklungspotenziale für das »Digitale Nürnberg« auf deckt und mögliche Wege zur Entfaltung aufzeigt. 275 KAPITELBEZEICHNUNG Digitales Nürnberg STRATEGISCHE LEITLINIEN 16 2.1 MOBILITÄT, ENERGIE UND UMWELT In Nürnberg lässt es sich gut arbeiten: 25.000 Unternehmen bieten rund 400.000 Arbeitsplätze in verschiedenen Branchen – nie zuvor waren so viele Menschen im Stadtgebiet Nürnbergs sozialversicherungs- pflichtig beschäftigt.6 Damit und mit der anhaltend wachsenden Bevöl- kerungszahl sowie steigenden Besucherzahlen gehen aber auch Klima- und Umweltbelastungen einher. Ein erhöhtes Verkehrsaufkommen, ein zunehmender Energieverbrauch und ein steigendes Müllaufkommen sind nur einige der enormen Herausforderungen, denen Nürnberg wie alle Städte weltweit derzeit gegenübersteht. Allein der Verkehr ist in der Europäischen Metropolregion Nürnberg für rund 30 Prozent des Endenergieverbrauchs verantwortlich.7 Die fortschreitende Digitalisie- rung eröffnet ein großes Potenzial, diese Herausforderungen zu adres- sieren und die Sektoren Mobilität und Energie durch eine intelligente Vernetzung noch stärker zu verzahnen. Damit leistet die Stadt einen we- sentlichen Beitrag zum Klima- und Umweltschutz und ergreift mit dem digitalen Wandel somit auch die Chancen eines ökologischen Wandels. NACHHALTIG MOBIL ENERGIE, KLIMA- UND UMWELTSCHUTZ 276 MOBILITÄT, ENERGIE UND UMWELT IN NÜRNBERG – NACHHALTIG MOBIL IN DEN STADTGEBIETEN NÜRNBERGS 17 »Ich wünsche mir eine intelligente App, die alle Angebote des öffent- lichen Nahverkehrs in der Stadt Nürnberg und Region miteinander verbindet und mit der ich auch direkt buchen und bezahlen kann. Gibt man die gewünschte Strecke ein, bekommt man ein optimiertes Ergebnis über alle verfügbaren Verkehrsmittel inklusive Echtzeitin- formationen z. B. zu der aktuellen Auslastung und dem Standort des jeweiligen Verkehrsmittels.«16 Nachfrage nach digital vernetzten, inter- und multimoda- len Mobilitätslösungen steigen.13 Insbesondere im urba- nen Raum wird das Auto seine dominierende Stellung zu- gunsten von integrierten Mobilitätskonzepten verlieren. Eine zentrale Rolle spielt dabei der Aufschwung digitaler Mobilitätsdienstleistungen nach der Devise »nutzen statt besitzen«, die aktuell von Car- und Bikesharing bis hin zu Ridepooling reichen.14 Bequemlichkeit und Zeitautono- mie werden als Entscheidungsfaktoren für die Wahl des Verkehrsmittels immer bedeutender. Der Wunsch nach persönlicher, flexibler Mobilität aus einer Hand wird sich in Zukunft festigen. Der Trend geht in Richtung eines »One-Stop-Shop«, der ortsunabhängig auf dem mobilen Endgerät anbieterneutrale, transparente Vergleiche ver- schiedener Routen, Verkehrsmittel und Preise bietet. Die intensiven Bemühungen um Klimaschutz, Inklusion und Verkehrssicherheit lassen gleichzeitig gewollte Entschleu- nigung mit dem Wunsch nach Erfahrung von Sinnhaf- tigkeit und Nutzen von Mobilität in den Vordergrund rücken. Vor allem die Attraktivität des Fahrrads als Fort- bewegungsmittel steigt. Laut dem Meinungsforschungsin- stitut Infas sind die bundesweit per Fahrrad zurückgeleg- ten Kilometer gegenüber 2002 um ein Viertel gestiegen.15 Daneben gewinnen umweltfreundliche Alternativen zu konventionellen Antrieben an Bedeutung, allen voran die gerade beginnende Elektrifizierung des Straßenverkehrs. Elektromobilität allein wird jedoch die zentralen Heraus- forderungen, wie etwa immer mehr Menschen in kurzer Zeit verlässlich zu transportieren, nicht lösen können. Als zweitgrößte Stadt Bayerns und zukunftsweisendes Zentrum der gleichnamigen Europäischen Metropolregion kommt Nürnberg im Bereich Mobilität eine besondere Bedeutung zu. Mit U-Bahn, S- und R-Bahnen sowie mit Bussen pendeln an Werktagen ca. 149.000 Menschen in das städtische Kerngebiet.8 Per Rad kommen täglich weitere rund 10.000 Pendler hinzu.9 Der Verkehrsverbund Großraum Nürnberg (VGN) ist mit über 14.000 km² flächen mäßig der drittgrößte Verkehrsverbund Deutschlands und befördert jährlich über 200 Millio nen Fahrgäste.10 Ein ebenfalls hohes Aufkommen zeigt sich beim motorisierten Individual-, Liefer- und Wirtschaftsverkehr: Werktäglich passieren rund 600.000 Kraftfahrzeuge die Stadtgrenze in beiden Richtungen.11 Gleichzeitig steigen durch diese Entwicklun- gen die Umwelt- und Gesundheitsbelastungen wie Lärm, Luftschadstoff- und Klimagasemissionen weiter an. Auch Verkehrsunfälle und der Flächenverbrauch neh men zu. Um die Mobilität in Nürnberg bedarfsgerecht, effizient und umweltfreundlich zu gestalten, nutzt die Stadt vorhan- dene Potenziale sowie digitale Lösungen, um intelligente Mobilitätskonzepte als eine zentrale Voraussetzung für die gesellschaftliche Teilhabe von morgen voranzutreiben. Zukunftstrends Die Zukunft der Mobilität wird nicht nur durch einen wachsenden Bedarf, sondern vor allem durch eine zunehmende Vielfalt neuer Fortbewegungsformen ge- prägt.12 Die Grenzen zwischen individuellem und öffentli- chem Verkehr verschwimmen zunehmend und lassen die NACHHALTIG MOBIL Abb. 8: Nürnberger Mobilpunkt an der U-Bahn-Station Wöhrder Wiese © Uwe Niklas 277 18 MOBILITÄT, ENERGIE UND UMWELT – NACHHALTIG MOBIL Stimme 1: Frühzeitig die notwendigen Rahmenbedingungen und Infrastrukturen in der Stadt schaffen, die sicherstellen, dass automati- siertes und autonomes Fahren in Nürnberg umgesetzt werden kann. Stimme 2: Autonomes Fahren entsprechend dem Ziel fördern, den Verkehr zu reduzieren und einem Anstieg des Verkehrsaufkommens gezielt entgegenzuwirken. Stimme 1: Eine übergreifende Plattform bzw. App schaffen, die ver- schiedene öffentliche und private Mobilitätsanbieter/-dienste in und um Nürnberg für eine multimodale Wegeplanung intelligent miteinan- der verknüpft. Zusätzliche Funktionen wie Echtzeitinformationen zu den Verkehrsmitteln sowie Online-Buchungs- und Bezahlmöglich keiten integrieren und dabei stets Barrierefreiheit und Inklusion mitdenken. Stimme 2: Intelligente Ticketing-Konzepte nutzen, z. B. Seamless-pay- as-you-go-Lösungen, Check-in- / Be-out-Verfahren. In zehn Beiträgen schlagen Bürgerinnen und Bürger vor, das Thema autonomes Fahren gezielt voranzutreiben: In 43 Beiträgen wünschen sich Bürgerinnen und Bürger eine stärkere Vernetzung von bestehenden Beförderungsangeboten und den entsprechenden Informationsmöglichkeiten: In 90 Beiträgen sprechen sich die Bürgerinnen und Bürger für die Reduzierung des Individualverkehrs aus und damit einhergehend für den Ausbau und die Schaffung von Alternativen zum (eigenen) Auto. Dahinter verbirgt sich zum überwiegenden Teil der Wunsch nach einer umweltfreundlichen und nach- haltigen Mobilität in Nürnberg: Stimme 1: Den Pkw-Verkehr und dessen Verbrauch von Parkfläche ins- besondere in der Innenstadt reduzieren (z. B. durch autofreie Zonen). Stimme 2: Die Attraktivität des öffentlichen Nahverkehrs durch Digitali- sierung erhöhen (z. B. durch Echtzeitinformationen, WLAN-Ausbau) und neue Mobilitätsangebote (z. B. Sharing-Konzepte) fördern. Stimme 3: Den Ausbau von Fahrradwegen gezielt vorantreiben und Konzepte wie Protected Bike Lanes einbeziehen. Stimme 4: Umweltfreundliche Formen der Mobilität erproben und fördern, z. B. Elektromobilität für verschiede- ne Verkehrsmittel inklusive der notwendigen Ladeinfrastruktur. Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele In der Europäischen Metropolregion Nürnberg ist das Thema Mobilität durch die Innovations- und Wachstumsbranchen »Automotive, Verkehr und Logistik« traditionell stark ver- wurzelt. Mehrere Hochschulen mit verkehrs- und mobili- täts bezogenen Lehrstühlen und namhafte Forschungs- einrichtungen, wie das Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen IIS, bilden zusammen mit global aktiven Leitunternehmen sowie einer Vielzahl hoch innovativer kleinerer und mittlerer Betriebe wichtige Treiber für die Entwicklung innovativer Verkehrstechnik und Mobilitäts- systeme am Standort.17 Die technologischen Kompeten- zen liegen in den Themenfeldern Antriebstechnik (u. a. Antriebe für Nutz- und Schienenfahrzeuge), Automotive (u. a. Motorenbau, Fahrzeugelektronik), Bahntechnik, intelligente Verkehrssteuerung (u. a. Verkehrsleit-, Tele- matik- und Informationssysteme).18 Nicht nur die Metropol- region, auch Nürnberg ist über die eigenen Stadtgrenzen hinaus für seine innovativen, zum Teil digitalen Ansätze im Nahverkehr bekannt. Neben zukunftsträchtigen Bus- antrieben hat sich die Stadt als Pionier bei dem Betrieb von voll automatisiert fahrenden U-Bahnen hervorgetan.19 Seit 2008 wird die fahrerlose U-Bahn auf der Linie U3 und seit 2010 auch auf der Linie U2 eingesetzt. Erfolgreich ist ebenfalls das seit 2006 bestehende Verkehrsleitsystem für das Umfeld von Messe und Stadion, das künftig erweitert werden soll und die Anschlussstellen Nürnberg-Langwasser und Nürnberg-Fischbach einbeziehen wird. Derzeit treibt die Stadt die Digitalisierung im Bereich Mobilität weiter voran, wie aktuelle Förderanträge im Rahmen des Pro- gramms »Digitalisierung kommunaler Verkehrssysteme« verdeutlichen.20 Dabei zielen die geplanten Maßnahmen unmittelbar auf die übergeordnete Zielsetzung der Ver- kehrsplanung ab, den Anteil der Fahrten mit dem Auto so weit wie möglich zu reduzieren und auf umwelt- verträg liche Verkehrsmittel zu verlagern. Darüber hinaus sind weitere Projekte und Maßnahmen hervorzuheben: 278 19 MOBILITÄT, ENERGIE UND UMWELT – NACHHALTIG MOBIL »Mobilpunkte Nürnberg« Im Juni 2019 hat das Verkehrsplanungsamt mit der Umset- zung der zweiten Ausbaustufe der Mobilitätsstationen nach dem Vorbild der Bremer Mobilpunkte begonnen: Insgesamt gibt es aktuell 29 Mobilpunkte, an denen die Verknüpfung verschiedener Mobilitätsangebote und Verkehrsarten er- folgt. Die Stationen befinden sich an Straßenbahn- oder U-Bahn-Haltestellen und bestehen aus Stellplätzen für Carsharing-Fahrzeuge und Radständern. Soweit möglich findet die Integration von Taxis statt. nuernberg.de Dynamische Fahrgastinformation in Echtzeit Über dynamische Fahrgast-Informationsanzeiger (DFI) bietet die VAG Verkehrs-Aktiengesellschaft bereits an vielen Halte- stellen Echtzeitinformationen zu Abfahrtszeiten. Der Ausbau wird bis Ende 2020 mit insgesamt 57 neuen DFI-Anzeigern für Straßenbahnhaltestellen fortgeführt. In Planung ist die Versorgung der Fahrgäste auf der U-Bahn linie 1. Auf den Bildschirmen in den meisten Bussen, Straßen- und U-Bahnen bekommen Fahrgäste ebenfalls alle Umsteigemöglichkeiten in Echtzeit angezeigt. Darüber hinaus können Echtzeitinfor- mationen auch mobil über start.vag.de abgerufen werden. vag.de/fahrplan Flächendeckender Ausbau der Ladeinfrastruktur für Elektromobilität Zusammen mit der N-ERGIE hat die Stadt Nürnberg ein Kon- zept für den kontinuierlichen Ausbau der Ladeinfrastruktur im Stadtgebiet entwickelt. An zentralen Stand orten sind der- zeit insgesamt 25 Ladesäulen aufgebaut, die mit 100 Prozent Ökostrom versorgt werden. Diese sind in den Ladeverbund Franken+ eingebunden, der ein für die Metropolregion Nürn- berg einheitliches System gewährleistet. Auf der Website von Ladeverbund Franken+ ermöglicht der »Ladesäulenfinder« eine schnelle und einfache Suche von Ladestationen, deren Bedienung über das Mobiltelefon erfolgt. ladeverbundplus.de Elektronisches Fahrgeldmanagement (EFM) mit Einführung des VGN-eTickets im Verkehrsverbund Großraum Nürnberg (VGN) Seit Juni 2018 hat die VAG den Verkauf von Abos auf ein neues E-Ticket umgestellt. Eine Chipkarte ersetzt den bishe- rigen Verbundpass mit Wertmarke. Die Umstellung wurde Anfang 2020 abgeschlossen, ein weiterer Ausbau hinsichtlich der Erweiterung des Sortiments und der Bezahlverfahren sowie eine automatische Fahrpreiserrechnung sind geplant. vag.de/tickets-abo Digitalisierung und Elektrifizierung von Parkräumen Mit dem Projekt verfolgt der Energieversorger N-ERGIE in Kooperation mit den Fürther Stadtwerken infra fürth und dem Unternehmen für Solartechnologie solid das Ziel, durch dynamische Preisgestaltung in Parkräumen den Fahrer zu motivieren, sein Fahrzeug abzustellen und das bereitstehen- de emissionsarme Alternativangebot wie ÖPNV, Sharing etc. zu nutzen. Durch Kopplung mit den Daten über Immissionen in der Stadt Nürnberg kann bei Grenzwertüberschreitung eine zielgerichtete Steuerung des Verkehrs über das Preis- signal stattfinden. Hierzu werden verschiedene Parkräume in Nürnberg und Fürth mit Parkdetektoren und ein Teil der Parkplätze auch mit Ladestationen ausgestattet. n-ergie.de Aufbau einer Mobilitätsplattform Die VAG entwickelt eine Plattform zur Bündelung verschie- de ner Mobilitätsservices. Durch die Kombination von ver - kehrsmittelübergreifenden Auskünften werden mit einfachen und übersichtlichen Buchungsmodellen wesentliche Nutzungs- hürden und Zugangsbarrieren für die Kunden beseitigt. Bis Mitte 2020 sollen Fahrgastinformation in Echtzeit, Störungs- informationen, ein Aufzugservice, der Kauf von Einzeltickets und multimodale Komponenten durch die Anbindung des VAG_Rads und eines integrierten Taxirufs umgesetzt werden. vag.de VAG_Rad Seit Juni 2019 bietet die VAG in einer Flexzone in der Innen- stadt sowie an 20 festen Stationen im Stadtgebiet insgesamt 500 Leihfahrräder an. Mittels Smartphone-App erfolgt die Buchung über den Scan eines QR-Codes am Fahrrad, durch das Auflegen des VGN-eTickets am hinteren Schutzblech oder per Telefon. Das Fahrradleihsystem ist in das bestehende Tarifsys- tem der VAG integriert (monatlich 600 Freiminuten für Kun- den mit einem VAG-Abo) und wird 2020 weiter ausgebaut. vagrad.de Blindeninformationssystem (BLIS) für Fahrgastinformationen Die VAG plant, eine neue App für sehbehinderte und blinde Menschen im Apple-Store bereitzustellen. Fahrgastinforma- tionen stehen dann auch akustisch zur Verfügung. vag.de Informationen zu weiteren Projekten, Themen und Ideen im Anhang. Parkhaus der Zukunft Der Energieversorger N-ERGIE baut auf seinem Betriebs- gelände im Nürnberger Stadtteil Sandreuth ein innovatives Parkhaus mit 340 Stellplätzen und 138 Elektro-Ladepunkten. Sensoren sollen den Nutzern mitteilen, wo freie Ladeplätze zu finden sind. Zudem sind ein digitales Parkmanagement mit Buchung und Abrechnung über eine App und ein Park- leitsystem mit Nummernschilderkennung vorgesehen. n-ergie.de 279 20 MOBILITÄT, ENERGIE UND UMWELT – NACHHALTIG MOBIL Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis Ob und wie der öffentliche Nahverkehr vom auto- nomen Fahren profitieren kann, erproben derzeit verschiedene deutsche Städte. In Hamburg testet die Hamburger HOCHBAHN im Rahmen des Forschungs- projektes HEAT (Hamburg Electric Autonomous Transportation) elektrisch automatisiert fahrende Kleinbusse im neuen Stadtteil HafenCity. Bis zum Herbst 2021 sollen die Kleinbusse mit bis zu 1 6 Passa- gieren komplett autonom mit bis zu 50 Kilometern pro Stunde auf einer 3,6 Kilometer langen Strecke verkehren.21 Die Berliner Verkehrsbetriebe (BVG) tes- ten ebenfalls bis Ende 2019 im Ortsteil Tegel den Ein- satz eines elektronischen Shuttle- Busses im normalen Straßen verkehr.22 Der Probebetrieb soll zeigen, wie sich das Fahrzeug verhält und wie das autonome Fahren bei den Fahr gästen ankommt. Weitere Städte treiben derzeit ähnliche Projekte voran. Beispielswei- se testet die Stadt Mainz den autonom fahrenden Kleinbus »EMMA« (Elektro-Mobilität Mainz Auto- nom) des französischen Herstellers Navya entlang des Rhein ufers, der 2020 in den Regelbetrieb gehen soll.23 Darüber hinaus finden sich Praxisbeispiele in den Städten Monheim oder Bad Birnbach. Ein Beispiel zum Aufbau einer Mobilitätsplattform zur Vernetzung der Beförderungs- und Informations - angebote findet sich in der finnischen Hauptstadt Helsinki, die umfassende Services entlang der Mobili- tätskette aus einer Hand anbietet. Hierfür greift die Stadt auf die von dem Unternehmen MaaS Global entwickelte App »Whim« zurück. Über die App kann eine Strecke über einzelne Verkehrsmittel hinweg geplant werden. Dabei berücksichtigt sie u. a. Busse, Straßenbahnen, Carsharing, Mietwagen, Leihräder und Taxis und zeigt nicht nur die schnellste, sondern auch die preisgünstigste Verbindung an. Nach der Wahl der gewünschten Route bucht und bezahlt die App automatisch das Ticket für den öffentlichen Nah- verkehr oder bestellt das benötigte Taxi. Kom bi niert wird das multimodale Angebot mit verschiedenen Flatrates. Beispielsweise kann man für rund 50 Euro monatlich den öffentlichen Nahverkehr unbegrenzt nutzen und erhält pro Fahrt neben einer halben Stunde kostenloser Nutzung eines Leihfahrrads auch Rabatte auf Taxis oder Mietautos. Für den knapp zehnfachen Preis pro Monat kann man alle Angebote als Flatrate ohne weitere Extrakosten nutzen.24 Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #1 Erkenntnis Deutlich wird die hohe Bedeutung der städtischen Töch- ter für eine erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung der »Smart-City-Strategie«. Die entsprechende Beteiligung liegt somit im städtischen Interesse. Die Stadt Nürnberg besitzt aufgrund ihrer gut ausgebauten Verkehrsinfra- struktur sowie der vorhandenen regionalen Kompetenzen im Bereich Mobilität – von Forschung und Entwicklung über Herstellung und Anwendung bis hin zu vielfältigen Mobilitätsanbietern – eine gute Basis für einen erfolgrei- chen Transformationsprozess in eine stadtgerechte Mobi- litätswelt. Vielfältige Maßnahmen und Initia ti ven sind auf den Weg gebracht oder befinden sich derzeit in Planung. Bewährte Ansätze wie der Ausbau von »Mobil punkten« oder der Ladeinfrastruktur werden gezielt vorangetrieben. Handlungsnotwendigkeit Um das digitale Potenzial auf dem Weg zu einer emissions- freien und stadtverträglichen Mobilität vollumfänglich zu heben, ist es notwendig, die bereits vorhandenen Mobili- tätsangebote deutlich sichtbar zu machen, zu vergleichen und zu bündeln. Ansatz Es empfiehlt sich daher der Aufbau einer digitalen Mo- bilitätsplattform zur anbieterunabhängigen Vernetzung von Informationen und Buchungsmöglichkeiten der in Nürnberg bestehenden und neu hinzukommenden Mobilitätsangebote vom ÖPNV über Carsharing bis zum Radverleih. Ziel ist dabei die Förderung der multimodalen Verkehrsmittelnutzung, die davon ausgeht, dass nicht für jeden Weg automatisch das private Kfz genutzt wird. Mit der Mobilitätsplattform soll deshalb schnell und bequem das für den jeweiligen Weg und Fahrtzweck geeignete Verkehrsmittel aufgezeigt werden und Buchung und Bezahlung soll unabhängig vom gewählten Verkehrsmit- tel möglich sein. Eine Weiterentwicklung der Mobilitäts- plattform für das gesamte Gebiet des Verkehrsverbundes Großraum Nürnberg ist anzustreben. Aufbau einer digitalen Mobilitätsplattform 280 21 KAPITELBEZEICHNUNG »Smarte Laternen dimmen das Licht zu den verkehrsarmen Zeiten auto matisch und werden dann heller, wenn sich Fahrzeuge, Fahrräder oder Fußgänger nähern. Das spart Energie und damit Kosten, schont die Umwelt (z. B. Insek- ten, Lichtverschmutzung) und erhöht das Sicherheitsgefühl der Bürgerinnen und Bürger im öffentlichen Raum.«33 Mobilität zusammenzudenken und intelligent zu verzah- nen, um sie im Gesamtsystem zu optimieren. Hinsichtlich der Sektorkopplung wird im Ausbau von Kooperationen zwischen Städten und kommunalen Versorgern bzw. Stadtwerken ein wichtiger Hebel gesehen. Kommunale (Energieversorgungs-)Unternehmen gelten als zentrale Wegbereiter für eine Smart City.27 Hier spielen neben klimafreundlichen Mobilitätslösungen künftig vor allem verknüpfte Angebote bei Energie und Wohnen eine be- sondere Rolle. Auf der Gebäudeebene liegt das Potenzial digitaler Technologien in der individuellen Steuerbarkeit des Verbrauchs. Stromnetze wandeln sich zu intelligenten Energieinformationsnetzen, die in Zukunft nicht nur Ener- gie transportieren, sondern auch Daten über Verbrauch und Verfügbarkeit verarbeiten.28 Intelligente Stromzähler, sogenannte Smart Meter, werden dem Verbraucher ver- mehrt ermöglichen, in Echtzeit seinen Stromverbrauch je nach Tarifhöhe flexibel zu gestalten.29 Als Schlüssel auf Quartiers- und gesamtstädtischer Ebene werden dezen- trale Energielösungen gesehen, die es ermöglichen, Strom und Wärme da zu erzeugen und zu speichern, wo Bedarf besteht. Digitale Technologien und Vernetzung sind dafür Grundvoraussetzung, wie sie z. B. durch Smart Grids im Sinne einer kommunikativen Vernetzung und Steuerung von Stromerzeugern, -speichern und elektrischen Ver- brauchern in Energieübertragungs- und -verteilungsnet- zen der Energieversorgung ermöglicht werden.30 Nur wenige mittelgroße Städte und Großstädte können ihren Energie bedarf zukünftig aus eigener Kraft vollständig mit erneuerbaren Energien decken.31 Daher rücken Stadt- Land-Partnerschaften, in denen ländliche Regionen zu Energielieferanten für Ballungsräume werden, stärker in den Fokus. Im Bereich Rohstoffverbrauch zeichnet sich ein klarer Trend weg vom linearen Modell der Ressourcen- ausbeutung hin zu einem regenerativen Modell der Ressourcennutzung ab: Stoffströme werden zu Kreisläu- fen geschlossen und Abfall selbst wieder zur Ressource.32 Die Digitalisierung unterstützt dabei, die erforderlichen Daten für die Kreislaufwirtschaft, die Circular Economy, zu erfassen und nutzbar zu machen. Für ein gesundes Stadtleben und eine hohe Lebensqualität gestaltet Nürnberg den Umwelt- und Klimaschutz aktiv. Im »Klimafahrplan 2010 – 2050« hat sich die Stadt Nürnberg das Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2050 die CO2-Emissionen gegenüber dem Jahr 1990 um 80 Prozent zu reduzieren.25 Um die dazu notwendige drastische Reduktion des Ener- gie- und Ressourcenverbrauchs zu realisieren, müssen der Aus bau erneuerbarer Energien, die Verbesserung der Energie effizienz von Gebäuden sowie die klimafreundliche Gestaltung von industrieller und gewerblicher Produktion und Mobilität weiter vorangetrieben werden. Bei der Umsetzung sollen digitale Anwendungen unterstützen, die aktuell in verschiedenen Bereichen entwickelt werden; wie etwa per App bedienbare Heizungen und Kühlschränke oder Smart Meter zur intelligenten Regelung von Energie- und Wasserverbräuchen. Digitale Technologien bieten vielfältige Chancen, die Energieversorgung in der Stadt Nürnberg grundlegend zu optimieren und den privaten und öffentlichen Verbrauch vom einzelnen Gebäude über das Quartier bis hin zur Gesamtstadt intelligent zu steuern sowie dezentral und erneuerbar erzeugte Energie zu vernetzen. Eine weitere Chance zum Schutz des städti- schen Lebensraums liegt in der Nutzung digitaler Umwelt- daten. So können beispielsweise Schadstoffe in Luft, Wasser und Boden sowie Belastungen durch Hitze und Lärm und de ren Einfluss auf Gesundheit und biologische Vielfalt über wacht und die Ergebnisse für Planungs- und Entscheidungs prozesse genutzt werden. Zukunftstrends Städte sind für Energiewende und Klimaschutz von entscheidender Bedeutung, denn hier leben und arbeiten die meisten Menschen und hier wird weltweit der Großteil an Energie und Ressourcen verbraucht.26 Die Diskussion um den Trend der »Urbanen Energiewende« wird häufig nur mit Blick auf das Thema Strom geführt. Stattdessen gilt es, die Sektoren Strom, Wärme und ENERGIE, KLIMA- UND UMWELTSCHUTZ Abb. 9: Öffentliche Ladestation für Elektrofahrzeuge am Kesslerplatz in Nürnberg © Uwe Niklas 281 22 MOBILITÄT, ENERGIE UND UMWELT – ENERGIE, UMWELT- UND KLIMASCHUTZ Stimme 1: Digitales Gießmanagement für Bäume in der Stadt etablie- ren. Als Beispiel kann die Landwirtschaft im Knoblauchsland34 dienen. Dort wird die Bewässerung per Smartphone gesteuert. Stimme 2: Intel- ligentes Abfallmanagement (z. B. mit Sensoren ausgestattete Abfallbe- hälter, digital optimierte Tourenplanung der Entsorgungsfahrzeuge) einführen und innovative Recycling- und Upcycling-Ansätze aufgreifen. Stimme 1: Zur Erreichung der Klimaschutzziele die Elektromobilität im Individualverkehr durch entsprechenden Infrastrukturausbau at- traktiver gestalten und als Baustein für eine nachhaltige Mobilität im öffentlichen Personennahverkehr vorantreiben. Stimme 2: Möglich- keiten zur Energieeinsparung durch moderne Technologien ergreifen, z. B. durch intelligente Straßenbeleuchtung. In 16 Beiträgen sprechen sich Bürgerinnen und Bürger dafür aus, digitale Unterstützung für die Pflege der Grünflächen in der Stadt zu fördern sowie innovative Ansätze zur Entsorgung, Wie- derverwertung und Vermeidung von Abfällen: In zehn Beiträgen sprechen sich Bürgerinnen und Bürger für eine Förderung der Elektrifizie- rung in der Mobilität und Teilen der Verkehrs- infrastruktur aus: In 57 Beiträgen wünschen sich Bürgerinnen und Bürger vor allem eine umweltfreundliche Energie- erzeugung und eine höhere Energie einsparung durch ein digital gestütztes Energie management: Stimme 1: Emissionen durch den Ausbau erneuerbarer Energien und den Rückzug aus fossilen Energieträgern vermeiden und reduzieren. Stimme 2: Den Einsatz von Smart Metern für Strom, Wasser und Wärme vorantreiben, um Bürgerinnen und Bürgern die Optimierung des Verbrauchs zu ermöglichen. Stimme 3: Vorhandene Möglichkeiten der Digitalisierung zur Förderung einer dezentralen, effizienten und ressourcenschonenden Struktur von Energieerzeugung, -verbrauch und -verteilung ausschöpfen. Stimme 4: Die Stadt soll mit gutem Beispiel vorangehen und alle städtischen und öffentlichen Gebäude so weit wie möglich und sinnvoll mit Solar- und Photovoltaikanlagen ausstatten. Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele Die Europäische Metropolregion Nürnberg (EMN) ist ein deutschlandweit anerkannter starker Standort für Energie- wirtschaft und -technik. Mit dem ENERGIEregion Nürnberg e. V. gibt es zudem einen zentralen Energietechnik- Cluster in der Metropolregion. Mehr als fünf Prozent der sozial- versicherungspflichtigen Beschäftigten in der Region sind dem Energiesektor zuzuordnen.35 Die technologischen Kernkompetenzen liegen u. a. in Kraftwerks- und Netzleit- technik, Leistungselektronik, Mess-, Steuer- und Regeltech- nik sowie energieeffizienter Antriebstechnik. Im Bereich Forschung und Entwicklung sind die Hochschulen in der Region mit energiewirtschaftlichen und technologischen Studiengängen hervorzuheben sowie ein dichtes Netz an außeruniversitären Forschungseinrichtungen.36 Der Energie Campus Nürnberg bündelt als etabliertes Zentrum für Energieforschung in Nordbayern die besten Forschenden entlang der gesamten Wertschöpfungskette der Energie.37 Nürnberg befasst sich seit Langem mit den Themen Energie einsparung, Klimaschutz, Klimaanpassung und initiiert entsprechende Strategien und Maßnahmen sowohl über geordnet als auch für einzelne Fachbereiche von der Bauleitplanung, Gesundheitsvorsorge, Grün- und Freiraum planung bis zum Katastrophenschutz. Zu nennen sind etwa die vom Referat für Umwelt und Gesundheit erarbeiteten Klimaschutzfahrpläne für die Zeiträume »1990 – 2000« und »2000 – 2010« sowie der im Jahr 2012 verfasste »Energienutzungsplan 2030« und die »Energie- effizienzstrategie Nürnberg 2050«.38 Letztere bildeten die Grundlage für den im Jahr 2014 verabschiedeten, lang fristig angelegten »Klimafahrplan 2010 – 2050«.39 Seit dem Jahr 2014 wird die Umsetzung der Klimaschutzmaß- nahmen zudem durch eine neu geschaffene Stelle eines Klimaschutzbeauftragten beim Referat für Umwelt und Gesundheit der Stadt Nürnberg unterstützt. 282 23 MOBILITÄT, ENERGIE UND UMWELT – ENERGIE, UMWELT- UND KLIMASCHUTZ Augmented Reality zur Darstellung von Energieflüssen Gemeinsam mit Unternehmen arbeitet der Energie Campus Nürnberg (EnCN) in Forschungsprojekten, um Lösungen für die Energie von morgen zu entwickeln. In dem Referenz- projekt zur Darstellung von Energieflüssen geht es um die Projektion von Wärmeemissionen auf die Oberfläche von 3-D-Rekonstruktionen mittels Augmented Reality. Dies erlaubt die Darstellung von Energieflüssen direkt in der Anwendungsumgebung und kann z. B. im Gebäudesanie- rungssektor helfen, Schwachstellen zu identifizieren und effizientere Lösungen zu finden. encn.de/referenzprojekte Optimierung im Energieverbrauch der Nürnberger U-Bahn Zur Senkung des Energieverbrauchs des Nürnberger U-Bahn- Verkehrs haben Experten des ADA-Centers in einer Studie ein Optimierungsverfahren entwickelt, das auf der Basis von Big Data Analysen erstellt und den Energiebedarf optimiert, sodass die Bremsenergie der einen U-Bahn zum Anfahren der anderen U-Bahn genutzt werden kann. So wird die Last im Bahnstromnetz besser über die Zeit ausgeglichen. Darauf aufbauend konnte zudem die Optimierung des Fahrverhal- tens der Züge miteinbezogen werden, um den Gesamtener- gieverbrauch zu reduzieren. Im Jahr 2020 arbeiten VAG und ADA-Center an der Umsetzung zur Integration der energeti- schen Optimierung in die tägliche Fahrplanerstellung.40 scs.fraunhofer.de/de/referenzen Messung der Feinstaubbelastung an viel befahrenen Straßen Im Rahmen der Umweltschutz-Aktionen von BLUEPINGU wird unter anderem bereits ein Citizen-Science-Projekt zur Messung der Feinstaubbelastung in viel befahrenen Straßen umgesetzt. Bürgerinnen und Bürger messen mit selbst gebauten Messgeräten die Belastung und übertragen die Daten zur Veröffentlichung auf eine zentrale Website. bluepingu.de DKL – Digitale Kundenlösungen Im Rahmen eines Smart-Meter-Gateway-Rollouts des regiona- len Versorgungsunternehmens N-ERGIE wurden erste Haus- halte mit Smart Metern ausgestattet. Auf Basis der erfassten Daten bietet N-ERGIE den Kundinnen und Kunden eine Visua- lisierung im unternehmenseigenen Internetportal an. n-ergie.de/n-ergie/unternehmen Virtuelles Kraftwerk Das Projekt der N-ERGIE vernetzt digital Erzeugungsanla- gen aller Größenordnungen und Formen (z. B. Kraftwerke, landwirtschaftliche Anlagen oder Industriebetriebe) mit den Verbrauchern. Der dezentral erzeugte Strom wird gebün- delt und je nach Bedarf ins Stromnetz eingespeist. Das alles geschieht voll automatisiert und digitalisiert. Dadurch schafft das virtuelle Kraftwerk die Voraussetzungen für eine regio- nale Stromversorgung aus erneuerbaren Energien und leistet einen entscheidenden Beitrag zur Energiewende. n-ergie.de/stadtwerke-kommunen Informationen zu weiteren Projekten, Themen und Ideen im Anhang. Seit dem Klimabeschluss im Juli 2019 ist der Klimaschutz eine zentrale Aufgabe der Stadt Nürnberg. Mit der N-ERGIE hat Nürnberg außerdem ein großes Energie ver- sorgungsunternehmen, das in den Bereichen Sektoren- kopplung und Elektromobilität sehr aktiv ist. Beispielhaft werden darüber hinaus folgende Maßnahmen und Pro- jekte aufgeführt: 283 24 MOBILITÄT, ENERGIE UND UMWELT – ENERGIE, UMWELT- UND KLIMASCHUTZ Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis Wie ein ganzer Stadtteil zum Leuchtturm der urba- nen Energiewende werden kann, zeigt die Wiener Seestadt Aspern. Der neue Stadtteil im Nordosten der Stadt ist als Urban Lab eines der Vorzeigepro- jekte der Smart City Wien. Die Seestadt entsteht etappenweise bis 2028 und soll zukünftig Wohn- oder Arbeitsplatz für rund 20.000 Menschen sein. Verschiedene vorbildhafte Initiativen werden in den Bereichen Mobilität, Stadtplanung, Innovation und Energie – häufig miteinander vernetzt – nach neuesten Erkenntnissen in Energieeffizienz, Gebäu- de standards und Mischnutzung umgesetzt. Ein Bei- spiel dafür ist die von der Stadt Wien gemeinsam mit ihren Versorgungsunternehmen Wien Energie und Wiener Netze und der Siemens AG gegründete Aspern Smart City Research GmbH & Co KG (ASCR), die das Thema Energieeffizienz anhand realer Ge- bäude im Stadtteil erforscht und umsetzt. Langfris- tig sollen außerdem 80 Prozent des Verkehrsauf- kommens umweltfreundlich abgewickelt werden. Dafür wurde ein Mobilitätsfonds ins Leben gerufen. Seit 2017 beschäftigt sich das Team des aspern.mobil LAB unter der Federführung der TU Wien mit der Anwendbarkeit, Akzeptanz und Verbreitung von Mobilitätsinnovationen im Alltag.41 Im Rahmen des interdisziplinären Projekts »ENaQ – Energetisches Nachbarschaftsquartier Fliegerhorst Oldenburg« entsteht auf dem ehemaligen Mili tär - gelände Fliegerhorst Oldenburg ein klima neu tra les Wohnquartier mit ca. 110 Wohn ein heiten. Im Mittel - punkt steht die Entwicklung eines Infra struk tur- kon zepts, das die Sektoren Strom, Wärme/Kälte und Elektromobilität zu einem sektorenüber grei- fenden Versorgungsnetz koppelt. Die Anwohner werden über ein Community-Portal als Energie- produzenten und -verbraucher an der Ausgestal- tung von Anreizmodellen für die Bildung lokaler Energie genossenschaften beteiligt. Zudem werden sie in die sich daraus abgeleiteten Geschäftsmodel- le für Dienstleister zum Aufbau und Betrieb von weiteren energetischen Nachbarschaftsquartieren einbezogen. Das vom Bundesministerium für Wirt- schaft und Energie (BMWi) und Bundes ministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderte ENaQ-Projekt soll nach erfolgreichem Abschluss als Konzept für die Entwicklung weiterer Smart-City- Quartiere dienen.42 Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #2 Erkenntnis Ein zentraler Baustein für mehr Lebensqualität und wirt schaftliches Wachstum im Kontext von »Digitales Nürnberg« ist eine sektorenübergreifende Energiewende. Nur im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes, der digital verknüpfte Lösungen über die Sektoren Strom, Wärme und Mobilität hinweg forciert, können die gesetzten Klimaschutzziele erreicht werden. Als ausgewiesene Energiere gion und europaweit anerkannter Standort für Energietechnologie bietet die Europäische Metropol- region Nürnberg ein enormes Potenzial zur erfolgreichen Umsetzung. Handlungsnotwendigkeit Um für Nürnberg umfassende und ineinander übergrei fende Lösungen zu entwickeln, müssen städtische Vertreter, Indus- trie- und Mittelstandsvertreter sowie Stakeholder aus den Sektoren Strom, Wärme und Mobilität zusammenarbeiten. Neben einem weiteren Ausbau der Kooperationen zwischen der Stadt Nürnberg und den kommunalen Versorgungsun- ternehmen gilt es auch, die vorhandene Expertise von Unter- nehmen und Forschungseinrichtungen sowie Kammern und Verbänden in den regionalen Netzwerken einzubeziehen. Ansatz Im Rahmen einer neu zu gründenden Fokusgruppe, beste- hend aus den genannten städtischen und externen Akteu- ren, wird ein »sektorenübergreifender Maßnahmenplan für effektiven Klimaschutz Nürnbergs« entwickelt. Der Einsatz digitaler Innovationen sollte in der Ausarbeitung einen wesentlichen Schwerpunkt bilden und mit Entwick- lungsanreizen hinterlegt werden. Eine solche Maßnahme kann z. B. die Bestimmung eines geeigneten Modellquar- tiers sein, um im Rahmen eines Reallabors neue Techno- logien für eine sektorenübergreifende Energiewende zu erproben. Für die Koordinierung der Umsetzung und strategische Weiterentwicklung der erarbeiteten Maß- nahmen empfiehlt es sich, ein eigenes Umsetzungsgre- mium zu etablieren. Die Stadt Nürnberg sollte dabei eine koordinierende und steuernde Funktion einnehmen. Mit dem Maßnahmenplan schafft Nürnberg ein zielführendes Instrument für den Klimaschutz und ergreift damit die Chance, sich zur Vorzeigestadt zu entwickeln. Nürnberg als Vorzeigestadt für einen sektorenübergreifenden Klimaschutz etablieren 284 KAPITELBEZEICHNUNG 25 2.2 QUARTIER, FAMILIE, PFLEGE UND GESUNDHEIT Eine wachsende Stadt bedeutet auch eine wachsende urbane und so- ziale Vielfalt. Wie in allen europäischen Großstädten gibt es in Nürn- berg neben einer höheren Anzahl an Zuzügen auch einen steigenden Anteil älterer Menschen. Kurze Wege zum Einkaufen, zu kulturellen Einrichtungen oder die Möglichkeiten, Kontakte zu knüpfen, sind gute Argumente, im Alter im gewohnten Wohnumfeld zu bleiben oder zu- zuziehen. Für die Jüngeren wachsen beispielsweise Leben und Arbeiten stärker zusammen und es werden vielfältige Familienformen gelebt. Bei der Gestaltung von »Digitales Nürnberg« ist es daher ein zentrales An- liegen, alle Bevölkerungsgruppen mit ihren unterschiedlichen Bedürf- nissen gleichermaßen zu berücksichtigen, um die Lebensqualität für alle Menschen in Nürnberg noch weiter zu steigern. ZUSAMMENLEBEN IN DEN QUARTIEREN FAMILIEN STÄRKEN GESUND UND LANGE LEBEN 285 26 QUARTIER, FAMILIE, PFLEGE UND GESUNDHEIT – ZUSAMMENLEBEN IN DEN QUARTIEREN Bewohnerinnen und Bewohner im Quartier noch besser zu vernetzen, die lokale Identität zu stärken und so auch der Anonymität und Vereinsamung entgegenzuwirken. Eine im Auftrag des Bundesverbandes für Stadtentwick- lung und Wohnen e. V. erstellte Studie spricht in diesem Zusammenhang von der »digitalen Renaissance der Nachbarschaft«. So stärken soziale Medien und digitale Nachbarschaftsplattformen die nachbarschaftliche Selbst- organisation, das zivilgesellschaftliche Engagement und die Teilhabe vor Ort.45 Dabei spielt der Trend der »Sharing Economy« eine wichtige Rolle. Laut der Studie nutzen 75 Prozent der Befragten digitale Nachbarschaftsplattformen in diesem Sinne zum Tauschen und Teilen und für gegen- seitige Hilfeleistungen.46 Nürnberg ist eine verdichtete, kompakte Stadt, in der vergleichsweise viele Menschen auf kleiner Fläche leben.43 Die Quartiere und Nachbarschaften sind Orte der Begeg- nung. Hier treffen sich Nürnbergerinnen und Nürnberger, tauschen sich aus und vernetzen sich miteinander. Der so- ziale Zusammenhalt zeigt sich auch im bürgerschaftlichen Engagement: Bereits jeder fünfte in Nürnberg lebende Mensch über 18 Jahren ist ehrenamtlich aktiv.44 Zukunftstrends Digitale Technologien können die Vielfalt des Engagements strukturieren helfen und für alle zugänglich machen, die sich in die Stadtgesellschaft aktiv einbringen wollen. Sie schaffen Möglichkeiten, die unterschiedlichen ZUSAMMENLEBEN IN DEN QUARTIEREN Die digitale Vernetzung lokaler Nachbarschaften wurde auch von den befragten Personen als wichtiger Faktor nachhaltiger Quartiers ent wicklung gesehen. Den Nürnbergerinnen und Nürnbergern waren zwei Themen besonders wichtig: Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen »Ältere Menschen sollten über digitale Tools in das Quartiersleben eingebunden werden. Auf diese Weise könnten auch Angebote zur Freizeitgestaltung besser verbreitet und ein Beitrag gegen die Vereinsa- mung im Alter geleistet werden.«47 Stimme 1: Kontaktaufnahme und Vernetzung zur Freizeitgestaltung er leichtern sowie einfachen Zugang zu Informationen über quartiersbe- zogene Aktivitäten gewährleisten. Stimme 2: Digital unterstützte Tausch- systeme schaffen, bei denen jeder seine Fähigkeiten anbietet. Stimme 1: Einfache Organisation von Straßenfesten und Nachbarschafts- austausch ermöglichen. Stimme 2: Persönlichen Austausch und sozialen Zusammenhalt fördern und dafür digitale Technologien nutzen, zum Beispiel für Sharing Economy. In 22 Beiträgen schlagen Bürgerinnen und Bürger eine digitale Plattform zur nachbarschaftlichen Vernetzung vor: In 21 Beiträgen schlagen Bürgerinnen und Bürger vor, durch digitale Lösungen den sozialen Zusam- menhalt im Quartier zu stärken: Abb. 10: Integreat-App © Uwe Niklas 286 2727 QUARTIER, FAMILIE, PFLEGE UND GESUNDHEIT – ZUSAMMENLEBEN IN DEN QUARTIEREN Informationen zu weiteren Projekten, Themen und Ideen im Anhang. Tauschring Nürnberg Seit 1995 werden Dienstleistungen, Erfahrungen, Wissen und Waren getauscht und geteilt. Neben der Bereitstellung einer Homepage mit integrierter Tauschdatenbank organisiert der Verein auch monatliche analoge Treffen. tauschring-nuernberg.de »Nebenan.de« Die Internet-Plattform ist ein Nürnberger Produkt des Müller verlags, das Dienstleistungen zum Aufbau und zur Förderung von Nachbarschaften anbietet. Das Amt für Kultur und Freizeit nutzt die Plattform ebenso wie das Online-Büro des Presseamtes. nebenan.de »Meine wbg«-App Die städtische Wohnungsbaugesellschaft wbg informiert und vernetzt mit ihrer App Mieterinnen und Mieter und ermög- licht auf diese Weise die Koordination von nachbarschaftli- chen Dienstleistungen. Die App fördert explizit die Teilhabe älterer Menschen sowie inklusive Angebote. wbg.nuernberg.de »Integreat«-App Die kostenlose Integrationsplattform bietet in sieben ver- schie denen Sprachen auf Nürnberg zugeschnittene Informa- tionen zum Alltag in Deutschland, u. a. zu Kinderbetreuung, lokalen Wohn- und Freizeitangeboten oder ausländerrecht- lichen Fragen. integreat.app »Bürgernetz Nürnberg« Seit 2008 können sich Interessierte in der »Bürgernetz-Daten- bank« des Zentrums Aktiver Bürger (ZAB) über Möglichkei- ten des Engagements im Großraum Nürnberg informieren. Die Zahl der Nutzerinnen und Nutzer stieg kontinuierlich an: Im Jahr 2009 wurden 13.000 Zugriffe registriert, im Jahr 2017 waren es bereits 171.000. iska-nuernberg.de/zab Partizipationsprojekt »laut!« Jugendliche und junge Erwachsene können sich über verschiedene Online- und Offline-Formate aktiv in die Ge- staltung ihrer Stadt mit einbringen. Das Projekt ist seit 2013 fester Bestandteil der Nürnberger Jugendarbeit. laut-nuernberg.de Spendenplattform »Gut für Nürnberg« Die Spendenplattform für soziale Projekte ist eine Initiative von betterplace.org und der Sparkasse Nürnberg. Als starker und verlässlicher Partner engagiert sich die Sparkasse bereits seit vielen Jahren für soziale und kulturelle Projekte im Raum Nürnberg und wird dabei von der kommunalen Stabs- stelle für bürgerschaftliches Engagement und Corporate Citizenship unterstützt. gut-fuer-nuernberg.de Verschiedene Projekte zeigen die gute Ausgangs situation Nürnbergs, durch neue Technologien die Stadtgesellschaft noch stärker zu informieren und zu vernetzen und so die Lebensqualität in den Quartieren weiter zu steigern. Auch die Idee der Sharing Economy wird praktiziert: Nach dem Motto »nutzen statt besitzen« können bereits Hilfs- und Unterstützungsleistungen, Lebensmittel, Gebrauchsge- genstände oder auch Räume mittels Plattform oder App online von der Quartiersbewohnerschaft angeboten und geteilt werden.48 Zudem wird neuen digitalen Beteili- gungs möglichkeiten Rechnung getragen, indem sich Nürnbergerinnen und Nürnberger abseits der traditio- nellen Formate auch in direkte Dialogverfahren zu loka- len Belangen einbringen können. Die nach folgende Projektauswahl zeigt die bestehende gute Praxis in Nürnberg: Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele 287 28 QUARTIER, FAMILIE, PFLEGE UND GESUNDHEIT – ZUSAMMENLEBEN IN DEN QUARTIEREN Auch in anderen Städten wird der Trend der digitalen Nachbarschaftsvernetzung genutzt. Ein Beispiel ist die »Schwabinger-Tor-App« der Jost Hurler Gruppe, die in Kooperation mit einem Start-up-Unternehmen für das neue gleichnamige Münchner Stadtquartier entwickelt wurde. Die digitale Service-Plattform verbindet das Quartiers- management direkt mit den Bewohnerinnen und Bewohnern. Im Mittelpunkt steht der Leitgedanke der Sharing Economy: Die Bewohnerinnen und Bewohner haben die Möglichkeit, Autos, Büro- arbeitsplätze, Gegenstände, Mahlzeiten oder Hilfsdienste miteinander zu teilen. Gleichzeitig informiert die App laufend über Quartiersnews und lokale Gewerbeangebote.49 Wie Bürgerinnen und Bürger aktiv und digital gestützt in die Quartiersentwicklung einbezogen werden können, zeigt das Projekt »Digital Neigh- bourhood« der dänischen Stadt Aarhus. In ihrer Smart-City-Strategie setzt die Stadt vor allem auf Kooperationen und hat das Projekt gemeinsam mit dem Alexandra Institut für IT-Forschung und Inno- vation entwickelt. Durch kreative digitale Installa- tionen (Kombination aus Telefonzelle und digitaler Ideentafel) im Quartier können die Bürgerinnen und Bürger Kontakt mit der Stadtverwaltung auf- neh men und durch ihren Meinungsbeitrag die Ent- scheidungsfindung bei Stadtentwicklungs t he men beeinflussen.50 Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #3 Erkenntnis Im dicht besiedelten Stadtgebiet Nürnbergs mit dem brei- ten bürgerschaftlichen Engagement der Bewohnerinnen und Bewohner können digitale Lösungen einen entschei- denden Beitrag dazu leisten, dass Kontakt und Unterstüt- zung gesucht und gefunden werden. Die Vernetzung von Bürgerinnen und Bürgern im Quartier findet zunehmend und bereits jetzt digital statt. Ein großes Potenzial haben soziale Medien und Nachbarschaftsplattformen mit ihren vielfältigen Angeboten. Handlungsnotwendigkeit Um sicheres Suchen und Finden zu gewährleisten, sind möglichst wenige virtuelle Anlaufstellen hilfreich. Diese sollten den Bürgerinnen und Bürgern bekannt sein und die wichtigsten Informationen und Funktionen gut auf- bereitet bündeln. Dabei ist zu prüfen, inwiefern die Stadt Nürnberg ihre eigenen Informationen und Dienstleistun- gen mit einer solchen Nachbarschaftsplattform verbindet, beispielsweise an thematischen Schnittstellen. Ansatz An einem runden Tisch sollten die Stadt Nürnberg, Platt- form-Anbieter sowie Interessierte gemeinsam erarbeiten, wie ein vernetzter digitaler Service entsteht, der Angebote optimal bündelt und stadtbekannt macht. In allen Überle- gungen ist stets die Barrierefreiheit zu berücksichtigen. Smarte, koordinierte Vernetzung für den sozialen Zusammenhalt Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis 288 29 KAPITELBEZEICHNUNG »Das Kita-Portal ist ein wichtiger erster Schritt! Wie wäre es zum Beispiel, wenn weitere Module wie Terminverwaltung o. Ä. eingebaut werden? So würde sich für Eltern der Kommunikations- und Organisations- aufwand deutlich verringern.«53 Abb. 11: Zwei spielende Kinder © pixabay Zukunftstrends An den verschiedenen Lebenslagen orientierte, digitale Dienstleistungen helfen, Alltagssituationen best- möglich zu bewältigen und individuelle Lebensentwürfe zu verwirklichen. Insbesondere für Familien steigen die Anforderungen, eine Vielzahl von beruflichen und pri- vaten Aufgaben zu koordinieren. Die Forschung sieht in diesem Zusammenhang einen Trend hin zum Outsourcing von Alltagsaufgaben52, wie Einkaufen, Kochen oder Put- zen. Eine schnelle Orientierung und digitale Verfügbarkeit von benötigten Informationen gewinnt dabei an Bedeu- tung. Transparenz über bestehende öffentliche und priva- te Angebote, z. B. im Schul- und Kinderbetreuungsbereich, wird zu einem wichtigen Standortfaktor. Nürnberg ist eine familienfreundliche Stadt. Mit 5.553 Ge- burten verzeichnete Nürnberg im Jahr 2018 den höchsten Wert seit den frühen 1970ern.51 Gleichzeitig wird durch die zunehmende Individualisierung und Pluralisierung von Lebensformen Familie heute vielfäl tiger gelebt. Die un- terschiedlichen Bedürfnisse von etwa Alleinerziehenden, Mehrgenerationenfamilien oder Familien mit Migrations- hintergrund stellen neue Herausforderungen an die Aus- gestaltung der städtischen und sozialen Infrastruktur. FAMILIEN STÄRKEN 289 30 QUARTIER, FAMILIE, PFLEGE UND GESUNDHEIT – FAMILIEN STÄRKEN Informationen zu weiteren Projekten, Themen und Ideen im Anhang. Kita-Portal Nürnberg Das Jugendamt hat ein trägerübergreifendes Online-Portal zur Anmeldung von Kindern in Nürnberger Kindertages- einrichtungen initiiert. Das webgestützte System bietet Eltern den Service, die Suche einer Kita und die Anmeldung ihrer Kinder zu optimieren. Den beteiligten Nürnberger Kitas bietet das Portal über eine Planungs- und Verwaltungs- software die Möglichkeit, die Vergabe und Verwaltung von Kinderbetreuungsplätzen zu erledigen. kita-portal.nuernberg.de Baby-App des Klinikums Nürnberg Mütter und Väter erhalten auf einer App des Klinikums Nürnberg jeweils auf sie zugeschnittene Informationen, z. B. welche Vorsorge zu welchem Zeitpunkt angebracht ist. Darüber hinaus werden Hinweise und Links zu Nürnberger Angeboten für die Schwangerschaftsphase und nach der Geburt bereitgestellt, wie z. B. Adressen von Beratungs- stellen und Wickelplätzen in und um Nürnberg. klinikum-nuernberg.de Familienblog Nürnberg Neben vielfältigen Anregungen für das Familienleben auf der Homepage des Netzwerks »Bündnis für Familie« gibt es ergänzend einen Familienblog, der zusätzliche Informa- tionen rund um den familiären Alltag vom Ausflug bis zum Zeitmanagement bereitstellt. Eltern berichten über ihre Erfahrungen und geben Tipps weiter. Betreut wird der Blog von der Geschäftsstelle des »Bündnisses für Familie«, die bei der Stadt Nürnberg im Referat für Jugend, Familie und Soziales angesiedelt ist. bff-nbg.de Nürnberg hat eine vielfältige soziale Träger landschaft, die eine stabile Basis für die Weiterentwicklung digi- taler Unterstützung für Familien bildet. Mit dem im Jahr 2001 gestarteten »Bündnis für Familie«54 wurden die Lebensbedingungen von Familien stärker in den Mittelpunkt kommunalpolitischen Handelns gerückt. Es existieren bereits einige digitale Angebote, die an die unter schiedlichen Lebenslagen und Lebens formen der Nürnbergerinnen und Nürnberger angepasst sind. Die nach folgende Projektauswahl zeigt die bestehende gute Praxis in Nürnberg: Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen Für die befragten Personen stand die Entlastung von Familien durch digitale Lösungen im Mittelpunkt. Gewürdigt wurde die bereits hohe Qualität des be ste henden Kita-Portals des Jugendamtes. Den Nürn ber gerinnen und Nürnbergern waren zwei Themen besonders wichtig: Stimme 1: Digitale Anmeldemöglichkeiten (Kindergarten, Kita, Hort) und die Kooperationen und Zusammenarbeit mit anderen Trägern weiter ausbauen. Stimme 2: Erweiterung des Kita-Portals um zusätzli- che Module, z. B. Terminverwaltungsfunktionen (Feste, Elternabende etc.) oder Erinnerungsfunktionen (Impf- und Arzttermine etc.). Stimme 1: Informationen zum »Medienkonsum von Kindern« online bereitstellen. Stimme 2: Informationen zum »Umgang mit Daten im Internet« online bereitstellen. In elf Beiträgen schlagen Bürgerinnen und Bürger vor, Familien durch digitale Lösungen und entsprechende familienfreundliche Rahmenbedingungen zu stärken: In drei Beiträgen wünschen sich die Bürge- rinnen und Bürger Unterstützung bei der digitalen Vermittlung von Werten: Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele 290 31 QUARTIER, FAMILIE, PFLEGE UND GESUNDHEIT – FAMILIEN STÄRKEN Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis Wie kann es weitergehen? Empfehlungen für das »Digitale Nürnberg« Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #4 Familien als Experten in eigener Sache – Digitalforum Wie digitale Lösungen Familien dabei helfen kön- nen, ihren Alltag zu organisieren und Familie und Beruf besser zu vereinbaren, erforscht das vom Bundesfamilienministerium initiierte Workshop- format »FamilienLabor«. Das Konzept wurde vom Open Knowledge Foundation e. V. und dem Design Research Lab entwickelt. Es bringt Technologie- fachleute mit Familien und weiteren Interessierten zusammen, die gemeinsam überlegen, wo Verbes- serungsmöglichkeiten bestehen und wie digitale Hilfsmittel zu einem gelingenden Familien leben beitragen können. Das erprobte Workshopkonzept ist frei verfügbar und so können z. B. lokale Bündnis- se für Familie den Workshop selbst durchführen.55 Die Stadt Kiel hat gemeinsam mit der Fachhoch- schule Kiel die »Kieler Familien-App« entwickelt. Die Konzeption geht auf die 3. Kieler Bildungs- konferenz und den anschließenden Bildungsdialog zurück. Das zentrale Ergebnis war, dass sich wer- dende Eltern sowie Familien mehr und gebündelt Informationen über alle Angebote in der Stadt Kiel wünschen. In den rund einjährigen Entwick- lungsprozess der App waren Eltern und Fachkräfte von Beginn an eingebunden und konnten Impulse geben. Das Ergebnis ist eine App, die werdenden Eltern und Eltern mit Kindern im Alter bis zu sechs Jahren einen unkomplizierten Überblick über Freizeit-, Beratungs-, Betreuungs- und Bildungs- angebote für Familien gibt.56 Erkenntnis Leicht zugängliche Informationen zu städtischen Hilfs- angeboten und Dienstleistungen auf der einen Seite sowie gebündelte kuratierte Informationen über Ange- bote in der Stadt auf der anderen Seite unterstützen das Nürnberger Image als familienfreundliche Stadt. Sowohl die Informationsbasis für Familien in Nürnberg als auch konkrete digitale Tools werden von der Stadtgesellschaft positiv eingeschätzt. Zukunftsweisend ist es, diese gute Basis auszubauen und weitere Tools für die Alltagsunter- stützung zu erschließen. Handlungsnotwendigkeit Die Stadt Nürnberg, interessierte Familien, potenzielle Plattform-Anbieter und Vertreterinnen und Vertreter aus Wissenschaft und Forschung sollten die vorhandenen Wün- sche von Familien und mögliche digitale Unterstützungs- formate regelmäßig proaktiv abgleichen und überprüfen, ob es weiterführende digitale Lösungen der Alltagsunter- stützung für Familien gibt. Dabei werden die Familien als Experten in eigener Sache ins Gespräch mit Digitalisie- rungsexperten und der Stadtverwaltung gebracht. Ansatz Die Stadt Nürnberg sollte ein »Digitalforum Familien« aus- richten, welches ähnlich wie die FamilienLabore des Bun- desfamilienministeriums mit breiter Familienbeteiligung arbeitet. In die Ausgestaltung der beispielsweise jährlich stattfindenden Digitalforen sollten bestehende städtische Institutionen, wie der Bildungscampus Nürnberg und das Bündnis für Familie, eingebunden werden. 291 32 QUARTIER, FAMILIE, PFLEGE UND GESUNDHEIT – GESUND UND LANGE LEBEN Zukunftstrends Tief greifende Fortschritte in der Informa tions- und Kommunikationstechnologie, der künstlichen Intelli- genz und der Robotik bieten zahlreiche Möglich keiten für die Weiterentwicklung von Angeboten im Gesundheits- und Pflegebereich. Telemedizin ermöglicht beispielsweise, Patientinnen und Patienten aus der Ferne zu betreuen und Arztbesuche zu reduzieren. Technologien wie »Ambient Assisted Living« (ALL) und »Smart Home« eröffnen älte- ren oder erkrankten Menschen neue Wege für ein selbst- bestimmtes Leben im gewohnten Umfeld. Darüber hinaus schaffen neue Technologien im Bereich E-Health Perspek- tiven für die aktive Gestaltung und das Management von Digitalisierungsprozessen in Krankenhäusern und anderen Einrichtungen des Gesundheits- und Pflegewesens.59 Die Lebenserwartung der Menschen in Nürnberg ist wie im übrigen Bundesgebiet in den letzten Jahrzehnten gestiegen. Jeder Fünfte ist 65 Jahre und älter und circa jeder Zwanzigste zählt zur Altersgruppe 80 plus.57 Diese positive Entwicklung bringt gleichzeitig eine steigende Zahl pflegebedürftiger Menschen mit sich. Im Jahr 2017 bezogen 14.814 Menschen in Nürnberg Leistungen aus der Pflegeversicherung.58 Das sind 14 Prozent mehr als zu Beginn der Datenerhebung im Jahr 1999. Damit steigt in Nürnberg der Bedarf an altersgerechter medizinischer und pflegerischer Versorgung. GESUND UND LANGE LEBEN »Es sollte eine zentrale Online- Platt form zur Vermittlung von Seniorenheimplätzen geben. Dabei könnte die Stadt den nötigen Rah- men schaffen, der dann von den Dienstleistern ausgestaltet wird. Das Kita-Portal Nürnberg wäre hierfür ein gutes Vorbild.«60 Abb. 12: Seniorengerechte Nutzung digitaler Tools © pixabay Die Optimierung der Versorgungsprozesse durch digitale Lösungen wurde auch von den befragten Personen als zentraler Baustein eines zukunftsorientierten und men- schenzentrierten Gesundheits- und Pflegewesens gesehen. Den Nürnbergerinnen und Nürnbergern waren zwei Themen besonders wichtig: Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen Stimme 1: Digitalisierung nutzen, um medizinisches und pflegerisches Personal in Sachen Bürokratie zu entlasten. Stimme 2: Digitalisierung von Patientendaten, robotische Systeme und Vernetzung von Versor- gungspfaden zum Wohle des Patienten vorantreiben. In 17 Beiträgen schlagen Bürgerinnen und Bür- ger digitale Informationsangebote und Tools speziell für ältere Menschen vor: Stimme 1: Leicht zu bedienende Apps im Bereich Pflege und Gesundheit schaffen und entsprechende Beratung für ältere Menschen zum Umgang mit den digitalen Angeboten anbieten. Stimme 2: Digitale Tools in Pflege- und Gesundheitseinrichtungen stärker in den Alltag älterer Menschen integrieren, z. B. Tablets zur Unterhaltung und Akti vierung in Pflegeeinrichtungen, und ent- sprechende Pilotprojekte fördern. In zehn Beiträgen schlagen Bürgerinnen und Bürger vor, digitale Tools zur Vereinfachung von Abläufen einzusetzen und hierdurch Personal und zu behandelnde Personen zu entlasten: 292 33 QUARTIER, FAMILIE, PFLEGE UND GESUNDHEIT – GESUND UND LANGE LEBEN Digitaler Gesundheitswegweiser In der Datenbank des kommunalen Gesundheits wegweisers »Gesundheit aktuell« sind Arztpraxen und andere Einrich- tungen aufgelistet, in denen hilfesuchenden Migrantinnen und Migranten in ihrer Muttersprache weitergeholfen werden kann. nuernberg.de/internet/gesundheitsamt Testprojekte des PPZ Nürnberg Derzeit befinden sich drei Projekte am PPZ Nürnberg in der Testung: Das NürnbergStift erprobt ein Virtual-Reality-Spiel als Unterhaltungsangebot für Menschen, die im Pflegeheim leben. Wie Sensorik dabei hilft, das Risiko der Dehydrierung zu senken, untersucht die Diakonie Neuendettel sau. Und das Klinikum Nürnberg testet eine mehr sprachige App, die Patientinnen und Patienten mit Migrationshintergrund oder anderen Sprachbarrieren die Kommunikation erleichtert. ppz-nuernberg.de wbg AAL-Musterwohnungen Um das selbstbestimmte Leben im Alter in der eigenen Woh nung zu fördern, befasst sich das städtische Woh- nungsunter nehmen wbg mit verschiedenen Smart-Home- Tech no logien und hat mehrere Musterwohnungen mit alters gerechten Assistenzsystemen (Ambient Assisted Living – AAL) ausgestattet. wbg.nuernberg.de Die Metropolregion Nürnberg verfügt mit dem Cluster »Medical Valley Europäische Metropolregion Nürnberg e. V.« im Bereich Medizintechnik, Medizin und Gesund- heit über eine international einzigartige Kon zen tration von Herstellern, Forschungs- und Bildungseinrich tungen, Kliniken und Dienstleistern. Beinahe jede vierte beschäf- tigte Person arbeitet im Bereich Medizin und Gesundheit an Forschungseinrichtungen internationaler Unternehmen und bei Gesundheitsversorgern.61 Wie heraus ragend die- ser Cluster ist, wurde im Januar 2010 durch die Ernennung zum nationalen Spitzencluster durch das Bundesminis- terium für Bildung und Forschung (BMBF) betont.62 Gesundheitsversorgung und Krankenhaus management sind wichtige Schwerpunkte des Kompetenzfelds. Jährlich werden rund eine halbe Million Patientinnen und Patien- ten nach neuesten Erkenntnissen und mit den moderns- ten medizinischen Geräten in über 40 Einrichtungen behandelt.63 Auch durch die Entscheidung, das Staatsmi- nisterium für Gesundheit und Pflege von München nach Nürnberg zu verlagern, wird die Stadt als Gesundheits- standort weiter gestärkt. 2017 hat das Bundesministerium für Bil dung und For- schung (BMBF) das Cluster »Zukunft der Pflege« gestartet, in dem vier Pflegepraxiszentren (PPZ) mit einem Pflege- innovationszentrum (PIZ) zusam men wirken. Für das PPZ Nürnberg hat sich ein Konsortium aus sechs Einrichtungen der Metropolregion Nürnberg gebildet: • Stadt Nürnberg – NürnbergStift (Verbundkoordinator), • Diakonie, • Forum MedTechPharma e. V. Nürnberg, • IDC – Forschungsinstitut der Wilhelm Löhe Hochschule (WLH) für angewandte Wissenschaften Fürth, • IREM – Institut Rettungswesen, Notfall- und Katastrophenmanagement der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt, • Klinikum Nürnberg. Im Rahmen des Projekts werden neue Pflegetechnologien in unterschiedlichen Bereichen der beteiligten Einrich- tungen erprobt und ausgewertet. Die wissenschaft liche und methodische Begleitung der Testungen erfolgt dabei durch die Institute IDC und IREM. Dem Prinzip »Betroffene zu Beteiligten machen« folgend, wird besonderer Wert auf die frühzeitige, intensive Einbindung der zu Pflegenden und des Pflegepersonals gelegt. Ziel ist es, deren Situation durch die technischen Lösungen nachhaltig zu verbessern. Die im PPZ gewonnenen Erkenntnisse werden regelmäßig publiziert und in die pflegerische Aus-, Fort- und Weiter- bildung integriert, um die getesteten Innovationen erleb- und erlernbar zu machen sowie die zur Anwendung benötigten technischen Kompetenzen zu fördern. Die nachfolgende Projektauswahl zeigt die beste hende gute Praxis im Gesundheitswesen in Nürnberg: Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele Informationen zu weiteren Projekten, Themen und Ideen im Anhang. 293 34 QUARTIER, FAMILIE, PFLEGE UND GESUNDHEIT – GESUND UND LANGE LEBEN Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #5 Nürnberg als Modellregion für Pflegeinnovation ausbauen Erkenntnis Das interdisziplinäre Netzwerk von Partnern aus der Wirtschaft, Forschung, Gesundheitsversorgung und Politik in der Metropol region Nürnberg schafft beste Vorausset- zungen, den Nürnbergerinnen und Nürnbergern schon heute und in Zukunft innovative Lösungsansätze in der Gesundheitsversorgung zu bieten. Auf dieses starke Netz sollte aufgebaut werden. Mit dem Pflege praxiszentrum Nürnberg existiert bereits ein innovativer Partner verbund für die alltagsnahe Erprobung von digitalen Innovationen im Bereich Pflege und Gesundheit mit hohem Renommee. Er kann durch Innovationspraxis und Begleitforschung weiter dazu beitragen, dass digitale Technolo gien im Real- betrieb erprobt, bekannt und akzeptiert werden, und so nachhaltig zur Lösung der Gesundheits- und Pflege fragen der Gegenwart und Zukunft beitragen. Handlungsnotwendigkeit Nürnberg sollte seine hervorstechende Positionierung als Modellstadt für Pflegeinnovation stärken und aus- bauen. Sie kann sich so zu einem überregionalen Forum für den Theorie-Praxis-Transfer im Bereich digitaler Pflege weiterentwickeln. Ansatz Zukunftsaufgabe für die Stadt Nürnberg ist es, in engem Schulter schluss mit den am Pflegepraxiszentrum Nürnberg beteiligten Organisationen die strukturelle Weiterent- wicklung und Verste ti gung der bisher mit Bundesmitteln projektfinanzierten Koope rations- und Innovationsstruktur zu sichern. Dabei geht es um die Unterstützung der weite- ren Vernetzung mit Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen genauso wie um die langfristige finanzielle Absicherung des entwickelten Know-hows. Wie beispielsweise ein digitales Überleitungs mana ge- ment von Kliniken in die Kurzzeit pflege funktionieren kann, erforscht das vom Bayerischen Wirtschaftsminis- terium geförderte Projekt »Digital Care«. Zu den Pro jektpartnern gehören neben der Augsburger C&S Computer und Software GmbH als Projektleiter das Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen IIS Erlangen, das Forschungsinstitut IDC und die Wilhelm Löhe Hochschule für angewandte Wissenschaften in Fürth. Entwickelt wurde eine skalierbare, cloudbasierte digitale Infrastruktur für Pflege, Betreuung und Ge- sundheit. Auf dieser Basis sollen Akteure in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft zukünftig digitale Infor- mations- und Geschäftsprozesse abwickeln können. Der praktische Betrieb wurde in der Stadt Augsburg getestet und gleichzeitig die gesundheitsökonomi- schen Auswirkungen erforscht. Seit Mai 2019 können weitere Einrichtungen am Probebetrieb der Plattform partizipieren.64 Wie Angehörige und Pflegebedürftige bei der oft kurzfristigen Suche nach Pflegeplätzen gezielt durch digitale Lösungen unterstützt werden können, zeigt seit Oktober 2017 die »Pflegefinder-App« des Rhein- Kreises Neuss.65 Um sich in den kreisweit 46 verschie- denen Seniorenhäusern einen schnellen Überblick zu verschaffen, können Funktionen wie Umkreis suche, Übersichtskarte, Kontaktdaten und Internetadressen der Heime sowie die Anzeige der freien Bettkapazi- täten unterteilt nach Kurzzeit- und Langzeitpflege- plätzen genutzt werden. Die erfolgreiche App wurde bereits vom Nachbarn Rhein-Erft-Kreis übernommen.66 294 KAPITELBEZEICHNUNG 35 Eine zukunftsweisende Bildungs-, Forschungs- und Inno va tions - landschaft profitiert vom digitalen Wandel. Daten werden übergreifend genutzt und ihre maschinelle Auswertung verändert die Entstehung des Wissens und das Wissen selbst. Datenvisualisierungen unterstützen die Menschen in Lern- und Kreationsprozessen. Simu la tionen gestatten einen Blick in eine mögliche Zukunft. Die Vernetzung von Menschen, Organisationen und Technologien lassen neue Lern- und Innovations- gemein schaften entstehen, bei denen regionale Kooperationen und internationaler Austausch voneinander profitieren. Gute Bildung und Wissenschaft tragen nicht zuletzt dazu bei, sich auch bei komplexen Informationslagen ein fundiertes eigenes Urteil bilden zu können, und stärken so das Zusammenleben in der Demokratie. ZUKUNFTSORIENTIERTE BILDUNG INNOVATIONSÖKOSYSTEME ALS ENTWICKLUNGS- UND WACHSTUMSMOTOREN WISSENSCHAFT UND FORSCHUNG 2.3 BILDUNG, INNOVATION UND FORSCHUNG 295 36 BILDUNG, INNOVATION UND FORSCHUNG – ZUKUNFTSORIENTIERTE BILDUNG Zukunftstrends Der Umgang mit digitalen Medien und die Ausbil- dung kritischer Urteilskompetenz werden schon vom frühen Kindesalter an zu einer Schlüsselkompetenz. Lehrkräfte und sozialpädagogische Fachkräfte haben zunehmend die Auf- gabe, Lernumgebungen zu designen, in denen analoge und digitale Bildungsbausteine sinnvoll gekoppelt werden. Dabei ermöglichen digitale Lernplatt formen eine Anpassung an Lernherausforderungen, die auf den individuellen Leistungs- raum einer Person abgestimmt sind. Spielerische Lern set- tings68 arbeiten ergänzend ohne vorgegebene Lösungen und bieten die Möglichkeit, hohe Komplexitäten bewälti- gen zu lernen.69 Neben der sinkenden Halbwertszeit von Fachwissen und dem gleichzeitig wachsenden Fachkräfte- mangel ge winnt die Frage nach der »richtigen« Gestaltung eines zukunfts fähigen Bildungs- und Kompetenzkanons eine zunehmende Be deu tung für die Gesellschaft. Private und öffentliche Bildungs akteure werden deshalb künftig noch passgenauere und stärker individualisierte Lösungen zur lebenslangen Kompetenzentwicklung anbieten. Hierdurch soll der digitale Kompetenzdruck abgemildert werden.70 Der digitale Wandel stellt neue Anforderungen an den Bildungsstandort Nürnberg. Heraus for derungen, Rah- menbedingungen und Um set zungsschritte für die Wei- terentwicklung einer digitalen Bildung in Schulen und beim le bens langen Lernen hat die Stadt in verschie dene Strategien und Konzepte gefasst. Auch Bildungsorte für alle, wie z. B. die Nürn berger Stadtbibliothek, stellen sich darauf ein, den weiteren Kompetenzerwerb für alle Alters gruppen mit Blick auf die Digitalisierung zu beglei- ten. Gleichzeitig werden Schulgebäude für Bürgerinnen und Bürger immer mehr als An laufpunkt und Veranstal- tungsort im Quartier geöffnet. Dadurch steigt zusätzlich der An spruch an eine moderne Infrastruktur zur Präsen- tation und Kommunikation.67 ZUKUNFTSORIEN- TIERTE BILDUNG Stimme 1: Ergänzend zu ortsgebundenen Angeboten verstärkt E-Learning-Angebote ausbauen. Stimme 2: Informationsplattfor - men zu Bildungsangeboten in mehreren Sprachen und in einfacher Sprache anbieten. Stimme 3: Breitbandanbindung aller Nürnber- ger Schulen vorantreiben und digitale Lernplattformen einführen. Stimme 4: Digitalisierung nicht nur auf technische Ausstattung beschränken, sondern diese als wesentlichen Bestandteil der Lehr- pläne etablieren. Stimme 5: Digitalisierung der Schulen noch stärker vorantreiben, obwohl Nürnberg hier schon viel tut: großes Lob! Stimme 1: Schaffung und kontinuierliche Weiterentwicklung bedarfs- gerechter Bildungs- und Fortbildungsangebote für berufstätige Men- schen. Stimme 2: Kurse anbieten, um digitale Kompetenzen zu fördern. In 38 Beiträgen fordern Bürgerinnen und Bürger, dass Angebote digitaler Bildung für alle Alters- und Bevöl ke rungsgruppen zu- gänglich sein müssen: In sieben Beiträgen wird eine staatlich aner- kannte Weiterbildung gewünscht, um den sich ändernden Anforderungen der Arbeitswelt gerecht zu werden: »Bevor Schule immer nur irgendwie digita lisiert wird, sollten vorher ge nauer der tatsächliche Nutzen und die praktische Anwendung getes- tet und durchdacht werden.«71 Abb. 13: Digitale Bildung ermöglichen © gorodenkoff Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen 296 37 BILDUNG, INNOVATION UND FORSCHUNG – ZUKUNFTSORIENTIERTE BILDUNG Informationen zu weiteren Projekten, Themen und Ideen im Anhang. Kommunale Bildungsstrategie »Lehren und Lernen an städtischen und staat lichen Schulen in Nürnberg im digitalen Zeitalter« Die Bildungsstrategie wird bis 2026 umgesetzt. Dazu werden pädagogische, bauliche und finanzielle Voraussetzungen für Bildung im Digitalisierungskontext geschaffen. nuernberg.de/internet/schulen_in_nuernberg/it_strategie.html Virtueller Bildungscampus Nürnberg Dahinter verbirgt sich die Digitalisierungsstrategie des Bildungscampus Nürnberg (BCN), die schrittweise umgesetzt wird. Der BCN hat als Bildungseinrichtung den Auftrag, Menschen Medienkompetenz als eine Grundkompetenz zu vermitteln, um neue Formen von Ausgrenzungen (»digital divide«) zu verhindern und Teilhabe zu ermöglichen. bildungscampus.nuernberg.de Digitale Angebote der Stadtbibliothek Die Stadtbibliothek bietet Zugriff auf attraktive externe Medienportale und Wissensdatenbanken, die online und mobil von den Nutzenden mit Bibliotheksausweis jederzeit abrufbar sind. Auch der Zugriff auf 20.000 E-Medien, die direkt am PC, per E-Reader, auf dem Smartphone oder dem Tablet ausgeliehen werden können, ist möglich. nuernberg.de/internet/stadtbibliothek Ausbildungskonzept »Lehrer 2020 in der Lernwelt 2030« Die Medienkompetenzentwicklung ist ein Schwer punkt des Fortbildungsangebots des Instituts für Pädagogik und Schulpsychologie (IPSN). Allen Lehrkräften an Nürnberger Schulen wird die Möglichkeit geboten, sich mit digitalen Themen auseinanderzusetzen und so auf den päda gogi - schen und didaktischen Wandel zu reagieren und sich weiterzuentwickeln. nuernberg.de/internet/paedagogisches_institut »Digital School Days«72 Mit dem »Digital School Day« ist 2019 im Rahmen des Digital Festivals Nürnberg ein offenes Netzwerk ins Leben gerufen worden, das zum Teilen von Wissen über digitale Bildung zwischen Schülerinnen und Schülern, Lehrkräften und frei- willigen Referentinnen und Referenten einlädt. nuernberg.digital/schulen Wichtige Umsetzungsschritte im Rahmen von Digitali- sierungsstrategien in der formalen und non-formalen Bildung sind in Nürnberg bereits getan. Zusätzlich werden flankierende Maßnahmen im Bereich der Medienkompetenzentwicklung von Lehrkräften und des Ausbaus von digitalen Angeboten in den Stadt- bibliotheken realisiert. Darüber hinaus steht die Etab- lierung von Netzwerken im Fokus, die digitale Bildung in und für Bildungseinrichtungen befördern: Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele 297 38 BILDUNG, INNOVATION UND FORSCHUNG – ZUKUNFTSORIENTIERTE BILDUNG Smarte Bildungsräume der Zukunft vernetzen unter Zuhilfenahme von Informations- und Kommunika- tionstechnologien systematisch physische Lernorte formaler, informeller und non-formaler Bildung. Ein Beispiel hierfür ist die »Bildungslandschaft Altstadt Nord« in der Stadt Köln. Es handelt sich um einen Bil- dungsverbund von sieben Einrichtungen in städtischer und freier Trägerschaft. Sie besteht aus einer Kinder- tagesstätte, einer Grundschule, einer Realschule, zwei Gymnasien und zwei Freizeiteinrichtungen. Anhand von zehn päda gogischen Zielen entstehen gemeinsa- me Räume – im baulichen und pädagogischen Sinn. Die partizipierenden Schulen haben sich außerdem von den klassischen Klassen raumstrukturen verabschie- det. Das moderne Lernen findet in modular verän- derbaren Räumlichkeiten statt, die flexibel genutzt werden können. Tafeln werden abgelöst durch White- boards, die anhand von Füh rungssystemen flexibel an den Wänden positioniert werden können und damit den Schülergruppen bei Partnerarbeiten genauso zur Verfügung stehen wie den Lehrkräften. Diese pädago- gischen Überlegungen werden durch entsprechende IT-Lösungen unterstützt.73 Als ein »Experimentierfeld für die Welt von morgen« versteht sich das Verschwörhaus in Ulm. Es ist eines der Leuchtturmprojekte im Rahmen des vom Bundes- ministeriums für Bildung und Forschung geförderten Pro gramms »Zukunftsstadt 2030«. Das Ver schwörhaus will bei Bürgerinnen und Bürgern digitale Mün digkeit fördern, ohne zu be lehren. Com puter, Smartphones und Tablets werden zu Gegenständen im freien und ex pe- ri men tellen Spiel, sodass ihre technischen Funk tions - weisen genauso erfahrbar werden wie ihre sozia len und ethischen Dimensionen. Indem die Teilnehmen- den selbstbestimmt ihrem »Spieltrieb« nachgehen, entstehen neue Projekte, die mitunter in die Stadtge- sellschaft hineinwirken. Das offene Spiel- und Ge stal- tungs angebot wird ergänzt durch Veran staltungen, beispielsweise zu 3-D-Druck oder Code-Poetry-Work- shops (»Goethe meets Big Data«).74 Erkenntnis Der in der IT-Strategie »Lernen und Lehren an städtischen und staatlichen Schulen in Nürnberg im digitalen Zeitalter« vorgezeichnete Ausbau der digitalen Bildungsinfrastruktur sowie eine in verschiedenen Bildungseinrichtungen bereits gelebte digitale Praxis bilden eine gute Grundlage, um das Voneinander-Lernen zwischen Bildungseinrichtungen systematisch auszubauen. Dass Schulen von Schulen lernen, ist bundesweit ein zunehmend favorisierter Ansatz, um notwendige Entwicklungsprozesse praxisnah und an- schlussfähig zu gestalten.75 Handlungsnotwendigkeit Mit Vernetzungsansätzen wie den »Digital School Days« werden unterschiedliche Akteurinnen und Akteure zu Fragen der Digitalisierung in Bildungseinrichtungen in einen Austausch gebracht. Dieser Weg sollte fortgesetzt und forciert werden. Dabei wird aufgezeigt, wie Lernen im digitalen Zeitalter so gestaltet werden kann, dass mög- lichst alle von den Chancen neuer Lernformate profi tieren. Davon sollten öffentlichkeitswirksame Signale in die Stadt- gesellschaft ausgehen, aber auch in andere Regionen. Ansatz Schulen, die bereits über breite Erfahrungen im Ein satz von digitalen Medien verfügen und sich durch Inno va - tionsbereitschaft auszeichnen, sollten ihre Ex zellenz weiter ausbauen und sich schul- und schulform über greifend sowie mit weiteren Einrichtungen der Nürnberger Bildungsland- schaft vernetzen. Dafür sollten sie auf zusätz liche Unter- stützung – etwa in Form von Fach beglei tung sowie Kommunikations- und Veranstaltungsmitteln – zugreifen können. Die Schulen können als »Digitale Bildungsleucht- türme Nürnberg« zu Bildungsorten ausge baut werden, an denen für Kollegien anderer Schulen sowie für Eltern und Bildungspartner der Mehrwert für die Unterrichts-, Orga- nisations- und Personalentwicklung von digitaler Bildung erlebbar wird. Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #6 Digitale Bildungsleuchttürme als vernetzte Lern- und Begegnungsstätten stärken 298 39 BILDUNG, INNOVATION UND FORSCHUNG – INNOVATIONSÖKOSYSTEME ALS ENTWICKLUNGS- UND WACHSTUMSMOTOREN Raum unter Einbindung von Expertinnen und Experten aus anderen Systemen neue Ideen und neue Wege für den eigenen Innovationsprozess ausprobieren. Der Open- Innovation-Ansatz verbreitet sich in allen Branchen. Damit einhergehend verändern sich nicht nur einzelne Prozesse, sondern die ganze Produktionslogik: Entschei- dend für die Wettbewerbsfähigkeit sind nicht mehr die Neuerungen bei der arbeitsteiligen Produktion und ihren Produkten innerhalb einer festen Unternehmensorga- nisation – sondern offene und kollaborative Problemlö- sungen mit tatsächlichen oder potenziellen Kunden und anderen Akteuren.77 Vor allem die digitale Transforma- tion erfordert neue Denkansätze in der auf Innovation zielenden Forschungs- und Unternehmenswelt. Gleichzei- tig eröffnet sie Chancen, intensive internationale Koope- rationen mit lokalen und regionalen Konzentrationen zu verbinden. Die Trendforschung sieht in urbanen und stadtnahen Regionen demzufolge die »Innovationslabore für die Weltwirtschaft«78. Die räumliche Konzentration von Humankapital, Informationen und Finanzflüssen macht Innovation erst möglich und stärkt das Wirtschafts- wachstum.79 In Netzwerken werden »Vergleichs-, Lern-, Kopier- und Querdenkeffekte« beschleunigt.80 Nürnberg ist Hightech-, Industrie- und moderner Dienstleis- tungsstandort und hat sich bei der Entwicklung von Infor- mations- und Kommunikationstechnik einen Namen erar- beitet. Industrielle Stärken liegen in der Entwicklung von Lösungen für technische und gesellschaftliche Fragestel- lungen in den Bereichen intelligente Mobilität, digitale Ge- sundheitswirtschaft, vernetzte Produktion und nachhaltige Energiesysteme. In diesen Branchen ist ein aktives Ökosys- tem für neue Innovationsimpulse entstanden. Im produzie- renden Gewerbe gehört Nürnberg im Großstadtvergleich zu den wichtigsten Industriestandorten in Deutschland. Die Stärke Nürnbergs liegt im IT-Standort mit Kern kompe- tenzen in Steuerung, Software-Entwicklung und Systemin- tegration. Damit ist Nürnberg Wegbereiter hin zur ver- netzten Produktion. Die digitale Transformation erfordert dabei ein zunehmend offenes Innovationsökosystem, das gleichermaßen Hochschulen, For schungseinrichtungen, Unternehmen und kreative Persönlichkeiten einbezieht.76 Zukunftstrends Ob Innovation Labs, Forschungscampusse oder Makerspaces: Sie alle verfolgen das Ziel, dass Unterneh- men in einem vom operativen Geschäft abgetrennten INNOVATIONSÖKOSYSTEME ALS ENTWICKLUNGS- UND WACHSTUMSMOTOREN Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen »Der ZOLLHOF ist bereits ein guter An- satz, um jungen Unternehmen mit neuen, krea ti ven Ideen eine Plattform zu geben. Von derartigen Ansätzen dürfte es gerne mehr in Nürnberg geben. Dafür muss aber auch eine entsprechend attraktive Infra- struktur mit schneller Internetanbindung geschaffen werden.«81 Stimme 1: Kooperationen und regionalen Wissensaustausch zwischen Firmen, Universitäten und Start-ups fördern. Stimme 2: Innovations- und Forschungsökosysteme für Themen mit Bezug zur Digitalisierung aufbauen, z. B. Mobilität und Internet of Things. Stimme 3: Nürnberg soll sein Profil als Spitzenstandort für die Digitalwirtschaft weiter schärfen. In 38 Beiträgen sprechen sich die Bürgerinnen und Bürger dafür aus, Nürnberg als attraktiven Standort für Unternehmen und Wissenschaft und damit für Innovationen und digitale Forschung zu stärken: Abb. 14: ZOLLHOF-Veranstaltung für junge Unternehmerinnen und Unternehmer © ZOLLHOF 299 40 BILDUNG, INNOVATION UND FORSCHUNG – INNOVATIONSÖKOSYSTEME ALS ENTWICKLUNGS- UND WACHSTUMSMOTOREN Agenda Digitalisierung Nürnberg Das Wirtschaftsreferat setzt mit der Agenda Maßnahmen zur Förderung eines positiven digitalen Strukturwandels in der Nürnberger Wirtschaft um. Dabei werden Unter nehmen im Zuge des digitalen Wandels gezielt unterstützt. wirtschaft.nuernberg.de JOSEPHS® In dem offenen Innovationslabor können Besucherinnen und Besucher auf 400 m² Fläche Innovationsansätze von Unternehmen mit- und weiterentwickeln. Ziel ist es, Ideen in Prototypen zu übersetzen, Feedback von Kunden zu er halten und hierdurch Fehlerkosten schon in frühen Inno- vationsphasen zu vermeiden. Die JOSEPHS GmbH ist eine Tochter der Leistungszentrum Elektroniksysteme GmbH (LZE) mit ihren Gesellschaftern, der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU) und dem Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen (IIS). josephs-innovation.de ZOLLHOF Tech Incubator Das Gründerzentrum wurde mit der Uni Erlangen-Nürnberg und Partnern aus Wirtschaft und Wissenschaft erarbeitet. Es fördert digitale Start-ups aus den Bereichen Urban Mobility, E-Mobility, Internet of Things, Artificial Intelligence (AI), Big Data, Digital Health, Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR). Diese werden mittels eines Coaching- und Mento renprogramms unterstützt. Zudem werden die Start- ups mit innovativen Methoden, Arbeitsweisen und Technolo- gien mit Akteuren der Wissenschaft und Wirtschaft vernetzt. 2017 wurde das Gründerzentrum vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie als eines von zwölf »Digital Hubs« in Deutschland ausgezeichnet. zollhof.de Digital Festival Nürnberg Die seit 2012 jährlich stattfindende Veranstaltungsreihe ist eines der größten gesamtgesellschaftlichen Digital-Festivals Deutschlands und verbindet die digitale Community aus Wirtschaft, Technologie, Bildung und Kultur. Mehr als 1.000 Akteurinnen und Akteure aus allen Bereichen der Metropol- region Nürnberg, wie z. B. Unternehmen, Start-ups oder Bildungs- und Kultureinrichtungen, tragen das Festival als offenes Netzwerk und bringen sich in Veranstaltungen ein. Alle teilen die Vision von Nürnberg als einer wirtschaftlich, kreativ und kulturell lebendigen, sozialen Stadt, welche die digitale Transformation als umfassenden gesellschaftli- chen Wandel für sich nutzt. 2019 wurden den rund 16.000 Teilnehmenden im Zeitraum von zehn Tagen insgesamt 330 Events rund um das Thema digitale Transformation geboten. Die Formate reichten dabei von Workshops und Vorträgen bis hin zu Hackathons. nuernberg.digital NürnbergMesse Der Standort fungiert mit Fachmessen wie der Embedded World (eingebettete Systeme), der it-sa (IT-Sicherheit), der developer week (Softwareentwicklung), der SPS (industriel- len Automation) oder der MedTech Life (Medizin technik) als nationaler und internationaler Branchentreffpunkt. nuernbergmesse.de Die Stadt Nürnberg fördert den Technologietransfer zwi schen Wirtschaft und Einrichtungen für Forschung und Entwicklung bereits auf vielfältige Weise. Sie fungiert dabei als Netzwerkknoten, der neue Kooperationen unter den Akteurinnen und Akteuren ermöglicht und Innova- tionen unterstützt. Erfolgreiche Leuchttürme sind z. B. das Innovations- projekt »Road to Digital Production« des Nürnberger Siemens-Werks. Ferner ist das Test- und Anwendungs- zentrum L.I.N.K. des Fraunhofer IIS zu benennen, das den Unter nehmen am Standort Nürnberg ein einzigartiges »Inno vationslabor Industrial IoT« zur Verfügung stellt. Es handelt sich dabei um ein Testumfeld für Industrie- 4.0- Anwendungen und deren Implementierung. Zur Vernetzung von Forschung und Wissenschaft hat das Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen IIS mit seiner Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS in Kooperation mit der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, der Ludwig-Maximilians-Universität München und der Fraunhofer-Institute für Eingebettete Systeme und Kommunikationstechnik ESK und für Inte- grierte Systeme und Bauelementetechnologie IISB das ADA-Center for Analytics, Data and Application geschaf- fen. Dieses stellt eine besondere Forschungsinfrastruktur dar: Unternehmen mit führenden nationalen und inter- nationalen Forschenden aus dem Bereich künstliche Intel ligenz kommen auf Zeit zusammen, um gemein- sam an konkreten Projekten zu arbeiten. So entstehen innerhalb kürzester Zeit in konkreten Anwendungen neue Data-Analytics-Verfahren und Algorithmen – mit entsprechendem Mehrwert für Industrie, Dienstleistung und Forschung. Derzeit wird eine Erlebniswelt der Daten konzipiert, in der Partner und Interessierte künstliche Intelligenz hautnah erleben können – somit entsteht ein idealer Showroom für Brainstorming und Projektentwick- lung.82 Diese systematische Verzahnung von Wissenschaft und Wirtschaft wird flankiert durch strategische Rahmen- setzungen und weitere konkrete Projekte, darunter z. B.: Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele Informationen zu weiteren Projekten, Themen und Ideen im Anhang. 300 41 BILDUNG, INNOVATION UND FORSCHUNG – INNOVATIONSÖKOSYSTEME ALS ENTWICKLUNGS- UND WACHSTUMSMOTOREN Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis Im Rahmen der sogenannten »Wissensworkshops« in Aarhus begeben sich zweimal in der Woche Stu- dierende, Forschende und Vertretungen der Indus- trie auf einen gemeinsamen »Tieftauchgang« zu einem technischen Thema. Der Themenwahl wird dabei keine Grenze gesetzt: Von IoT, künstlicher Intelligenz, Unternehmertum bis hin zum Cloud Computing kann alles diskutiert und erforscht werden. Organisiert werden die Workshops von teilnehmenden Wissensinstituten und kommer- ziellen Akteuren.83 Die Deutsche Bahn ist im Rahmen der »DB Inno va- tions LABs« im Jahr 2014 mit sechs 4.0-Initiativen analog den Geschäftsbereichen (Logistik, Mobi- lität und Infrastruktur) auf Digitalisierungsreise gegangen und hat zudem die wichtigsten Quer- schnittsfunktionen aufgenommen (Produktion, IT und Arbeitswelten). Daraus sind beispielsweise Labs wie das d.lab und das Skydeck sowie der Start-up-Hub DB mindbox mit DB Accelerator sowie weitere neue Projekte und konkrete Produkte hervorgegangen.84 Branchenüber greifende Inno vationslabore durch Anlaufstelle zwischen Stadt und Unternehmen fördern Erkenntnis Es ist erforderlich, sich mit Unternehmen aus anderen Branchen, mit Dienstleistern sowie der Wissenschaft zu verbinden, um komplexe Heraus for derungen mit den notwendigen Technologien und Geschäftsmodellen bearbeiten zu können. In Nürnberg gibt es bereits viele Ansätze, um Innovation in den unterschiedlichen The- menkomplexen zu fördern. Handlungsnotwendigkeit Um die Vorteile von Open Innovation und somit die verschiedenen Perspektiven und Expertisen für »Digitales Nürnberg« zu nutzen, muss die Stadt gezielt Innovations- räume und -prozesse in sozialen, virtuellen und physischen Räumen fördern und unterstützen. Open Innovation bie- tet darüber hinaus ein hohes Potenzial für öffentliche För- derungen durch die Zusammenarbeit in F&E-Konsortien. Ansatz Um Kreativität, Geschwindigkeit und Spezialwissen für den Innovationserfolg zu generieren, sollte die Stadt Nürnberg Themen mit gesamtstädtischer Relevanz identifizieren und diese zu Aktionsfeldern verdichten. Eine zentrale Anlaufstelle zwischen Stadtverwaltung und Unternehmen könnte dabei helfen, im Kontext dieser Aktionsfelder und den Bedarfen der Stadtgesellschaft an mögliche Problemlösende heranzutreten, und dafür einen entsprechenden Rahmen und die erforderliche Bühne entwickeln. Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #7 301 42 KAPITELBEZEICHNUNG Zukunftstrends Der Wissensaustausch zwischen Hochschulen und Forschungseinrichtungen mit Wirtschaft und Ge- sellschaft ist ein wesentlicher Baustein, um innovative Forschung in die Praxis zu überführen. Anwendungs- orientierte Forschung zielt auf die Generierung neuen Wissens, neuer Technologien und Verfahren mit direkter Ausrichtung auf die Anwendung.88 Dabei hat sich die Idee des Open Access – des unentgeltlichen, digitalen Zugangs zu wissenschaft lichen Publikationen – in der Wissenschaft entwickelt. Open Access ist Teil des um- fassenderen Wandels zu einer digitalen Wissenschaft. Aufseiten der Wirtschaft profitieren insbesondere kleine und mittlere Unternehmen von der Zusammenarbeit mit Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern. Nicht zuletzt werden zunehmend Bürgerinnen und Bürger in Forschungs vorhaben eingebunden, weil sie selbst For- schung betreiben wollen (Citizen Science).89 Nürnberg ist ein Wissenschaftsstandort mit einem breit gefächerten Forschungs- und Studienangebot, das neben Naturwissenschaft und Technik auch Wirtschaft, Medien, Soziales und die freien Künste abdeckt. Dabei sind die anwendungsnahe Forschung und die intensive Vernet- zung von Hochschulen und Forschungseinrichtungen ein Markenzeichen Nürnbergs. In einem Umkreis von 100 km von Nürnberg entfernt befinden sich 30 Universitäten und Hochschulen mit einer weiten Palette an Studienfä- chern und mit über 180.000 Studierenden.85 Die Zahl der Beschäftigten in den wissensintensiven Branchen wächst kontinuierlich. Aktuell werden wissenschaftliche Schwer- punkte in den Forschungsfeldern Digitalisierung, Industrie 4.0, Energietechnik und zukunftsfähige städtische Infra- strukturen ausgebaut.86 Die Hochschullandschaft Nürnbergs stößt in Zeiten großer Studierneigung mittlerweile an Kapazitätsgrenzen. Die geplante Neugründung der eigenständigen Technischen Universität Nürnberg mit interdisziplinären Forschungsde- partments soll den Wissenschafts- und Hochschulstandort Nürnberg weiter stärken.87 WISSENSCHAFT UND FORSCHUNG Abb. 15: Fraunhofer-Institut für integrierte Schaltungen ILS in Nürnberg © Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen ILS »In Nürnberg sollten an hochschul- ähnlichen Bildungs einrichtungen mehr Studiengänge zum Thema Digi talisierung angeboten und die Forschung in den Themenfeldern E-Mobilität, Energie und Umwelt sowie Engineering gefördert werden.«90 302 43 BILDUNG, INNOVATION UND FORSCHUNG – WISSENSCHAFT UND FORSCHUNG »Smarte Dienstleistungsfabrik (SmartDiF)« Die Fraunhofer Arbeitsgruppe SCS entwickelt neue Lösungen für datengetriebene Geschäftsmodelle und Organisationen, indem sie das Zusammenspiel von technischen Trends, IoT-Innovationen und dem Faktor Mensch gleichermaßen berücksichtigt und in Unternehmen einbringt. Das Projekt bietet damit kleinen und mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit, die Digitalisierung für die eigene Innova- tionskraft zu nutzen. scs.fraunhofer.de Diversitätsfreundliche digital gestützte Lehre An der Technischen Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm werden im Rahmen der Zielvereinbarung Diversity-Kompe- tenzen für eine diversitätsfreundliche digital gestützte Lehre ausgebaut – und zwar bei Studierenden wie Lehrenden glei- chermaßen. Denn »new literacies« werden benötigt, wenn via Social-Software Menschen und Netzwerke neu interagie- ren, um aktiv an Lehre und Forschung teilzunehmen. th-nuernberg.de LEONARDO Connect Bei diesem Vorhaben befassen sich die Hochschule für Musik Nürnberg, die Technische Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm sowie die Akademie der Bildenden Künste Nürnberg ge- meinsam mit musikalischer Mensch-Maschine-Interaktion. In multifunktionalen Labors werden Ideen prototypisch getestet. Die Hochschule für Musik Nürnberg richtete dazu das Music Interaction Research and Audio Creation Lab (MIRACL) ein. leonardo-zentrum.de »IIP-Ecosphere« Ein leichterer Zugang zu KI-basierten Prozessen und Geschäfts modellen für Industrieunternehmen – das ist das Ziel des Verbundvorhabens »IIP-Ecosphere«. Im Rahmen der KI-Initiative des Bundes wird es in den kommenden drei Jahren gefördert. Insgesamt besteht das Konsortium aus 17 Partnern. Aus der Industrie sind Anwenderunternehmen ebenso beteiligt wie Software-Anbieter und Hersteller von Elektroniksystemen, aus der Wissenschaft der Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU). »Predictive Maintenance«, also die vorausschauende Wartung von Maschinen in Unterneh- men, ist das Ziel. iip-ecosphere.eu Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele Die Hochschulen und Forschungseinrichtungen Nürn- bergs befassen sich in vielfältigen Projekten mit neuen digitalen Lösungen und Fragen zu Wechselwirkungen zwischen gesellschaftlichen Entwicklungen und neuen Technologien sowie digitaler Lehre und Forschung. Neben der vielfältigen Praxis an Hochschulen und Instituten werden Kooperationsprojekte zwischen Forschungseinrichtungen sowie nicht universitäre Forschungsprojekte umgesetzt, z. B.: Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen Stimme 1: Nürnberg zu einem attraktiven Forschungsstandort im Bereich Digitalisierung ausbauen. Stimme 2: Digitalisierung als (Querschnitts-)Thema für alle Studienfächer an den Nürnberger Hochschulen fördern und den Schwerpunkt an der neuen Nürnber- ger Universität gezielt auf IT legen. Stimme 3: Den freien Zugang zu wissenschaftlichen Informationen für alle Nürnbergerinnen und Nürnberger durch Open-Access-Initiativen fördern. Stimme 1: Anwendungsorientierte Wissenschaft: Digitale Lösungen für das städtische Leben entwickeln. Stimme 2: Ergebnisse schnell nutzbar machen und nicht in der Schublade verschwinden lassen. Stimme 3: Daten erheben, mit denen Verhalten erforscht und digitale Dienste geschaffen werden können. Voraussetzungen für eine (echte) Smart City schaffen. In elf Beiträgen befürworten Bürgerinnen und Bürger die Stärkung des Hochschulstandortes Nürnberg insbesondere im Hinblick auf einen digitalen und nachhaltigen Schwerpunkt: In weiteren neun Beiträgen stellen Bürgerinnen und Bürger die Frage, inwiefern Digitalisierung konkret den Alltag verbessert. Damit ver bun den ist u. a. auch der Wunsch nach einer an wendungs- orientierten Forschung, deren Nutzen in der Öffentlichkeit sichtbar gemacht wird: 303 44 BILDUNG, INNOVATION UND FORSCHUNG – WISSENSCHAFT UND FORSCHUNG Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis Das CityScienceLab der HafenCity Universität Ham- burg erforscht mit Partnerinnen und Partnern aus der Zivilgesellschaft, Politik, Wirtschaft und Wissen- schaft die Veränderung von Städten im Kontext der Digitalisierung. Es verfolgt eine dezidiert inter- und transdisziplinäre Perspektive durch die Verbindung technischer Fragestellungen mit gesellschaftlichen und kulturellen Entwicklungen.91 Das Projekt »Sharing Cities« zielt darauf ab, die Rolle der digitalen Technologie in Städten zu hin- terfragen und zu klären, wie alle Stadtbewohner von diesem Transformationsprozess profitieren und gleichzeitig dazu beitragen können. In den drei Städten London, Lissabon und Mailand wird die Effektivität neuer Technologien anhand von verbesserten urbanen Mobilitätsstrukturen, gestei- gerter Energieeffizienz von Gebäuden sowie einer Verringerung des gesamten Schadstoffausstoßes demonstriert. Das Projekt zielt darauf ab, die Stadt- gesellschaft zu verpflichten, sich als aktiver Akteur bei der Transformation der Städte und Kommunen einzubringen. Gemeinsam soll eine dynamischere, lebenswürdigere, ökonomisch aktivere sowie res- sourceneffizientere Stadt geformt werden.92 Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #8 Reallabore verbinden Nürnberger Forschungslandschaft mit nach haltiger kommunaler Entwicklung Erkenntnis Ein breit gefächertes Studienangebot, innovative und vernetzte Hochschul- und Forschungseinrichtungen und die hohe Lebensqualität in Nürnberg bilden ein ideales Umfeld zum Studieren, Forschen und Leben. Das Thema Nachhaltigkeit bzw. ökologisch bewusstes Leben hat für die Stadtgesellschaft im Kontext von Digitalisierung eine hohe Relevanz und kann für den Wissenschaftsstandort profilbildend und für Nürnberg zukunftsweisend werden. Handlungsnotwendigkeit Im Rahmen der weiteren Profilierung Nürnbergs gilt es, die Kräfte für die wissenschaftliche Begleitung eines nachhaltigen Wachstums und guter Lebensbedingungen in »Digitales Nürnberg« zu bündeln. In Abgrenzung zu »Innovationslaboren«, wo Ideation-Prozesse und Customer- Feedback erfolgen, werden in »Reallaboren« Anwendun- gen unter Realbedingungen getestet werden können, die auf eine Umsetzung im Stadtraum abzielen. Ansatz Exzellente anwendungsorientierte Forschung könnte sich über die Themenfelder Digitalisierung und Nachhaltigkeit profilieren und dabei regionale und internationale Pers- pektiven verknüpfen. In Reallaboren innerhalb des Nürn- berger Stadtgebiets kann mit transdisziplinärer Forschung die Erprobung nachhaltiger Lebens- und Wirtschaftsfor- men durch Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen wissenschaftlich begleitet werden, unterstützt durch die Stadtverwaltung. 304 KAPITELBEZEICHNUNG 45 Nürnberg ist eine lebendige Großstadt mit mittelalterlichem Flair, histo- risch relevanten Stätten und einer aktiven Kunst- und Kulturszene. Ob ausgedehnte Parks, ruhige Gärten, Seen oder Flussauen – quer durch die Stadt bieten sich zahlreiche Möglichkeiten zu entspannen. Rund 500 Sportvereine im Ballungsraum ermöglichen ein attraktives Freizeitpro- gramm.93 Nicht nur Bürgerinnen und Bürger schätzen dieses vielfältige Angebot, auch die 3,6 Mio. Übernachtungen im Jahr 2018 verdeutlichen, wie attraktiv Nürnberg für Menschen aus dem In- und Ausland ist.94 »Digitales Nürnberg« vernetzt diese einzigartige Kultur- und Freizeit- landschaft und ihre Akteurinnen und Akteure durch digitale Angebote noch stärker und verbindet die Förderung des Tourismusstandorts mit der Steigerung der Lebensqualität für die Menschen vor Ort. DIGITALE KULTUR- UND FREIZEITKOMMUNIKATION KULTUR UND FREIZEIT DIGITAL ERLEBEN 2.4 KULTUR UND FREIZEIT 305 46 KAPITELBEZEICHNUNG »Auf einen Blick digital sämtliche Restau- rants, Hotels, Bars, Freizeitaktivitäten und Eventmöglichkeiten in Nürnberg sehen zu können wäre großartig! Am besten noch unterteilt nach Themen und Zielgruppen.«98 kann diese digitale Verzahnung auch zu einer besseren Nutzung von Synergieeffekten zwischen den Einrich- tungen der Nürnberger Kultur- und Freizeitlandschaft beitragen. Zukunftstrends Ein aktueller Trend in der Kommunikation von Kultur- und Freizeitangeboten ist die individualisierte Kundenorientierung. Waren bislang standardisierte Ange- bote das Maß der Dinge, kann mit der Digitalisierung der Kundenwunsch nach Individualität auf effiziente Weise erfüllt werden.96 Mit optimierten Customer-Relationship- Managementsystemen (CRM) werden künftig noch stärker die Voraussetzungen für eine datenbasierte und personalisierte Medienausspielung geschaffen.97 Nürnberg bietet eine über die Stadtgrenzen hinaus be- deutsame, sehr gut aufgestellte Kultur- und Freizeitinfra- struktur. Charakteristisch sind die hohe Dichte an Museen und das lebendige Angebot von Theatern, insbesondere von Kindertheatern. Mit 14 Theater- und Opernsitzplät- zen pro 1.000 Einwohner liegt Nürnberg bundesweit auf dem dritten Platz.95 Auf dieses vielfältige Kultur- und Freizeitangebot macht eine Vielzahl von Akteurinnen und Akteuren auf ganz unterschiedlichen analogen und digitalen Wegen aufmerksam. Für Nürnberg ergeben sich durch den digitalen Wandel neue Gestaltungsmöglich- keiten, diese komplexe Informationsfülle zu reduzieren. Übersichtliche, individualisierbare digitale Informations- angebote können sowohl für Bürgerinnen und Bürger als auch für Touristen neue Mehrwerte schaffen. Nicht zuletzt DIGITALE KULTUR- UND FREIZEITKOMMUNIKATION Abb. 16: TOPORAZ-Projekt © Matthias Razum 306 47 KULTUR UND FREIZEIT – DIGITALE KULTUR- UND FREIZEITKOMMUNIKATION Der Online-Dienst www.nordbayern.de Der Online-Dienst der Nürnberger Nachrichten (NN) und der Nürnberger Zeitung (NZ) bietet in seiner Rubrik Kultur und Freizeit Veranstaltungstipps für die Region. nordbayern.de/kultur Der Kulturkalender des Kulturreferats Der Kalender bietet eine Übersicht über die rein städtischen Angebote hinaus und ermöglicht zudem das Einpflegen von Veranstaltungen durch externe Anbieter. Der Erfolg des Veranstaltungskalenders bestätigt die Stadt Nürnberg in ihrer Rolle als vertrauenswürdiger Vermittler bei Kunst- und Kulturangeboten. nuernbergkultur.de Stadtportal Nürnberg Auf der Website der Stadt gibt es neben einem gesamt- städtischen Veranstaltungskalender ebenso thematische Rubriken und Hilfen für die Planung von Kultur- und Freizeitaktivitäten. nuernberg.de/internet/stadtportal/kultur_freizeit.html Website der Congress- und Tourismus-Zentrale Nürnberg Die Congress- und Tourismuszentrale ist mit der Vermarktung der Destination beauftragt. Auf ihren Internetseiten bringt sie verschiedene Informationen für Besucherinnen und Besucher der Stadt zusammen. Dabei werden die Sehenswürdigkeiten der Stadt genauso inszeniert wie die regionalen Spezialitäten, Restaurants oder Veranstaltungen. tourismus.nuernberg.de Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen Stimme 1: Zentrale Online-Plattform, die umfassend und gebün- delt Informationen zu aktuellen Kultur- und Freizeitangeboten bereitstellt, inklusive einer Verknüpfung mit weiteren Themen, wie insbesondere An- und Abreisemöglichkeiten mit dem öffentlichen Nahverkehr. Stimme 2: Eine Online-Plattform sollte individualisierbare Funktionen bieten, z. B. das Filtern nach Genre oder Zielgruppen. Stimme 1: Einfache und intuitive Buchung auf allen digitalen Geräten über ein zentrales Portal aller städtischen (und regionalen) Kultur- und Freizeitangebote ermöglichen. Stimme 2: Ein stadtweit einheitliches Buchungssystem nach neuesten digitalen Standards einführen. In 23 Beiträgen wünschen sich Bürgerinnen und Bürger eine zentrale und kompakte Infor- mationsübersicht über tagesaktuelle Kultur- und Freizeitmöglichkeiten inklusive verschie- dener ergänzender Funktionen: In elf Beiträgen wünschen sich Bürgerinnen und Bürger die Einführung von zentralen Online-Buchungs- und Bezahlmöglichkeiten: Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele Nürnberg bietet eine Vielzahl an Websites, die über das Kultur- und Freizeitangebot in der Stadt informieren. Die meisten kulturellen und freizeitorientierten Einrichtungen haben einen eigenen Internetauftritt mit einrichtungsbe- zogenen Informationen, größtenteils ist auch die direkte Ticketbuchung möglich. Einen kooperativen Ansatz ver- folgen bereits die Museen der Stadt. Ihre Kommunika tion erfolgt gebündelt, z. B. über die Website www.museen. nuernberg.de oder über gemeinsame Printmedien- Veröffentlichungen.99 Darüber hinaus bieten folgende Websites einen breiteren Überblick: Informationen zu weiteren Projekten, Themen und Ideen im Anhang. 307 48 KULTUR UND FREIZEIT – DIGITALE KULTUR- UND FREIZEITKOMMUNIKATION Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis In der deutsch-dänischen Kulturregion Sønderjylland- Schleswig wurde die grenz über schreitende elektro- nische Plattform »Kulturfokus« eingerichtet. Ziel der gemeinsamen Plattform ist es, den Kulturak- teuren aus der gesamten Region die Möglichkeit zu geben, ihre Veranstaltung zu platzieren und Kulturkonsumenten einen Überblick über Ange- bote zu bieten. Zudem gibt es für Veranstalter und Kulturakteure spezielle Fachseiten, die u. a. Tipps zur Vermarktung von Veranstaltungen bereithal- ten. Über eine Online-Redaktion können diese auch Artikel mit relevanten Informationen und Fotos einstellen lassen.100 Die App »Kulturpunkte« ist das erste mobile Kulturportal Hamburgs. Sie liegt auch in engli- scher Sprache vor. Die Sprache richtet sich nach der jeweiligen Systemeinstellung des Mobilgerätes. Die App ist zur Vorbereitung eines Besuchs der Stadt, als Begleiter auf einer kulturellen Entdeckungs- tour und zur bequemen Recherche von zu Haus oder unterwegs geeignet. Neben den Theatern und Museen stellen sich auch Bibliotheken, Kino, Kunst-, Musik- und weitere Orte wie Stadtteilkul- turzentren und Erlebnisorte vor. Die Texte stammen in der Regel von den Einrichtungen selbst. Jeder Kulturpunkt ist mit einer Detailansicht verknüpft. Ebenso ist das schnelle Aufrufen des Routenplaners zu einzelnen Institutionen möglich. Ausgewählte Tourenvorschläge, inklusive zwei Audioguides zur Kunst in Hamburg, ergänzen das Angebot. Links zu allen Kultureinrichtungen ermöglichen tagesak- tuelle Informationen und Zugang zum Ticketing. Aus der App ist der Veranstaltungskalender von hamburg.de aufrufbar.101 Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #9 Kuratierte Informationsangebote zu Kultur und Freizeit kooperativ entwickeln Erkenntnis Durch den digitalen Wandel verändern sich die Informa- tions- und Kommunikationswege auch im Bereich der Kultur- und Freizeitangebote. Immer mehr Informationen werden von immer mehr Institutionen und Personen ge- streut, wobei analoge und digitale Formate miteinander konkurrieren. Bislang fehlt in Nürnberg eine serviceorien- tierte, übergreifende Informationsaufbereitung zu aktu- ellen Kultur- und Freizeitangeboten. Diese Fest stellung wird von den Aussagen der befragten Stadtgesellschaft bekräftigt. Gewünscht wird eine zentrale digitale Platt- form, die übersichtlich Angebote bündelt und darüber hinaus weitere nützliche Funktionen bietet. Handlungsnotwendigkeit In »Digitales Nürnberg« von morgen werden Informatio- nen sowohl zu den städtischen als auch nicht städtischen Angeboten in den Bereichen Kultur, Kunst und Freizeit digital zusammengeführt und gleichzeitig durch spezifisch zugeschnittene Inhalte individuell erfahrbar gemacht. Spe- zielle Angebote für Museen oder Kulturveranstaltungen gehen service- und nutzerorientiert Hand in Hand mit an- deren Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger, wie etwa Informationen zu Mobilitäts- oder Gastronomieangeboten. Ansatz Aufbauend auf dem Erfolg des Kulturkalenders des Kul- tur referats sollten städtische und nicht städtische Insti- tu tionen aus dem Kultur- und Freizeitbereich in einem kooperativen Ansatz die bereits bestehenden digitalen Informationsmöglichkeiten in der Stadt Nürnberg bündeln, Synergieeffekte identifizieren und das Angebot systema- tisch weiterentwickeln. Ziel ist es, der Stadtgesellschaft ein kuratiertes, digitales Informationsangebot aus einer Hand zugänglich zu machen. 308 49 KAPITELBEZEICHNUNG Zukunftstrends Es gibt eine Reihe von Ansätzen, mit denen das Kultur- und Freizeiterleben durch digitale Technik wei- terentwickelt wird. Einer davon ist Augmented Reality, die sogenannte »erweiterte Realität«: z. B. Kunstwerke können mittels der Nutzung von Apps über das Smartpho- ne oder Tablet umgedeutet und um digitale Elemente er- weitert werden.105 Mit dieser Technik werden die Grenzen zwischen real und virtuell stets neu ausgelotet. Im Gegen- satz dazu wird bei der Virtuellen Realität (VR) eine ganz neue, künstliche Wirklichkeit mittels Hard- und Software erschaffen, die z. B. über VR-Brillen erlebt werden kann. So wird etwa der Eindruck erzeugt, sich selbst in dieser künstlichen Realität – z. B. in der Rekonstruktion zerstörter Gebäude – zu bewegen.106 In der Kulturstrategie für die Stadt Nürnberg107 werden unter der Überschrift »Digitalisierung und Medialisierung« als Techniken, die den Kunst- und Kulturbetrieb verän dern werden, außerdem der 3-D-Druck sowie neue Visualisie- rungsmöglichkeiten wie digitale Bühnenbilder genannt. Außerdem wird darauf verwiesen, dass Digi talisierung als Themenfeld künstlerischer Auseinan der setzung relevant sei und dass es gelte, einen Beitrag zur Schaffung eines kritischen Bewusstseins im Umgang mit digitalen Medien zu schaffen. Außerdem müssten neue Genres gefördert werden, wie Videokunst oder Games.108 »Gamification« ist ein weiterer Trend, der den Kultur- und Freizeitbereich erobert. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass Spaß am Spiel motiviert und Motivation wiederum die Konzentration fördert. In Kulturinstitutionen beispielswei- se werden diese Ansätze des spielerischen Lernens in ganz unterschiedlicher Form analog und digital implementiert. Sie reichen von Suchspielen, Bilderrätseln bis hin zu multi- medialen Angeboten. Mit neuen technologischen Anwendungen erweitert sich die Erlebbarkeit von Kunst und Kultur. Auch Nürnbergs Geschichte wird hierdurch auf einer neuen Ebene erfahr- bar: Ein interdisziplinäres Wissenschaftsnetzwerk hat dreidimensionale, digitale Modelle geschaffen, die den Nürnberger Stadtraum von der Barockzeit bis zur Gegen- wart erlebbar machen. Die Modelle werden mit histori- schen Karten, Forschungsliteratur und ganz unterschied- lichen Quellen vernetzt. Ergänzt wird das Angebot durch Suchfunktionen, die Antworten auf unterschiedliche Fra- gen ermöglichen: Wie hat sich der Stadtraum über die Zeit verändert? Wer lebte in den Häusern, und was wissen wir über ihre Bewohner? Antworten, die nicht nur Forschen- de, sondern auch die Öffentlichkeit interessieren.102 Auch die Digitalisierung im Freizeitbereich schreitet rasant voran, wie etwa das Beispiel E-Sport – das turnierbasier- te Computerspielen – zeigt. E-Sport ist imstande, ganze Arenen zu füllen, während an den Bildschirmen teilweise Millionen Zuschauer mitfiebern. Auch der 1. FC Nürnberg bietet seit dem Jahr 2017 E-Sport innerhalb seiner Vereins- strukturen an, um das Kerngeschäft im Stadion mit der virtuellen Welt zu verbinden.103 Das digitalisierte Freizeit- angebot schafft zudem neue Betätigungsfelder, wie z. B. das Streaming und Kommentieren von Turnieren.104 KULTUR UND FREIZEIT DIGITAL ERLEBEN »Digitalisierung sollte für den Kultur bereich nutzbar gemacht werden (z. B. Museen). Freizeitange bote sollten auch einbezogen werden. Nürnberg könnte hier nationale Vorreite- rin und internatio nale Partnerin werden, wenn früh das Potenzi- al von z. B. E-Sport erkannt und gefördert wird«109 Abb. 17: Digitale Freizeit im Haus des Spiel(en)s © Haus des Spiel(en)s 309 50 KULTUR UND FREIZEIT – KULTUR UND FREIZEIT DIGITAL ERLEBEN EMPAMOS Das Forschungsprojekt der Technischen Hochschule Nürnberg entstand in enger Zusammenarbeit mit dem Deutschen Spielearchiv. Ziel ist es, herauszufinden, welche motivieren- den Elemente gute Spiele enthalten und diese dann zu kombinieren. Parallel dazu werden Spielanleitungen digital so aufbereitet, dass Machine-Learning-Algorithmen diese Elemente identifizieren und in den über 30.000 Spielen des Archivs auch nach neuen Mustern und Zusammenhängen suchen können. empamos.in.th-nuernberg.de Haus des Spiel(en)s Bis 2025 soll das historische Pellerhaus zu einem überregio- nal wahrgenommenen, zukunftsorientierten Leuchtturm der Spiel- und Stadtkultur entwickelt werden, zu einem aktiven, ganz-heitlichen Impuls-, Innovations- und Ermöglichungs- raum rund um die vielfältigen Facetten und Formen des Themas »Spiel« – analog und digital. TOPORAZ Ein interdisziplinäres Wissenschaftlernetzwerks hat den Nürnberger Stadtraum von der Barockzeit bis zur Gegen- wart als dreidimensionales digitales Modell rekonstruiert. Das Modell wurde mit zahlreichen historischen Quellen und Bildern vernetzt. Mit diesem Projekt ist eine virtuelle Forschungsumgebung entstanden, die nicht nur neue Ein- blicke für die interessierte Öffentlichkeit ermöglicht, sondern auch innovatives Arbeiten und Publizieren in den digitalen Geistes wissenschaften erlaubt. b-u-b.de/toporaz Stadtarchiv Nürnberg Das »Haus der Nürnberger Geschichte« gehört mit seinen um- fangreichen Beständen, vor allem aus dem 19. Jahrhundert und der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, zu den größten Kommunalarchiven Deutschlands und hat eine umfangrei- che Datenbank. Ein Teil davon ist für eine Online-Recherche freigeschaltet, unterteilt nach Archivalien, Archivbibliothek sowie Stadtlexikon. nuernberg.de/internet/stadtarchiv Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen Stimme 1: Digitale Partizipationsräume im Bereich des selbstentde- ckenden Lernens und der Kulturaneignung in Bezug auf den Stadt- raum schaffen. Stimme 2: Kulturangebote sollten digitale Angebote integrieren. Als erfolgreiches Beispiel kann das Angebot der Stadt- bibliothek genannt werden. Stimme 1: Mit Blick auf die Bewerbung als »Kulturhauptstadt Europas 2025« sollte ein wegweisender Beitrag geleistet werden, dass Kultur- institutionen auch in Zeiten der Digitalisierung ihre Relevanz behalten und die digitale Transformation aktiv mitgestalten können. Stimme 2: Angesichts der zunehmenden Digitalisierung dürfen Traditionen und Stadtkultur nicht vergessen werden und müssen auch weiterhin durch analoge Angebote bewahrt werden. In elf Beiträgen regen Bürgerinnen und Bürger an, vielfältige Möglichkeiten der Digitalisierung in die Kultur- und Freizeitangebote der Stadt zu integrieren: In sieben Beiträgen weisen Bürgerinnen und Bürger auf die Notwendigkeit hin, trotz aller digitalen Möglichkeiten die traditionellen Angebote im Blick zu behalten: Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele Mit der partizipativ erarbeiteten Kulturstrategie110 haben sich die Aktiven und Verantwortlichen der Stadt Nürn- berg unter anderem auch mit den Chancen und Gestal- tungsaufgaben der Digitalisierung im Kulturbe reich be- fasst. Auch die Kultur- und Freizeiteinrichtungen selbst setzen sich zum Teil sehr offensiv mit Digitalisierung auseinander und realisieren entsprechende Angebote: Beispielsweise veranstaltete das Staatstheater Nürnberg im Rahmen des Nürnberg Digital Festivals im Juli 2019 ein Barcamp mit dem Titel »Kunst & Kultur in der Digital- gesellschaft«111. Bei der »Blauen Nacht Nürnberg« im Mai 2019 fand die Gaming-Szene im Künstlerhaus im Kunst- KulturQuartier unter dem Titel »Let's play Showmasters! Videospiele mit Livemusik« ein entsprechendes Angebot. Beispielhaft sollen darüber hinaus folgende Initiativen genannt werden: Informationen zu weiteren Projekten, Themen und Ideen im Anhang. 310 51 KULTUR UND FREIZEIT – KULTUR UND FREIZEIT DIGITAL ERLEBEN Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis Bereits seit einigen Jahren bietet »Google Arts & Culture« in Kooperation mit Kultureinrichtungen die Möglichkeit, Kulturorte oder Museen virtuell zu erkunden. Es gibt 360-Grad-Videos, etwa aus dem Royal Museums of Fine Arts in Brüssel, in dem Nut- zerinnen und Nutzer virtuell in das Bild »The Fall of the Rebel Angels« von Bruegel (1562) eintauchen können. Auch Street-View-Touren durch das British Museum in London oder durch das MoMa in New York sind hierüber möglich, bei denen sich der virtuelle Gast durch die digital abgebildeten Räume bewegen kann. artsandculture.google.com In der niederländischen Kremer Collection wurde statt eines physischen Museumsneubaus gleich ein digitales Museumsgebäude geschaffen, durch das sich die Besucherin oder der Besucher dank Virtual Reality bewegen kann. Neben den Gemälden er- scheint darüber hinaus der Sammlungsgründer George Kremer zusammen mit seiner Frau Ilone als Hologramm und erzählt (als Audioguide ein- gesprochen) Hintergründe zur Sammlung. thekremercollection.com/the-kremer-museum In Wien fand das zweite Electronic Sports Festival in einer 3.000 m² großen Diskothek statt: Nach Aussagen des Veranstalters machten die 25.000 Besucherinnen und Besucher und die 400 Turnier- teilnehmenden Wien ein Wochenende lang zur europäischen Hauptstadt des E-Sports. esports-festival.com Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #10 Fahrplan Kultur und Freizeit digital in Nürnberg Erkenntnis Wenige andere Städte in Deutschland haben ein so rei- ches und vielfältiges kulturelles Erbe und eine so aktive Stadtgesellschaft wie Nürnberg. Digitale Technologien bergen Chancen, breite Zugänge zu diesem Reichtum zu ebenen. In der Kulturstrategie der Stadt Nürnberg wurden als Maßnahmenvorschläge unter anderem festgehalten, dass ein Diskurs über Digitalisierung und entsprechende Veränderungen zu führen sei und dass die Digitalisierung des Kulturerbes vorangetrieben werden solle.112 Handlungsnotwendigkeit Die Digitalisierung des kulturellen Erbes und die Nutzbar- machung digitaler Technologien für Kultur und Freizeit in Nürnberg sind ein großes sowie kosten- und zeitauf- wendiges Aufgabenfeld, das von einigen Spannungen geprägt ist. So ist etwa die Balance zwischen Innovation und Tradition zu wahren, sind die Bedürfnisse der Genera- tionen abzuwägen und sind im Kontext der Positionierung Nürnbergs möglichst vollständige versus ausgewählte digitale Archivierungsansätze zu entscheiden. Außerdem ist die Qualität digitaler Angebote zu gewährleisten, bei- spielsweise bei digitalen Guides. Ansatz Der in der Kulturstrategie benannte notwendige Diskurs zur Digitalisierung sollte mit den für Kultur, Freizeit sowie für Marketing zuständigen städtischen Verantwortungs- trägerinnen und -trägern sowie mit Vertreterinnen und Vertretern von Kultureinrichtungen geführt werden, um notwendige Veränderungen und Investitionen zu bestim- men. Ziel kann ein »Fahrplan Kultur und Freizeit digital in Nürnberg« sein, der dazu beiträgt, Spannungsfelder zu bearbeiten, bereits verabredete Digitalisierungsprojekte zeitlich zu staffeln und digitale Leuchtturmprojekte zu identifizieren. Der Fahrplan kann so die Grundlage für ressortübergreifendes Handeln bilden. 311 KAPITELBEZEICHNUNG 52 Das Fundament von »Digitales Nürnberg« bildet eine digitale Stadt- verwaltung. Mit diesem Wissen hat Nürnberg einen Handlungsrahmen für die digitale Transformation der Stadtverwaltung geschaffen. Mit dem Ziel, die Lebensqualität weiter zu verbessern, werden Dienstleis- tungen an den Bedürfnissen der Menschen ausgerichtet und als »Service aus einer Hand« entwickelt. Entsprechende Prozesse sollen einfach, kun- denzentriert und digital gestaltet werden. Gleichzeitig soll der Kultur- wandel innerhalb der Stadtverwaltung aktiv gestaltet werden. Vertrauen in Angebote und Dienstleistungen ist in der digitalen Welt essenziell: Daten- und Informationssicherheit haben daher auf allen Ebenen und in allen Anwendungsfeldern der Stadt Nürnberg höchste Priorität. LEISTUNGSFÄHIGE DIGITALE INFRASTRUKTUREN DATEN UND »DIGITALES NÜRNBERG« PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE 2.5 DATEN, INFRASTRUK- TUREN, PROZESS AUTO- MATISIERUNG UND KOM- MUNALE ONLINE-DIENSTE 312 53 KAPITELBEZEICHNUNG Neben mehr Transparenz werden auch neue Möglichkeiten der Teilhabe an Planungs- und Entscheidungsprozessen geschaffen. Der Schutz der Menschen vor Missbrauch ihrer personenbezogenen Daten und die Informationssicherheit stehen dabei immer mit an erster Stelle. Zukunftstrends Angesichts von Big Data113 gewinnt das Prinzip »Open Data« bei der Verwaltung, Organisation und Durchführung kommunaler Aufgaben eine immer größe- re Bedeutung: Frei verfügbare und unbearbeitete Daten lassen sich über ihren ursprünglichen Erhebungszweck hinaus verwenden und können zur Entwicklung neuer Dienstleistungen (z. B. Apps) und Schonung der natürli- chen Ressourcen genutzt werden. Neben mehr Transpa- renz nach außen kann Open Data nach innen dazu beitra- gen, interne Datensilos der Verwaltung aufzubrechen und den Austausch über Fachbereiche hinweg zu fördern.114 Städte wie auch Bund und Länder sind angehalten, ihr Regierungs- und Verwaltungshandeln sowie Entschei- dungsprozesse durch Kooperation und Partizipation zu öffnen.115 Offene Daten sind hierbei ein wesentlicher Bestandteil für eine moderne und offene Form des Re- gierungshandelns im Sinne des »Open Government« und Grundvoraussetzung für eine digitale, smarte Stadt. Nürnberg verfügt bereits heute über eine große und schnell wachsende Menge an Daten. Neben personenbezo- genen Informationen gehören dazu Daten aus den Berei- chen Energie, Verkehr, Verwaltung, Gesundheit, Wirtschaft und Bildung. Um alle Potenziale von »Digitales Nürnberg« auszuschöpfen, steht die Stadtverwaltung vor der Heraus- forderung, digitale Datenbestände sowohl für die Nürnber- gerinnen und Nürnberger als auch für die Wissenschaft und Wirtschaft zugänglich zu machen. Die bisherigen Ansätze, Daten in Open-Data-Plattformen öffentlich zugänglich zu machen, haben allerdings bislang noch nicht zur erhofften Entwicklung von Mehrwertdiensten geführt, wohingegen der bislang oft manuell zu unterstützende Pflegeaufwand erheblich ist. Was die interne Verschränkung der unter- schiedlichen, fachspezifischen Datenbestände sowie die Zurverfügungstellung von Daten in maschinenlesbarer Form für die Öffentlichkeit anbelangt, steht die Stadt Nürn- berg daher noch am Anfang. Hier wird der Ansatz weiter- verfolgt, die Daten über Open-Data-Portale und Schnitt- stellen öffentlich bereitzustellen, wenn die rechtlichen und organisatorischen Voraussetzungen dafür gegeben sind und die Daten auf technischem Weg aus den Bearbei- tungsprozessen automatisiert übertragen werden können. DATEN UND »DIGITALES NÜRNBERG« »Durch Aggregierung und Auswertung der kommunal anfallenden Daten lassen sich mit Sicherheit unzählige Effizienzgewinne heben.«116 Abb. 18: Daten im »Digitalen Nürnberg« © Nicolas Herrbach 313 54 DATEN, INFRASTRUKTUREN, PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE – DATEN UND »DIGITALES NÜRNBERG« Digitales Langzeitarchiv Mit dem Anschluss an ein kommunenübergreifendes digitales Langzeitarchiv besteht die Möglichkeit, sowohl digitale Daten- bestände direkt aus der Aktenführung der Stadtverwaltung als auch digitalisierte Dokumente und Materialien aus den Bestän- den des Stadtarchivs dauerhaft für die Nachwelt zu erhalten. Digitale Gremienarbeit Öffentliche Sitzungsunterlagen des Stadtrates und seiner Ausschüsse werden bereits seit 2006 über ein Ratsinformations- system digital bereitgestellt. Mittlerweile ist bereits die zweite Generation der digitalen Gremienunterstützung im Einsatz, sodass auch die Stadträtinnen und Stadträte digital arbeiten. nuernberg.de/internet/stadtportal/stadtrat.html Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen Stimme 1: Nutzung der unendlichen Möglichkeiten von Daten zur Schaffung neuer Dienstleistungsangebote, Bildungsangebote usw. Stimme 2: Der Bürgerkomfort sollte hier im Vordergrund stehen. »Bürgerstammdaten« können von der Stadt zentral verwaltet und für einzelne Dienste und Aufgaben zur Verfügung gestellt werden. Hier ist die Transparenz der Datennutzung besonders wichtig, um die notwendige Akzeptanz zu erreichen. In neun Beiträgen schlagen die Beteiligten vor, städtisch erhobene Daten frei zugänglich zu machen und für die Stadt und den Bürgerkom- fort einzusetzen: Für die befragten Personen standen die Nutzbarmachung städtischer Daten im Sinne von Open Data und eine effizi- entere Nutzung von Bürgerdaten durch digitale Lösungen im Mittelpunkt. Unterschiedliche Meinungen gab es in Bezug auf die Wahl der technischen Umsetzung. Hier wur- de der Wunsch nach Bürgerbefragungen geäußert, um darauf aufbauend bedarfsgerechte Lösungen zu finden. Von zentraler Bedeutung war für alle befragten Personen der Schutz ihrer persönlichen Daten in allen Bereichen. Den Nürnbergerinnen und Nürnbergern war dabei besonders wichtig: Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele Das Konzept zur digitalen Stadtverwaltung »digital. stadt.nürnberg« des Referats für Finanzen, Personal, IT und Organisation, das integraler Bestandteil der Dachstrategie »Digitales Nürnberg« ist, sieht vor, ein integriertes Datenmanagement aufzubauen. Die- ses beinhaltet eine verbindliche Datenrichtlinie, das Management von fachübergreifend verwertbaren Daten unter Beachtung des Datenschutzes und der Informa tionssicherheit sowie eine technische Integ- rationsschicht, die den Datenaustausch effizient und sicher gestaltet. Die Datenrichtlinie beschreibt die Rahmenbedingungen der Erzeugung, Speicherung und Verwendung von Daten durch Einrichtungen der Stadt Nürnberg oder Dritte. Hier ist Open Data nur ein Aspekt, neben dem Nachweis der Echt- und Korrektheit der Daten, Nutzungsbeschränkungen sowie kommer- ziellen Gesichtspunkten. Durch die technische Integra- tionsschicht wird die übergreifende Nutzung dezentral gepflegter Daten ermöglicht. Dabei ist die Ausgangslage in Bezug auf eine zukunftsfä- hige, übergreifende Nutzung des Rohstoffs »Daten« von punktuell sehr fortgeschrittenen Beispielen geprägt. So ist ein Thema von besonderer Relevanz bereits in einem kon- kreten Service etabliert: Mit der Bereitstellung einer fach- übergreifenden konsolidierten Geodaten-Infrastruktur wird der herausragenden Bedeutung georeferenzierter Daten Rechnung getragen. Darüber hinaus sind weitere Projekte und Maßnahmen hervorzuheben: Informationen zu weiteren Projekten, Themen und Ideen im Anhang. 314 55 DATEN, INFRASTRUKTUREN, PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE – DATEN UND »DIGITALES NÜRNBERG« Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis Ein Überblick, welche Daten derzeit von deutschen Städten als Open Data veröffentlicht werden, existiert derzeit noch nicht. Das KDZ-Zentrum für Verwaltungsforschung in Wien hat deshalb im Auftrag der Bertelsmann Stiftung und GovData, dem Datenportal für offene Daten in Deutschland, einen Musterdatenkatalog über offene Daten erar- beitet. In Kooperation mit den Städten Bonn, Düs- seldorf, Köln und Moers sowie dem IT-Dienstleister kdvz Rhein-Erft-Ruhr wurde in einem ersten Schritt ein Musterdatenkatalog für Nordrhein-Westfalen erarbeitet. In einem folgenden Schritt helfen diese Erfahrungen dabei, den Musterdatenkatalog um Kommunen in ganz Deutschland zu erweitern. Durch diese Expertise soll es deutschen Städten zukünftig leichter fallen, Daten zu veröffentlichen. So gibt der Musterdatenkatalog Hinweise, welche Daten wie als Open Data veröffentlicht werden sollten. Der Musterdatenkatalog basiert auf Er- fahrungen mit der Erstellung des österreichischen Musterdatenkatalogs.117, 118 Die Stadt Köln widmet sich seit 2012 dem Thema Open Data und gehört zu den Vorreiterstädten in Nordrhein-Westfalen. Sie ist sowohl Modellkommu- ne des Bundes als auch Pilotkommune des Landes Nordrhein -Westfalen für Open Government. Unter »Offene Daten Köln« stellt Köln Daten in insgesamt 13 verschiedenen Kategorien frei zur Verfügung. Dafür greift sie auf das Open -Source-Portal DKAN zurück, das sukzessive erweitert und den Bedürf nis en der Bürgerinnen und Bürger sowie der städ tischen Verwaltung angepasst wurde. Die Stadt Köln stellt dieses Portal mehreren Kommunen in Nordrhein- Westfalen zur Verfügung, darunter z. B. Essen und Münster. Die darin enthaltenen einheit lichen Stan- dards machen die Daten aus Köln, Münster, Essen und weiteren Städten auch für die Open-Data- Portale von Land, Bund und EU verfügbar.119, 120 Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #11 Aufbau und Etablierung eines fachübergreifenden Daten managements Erkenntnis Der Mehrwert von Daten als Rohstoff lässt sich nur erschließen, indem bislang separat betrachtete Datenbe- stände algorithmisch verknüpft werden. Das ist Grundla- ge für viele Geschäftsmodelle der digitalen Gesellschaft. Für kommunale Daten liegt der Fokus eindeutig auf dem Nutzen für Bürgerinnen und Bürger und nicht auf einer Ge- winnmaximierung für Großkonzerne. Wenn der Mehrwert durch Verschränkung bislang separat gehaltener Datenbe- stände gehoben werden soll, gilt es, erhebliche rechtliche, organisatorische und technische Hürden zu überwinden. Die derzeitigen fachspezifischen und unvernetzten Datenbe- stände lassen die Entwicklung von Mehrwertdiensten kaum zu. Insbesondere die rechtliche Stellung einzelner Ämter der Stadt Nürnberg als eigenständige Behörden erlaubt eine Verschränkung personenbezogener Daten nur dann, wenn eine spezifische Einwilligung der Betroffenen vorliegt. Handlungsnotwendigkeit Das Potenzial, das sich insbesondere durch die automa- tisierte Entstehung großer Datenmengen etwa aus dem Bereich der Sensorik (»Internet of Things«) ergibt, lässt sich nur mittels eines fachbereichsübergreifenden Daten- managements erschließen. Ansätze zur Zentralisierung können dies nicht leisten, es geht vielmehr um die orga- nisatorische, rechtliche und insbesondere auch technische Vernetzung mittels offener und verbindlicher Standards. Ansatz Es gilt, ein fachübergreifendes Datenmanagement aufzu- bauen und zu etablieren. Dabei liegt der Fokus zunächst auf der Stadtverwaltung. In einem zweiten Schritt sollen die städtischen Tochterunternehmen einbezogen werden mit der Perspektive, weitere privatwirtschaftliche oder öffentliche Partner aufzunehmen. 315 56 DATEN, INFRASTRUKTUREN UND KOMMUNALE DIENSTE – LEISTUNGSFÄHIGE DIGITALE INFRASTRUKTUREN FÜR NÜRNBERG Maschinen zu vernetzen, die wiederum Daten direkt in die IT der Verwaltung einspeisen. Diese können z. B. zur Opti- mierung bestehender Dienstleistungen, der strategischen Planung und vorausschauenden Datenanalyse im Sinne einer Frühwarnung (z. B. Wartungs- oder Reparaturbedarfe) genutzt werden.121 Aber auch der städtische Verkehr kann durch die Nutzung der IoT-Technologie sicherer und um- weltfreundlicher werden. Zukünftig werden daher neben der Internetversorgung über das Festnetz insbesondere neue Standards im Bereich der Mobilfunknetze eine zentra- le Rolle spielen. So ist eine gesteigerte Leistungsfähigkeit des Mobilfunks für den Trend der Massenkonnektivität im IoT-Bereich oder die Realisierung von Echtzeit-Anwendun- gen unerlässlich.122 Zu nennen sind hier die 5G-Technologie oder alternativ der Ausbau von LoRaWAN (Long Range Wide Area Network). Bei Letzterem handelt es sich um lo- kale Funknetze auf der Basis von lizenzfreien Frequenzen, die zur Datenübertragung weniger Energie verbrauchen als beispielsweise Mobilfunknetze und dabei eine vergleichs- weise hohe Reichweite aufweisen. Ein weiterer Trend ist die Konnektivität der sogenannten Third Places, also alle halb öffentlichen Orte außerhalb der eigenen vier Wände (erster Ort) und dem Arbeitsplatz (zweiter Ort). Dazu gehö- ren z. B. Bahnhöfe, Flughäfen, Shoppingumgebungen, Ca- fés. Die hoch mobile und vernetzte Gesellschaft stellt neue Anforderungen an diese Orte des Transits. Ausgestattet mit den neusten digitalen Technologien sollen sie zu Orten der Begegnung, des Erlebnisses und des Verweilens werden. Leistungsfähige Informations- und Kommunikationsinfra- strukturen sowie qualitativ hochwertige Softwarearchitek- turen und -systeme werden das Rückgrat von »Digitales Nürnberg« bilden. Derzeit werden 96 Prozent des Nürn- berger Stadtgebiets mit einer Internetgeschwindig keit von 50 Megabit pro Sekunde abgedeckt. Neue Heraus- forderungen wie das »Internet of Things« (IoT) und Mobilfunknetze der nächsten Generation verlangen den Ausbau entsprechend starker IT-Infrastrukturen. Bis 2022 sollen mindestens 50 Prozent der Schul- und Verwaltungs- gebäude über Glasfaseranschlüsse der neusten Generation verfügen. Der Breitbandausbau für Haushalte und Unter- nehmen obliegt den Telekommunikationsunternehmen. Die Stadt Nürnberg unterstützt den Ausbau durch die Teilnahme an Förderprogrammen. Gleichzeitig wird der Bereitstellung von kostenlosem, frei zugänglichem WLAN im öffentlichen Raum sowie in Schulen und Einrichtungen für Kinder und Jugendliche, Kultur und Verwaltung eine besondere Bedeutung zukommen. Zukunftstrends Die Voraussetzung für intelligente Anwendungen in allen Kernbereichen einer digitalen Stadt ist eine geeig- nete Kommunikationsinfrastruktur zur Vernetzung und Datenübertragung. Eine wichtige Rolle spielt dies z. B. in Bezug auf das »Internet of Things«. Vorwiegend wird es darum gehen, den öffentlichen Raum und Infrastrukturen durch eingebettete Sensoren sowie Geräte, Anlagen oder »Schön wäre es, wenn es auch in Nürnberg an öffentlichen Plätzen, z. B. in Parks oder der Innenstadt, frei zugängliches WLAN gäbe. Auch für Pendler wäre WLAN z. B. in der S-Bahn eine tolle Sache. So könnte man auch Arbeitswege sinnvoll nutzen.«123 LEISTUNGSFÄHIGE DIGITALE INFRA STRUKTUREN Abb. 19: WLAN im öffentlichen Nahverkehr in Nürnberg © Uwe Niklas 316 57 DATEN, INFRASTRUKTUREN, PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE – LEISTUNGSFÄHIGE DIGITALE INFRASTRUKTUREN Digitale Infrastruktur an Schulen Entsprechend der Strategie »Lernen und Lehren an städtischen und staatlichen Schulen in Nürnberg im Digitalen Zeitalter« erhalten alle Schulen bis 2026 die notwendige technische Ausstattung und erforderliche Infrastruktur (z. B. Glasfaser- netzanbindung, WLAN). Siehe hierzu Kapitel 2.3. LoRaWAN im Stadtgebiet Nürnberg Mit dem Projekt wurde das primäre Ziel verfolgt, bis Ende 2018 ein funktionierendes IoT-Kommunikationsnetzwerk, basierend auf LoRaWAN, im Stadtgebiet aufzubauen und erfolgreich selbstständig zu betreiben. Hintergrund war ein Anliegen des Messstellenbetriebes der N-ERGIE Kundenservice GmbH: Sie wollte Wasserzähler, die sich in Kundenschächten befinden, aus der Ferne ablesen, um Prozesskosten zu reduzie- ren. Bis August 2019 wurden im Stadtgebiet neun LoRaWAN- Empfangsstationen verbaut und in Betrieb genommen. WLAN @mobiconnect Ergänzend wird derzeit der öffentliche Nahverkehr über die Ini tiative @mobiconnect mit WLAN versorgt. Neben Halte- stellen und U-Bahnhöfen werden auch Fahrzeuge (U-Bahn, Straßenbahn und Bus) mit öffentlichem WLAN ausgestattet. vag.de/ihre-vag/service/wlan WLAN 2020 Der WLAN-Ausbau in städtischen Gebäuden ist mittlerweile in der Initiative WLAN 2020 gebündelt, um die WLAN-Vernetzung mit zusätzlicher Dynamik voranzutreiben. Die WLAN-Projekte aller Dienststellen werden im Rahmen der Initiative zentral geplant und finanziert. Weitere Informationen zu Projekten, Themen und Ideen im Anhang. Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen Stimme 1: Der Glasfaserausbau für alle Haushalte in und um Nürn- berg ist absolut essenziell und daher voranzutreiben. Stimme 2: Die Versorgung mit schnellem Internet auch flächendeckend in den länd- lichen Gebieten gewährleisten. Stimme 3: Den Ausbau des sicheren, kostenlosen, frei zugänglichen WLAN im öffentlichen Raum vorneh- men. Stimme 4: Die Schaffung einer modernen und sicheren digitalen Infra struktur ist für die Erhöhung der Standortattraktivität zwingend nötig und muss gefördert werden. In 35 Beiträgen thematisieren Bürgerinnen und Bürger das Erfordernis eines flächen- deckenden Breitbandausbaus im Stadtgebiet und den verstärkten Ausbau im angrenzenden ländlichen Raum: Neben einem raschen Glasfaserausbau war die Auswei- tung des offenen und frei zugänglichen WLAN auf das gesamte Nürnberger Stadtgebiet ein zentraler Wunsch der befragten Personen. Auch beim Thema Surfen im öffentlichen WLAN hat der Schutz der persönlichen Daten oberste Priorität. Den Nürnbergerinnen und Nürnbergern war dabei Folgendes besonders wichtig: Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele Die Stadtverwaltung beschäftigt sich seit längerer Zeit mit der Einführung von freiem WLAN sowohl in Ämtern und Behörden als auch im öffentlichen Raum (City-WLAN). Den Bürgerinnen und Bürgern sowie den Besucherinnen und Besuchern soll an möglichst vielen Orten in Nürnberg die Gelegenheit gegeben wer- den, sich über den in der ganzen Stadt einheitlichen WLAN-Netzwerknamen #nue_freewifi kostenlos und anonym mit dem Internet zu verbinden. Freies WLAN im öffentlichen Raum wird aktuell rund um den Haupt- markt angeboten. Zusätzlich steht Besucherinnen und Besuchern sowie Mitarbeitenden freies WLAN mittler- weile in 86 städtischen Gebäuden zur Verfügung, zum Beispiel in der Kfz-Anmeldung am Rathenauplatz oder im Einwohneramt. Im Laufe des Jahres 2019 wurden unter anderem die Meistersingerhalle, das Bürgeramt Nord und der Eingangsbereich des Tiergartens angebun- den. Die Nutzungszahlen von #nue_freewifi steigen mit dem Ausbau kontinuierlich an. So konnte im Oktober 2019 ein Tagesdurchschnittswert von 1.306 gleichzeitig eingeloggten Nutzerinnen und Nutzern festgestellt werden (vgl. März 2019: 964, April 2018: 323 gleichzeitig eingeloggte Nutzerinnen und Nutzer). Darüber hinaus sind weitere Maßnahmen hervorzuheben: 317 58 DATEN, INFRASTRUKTUREN, PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE – LEISTUNGSFÄHIGE DIGITALE INFRASTRUKTUREN Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis Einen integrierten Ansatz der digitalen Infrastruk- tur verfolgt Darmstadt mit einer übergreifenden städtischen Datenplattform. In Kooperation mit dem Energieversorgungsunternehmen ENTEGA AG wurde in weiten Teilen der Stadt ein LoRaWAN- Netzwerk aufgebaut. Gemeinsam mit der Softwareplattform LORIOT des gleichnamigen Schweizer Technologie- unternehmens soll diese Netzwerkarchitektur die Voraussetzungen für inno vative Anwendungen im Bereich des Internet of Things (IoT) schaffen. Die Softwareplattform ist das Netzwerkbetriebssys- tem für die Verbindung zwischen IoT-Endgeräten (beispielsweise Sensoren), Zentralrechnern und Endanwendungen über LoRaWAN. Betrieben wird die Cloud-Lösung von Count+Care, einer Tochter- gesellschaft der ENTEGA AG, in deren eigener Datacenter-Infrastruktur. Durch die Verarbeitung von Sensordaten entsteht ein für alle frei verfügba- res Abbild der Stadt. In der Folge greifen Bürgerin- nen und Bürger, Unter nehmen und die Verwaltung auf den gleichen Informationsstand zurück, was den Austausch untereinander intensivieren soll. Ein besonderer Fokus des Projektes liegt auf hohen Standards bei Datensicherheit und Vertraulichkeit.124 Seit 2015 wurde in Wien der WLAN-Ausbau stark vorangetrieben. Mittlerweile gibt es mehr als 400 Gratis-WLAN-Hotspots in der Stadt. Der Zugang zum freien WLAN kann im Netzwerk »wienat- PublicWLAN« über die Startseite der Stadt oder über die »Wien.at-live-App« erfolgen. Bei beiden Zugangsmöglichkeiten werden den Nutzerinnen und Nutzern alle WLAN-Standorte aufgelistet. Die Stadt Wien bietet dabei nicht nur eigene Access- Points an, sondern listet auch die offenen WLAN- Netze von Hotels, Restaurants und sonstigen Ein- richtungen auf. Daneben können Nutzerinnen und Nutzer auf weitere Funktionen wie Wetter updates oder Meldungen zu Verkehrsstörungen zugreifen.125 Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #12 Ausbau der Netzinfrastruktur weiter vorantreiben und durch Kooperationen fördern Erkenntnis Hochleistungsfähige Internetanschlüsse sind sowohl im privaten als auch im gewerblichen Bereich zu einer zentralen Frage der Zukunftsfähigkeit einer jeden Stadt geworden. Sie sind eine Voraussetzung für die erfolgrei- che Umsetzung der digitalen Transformation und damit ein entscheidender Faktor für den Wirtschaftsstandort Nürnberg. In Bezug auf den Ausbau der Netzinfrastruk- tur mit WLAN und LoRaWAN entwickelt sich Nürnberg kontinuierlich weiter. Einzelne Akteure (Stadtverwaltung, N-ERGIE, VAG) nutzen die in ihrem Verantwortungsbe- reich bestehenden Entwicklungsmöglichkeiten schon heute gut aus. Handlungsnotwendigkeit Um zukünftige innovative Nutzungen der guten Infra- struktur zu ermöglichen, sollten übergreifende Koopera- tionen (zum Beispiel mit der Bahn und anderen Mobili- tätsträgern) forciert und strukturell unterstützt werden. Ansatz Zunächst sollen die sich im Aufbau befindlichen Koopera- tionen der Stadt Nürnberg mit den Tochterunternehmen institutionalisiert und verfestigt werden. Auf dieser Basis sollten weitere kooperative Initiativen angegangen wer- den. Dadurch entsteht die Möglichkeit, sich gemeinsam an Förderprogrammen zu beteiligen und so die Entwicklung weiter zu beschleunigen. Durch die Kooperation mit den Städten München und Augsburg ergeben sich weitere Ansatzpunkte für Modellvorhaben. 318 59 DATEN, INFRASTRUKTUREN, PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE – PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE den Jahren alle Verwaltungsdienstleistungen online zugänglich machen. Digitale Verwaltungsangebote wer- den damit zu einem wichtigen Standortfaktor.126 Durch private Gewohnheiten und Erfahrungen kommt es bei Bürgerinnen und Bürgern auch zu einer erhöhten Erwar- tungshaltung in Bezug auf Zugänglichkeit und Transpa- renz der digitalen Interaktion mit der Stadt: Eine gute Servicekultur und hohe Kundenorientierung rücken in den Vordergrund. Bestehende E-Government-Angebote müssen daher kontinuierlich an den verschiedenen Le- benslagen der Bürgerinnen und Bürger ausgerichtet und mit Blick auf die User Experience weiterentwickelt wer- den. Hier gilt es, den Zugang zu digitalen Produkten und Dienstleistungen so einfach wie möglich zu gestalten und Barrieren abzubauen. Das Thema Sprachsteuerung wird in diesem Zusammenhang an Bedeutung gewinnen. Aber auch das Bedürfnis nach mehr Zeitsouveränität wird die kundenorientierte Gestaltung von kommuna- len Diensten beeinflussen. Durch die Intensivierung der Arbeit und die schwierige Vereinbarkeit von Familie und Beruf suchen Menschen aktiv nach neuen Methoden, im Alltag Zeit zu gewinnen und über deren Verwendung selbst zu bestimmen.127 Mit dem Serviceportal »Mein Nürnberg« stellt die Stadt bereits heute mehr als 600 Angebote für Bürgerinnen und Bürger online zur Verfügung. Zukünftig wird es vor allem darum gehen, durch eine noch stärkere Serviceorientie- rung und Transparenz der Verwaltung sowie durch weitere digitale Dienstleistungen lebenslagenorientiert »Services aus einer Hand« anzubieten. Geplant ist, weitere Leistungs- angebote zu entwickeln, die heute noch ausschließlich »klassisch« – also analog – zur Verfügung stehen. Hand- lungsleitend soll dabei das »Once-only-Prinzip« sein, das heißt, Daten werden nur einmal eingegeben und – das Einverständnis vorausgesetzt – bei weiteren Vorgängen ge- nutzt. So könnten Online-Assistenten mit den dann bereits bekannten Daten vorausgefüllt werden. Ein weiterer Kom- fortgewinn kann durch den Einsatz im Internet üblicher Be- zahlverfahren erreicht werden. Um neue Services gezielt an den Bedürfnissen der Menschen in Nürnberg auszurichten, sollten Bürgerinnen und Bürger außerdem verstärkt aktiv in die Entwicklung der Bürgerdienste einbezogen werden. Zukunftstrends Auf Basis des Online-Zugangsgesetzes (OZG) werden Bund, Länder und Gemeinden in den kommen- »Bürgerämter und Behörden könnten in meiner Vorstellung von ›Digitales Nürnberg‹ deut lich effizienter arbeiten – hier ist so viel Luft nach oben. Video-Ident, Beauftragung von Services, digitale Beratung per Video- chat, Bezahlung per PayPal und Co.: Es gibt unend lich viele Möglichkeiten, die Bürger- innen und Bürger und den kommunalen Haushalt entlasten könnten.«128 PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE Was wünscht sich die Stadt gesell schaft? Eingefangene Stimmen Der Wunsch nach mehr E-Government-Angeboten und ei- ner bürgernahen, schnell zu erreichenden Verwaltung, die bürokratische Prozesse vereinfacht und beschleunigt, stand für die befragten Personen im Vordergrund. Ein weiteres Anliegen war, bei allen städtischen Angeboten die Gefahr der Diskriminierung derjenigen im Blick zu behalten, die nicht online sind oder sein können. Den Nürnbergerinnen und Nürnbergern waren die nachfolgenden Themen be- sonders wichtig: Stimme 1: Konsequente Fortführung von E-Government-Lösungen im städtischen Bereich. Stichwort: »Die Verwaltung zum Bürger bringen«. Stimme 2: Digitale Nutzung und Zugriff auf Anträge, Formulare und Verfahren ermöglichen. Stimme 3: Durch Automatisierung von wieder- kehrenden kommunalen Aufgaben schnellere Arbeitsprozesse erzielen. In 70 Beiträgen wünschen sich Bürgerinnen und Bürger eine verstärkte Digitalisierung der kom- munalen Dienstleistungen und Prozesse: Abb. 20: Online abrufbare städtische Dienstleistungen in Nürnberg © Uwe Niklas 319 60 DATEN, INFRASTRUKTUREN, PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE – PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE E-Partizipation Die Stadt Nürnberg führt seit 2013 Online-Beteiligungen durch. Der Zugang zu allen aktuellen Beteiligungsangebo- ten, Informationen oder Veranstaltungshinweisen ist über eine zentrale Plattform möglich. Bürgerinnen und Bürger können sich zu ausgewählten Themen, beispielsweise zu der Umgestaltung von Grünanlagen und zu anderen stadtpla- nerischen Vorhaben, direkt äußern. Auf diese Weise lässt sich die Entscheidungsgrundlage für politische Gremien verbessern und der Dialog mit der Bürgerschaft transparen- ter gestalten. Ein Projektarchiv gewährt Zugang zu bereits abgeschlossenen Beteiligungsverfahren. onlinebeteiligung.nuernberg.de »Mein Nürnberg« Der persönliche, digitale Zugang zur Stadtverwaltung bietet den Bürgerinnen und Bürgern die Möglichkeit, online sowie unabhängig von Öffnungszeiten schnell mit der Verwaltung zu kommunizieren. Mit »Mein Nürnberg« eröffnen sich Opti- onen für eine transparente und medienbruchfreie Abwick- lung von städtischen Dienstleistungen. Der Zugang ist für die Nutzung durch mobile Endgeräte optimiert. nuernberg.de/internet/mein_nuernberg Neue Kundenkommunikation bei der Ausländerbehörde In diesem Projekt im Einwohneramt der Stadt Nürnberg entsteht ein Vorreiter des digitalen Dialogs zwischen der Stadtverwaltung und der Bürgerschaft. Mit dem Ziel einer workflowgesteuerten Antragsbearbeitung bis hin zur Verwaltungsentscheidung werden verschiedene Kommuni- kationswege in einer sicheren digitalen Plattform gebündelt. Dabei werden bestehende Abläufe nicht einfach technisch abgebildet, sondern die Leistungsprozesse werden durch Anpassung und Verbesserung so gestaltet, dass sie schneller, effizienter und kundenfreundlicher werden. Gleichzeitig bleiben die Grundsätze ordnungsgemäßen Verwaltungshan- delns gewahrt. Es findet eine Ende-zu-Ende-Betrachtung der Prozesse statt, die von der Antragstellung über die Bearbei- tung mit Rückfragen und notwendigen Nachweisen bis zur Übermittlung der Verwaltungsentscheidung reicht. Stimme 1: Die Möglichkeiten, die die Stadt bereits zur Online-Beteili- gung bietet, sind überwiegend gut. Stimme 2: Die Kommunikation zu den Beteiligungsmöglichkeiten sollte (noch) stärker und gezielter statt- finden: Beteiligung heißt nicht nur, die Meinung zu Entscheidungen und Entwicklungen beizutragen, sondern auch, bei der Gestaltung und Verbesserung der Stadt eingebunden zu werden. Stimme 1: Erweiterung des digitalen Bürgerkontos, um eine transpa- rentere Nutzung und den Abruf der persönlichen Daten, Bescheide und Dokumente zu gewährleisten. Stimme 2: Die Nutzung der e-ID bei allen Vorgängen ermöglichen, um Behördengänge und Wartezeiten zu vermeiden. Stimme 3: Den Austausch von Bürgerdaten zwischen städtischen Ämtern gewährleisten, um Synergien zu nutzen und z. B. Antragsprozesse einfacher zu gestalten. In weiteren sieben Beiträgen würdigen die Bür- gerinnen und Bürger existierende Formate der digitalen Bürgerbeteiligung und unterbreiten Vorschläge zu deren Weiterentwicklung, wie z. B. mit Schadensmeldungen über eine App: Darüber hinaus ist den Bürgerinnen und Bür- gern in 15 Beiträgen wichtig, dass ihre Daten sicher und transparent erhoben und gespeichert sowie effi zient verknüpft und genutzt werden: Was gibt es schon in Nürnberg? Ausgewählte Beispiele Für 250 unterschiedliche Bürgeranliegen stehen aktuell (Stand: Mai 2019) interaktive Online-Angebote rund um die Uhr zur Verfügung. Im Gegensatz zu reinen »Download-Formularen« sind diese assistentengestützten Webanwendungen – je nach Bedarf – mit elektronischer Unterschrift und / oder Online-Bezahlfunktion ausgestattet und können Anträge oder Aufträge medienbruchfrei bis zur zuständigen Sachbearbeitung leiten. Stark nachgefragt werden zum Beispiel die angebotenen Online-Assistenten zum Bewohnerparken, der Meldebescheinigung, der Urkundenbestellung oder der Auskunft aus der Boden- richtwertkarte. Die Nutzung von »Mein Nürnberg« bleibt derzeit noch deutlich hinter den Möglichkeiten zurück. Hier gilt es, die Attraktivität des Angebots zu steigern und den Bekanntheitsgrad signifikant zu verbessern. Die Stadt Nürnberg beteiligt seit vielen Jahren intensiv und erfolgreich ihre Bürgerschaft. Steigende Nachfragen nach mehr Teilhabe und Transparenz – auch im Online- Bereich – haben dazu geführt, dass die Verwaltung einen Leitfaden zur Durchführung von E-Partizipationen ent- wickelte. Vorausgegangen waren intensive Diskussionen und die Festlegung auf eine standardisierte, stadtweite Vorgehensweise, die keinen neuen Verwaltungsaufwand für die Bürgerinnen und Bürger oder die Stadt schafft. Der bundesweit beachtete Leitfaden bietet eine erste Orien- tierung und klärt schnell die Frage, ob ein Thema für eine E-Partizipation überhaupt geeignet ist. Darüber hinaus sind weitere Maßnahmen hervorzuheben: Informationen zu weiteren Projekten, Themen und Ideen im Anhang. 320 61 DATEN, INFRASTRUKTUREN, PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE – PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE Was machen andere? Ideen aus der Smart-City-Praxis Seit Ende 2014 stellt das Bürgerbeteiligungsportal »Bonn macht mit!« für die Bürgerinnen und Bürger der Stadt Möglichkeiten bereit, sich in das kommu- nale Leben einzubringen. Einfluss auf kommunale Entscheidungen bzw. den städtischen Haushalt gehört ebenso dazu wie Diskussionen über rele- vante Themen oder Informationen zu geplanten Vorhaben. Um die Umsetzung reibungsfrei zu gewährleisten, hat die Stadt Bonn bei Projektstart begleitend »Leitlinien für die Bürgerbeteiligung« veröffentlicht. Das Portal bündelt außerdem neben den Beteiligungsangeboten auf dem Dialogportal wichtige Informationen, insbesondere zu folgen- den Themen: Bauleitverfahren, Bürgertelefon/ Bürgerberatungsstellen, Bürgerbriefe, Unterrichts- rechte, Veröffentlichungen der Stadt Bonn, Ein- wohnerfragestunde, Informationsfreiheitsgesetz, Umweltinformationsgesetz, Verbraucherinforma- tionsgesetz. Zudem können Bürger- und Einwoh- neranträge sowie Bürgerbegehren und Bürgerent- scheide eingebracht werden. Die entsprechenden Informationen zum Ablauf der unterschiedlichen Verfahren stehen ebenfalls online zur Verfügung.129 Eine digitale Lösung zur unkomplizierten Mel- dung von Missständen im Straßenraum hat die Stadt Dresden mit ihrer »Dreck-weg-App« ent- wickelt. Dresdnerinnen und Dresdner können so »Dreck- und Müllecken« per Smartphone mit Bild und Kommentar direkt an die richtige Adresse im Ortsamt der Landeshauptstadt melden. Die App ist Teil der offiziellen städtischen Bürgerservice-App, in die noch weitere Angebote der Stadtverwaltung integriert sind. Das Pilotprojekt zwischen der Stadt Dresden und dem Freistaat Sachsen soll nicht das einzige dieser Art sein. Möglichst viele Kommunen sollen ermuntert werden, die App zu übernehmen. Die Technik stellt die E-Government-Plattform des Freistaates Sachsen. Die Entwicklungskosten von etwa 5000 Euro und die jährlichen Lizenzgebühren in gleicher Höhe würden vorerst größtenteils vom Land getragen.130 Wie kann es weitergehen? Handlungsempfehlung #13 Digitalisierte Verwaltungs- prozesse als Grundlage für Online-Dienste und neue Kommunikationswege Erkenntnis Durch die rasante digitale Entwicklung verbunden mit Veränderungen in der Denk-, Lebens- und Arbeitsweise der Menschen, insbesondere der jungen Generationen, ergeben sich steigende und neue Ansprüche an die Infrastrukturen und die Leistungserbringung durch die Stadtverwaltung. Auch und insbesondere die städtischen Einrichtungen müssen bei der Erledigung ihrer vielfälti- gen Aufgaben willens und in der Lage sein, die Chancen der Digitalisierung zu nutzen und ihre Herausforderun- gen zu bewältigen. Handlungsnotwendigkeit Die Perspektive von Bürgerinnen und Bürgern sowie Unternehmen einzunehmen und deren unterschiedliche Lebenslagen zum Qualitätsmaßstab zu erheben, sind Grundvoraussetzungen für eine zukunftsfähige Bezie- hung zwischen der Verwaltung und der Stadtgesellschaft. »Digital Labs« und »Think Tanks« können hierfür geeignete Formate sein. Ansatz Die digitale Kommunikation stellt einen Umsetzungs- schwerpunkt für die nächsten Jahre dar. Als Schlüssel sind die Umsetzung des Online-Zugangsgesetzes (OZG), der Ausbau und die Etablierung von »Mein Nürnberg« als Servicekonto und zentrale Registrierungs- und Authenti- fizierungskomponenten für alle städtischen Dienstleis tun- gen sowie der Ausbau der Social-Media-Aktivitäten bzw. die Etablierung neuer Informations- und Kommunikations- wege und -formate zwischen der Stadt Nürnberg und der Bürgerschaft identifiziert. 321 62 3 Strategische Eckpfeiler »Digitales Nürnberg« Strukturelle Rahmungen Prozessuale Rahmungen Passgenaue Organisations strukturen etablieren 1 Crossinnovative Ansätze in Koope - rationen fördern 2 3 Crossmediale Beteiligung ausbauen 4 Digitale Leuchtturm projekte umsetzen 5+ + + + Digitalisierung als Teil der integrierten Stadt - entwicklung gestalten DIE DIGITALE ZUKUNFT WEITER GEMEINSAM GESTALTEN Das Kapitel 2 stellt in fünf Themenkomplexen vielfältige bestehende Projekte und Initiativen im Hinblick auf die digitale Transformation der Stadt Nürnberg vor. Neben Möglichkeiten zur Weiterentwicklung dieser Projekte wur- den zudem Potenziale für neue Lösungen aufgezeigt und Chancen der Vernetzung zwischen den einzelnen Themen- komplexen aufgedeckt. Im Rückgriff auf die Ergebnisse aus den Beteiligungsformaten und auf das Wissen aus der Smart-City-Praxis andernorts wurden insgesamt 13 Hand- lungsempfehlungen für ein »Digitales Nürnberg« formu- liert. Über die Umsetzung dieser Handlungsempfehlungen gilt es in naher Zukunft zu entscheiden. Für die weitere Ausgestaltung von »Digitales Nürnberg« ist es von entscheidender Bedeutung, übergeordnete strukturelle und prozessuale Rahmenbedingungen zu schaffen, die sowohl die strategische Steuerung der digi- talen Transformation als auch eine erfolgreiche Umset- zung der fachlich orientierten Handlungsempfehlungen sicherstellen. Im abschließenden Ausblick werden deshalb fünf übergeordnete Eckpfeiler als tragende Kraft zur Reali- sierung der Digitalen Dachstrategie / Integriertes Stadtent- wicklungskonzept (INSEK) »Digitales Nürnberg« erläutert: AUSBLICK Abb. 21: Strategische Eckpfeiler der Roadmap 322 63 DIE DIGITALE ZUKUNFT WEITER GEMEINSAM GESTALTEN – AUSBLICK 1 Um die Chancen der Digitalisierung für die zielgerichtete Weiterentwicklung des Lebens- und Wirtschaftsraumes Nürnberg zu nutzen, müssen öffentliche und private Ak- teure zusammenwirken. Denn Impulse für »Digitales Nürn- berg« kommen vor allem aus den digitalen Fachstrategien, die von den zuständigen Geschäftsbereichen verantwortet werden, aus den städtischen Beteiligungs unternehmen, der Wirtschaft, Forschung und der Zivilgesellschaft. Um bei den vielfältigen Impulsen im Sinne der Digitalen Dachstra- tegie eine abgestimmte Entwicklung zu gestalten, wird es sich für Nürnberg als zielführend erweisen, eine zentrale, leistungsfähige Organisationseinheit zu etablieren, die vor allem das Zusammenwirken der Geschäftsbereiche der Nürnberger Verwaltung und der städtischen Beteili- gungsunternehmen forciert. Dabei stellt das Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation (DIP) bereits eine strukturelle Basis dar, die mit einem zentralen Digi- talisierungsbüro unter Leitung eines Chief Digital Officers die Umsetzung der Digitalen Strategie gestalten, koordi- nieren und unterstützen kann. Die Strategie »digital.stadt. nürnberg – Konzept für eine digitale Stadtverwaltung« des Referats für Finanzen, Personal, IT und Organisation hat vorbereitend ein konzeptionelles Fundament geschaf- fen, auf das das Digitalisierungsbüro aufsetzen kann. Es gilt jedoch nicht nur, die digitalen Entwicklungen der Verwaltung und der Beteiligungsunternehmen in einen gemeinsamen strategischen Rahmen zu setzen und dabei zusammenzuwirken, sondern auch die Anliegen und Potenziale relevanter Akteure außerhalb der Verwaltung für ein »Digitales Nürnberg« zu nutzen und deren An- liegen in strategischen und operativen Entscheidungen zu berücksichtigen. Denn gute Governance zeichnet sich dadurch aus, dass es eine geregelte, aber flexible Form kooperativer Politik gibt, bei der Perspektiven der Kom- mune, der Wirtschaft und der Zivilgesellschaft zusammen- geführt werden.131 Eine adäquate Form, die Stimmen aus Wirtschaft und Forschung (siehe Eckpfeiler 2) sowie der der integrierten Stadtentwicklung und der Zivilgesellschaft (siehe Eckpfeiler 3) verlässlich in verwaltungsinterne und städtische digitale Entwicklungen einzubinden, kann eine Steuerungsgruppe sein. Neben dem Chief Digital Officer arbeiten in der Steuerungsgruppe das Referat für Finan- zen, Personal, IT und Organisation, das Wirtschaftsreferat sowie das Bürgermeisteramt zusammen. Bedarfs weise kön- nen weitere Referate der Stadt Nürnberg oder Expertin- nen und Experten aus der Stadtgesellschaft hinzu gezogen werden. Absprachen auf der Arbeitsebene werden in Jour Fixes getroffen. Die Wirtschafsförderung Nürnberg, der Stab Stadtentwicklung beim Bürgermeister amt und das Digitalisierungsbüro könnten sich dort zu Belangen der Umsetzung abstimmen und sich vor allem zum Gelingen von crosssektoralen Verfahren und Projekten beraten. Insbesondere, wenn es um die Anpassung der notwen- digen infrastrukturellen Voraussetzungen einer Smart City geht, ist schnelles Handeln gefragt. In diesem Zu- sammenhang zeigt der internationale Smart-City-Index von 2019: Städte, die ein zentrales Entscheidungsorgan wie die Smart City Agency in Wien oder den Chief Digital Officer in London haben, sind erfolgreich in der Umset- zung ihrer Digitalen Agenda und stehen im Ranking der Smart Cities ganz vorn.132 Auch die teilnehmenden Städte am Smart-City-Atlas des Bitkom e. V. bieten Orientierung, wie eine zentrale Steuerung organisiert werden kann. Viele Städte haben dort eine dezidierte Rolle in Form eines Chief Digital Officer (CDO, z. B. Aachen, Bonn, Hamburg) oder eines Chief Information Officer (CIO, z. B. Cottbus, Darmstadt) definiert und mit Verantwortlichkeiten etwa für Konzept entwicklung, die Umsetzung von Projekten oder die Moderation von Beteiligungsprozessen belegt.133 Nürnberg selbst gibt im Smart-City-Atlas als wichtigstes Ziel ihrer Digitalisierungsstrategie an, die einzelnen digi- talen Fachstrategien der Geschäftsbereiche bündeln zu wollen.134 Insofern ist es zielführend, einen Chief Digital Officer mit einer integrierenden und moderierenden Rolle zu be trauen, der selbst innerhalb der Struktur der Stadt- verwaltung verortet ist. Eckpfeiler Passgenaue Organisationsstrukturen etablieren Zentrale Umsetzungskoordination von »Digitales Nürnberg« durch ein Digitalisierungsbüro 323 64 2 DIE DIGITALE ZUKUNFT WEITER GEMEINSAM GESTALTEN – AUSBLICK Akteure aus Wirtschaft und Forschung sind Innovations- treiber bei der digitalen Entwicklung. Um ihre Potenziale für »Digitales Nürnberg« zum Tragen zu bringen, sollte be- gleitend eine verlässliche Schnittstelle zwischen Stadtver- waltung, Wirtschaft und Forschung genutzt werden. Denn eine interdisziplinäre Kooperation von öffentlichen und privaten Partnern geht mit einem Kennenlern-, Verstän- digungs- und Koordinationsaufwand für alle Beteiligten einher und benötigt initiale und stabilisierende Anreize sowie feste Ansprechpersonen. Über eine entsprechende Schnittstelle wird einerseits gewährleistet, dass Know-how und Interessen aus Wirtschaft und Forschung angemessen in den Umsetzungsvorhaben berücksichtigt werden. Ande- rerseits wird dafür gesorgt, dass der Stadtverwaltung ein aktueller Überblick über digitalisierungsrelevante Aktivi- täten im lokalen und regionalen Umfeld aus Wirtschaft und Forschung vorliegt. Diese Schnittstellenfunktion »nach außen« kann durch das Wirtschaftsreferat adäquat abge- bildet werden. Die Wirtschaftsförderung Nürnberg sollte deshalb An- liegen aus Wirtschaft und Forschung vertreten und zur Identifizierung von Handlungsfeldern beitragen, die durch co-produktive Prozesse mit der Stadtverwaltung oder Zivilgesellschaft ausgestaltet werden. Sie bringt unter anderem Impulse aus vorhandenen Innovations- räumen und -formaten ein und regt die Kooperation mit Wissenschaft und Forschung an. Die »Smart City Charta« der Bundesregierung beschreibt die intelligente, zukunftsorientierte Stadt als aufgeschlos- sen und innovativ, indem sie Lösungen zur Sicherung kom- munaler Aufgaben entwickelt, schnell auf Veränderungs- prozesse reagiert und in Co-Produktion mit Wirtschaft, Wissenschaft und Forschung innovative, maßgeschneiderte Lösungen vor Ort erarbeitet.135 Voraussetzung hierfür ist ein integrierter Smart-City-Ansatz im Sinne einer themen- feldübergreifenden Herangehensweise und einer inter- disziplinären Bearbeitung.136 Veränderte Arbeitskulturen und fachliches »Querdenken« brauchen Erprobungsräume, damit mögliche Fehlentwicklungen und Umsetzungs- probleme sowie deren Ursachen frühzeitig erkannt und im Sinne einer »positiven Fehlerkultur« im stadtpolitischen Dialog abgeändert werden können. Virtuelle, soziale und physische Innovationsräume ermöglichen die Bearbeitung komplexer Themen und setzen digitale Lösungen in reale Bezüge.137 Die Chancen der digitalen Transformation Nürn- bergs werden dadurch auch für Bürgerinnen und Bürger erlebbar gemacht. Die vielfältigen kreativen Nürnberger Orte, Netzwerke und Veranstaltungen sowie Inkubatoren, Acceleratoren und Co-Working-Spaces sind eine wichtige Basis von »Digitales Nürnberg«: Sie sind von Interdiszipli- narität geprägt, stellen gemeinsame Ressourcen bereit und bieten Potenziale für Cross Innovation. Eckpfeiler Crossinnovative Ansätze in Kooperationen befördern »Digitales Nürnberg« nutzt die Chancen der digitalen Transformation für co-produktive Prozesse von öffentlicher Hand, Wirtschaft und Forschung 324 65 3 DIE DIGITALE ZUKUNFT WEITER GEMEINSAM GESTALTEN – AUSBLICK Nürnberg hat sich der integrierten Stadtentwicklung verpflichtet.138 Denn die Umsetzung ganzheitlicher, an der Lebenswelt der Bürgerinnen und Bürger ausgerichteter Strategien und Vorhaben erfordert, alle vorhandenen Ressourcen zu nutzen und sie zu verknüpfen. Ziel ist es, unterschiedliche Bereiche des Zusammenlebens und ihre Wechselwirkungen untereinander zu bedenken und zum Beispiel Siedlungsstruktur, Mobilität, Digitalisierung und soziale Belange in planerische Zusammenhänge zu setzen. Anspruch muss es sein, dass unter Federführung des CDO eine integrierte Strategie mit dem Fokus Digitalisierung über alle Geschäftsbereiche hinweg weiterentwickelt und umgesetzt wird (Eckpfeiler 1). Zusätzlich gilt es, diese the- matische Perspektive mit allen anderen raumbezogenen und thematischen strategischen Vorhaben in Beziehung zu setzen, um dem Anspruch einer ganzheitlichen Stadt- entwicklung gerecht zu werden. Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, dass das Bürger- meisteramt mit dem Überblick über alle Stadtentwick- lungsvorhaben Teil der Steuerungsgruppe ist. Der Stab Stadtentwicklung im Bürgermeisteramt bringt dabei sowohl Anliegen und Perspektiven von Bürgerinnen und Bürgern und zivilgesellschaftlichen Akteuren ein, die an das Amt herangetragen werden. Außerdem stellt es die Bezüge und Synergien zu anderen Stadtentwicklungs- vorhaben her. Neben dem Megatrend der Digitalisierung konkretisie- ren sich in Kommunen parallel andere Megatrends wie Globalisierung, demographischer Wandel, Migration oder Klimawandel und müssen konstruktiv gestaltet werden. Vor diesem Hintergrund suchen Kommunen in den letzten Jahren verstärkt nach ganzheitlichen Steuerungsmodellen wie der integrierten Stadtentwicklung oder auch der Aus - richtung an den 17 UN-Zielen für nachhaltige Entwicklung, die soziale, ökonomische und ökologische Dimensionen enthalten.139 Nürnberg nutzt bezogen auf ganzheitliche Stadtentwicklung bereits gutes Handwerkszeug, das auch für »Digitales Nürnberg« fruchtbar gemacht werden kann: So richtet sich der regelmäßig vorgelegte »Bericht zur nach haltigen Entwicklung der Stadt Nürnberg« an den UN-Nachhaltigkeitszielen aus.140 Mit »Integriert planen – integriert handeln. Stadtentwicklung Nürnberg 2016« wurde ein Überblick über die zu diesem Zeitpunkt aktuel len Ansätze von Fachplanungen und von Integrierten Stadt- entwicklungskonzepten gegeben und für die breite Öffentlichkeit transparent gemacht.141 Eckpfeiler Digitalisierung als Teil der integrierten Stadtentwicklung gestalten Strategie und Maßnahmen für »Digitales Nürnberg« müssen mit der gesamtstädtischen Perspektive und den verschiedenen räumlichen sowie thematischen Strategien abgeglichen werden 325 66 4 DIE DIGITALE ZUKUNFT WEITER GEMEINSAM GESTALTEN – AUSBLICK Für Nürnberg legt der Stadtrat fest, dass eine kontinuierli- che Beteiligung geplant ist: »Für die Zukunft ist weiterhin ein dauerhafter Austausch zu digitalen Themen mit Fach- leuten, aber auch der Stadtgesellschaft geplant, um deren Schwarmintelligenz und Innovationskraft zu nutzen.«142 Der für die Erarbeitung der Digitalen Dachstrategie ge- wählte Ansatz des »Zwei-Kanal-Prinzips«, d. h. die Kombi- nation von analogen Formaten (Ideensammlung mit brei- ter Öffentlichkeit, vertiefende Fokusgruppenworkshops mit Expertinnen und Experten) und digitalen Formaten (Online-Kurzbefragung, E-Partizipation) hat sich bewährt und sollte fortgesetzt werden. Dabei ist auf die richtige Mischung aus Informationsvermittlung, Ideengenerierung und Akteursvernetzung im Prozessverlauf zu achten. Perspektivisch sollte die Stadt Nürnberg verstärkt innovative Formate wie Hackathons oder Barcamps nutzen, um vor allem jüngere Zielgruppen für den Prozess zu gewinnen. Bei analogen Formaten ist zu prüfen, ob neben den klassischen Foren und Workshops auch Pop-up-Stores oder Roadshows eingerichtet werden können, bei denen sich Menschen direkt mit digitalen Lösungen vertraut machen. Koopera- tionen der Stadt mit vielfältigen Akteuren, z. B. bei dem jährlich stattfindenden »Nürnberg Digital Festival«, sind zukunftsweisende Formate und sollten ausgebaut werden. Beteiligungsfenster sollten anlassbezogen für verschie- dene Personengruppen geschaffen werden. Mal ist die Beteiligung verschiedener Geschäftsbereiche der Stadtver- waltung und der kommunalen Beteiligungsunternehmen zielführend, mal eine breite Befragung von Bürgerinnen und Bürgern, mal die Einbindung von Expertinnen und Experten aus Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft. Die Perspektiven und Bedarfe der Zielgruppen können in die Steuerungsgruppe eingebracht werden und das jeweils passende Zielgruppen- und Methodenset erörtert werden. Die Mehrheit der untersuchten Städte im Smart-City-Atlas des Bitkom e. V. sieht die Beteiligung verschiedener Ak- teure bei der Entwicklung und Umsetzung einer digitalen Agenda als zentrale Aufgabe an. Erst dadurch können die Bedürfnisse der von den Digitalisierungsvorhaben betroffenen Bürgerschaft, Unternehmen, Institutionen, aber auch von Vertretungen der Politik und Verwaltung auf adäquate Weise berücksichtigt werden. Partizipa- tion schafft zudem eine positive Grundhaltung für ein »Digitales Nürnberg«, indem über Chancen und Risiken transparent informiert und eine aktive Teilhabe an den Veränderungen im Rahmen der digitalen Transformation ermöglicht wird.143 Eckpfeiler Crossmediale Beteiligung ausbauen In »Digitales Nürnberg« ist die kontinuierliche digitale und analoge Partizipation der Stadtgesellschaft verankert 326 67 5 DIE DIGITALE ZUKUNFT WEITER GEMEINSAM GESTALTEN – AUSBLICK Für die Stadt Nürnberg bietet die digitale Transforma- tion die Chance, digitale Leuchtturmprojekte von hoher gesamtstädtischer Relevanz zu definieren. Sie sind inno- vative Vorzeigebeispiele für die Übertragung digitaler Lösungen in die Praxis. Durch ihre Signalwirkung und Strahlkraft über die Stadtgrenzen hinaus stärken sie die Position und Sichtbarkeit Nürnbergs als digitale Stadt im nationalen und internationalen Kontext weiter. Die in die- ser Roadmap im Kapitel 2 formulierten 13 Handlungsemp- fehlungen können den Ausgangspunkt für die Festlegung digitaler Leuchtturmprojekte bilden. Der Entscheidungsprozess, welche Leuchtturmprojekte in der Ressourcenallokation und Kommunikation herausge- hoben werden, sollte geschäftsbereichsübergreifend und im Abgleich mit weiteren strategischen Schwerpunkten Nürnbergs »nach innen« in die Stadtverwaltung sowie »nach außen« in die Stadtgesellschaft gestaltet werden und ein Commitment für das Ergebnis erzeugen. Eine entsprechende beteiligungsorientierte Moderation er folgt durch den CDO und wird von der Steuerungs - gruppe prozessorientiert flankiert. Digitale Leuchtturmprojekte sind ein ausgezeichnetes Instrument, um die Vision und Mission für ein »Digitales Nürnberg« in der Öffentlichkeit zu kommunizieren und das Anliegen über konkretes Handeln und einen unmit- telbar erfahrbaren Mehrwert für die Stadtgesellschaft erlebbar zu machen. Durch die Würdigung von Entschei- dungs- und Entwicklungsprozessen innerhalb der Leucht- turmprojekte in öffentlichkeitswirksamen Veranstaltun- gen wird der Dialog mit der Stadtgesellschaft gestärkt. Darüber hinaus werden die Akteure hinter den Leucht- turmprojekten und ihr Beitrag für die digitale Transfor- mation Nürnbergs sichtbar gemacht. EU, Bund und Länder fördern derzeit mit Programmen und Wettbewerben digitale Entwicklung in den Städten, bei denen die Fördersummen für Leuchtturmprojekte bis zu einer mehrjährigen Unterstützung in Millionenhöhe reichen.144 Der Smart-City-Atlas des Bitkom e. V. weist aus, dass in vielen Städten die Entwicklung einer digitalen Agenda bereits von der Umsetzung einzelner Smart-City- Maßnahmen begleitet wird, die als Leuchtturmprojekte verstanden werden. So gibt es beispielsweise eine Vielfalt an Leuchtturmprojekten im Bereich Mobilität, Energie und Umwelt – also Themenfeldern, die in dieser Roadmap bearbeitet wurden. Die diesbezüglich im Smart-City-Atlas zu findenden Leuchttürme reichen von der intelligenten Verkehrssteuerung, über das Parkraummanagement und die Unterstützung bei der Parkplatzsuche bis hin zur Erforschung innovativer Mobilitätskonzepte für den Luftraum und KI-basierte Mobilität.145 Eckpfeiler Digitale Leuchtturmprojekte umsetzen In »Digitales Nürnberg« tragen digitale Leuchtturm- projekte dazu bei, Ressourcen zu bündeln und Sichtbarkeit zu erhöhen 327 68 ANHANG – PROJEKT-KURZBESCHREIBUNGEN KAPITEL 2.1 2.1 MOBILITÄT, ENERGIE UND UMWELT Titel / Bezeichnung Projektstatus Ansprechpartner NACHHALTIG MOBIL Kontinuierliche Weiterentwicklung der Website in Richtung Platt- form: Integration weiterer Daten aus anderen digitalen Anwendungen mit dem Ziel, Informationen für den Kunden (Parkplatzsuchsoftware, Nürnberg- Skill, Flugplan-Daten etc.) zu verbinden. in Umsetzung Airport Nürnberg Sprachassistenten (Voice): Passagiere und Abholer am Flughafen Nürn- berg erhalten zentrale Auskünfte über Flughafen-Nürnberg-Skill und Alexa. in Umsetzung Airport Nürnberg Location Based Services: Leistungsstarke digitale Infrastruktur in den Messehallen zur Nutzung von standortbezogenen Diensten. Diese werden verknüpft mit weiteren Informationen, z. B. über Aussteller und Produktda- ten, um einen hohen Mehrwert für den Messebesucher zu generieren. in Planung NürnbergMesse Wegeleitsystem MyLocation: Organisation, Kommunikation und Aus- zeichnung der Infrastruktur wird hierdurch erleichtert. Das System erlaubt der NürnbergMesse sowie den Gastveranstaltern auf Statusänderungen in Echtzeit zu reagieren. ist umgesetzt NürnbergMesse Passagierführung: Self-Bag-Drop zur Erleichterung des Gepäcktransports für Passagiere in Planung Airport Nürnberg Autonomes Fahren: Shuttle am Vorfeld, z. B. für den Crew-Transport bis zur Flugmaschine in Planung Airport Nürnberg Digitalisierung Fahrdienst: Schneller und zielgerichteter Zugang zu Infor- mationen für die Mitarbeiter der VAG in Umsetzung VAG Nürnberg ENERGIE, KLIMA- UND UMWELTSCHUTZ Energetische Quartiers- und Mobilitätskonzepte: Entwicklung in Kooperation mit VAG und Greenwheels, Elektrofahrzeuge im eigenen Fuhrpark, Datennetzwerk für Smart Metering mit intelligenten Zählern in Umsetzung wbg Nürnberg GmbH Immobilienunternehmen Kraftwärmekopplung, CO2 Neutralität: Ziel ist, die Einrichtung CO2-neutral zu betreiben. Hierzu sind erste Gespräche mit N-ERGIE geführt worden. in Planung Noris Inklusion Das Kompetenzzentrum für Energiemanagement innerhalb der Stadt Nürnberg (KEM) ist wichtiger Bestandteil des technischen Ge bäudemanagaments. Betreut werden alle städtischen Liegenschaften (ca. 1.900 Stück). in Umsetzung Hochbauamt Digitale niedrigschwellige und barrierefreie Energieberatung: In Kooperation mit dem Jobcenter und dem Online-Büro soll für Leistungsemp- fänger und Geringverdiener ein solches Online-Angebot eingerichtet wer- den. Perspektivisch soll es auch für weitere Zielgruppen geöffnet werden. Zukunftsthema Sozialamt Projekt-Kurzbeschreibungen aus Kapitel 2.1 bis 2.5 ANHANG 328 69 2.2 QUARTIER, FAMILIE, PFLEGE UND GESUNDHEIT Titel / Bezeichnung Projektstatus Ansprechpartner ZUSAMMENLEBEN IN DEN QUARTIEREN Bürgerstadtteilportale: In Anlehnung an das Portal Online-Beteiligung Nürnberg könnten hier Anregungen, Wünsche und Kritik zu jeweils aktuellen Themen zwischen Bürgerschaft und Stadtverwaltung moderiert und diskutiert werden. Zukunftsthema Amt für Kultur und Freizeit Analoge u. digitale Vernetzung für Information und Organisation von Ehrenamt: Newsletter, Facebook, Themenportal, Bürgernetz in Umsetzung Stabsstelle für bürger- schaftliches Engagement und Corporate Citizenship Weiterentwicklung eines Online-Auftritts und von Social Media zur Stadterneuerung: Geplant sind Brainstorming und Ideenfindung im Dialog mit Online-Büro und E-Government-Büro. Zukunftsthema Stadtplanungsamt FAMILIEN STÄRKEN My Real ID: Projekt in Kooperation mit dem Bereich Wohnungsvermitt- lung des Sozialamtes; Transparenz bei der Vermittlung geförderter und frei finanzierter Wohnungen für Bewerber. Virtuelle Immobilienrundgänge sind in Planung. in Umsetzung wbg Nürnberg GmbH Immobilienunternehmen GESUND UND LANGE LEBEN DigiDEM: Einrichtung eines digitalen Demenzregisters in Bayern mit flächendeckenden Langzeitdaten zur Behandlung, Versorgung und Angebotsnutzung in allen Regierungsbezirken Bayerns. Bausteine sind u. a. eine Plattform für Bürger zur Studienteilnahme, Trainingsangebote für Demenzkranke, Informationen zu Unterstützung. in Umsetzung (im Aufbau) Medical Valley Medical Valley Digital Health Application Center: Das digital-medizini- sche Anwendungszentrum moderiert Entwicklungsprozesse und übernimmt eine Institutsfunktion: Ziel ist es, Digital Health erlebbar zu machen und die Netzwerkarbeit in der Metropolregion Nürnberg zu unterstützen. in Umsetzung (im Aufbau) Medical Valley ANHANG – PROJEKT-KURZBESCHREIBUNGEN KAPITEL 2.2 329 70 2.3 BILDUNG, INNOVATION UND FORSCHUNG Titel / Bezeichnung Projektstatus Ansprechpartner ZUKUNFTSORIENTIERTE BILDUNG Bildungsberatung im Verbund zwischen dem Zentrum für Fachkräfte management (ZFM) und dem Bildungscampus Nürnberg (BCN): Das ZFM wird Fachkräfte im Rahmen des Programmbereichs »Beruf und Karriere« des BCN hinsichtlich der Weiterentwicklung von digitalen Kompetenzen beraten. in Planung Bildungscampus Nürnberg INNOVATIONSÖKOSYSTEME ALS ENTWICKLUNGS- UND WACHSTUMSMOTOREN Einrichtung eines Reallabors: Nutzung eines Quartiers für die Erprobung innovativer Ideen, Produkte und Angebote unter Realbedingungen. Aktuell ergibt sich durch die Entwicklung am ehem. Südbahnhof/Brunecker Straße ein Gelegenheitsfenster, Zugang zu einer geeigneten Fläche zu erhalten. Die genaue Ausgestaltung ist noch in der Diskussion. Zukunftsthema Wirtschaftsförderung Nürnberg Kooperation mit einem Technologiezentrum (z. B. ZOLLHOF – Tech Incubator), um Ideenreichtum ins Unternehmen zu bringen und in einen interdisziplinären Austausch zu treten. in Planung Airport Nürnberg Offene Denkfabrik: Eventformat, um innovationsrelevante Projekte in die Öffentlichkeit zu tragen. Angedacht ist, das Format um die Themen Digitalisierung, New Work auszubauen, z. B. durch Einbinden von TED-Talks und das Streaming von Podcasts während der Veranstaltungen. in Umsetzung JOSEPHS Energie und Wohnen: Austausch zwischen der wbg, dem Verein Energieregion und dem Energie Campus über Innovationen zu diesem Thema. Pilotprojekte können bei der wbg umgesetzt werden. in Umsetzung wbg Nürnberg GmbH Immobilienunternehmen Installation einer Denkfabrik (Think Tank) zur Entwicklung von Innovationen des Airport Nürnberg, inkl. der Testung von Prototypen. in Planung Airport Nürnberg ANHANG – PROJEKT-KURZBESCHREIBUNGEN KAPITEL 2.3 330 71 2.4 KULTUR UND FREIZEIT Titel / Bezeichnung Projektstatus Ansprechpartner DIGITALE KULTUR- UND FREIZEITKOMMUNIKATION Online-Ticketverkauf für Flughafenführungen, damit die Sonntags- führungen auch online angeboten werden können. Derzeit müssen die Tickets am Flughafen gekauft werden. in Umsetzung Airport Nürnberg Ticketing Online-Anmeldung Kurse: Da es in den Kulturläden momentan kein medienbruchfreies digitales Ticketing gibt, ist es das Ziel, hierfür ein möglichst einheitliches System in allen städtischen Einrichtungen zu installieren. Zukunftsthema Amt für Kultur und Freizeit Print@home-Ticket: Ab Jan. 2020 löst das System den aktuellen städtischen Online-Ticketshop ab. Die Print@home-Tickets werden mit einem QR- oder Barcode in Echtzeit generiert, können aber auch weiterhin als hochwertiger Gutschein zugeschickt werden. in Umsetzung Tiergarten Aufbau des Zukunftsmuseums und Vernetzung aller musealer Einrichtungen Nürnbergs. in Umsetzung Deutsches Museum Revitalisierung des Volksbads: Das Projekt soll auch digital begleitet werden, z. B. durch eine digitale Begehbarkeit mit 360-Grad-Ansichten, Instagram und Internetseite. in Planung Geschäftsbereich des 2. Bürgermeisters KULTUR UND FREIZEIT DIGITAL ERLEBEN Digitale Ausstellungen: Über Beacons im Stadtteil können die Nutzenden digitale Kunst im öffentlichen Raum an verschiedenen Orten im Stadtteil abrufen – von der Stadtteilerzählung durch Bewohner bis hin zu Wand- gestaltungen. Kooperation mit freien Künstlern ist angedacht. in Planung Amt für Kultur und Freizeit Begleitete Spiele im Loni-Übler-Haus im Rahmen des offenen Jugendtreffs und Anleitung bei der Nutzung eines PCs. in Planung Amt für Kultur und Freizeit Digitaler Stadtrundgang – Spaziergang durch die EU: Die Nutzenden konnten sich ein Hörspiel auf das eigene Handy laden und den Stadtteil erkunden. ist umgesetzt Amt für Kultur und Freizeit Online-Datenbank und Collection: Onlinestellung der Sammlung des Deutschen Spielearchivs auf Objektbasis (Online-Collection) als synergetisch organisierte Gesamtdatenbank, die als Forschungsinstrument und Recher- chedatenbank dienen soll. Dieses Projekt findet in Kooperation mit Hoch- schulen im Kontext von (Brett-)Spielforschung statt. Zukunftsthema Haus des Spiel(en)s ANHANG – PROJEKT-KURZBESCHREIBUNGEN KAPITEL 2.4 331 72 2.5 DATEN, INFRASTRUKTUREN, PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE Titel / Bezeichnung Projektstatus Ansprechpartner DATEN IM »DIGITALEN NÜRNBERG« Virtuelle Schatzkammer: Durch den Aufbau einer »virtuellen Schatzkam- mer« will die Stadtbibliothek einen weltweiten und dauerhaften Zugang zu den in der Stadtbibliothek aufbewahrten schriftlichen Kulturdenkmälern sowie lokalgeschichtlich bedeutenden Schriften in digitaler Form oder zu elektroni- schen Publikationen städtischer Dienststellen ermöglichen. in Umsetzung Stadtbibliothek E-Rechnung: Mit der Einführung der elektronischen Rechnungsbearbeitung wird der Abrechnungsprozess aktuell grundlegend digitalisiert. Vorrangig ist zunächst die Sicherstellung der gesetzlichen Verpflichtung, elektronische Rechnungen zu empfangen und zu verarbeiten. in Umsetzung Referat für Finanzen, Per- sonal, IT und Organisation LEISTUNGSFÄHIGE DIGITALE INFRASTRUKTUREN Messenger-Erprobung: Für die Einführung eines Messenger-Dienstes für dienst liche Zwecke wird derzeit ein Pilotbetrieb vorbereitet. Bei positiver Erfahrung soll dieser Dienst verwaltungsweit bereitgestellt werden. in Umsetzung Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation Mobiler Arbeitsplatz: Vom Schreibtisch zum Tablet und zurück – neue Technologien ermöglichen das Arbeiten in der gewohnten Benutzerumge- bung auf jedem Endgerät. So wird mobiles Arbeiten effizient. Noch in diesem Jahr soll ein erster Pilotversuch gestartet werden. in Umsetzung Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation PROZESSAUTOMATISIERUNG UND KOMMUNALE ONLINE-DIENSTE Online-Terminreservierung: In zahlreichen Dienststellen der Stadt Nürnberg können Bürgerinnen und Bürger mithilfe der Online-Termin reservierung War- tezeiten vermeiden. Dieser Dienst wird sehr gut angenommen und trägt somit sowohl zum Komfort für Bürgerinnen und Bürger als auch zur Planungssicherheit für die Ämter der Stadt Nürnberg bei. in Betrieb Verschiedene Ämter der Stadt Nürnberg Online-Module Kfz-Zulassung: Bei der Kfz-Zulassungsbehörde sind bereits insgesamt sieben Online-Module eingeführt, über die die Bürgerinnen und Bürger unter anderem Termine vereinbaren, Kennzeichen reservieren oder ihr Fahrzeug abmelden können. Ab 2020 soll auch die Neuanmeldung von Fahr- zeugen online durchgeführt werden können. in Betrieb – weiterer Ausbau in Umsetzung Ordnungsamt Dokumentenmanagement: Mit der Fabasoft eGov-Suite steht der Stadt Nürnberg ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) zur Verfügung, das eine einheitliche, strukturierte sowie rechts- und revisionssichere Aktenführung ermöglicht. Durch eine integrierte Workflow-Komponente ergibt sich zudem die Möglichkeit, Geschäftsprozesse zu digitalisieren und zu optimieren. in Betrieb – weiterer Ausbau in Umsetzung Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation E-Recruiting: Die Plattform wurde eingerichtet und hat ihren Betrieb aufgenommen. Damit ist es möglich, sich online bei der Stadt Nürnberg zu bewerben und die interne Bearbeitung systematisch zu unterstützen, was Stellenbesetzungsverfahren deutlich beschleunigen wird. in Betrieb Personalamt Digitale Kundenkommunikation beim Bildungscampus Nürnberg: Mit einem digitalen Kommunikationskonzept will der Bildungscampus Nürnberg bestehende Kundengruppen festigen und vor allem neue und junge erschließen, die bislang mit Print-Kommunikationsinstrumenten kaum mehr erreicht wurden. Über ein Reifegradmodell sollen die Digitalaktivitäten für die beiden Marken »Bildungszentrum« und »Stadtbibliothek Nürnberg« künftig gesteuert werden. in Umsetzung Bildungscampus ANHANG – PROJEKT-KURZBESCHREIBUNGEN KAPITEL 2.5 332 73 FUSSNOTEN 1 Stadt Nürnberg (2019): Digitale Dachstrategie / Integriertes Stadtentwicklungskonzept (INSEK) »Digitales Nürnberg«, Teil 1: Strategische Leitlinien. Online verfüg- bar unter: www.nuernberg.de/imperia/md/digitales_nuernberg/dokumente/insek_digitales_nurnberg_teil_1_strategische_leitlinien.pdf, S. 18. Abruf 23.10.2019. 2 Im Mercer »Quality of Living«-Ranking 2019 belegt Nürnberg im internationalen Vergleich Platz 23 und im nationalen Vergleich Platz 6. Mercer (2019). München bietet die beste Lebensqualität in Deutschland. Online verfügbar unter: www.mercer.de/newsroom/quality-of-living-2019.html, Abruf 12.11.2019. 3 Stadt Nürnberg (2019): Wirtschaftsstandort Nürnberg Positionsbestimmung 2019. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/imperia/md/wirtschaft/dokumente/ publikationen/positionsbestimmung_2019.pdf, Abruf 16.10.2019. 4 Ebd. 5 Stadt Nürnberg (2019): Kenndaten für Investoren, Zahlen und Fakten zum Wirtschaftsstandort Nürnberg. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/imperia/ md/wirtschaft/dokumente/publikationen/kenndaten_fuer_investoren_nuernberg.pdf, Abruf 12.11.2019. 6 Stand Juni 2018: 311.312 Beschäftigte. Stadt Nürnberg (2019): Wirtschaftsstandort Nürnberg Positionsbestimmung 2019. Online verfügbar unter: www.nuernberg. de/imperia/md/wirtschaft/dokumente/publikationen/positionsbestimmung_2019.pdf, Abruf 16.10.2019. 7 Metropolregion Nürnberg; N-ERGIE; Aktiengesellschaft (2018): Klimaschutzziele 2030: Metropolregion Nürnberg legt Maßnahmenpaket vor. Online verfügbar unter: www.n-er-gie.de/public/remotemedien/media/n_ergie/internet/die_n_ergie/unternehmen_1/publikationen/Accelerator_Zusammenfassung_kurz_final.pdf, Abruf 21.10.2019. 8 Stadt Nürnberg (2019): Mobilität in Nürnberg. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/internet/verkehrsplanung/mobilitaet.html, Abruf 16.10.2019. 9 Stadt Nürnberg (2019): Daten zum Verkehr. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/internet/verkehrsplanung/daten.html, Abruf 16.10.2019. 10 Marketingverein der Europäischen Metropolregion Nürnberg e. V. (2019): Verkehrsverbund in der Metropolregion. Online verfügbar unter: www.metropolregion- nuernberg.de/leben-arbeiten/mobilitaet/verkehrsverbund-in-der-metropolregion.html, Abruf 16.10.2019. 11 Stadt Nürnberg (2019): Mobilität in Nürnberg. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/internet/verkehrsplanung/mobilitaet.html, Abruf 16.10.2019. 12 Zukunftsinstitut GmbH (2018): Aufbruch in ein neues Zeitalter der Mobilität. Online verfügbar unter: www.zukunftsinstitut.de/artikel/aufbruch-in-ein-neues- zeitalter-der-mobilitaet, Abruf 16.10.2019. 13 Ebd. 14 Ebd. 15 Infas Institut für angewandte Sozialwissenschaften GmbH im Auftrag des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur (2019): Mobilität in Deutschland, Kurzreport, Verkehrsaufkommen – Struktur – Trends. Online verfügbar unter: www.mobilitaet-in-deutschland.de/pdf/infas_Mobilitaet_in_Deutsch- land_2017_Kurzreport.pdf, Abruf 16.10.2019. 16 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 17 Stadt Nürnberg (2019): Innovative Verkehrstechnik und Mobilitätssysteme. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/internet/wirtschaft/verkehrstechnik.html, Abruf 24.10.2019. 18 Ebd. 19 Greenpeace (2017) Städte-Ranking zur nachhaltigen Mobilität. Online verfügbar unter: www.greenpeace.de/sites/www.greenpeace.de/files/publica- tions/20170322_greenpeace_mobilitaetsranking_staedte.pdf, Abruf 17.10.2019. 20 Darunter z. B. Digitalisierung U-Bahn-Linie U1 (Stadt Nürnberg), NürnbergMOBIL (Plattform / App / eTarif) (VAG), Dynamische Fahrgastinformationssysteme / Ausbau der DFIS-Anzeiger (VAG), Digitalisierung und Elektrifizierung von Parkräumen (N-ERGIE), Datenerhebung zentrale P+R-Hintergrundsystem (VGN). 21 Hamburger Hochbahn AG (2019): Projekt HEAT. Online verfügbar unter: www.hochbahn.de/hochbahn/hamburg/de/Home/Naechster_Halt/Ausbau_und_Projekte/ projekt_heat, Abruf 24.10.2019. 22 BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG (2019): BVG schickt selbstfahrenden Bus durch Tegel. Online verfügbar unter: www.berlin.de/tourismus/infos/verkehr/ nachrichten/5867859-4357821-bvg-schickt-selbstfahrenden-bus-durch-te.html, Abruf 24.10.2019. 23 Mainzer Stadtwerke AG (2019): Kompetenzzentrum Intelligente Mobilität bündelt Projekte. Online verfügbar unter: www.mainzer-stadtwerke.de/medien/presse- forum/pressemitteilungen/pressemitteilung/kompetenzzentrum-intelligente-mobilitaet-buendelt-projekte, Abruf 24.10.2019. 24 MaaS Global Oy (2019): All your journeys, one app for all your transport needs. Online verfügbar unter: whimapp.com, Abruf 17.10.2019. 25 Stadt Nürnberg (2019): An morgen denken: Nürnbergs Strategie zum Klimaschutz. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/internet/klimaschutz/klimaschutz.html, Abruf 21.10.2019. 26 Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena) (2019): Zukunftslabor Stadt. Online verfügbar unter: www.dena.de/newsroom/zukunftslabor-stadt, Abruf 21.10.2019. 27 EUWID Europäischer Wirtschaftsdienst GmbH (2019): Smart City – Chancen für EVU? Online verfügbar unter: www.euwid-energie.de/smart-city-chancen-fuer-evu, Abruf 21.10.2019. 28 Klima Bündnis (2015): Der Smart-City-Ansatz, Chance und Herausforderung für Städte und Gemeinden. Online verfügbar unter: www.klimabuendnis.org/filead- min/Inhalte/7_Downloads/Informationspapier_Smart_Cities_201601.pdf, Abruf 21.10.2019. 29 Fraunhofer FOKUS Zentrum für Smart Cities (2019): ENERGIE. Online verfügbar unter: www.ict-smart-cities-center.com/smart-cities/energie, Abruf 21.10.2019. 30 Klima Bündnis (2015): Der Smart-City-Ansatz, Chance und Herausforderung für Städte und Gemeinden. Online verfügbar unter: www.klimabuendnis.org/filead- min/Inhalte/7_Downloads/Informationspapier_Smart_Cities_201601.pdf, Abruf 21.10.2019. 31 Agentur für Erneuerbare Energien (2013): Regionale Energie für die Stadt. Online verfügbar unter: www.unendlich-viel-energie.de/erneuerbare-energie/biomas- se2/regionale-energie-fuer-die-stadt, Abruf 11.11.2019. 32 Zukunftsinstitut GmbH (2018): Megatrend Neo-Ökologie. Online verfügbar unter: www.zukunftsinstitut.de/artikel/mtglossar/neo-oekologie-glossar, Abruf 23.10.2019. 33 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 34 Das Knoblauchsland ist die Bezeichnung eines Gemüseanbaugebietes in der Mitte des Städte-Dreiecks Nürnberg-Fürth-Erlangen. Wikipedia (2019). Knoblauchs- land. Online verfügbar unter: www.de.wikipedia.org/wiki/Knoblauchsland, Abruf 22.10.2019. 35 Stadt Nürnberg (2019): Energiesektor. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/internet/wirtschaft/energie.html, Abruf 22.10.2019. 36 Ebd. 37 Energie Campus Nürnberg (2019): Forschung. Online verfügbar unter: www.encn.de, Abruf 22.10.2019. 38 Stadt Nürnberg (2019): Klimaschutz in Nürnberg. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/internet/klimaschutz/klimaschutz_nbg.html, Abruf 22.10.2019. 39 Stadt Nürnberg (2019): Klimafahrplan, Integrierter Klimafahrplan Nürnberg 2010 – 2050. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/internet/klimaschutz/klima- fahrplan.html, Abruf 22.10.2019. 40 Fraunhofer ISS (2019). KI in Transport und Mobilität: Fahrerassistenzsysteme im Schienenverkehr. Online verfügbar unter: www.scs.fraunhofer.de/de/referenzen/ ada-center/fahrerasssistenzsysteme-schienenverkehr.html, Abruf 12.11.2019. 41 Stadt Wien (2019): aspern Seestadt – ein »Urban Lab« der Smart City Wien. Online verfügbar unter: www.wien.gv.at/stadtentwicklung/projekte/aspern-seestadt/ urban-lab.html, Abruf 24.10.2019. 42 OFFIS e. V. (2019): Energetisches Nachbarschaftsquartier Fliegerhorst Oldenburg. Online verfügbar unter: www.enaq-fliegerhorst.de, Abruf 24.10.2019. 43 Nürnberg hat etwa die gleiche Einwohnerzahl wie Bremen und Leipzig, ist aber von der Fläche her kleiner. Stadt Nürnberg (2011). Rahmenbedingungen und Fachplanungen Grundlage für die Stadtplanung. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/imperia/md/stadtplanung/broschueren/rahmenbedingungen_stadt- planung_afs_20111110.pdf, Abruf 19.09.2019. ENDNOTEN 333 74 FUSSNOTEN 44 Amt für Stadtforschung und Statistik für Nürnberg und Fürth (2015): Statistischer Monatsbericht für Mai 2015 – Ehrenamtliche Tätigkeit in Nürnberg, M449. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/imperia/md/statistik/dokumente/veroeffentlichungen/berichte/monatsberichte/2015/monatsbericht_2015_05.pdf, Abruf 22.09.2019. 45 Becker, A. / Göppert, H. / Schnur, O. / Schreiber, F. (2018): Die digitale Renaissance der Nachbarschaft, Soziale Medien als Instrument postmoderner Nachbarschafts- bildung. In: vhw FWS 4. 46 Becker, A. / Krüger, K. / Schnur, O. (2018): Vernetzte Nachbarn – wie wirken digitale Medien auf analoge Nachbarschaft? In: Nachrichten der ARL. Online verfügbar unter: shop.arl-net.de/media/direct/pdf/nachrichten/2018-2/nr_2-18_becker-etal.pdf, Abruf 24.09.2019. 47 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 48 Bluepingu (2019). Das LeihBu Nürnberg. Online verfügbar unter: www.bluepingu.de/blog/453-das-leihbu-nuernberg, Abruf 21.10.2019. 49 Schwabinger Tor / Jost Hurler Beteiligungs und Verwaltungs GmbH & Co. KG (2019): Wohnen im Quartier Schwabinger Tor. Online verfügbar unter: www.schwabinger-tor.de/de, Abruf 23.09.2019. 50 The City of Aarhus (2019): Digital Neighbourhood. Online verfügbar unter: www.smartaarhus.eu/projects/digital-neighbourhood, Abruf 23.09.2019. 51 Stadt Nürnberg (2019): Nürnberg in Zahlen: Daten und Fakten. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/internet/stadtportal/daten_und_fakten.html, Abruf 24.09.2019. 52 Zukunftsinstitut (2019): Individualisierung Glossar. Online verfügbar unter: www.zukunftsinstitut.de/artikel/mtglossar/individualisierung-glossar, 24.09.2019. 53 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 54 Stadt Nürnberg (2019): Bündnis für Familie – Wir über uns. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/internet/buendnis_fuer_familie, Abruf 24.09.2019. 55 Open Knowledge Foundation Deutschland e. V. (2019): Familienlabore. Im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Online verfügbar unter: www.familienlabore.de, Abruf 24.09.2019. 56 Landeshauptstadt Kiel, Dezernat für Bildung, Jugend und Kreative Stadt (2019): Die Kieler Familien-App. Online verfügbar unter: www.kiel.de/de/gesundheit_so- ziales/kinder_familie/familienapp.php, Abruf 26.09.2019. 57 Stadt Nürnberg – Referat für Jugend, Familie und Soziales – Bereich Demografie und Generationenfragen (2017): Nürnberger Seniorinnen und Senioren in Zah- len. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/imperia/md/seniorenamt/dokumente/fachliche_informationen/senioren_in_zahlen.pdf, Abruf 24.09.2019. 58 Mit einem Anteil von 64 Prozent werden die meisten Pflegebedürftigen zu Hause gepflegt, entweder von Angehörigen, die Pflegegeld erhalten (6.030), oder von den 99 ambulanten Pflegediensten (3.426). 5.574 Pflegebedürftige werden stationär, darunter 226 teilstationär, in einem der 64 Pflegeheime betreut. Amt für Stadtforschung und Statistik für Nürnberg und Fürth (2015): Statistischer Monatsbericht für Juni 2019 – Pflegebedürftige in Nürnberg und Fürth, M498. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/imperia/md/statistik/dokumente/veroeffentlichungen/berichte/monatsberichte/2019/mb2019_06_internet_bericht.pdf, Abruf 23.09.2019. 59 Bundesministerium für Bildung und Forschung (2019): ZukunftsForum I: Gesundheit neu denken. Online verfügbar unter: www.zukunft-verstehen.de/zukunftsfo- ren/zukunftsforum-1/themen, Abruf 23.09.2019. 60 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 61 Wirtschaftsförderung Nürnberg (2019): Erste Klasse in Medizin und Gesundheit. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/internet/wirtschaft/medizin_gesund- heit.html, Abruf 23.09.2019. 62 Medical Valley EMN e. V. (2019): Spitzencluster. Online verfügbar unter: medical-valley-emn.de/projekte/spitzencluster, Abruf 23.09.2019. 63 Wirtschaftsförderung Nürnberg (2019): Erste Klasse in Medizin und Gesundheit. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/internet/wirtschaft/medizin_gesund- heit.html, Abruf 23.09.2019 64 Bruno Ristol (2019): DigitalCare, Digitale Infrastruktur für Pflege, Betreuung und Gesundheit. Online verfügbar unter: www.digitalcare.bayern, Aufruf 23.09.2019. 65 Rhein-Kreis Neuss (2019): Pflegefinder. Online verfügbar unter: pflegefinder.rhein-kreis-neuss.de, Abruf 23.09.2019. 66 Rhein-Kreis Neuss (2019): Rhein-Erft-Kreis übernimmt Heimfinder-App vom Rhein-Kreis Neuss, Pressemitteilung vom 01.02.2019. Online verfügbar unter: www.rhein-kreis-neuss.de/de/verwaltung-politik/pressemeldungen/2019/058-2019-rhein-erft-kreis-uebernimmt-heimfinder-app-vom-rhein-kreis-neuss.html, Abruf 23.09.2019. 67 Stadt Nürnberg (2017): Lernen und Lehren an städtischen und staatlichen Schulen in Nürnberg im Digitalen Zeitalter. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/ imperia/md/schulen_in_nuernberg/dokumente/qualitaetsmanagement/strategie_digitale_bildung_3bm_stadtnuernberg.pdf, Abruf 02.10.2019. 68 If Institute for Future Design (2018): Bildung 2030 – Sieben Trends, die die Schule und das Bildungssystem revolutionieren. Online verfügbar unter: www.if-future- design.de/2018/03/22/bildung-2030-sieben-trends-die-die-schule-und-das-bildungssystem-revolutionieren, Abruf 01.10.2019. 69 Breidenbach, S. / Ben Larbi, M. / Fischer, M. (2019): TREND: Gamification. Online verfügbar unter: trendreport-bildung.de/trend-gamification, Abruf 01.10.2019. 70 Innovationsbegleitung und Innovationsberatung der VDI Technologiezentrum GmbH (2015): Gesellschaftliche Veränderungen 2030, Ergebnisband 1 zur Suchpha- se von BMBF-Foresight Zyklus II. Düsseldorf, S. 38. 71 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 72 NUE digital GmbH (2019): Digital School Days. Online verfügbar unter: nuernberg.digital/schulen, Abruf 01.10.2019. 73 Bildungslandschaft Altstadt Nord e. V. (2019): Wir über uns. Online verfügbar unter: www.ban-koeln.de/faq, Abruf 15.10.2019. 74 Stadt Ulm (2019). Verschwörhaus. Online verfügbar unter: www.ulm.de/leben-in-ulm/digitale-stadt/verschwörhaus, Abruf 01.10.2019. 75 Vgl. als ein überzeugendes selbstorganisiertes Beispiel, wie Schulen von anderen Schulen lernen, den 1989 gegründeten Schulverbund »Blick über den Zaun.« Schulverbund Blick über den Zaun (2019). Blick über den Zaun. Online verfügbar unter: www.blickueberdenzaun.de, Abruf 01.10.2019. 76 Stadt Nürnberg (2019). Das Innovations-Ökosystem in Nürnberg wächst weiter. Online verfügbar unter: wirtschafts-blog.nuernberg.de/2019/02/13/das-innovations- oekosystem-in-nuernberg-waechst-weiter, Abruf 13.11.2019. 77 Zukunftsinstitut (2015). Open Innovation: Ko-Kreation. Online verfügbar unter: www.zukunftsinstitut.de/artikel/open-innovation-ko-kreation, Abruf 13.11.2019 78 VDI Technologiezentrum (2015): Gesellschaftliche Veränderungen 2030, Ergebnisband 1 zur Suchphase von BMBF-Foresight Zyklus II, S. 138. 79 Ebd. 80 Ebd. 81 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 82 Fraunhofer ISS. (2019): Neues Kompetenzzentrum für Data Analytics und KI in der Industrie. Online verfügbar unter: www.scs.fraunhofer.de/de/referenzen/ada- center.html, Abruf 13.11.2019. 83 The City of Aarhus (2019): Projects. Online verfügbar unter: www.smartaarhus.eu/projects, Abruf 01.10.2019. 84 Deutsche Bahn AG (2019): Programme der DB mindbox. Online verfügbar unter: www.dbmindbox.com, Abruf 01.10.2019. 85 Stadt Nürnberg – Wirtschaftsförderung (2019): Wissenschaftsstandort Nürnberg – Überblick über die wissenschaftlichen Einrichtungen. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/imperia/md/stadtportal/dokumente/nuernberg_wissenschaftsstandort1.pdf, Abruf 02.10.2019. 334 75 FUSSNOTEN 86 Ebd. 87 Stadt Nürnberg (2017): Bildungsbericht Nürnberg 2017, Vierter Bildungsbericht der Stadt Nürnberg. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/imperia/md/bil- dungsbuero/dokumente/bb171207_01.pdf, S. 311 ff, Abruf 02.10.2019. 88 Müller-Prothmann, T. & N. Dörr (2014): Innovationsmanagement. Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse, Pocket Power Qualitätsmanagement, München: Hanser, 3. Auflage. 89 VDI Technologiezentrum: Gesellschaftliche Veränderungen 2030, Ergebnisband 1 zur Suchphase von BMBF-Foresight Zyklus II, 2015, S. 40 f. 90 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 91 Hafen City Universität Hamburg: CityScienceLab, eine Kooperation mit dem MIT Media Lab. Online verfügbar unter: www.hcu-hamburg.de/research/csl, Abruf 01.10.2019. 92 Eurocites (2019): Building Smart Cities together. Online verfügbar unter: www.sharingcities.eu, Abruf 01.10.2019. 93 Stadt Nürnberg – Wirtschaftsförderung (2019): Kenndaten für Investoren. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/imperia/md/wirtschaft/dokumente/publika- tionen/kenndaten_fuer_investoren_nuernberg.pdf, Abruf 04.10.2019. 94 Congress- und Tourismus-Zentrale Nürnberg (2017): Wirtschaftsfaktor Tourismus für die Stadt Nürnberg 2017. Online verfügbar unter: www.tourismus.nuernberg. de/fileadmin/user_upload/2017_Wirtschaftsfaktor.pdf, Abruf 04.10.2019. 95 Stadt Nürnberg – Bewerbungsbüro Kulturhauptstadt Europas 2025 (2018): Das Bid Book in Kurzform. Online verfügbar unter: n2025.eu/N2025_BidBook_Zusam- menfassung.pdf, Abruf 04.10.2019. 96 Finance Business (2018): Vier Trends bei der Kundenorientierung. Online verfügbar unter: www.financebusiness.afb.de/2018/04/23/trends-bei-der-kundenorientie- rung, Abruf 05.10.2019. 97 Zukunftsinstitut (2019): Triggerbasierte Interaktion und neue Marketingkompetenzen. Online verfügbar unter: www.zukunftsinstitut.de/artikel/marketing/ triggerbasierte-interaktion-und-neue-marketingkompetenzen, Abruf 05.10.2019. 98 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 99 Kulturreferat (2019): Kulturreferat der Stadt Nürnberg. Online verfügbar unter: www.nuernbergkultur.de/fileadmin/editors/pdf/Kulturstrategie_der_Stadt_Nuern- berg.pdf, Abruf 04.10.2019. 100 Kulturfokus (2019): Über Kulturfokus. Online verfügbar unter: www.kulturfokus.de/ueber-kulturfokus, Abruf 04.10.2019. 101 Stadt Hamburg (2019): Kulturpunkte-App, Mobiles Kulturportal für Hamburg. Online verfügbar unter: www.hamburg.de/bkm/4374978/kulturpunkte, Abruf 06.11.2019. 102 Forum Bibliothek und Information (2019): TOPORAZ. Der historische Stadtraum von Nürnberg wird interaktiv erlebbar. Online verfügbar unter: b-u-b.de/ toporaz/#!prettyPhoto, Abruf 05.10.2019. 103 Nordbayern (2019): Zwei Fifa-Profis verpflichtet: FCN steigt in eSports ein. Online verfügbar unter: www.nordbayern.de/sport/zwei-fifa-profis-verpflichtet-fcn- steigt-in-esports-ein-1.6706246, Abruf 05.10.2019. 104 Ramboll Management Consulting: Experteninterview mit Sebastian Pfaller, Haus des Spiel(en)s, am 26.09.2019. 105 Zukunftsinstitut (2019): Augmented Reality: Die erweiterte Welt. Online verfügbar unter: www.zukunftsinstitut.de/artikel/augmented-reality-die-erweiterte-welt, Abruf 05.10.2019. 106 Zukunftsinstitut (2019): Virtual Reality: Die Erschaffung neuer Welten. Online verfügbar unter: www.zukunftsinstitut.de/artikel/virtual-reality-die-erschaffung- neuer-welten, Abruf 05.10.2019. 107 Netzwerk Kulturberatung (2018): Abschlussbericht zur Kulturstrategie der Stadt Nürnberg. Im Auftrag der Stadt Nürnberg und des Kulturreferats der Stadt Nürnberg. S. 19 f. Online verfügbar unter www.nuernbergkultur.de/fileadmin/editors/pdf/kultura_2018-01-31_TOP_1_Anlage_3_oeffentlich_100654.pdf, Abruf 05.10.2019. 108 Ebd. S. 54 f. 109 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 110 Netzwerk Kulturberatung (2018): Abschlussbericht zur Kulturstrategie der Stadt Nürnberg. Im Auftrag der Stadt Nürnberg und des Kulturreferats der Stadt Nürnberg, S. 19 f. Online verfügbar unter: www.nuernbergkultur.de/fileadmin/editors/pdf/kultura_2018-01-31_TOP_1_Anlage_3_oeffentlich_100654.pdf, Abruf 05.10.2019. 111 Staatstheater Nürnberg (2019): Barcamp – Kunst & Kultur in der Digitalen Gesellschaft. Online verfügbar unter: www.staatstheater-nuernberg.de/spielplan-18-19/ barcamp-kunst-kultur-in-der-digitalen-gesellschaft/19-07-2019/1200, Abruf 06.10.2019. 112 Netzwerk Kulturberatung (2018): Abschlussbericht zur Kulturstrategie der Stadt Nürnberg. Im Auftrag der Stadt Nürnberg und des Kulturreferats der Stadt Nürnberg. S. 80. Online verfügbar unter: www.nuernbergkultur.de/fileadmin/editors/pdf/kultura_2018-01-31_TOP_1_Anlage_3_oeffentlich_100654.pdf, Abruf 05.10.2019. 113 Der Begriff Big Data umschreibt zum einen die immer rasanter wachsenden Datenmengen und zum anderen geht es auch um neue und explizit leistungsstarke IT-Lösungen und -systeme, mit denen Städte und Unternehmen die Informationsflut mit Mehrwert verarbeiten können – Stichwort Machine Learning. 114 Krabina, B. / Wiedemann, M. (2019): Open Data in Kommunen. Welche Daten stellen Kommunen als Open Data zur Verfügung? Ein Musterdatenkatalog für Nordrhein-Westfalen. In: Bertelsmann Stiftung (Hrsg): LebensWerte Kommune, Ausgabe 2/2019, S. 1. Online verfügbar unter: www.bertelsmann-stiftung.de/ fileadmin/files/Projekte/Smart_Country/AK_2_2019_05_08_ONLINE.pdf, Abruf 30.09.2019. 115 Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat (2019): Open Government. Online verfügbar unter: www.bmi.bund.de/DE/themen/moderne-verwaltung/open- government/open-government-node.html, Abruf 01.10.2019. 116 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 117 KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung (2019): KDZ erstellt Musterdatenkatalog für Kommunen. Online verfügbar unter: www.kdz.eu/de/content/kdz-erstellt- musterdatenkatalog-für-kommunen, Abruf 01.10.2019. 118 Bertelsmann Stiftung (2019): Musterdatenkatalog: Welche offenen Daten stellen Kommunen zur Verfügung? Online verfügbar unter: www.bertelsmann-stiftung.de/ de/unsere-projekte/smart-country/projektnachrichten/musterdatenkatalog-welche-offenen-daten-stellen-kommunen-zur-verfuegung, Abruf 01.10.2019. 119 Stadt Köln (2019): Offene Daten Köln. Online verfügbar unter: www.offenedaten-koeln.de, Abruf 01.10.2019. 120 Krabina, B. / Wiedemann, M. (2019): Open Data in Kommunen. Welche Daten stellen Kommunen als Open Data zur Verfügung? Ein Musterdatenkatalog für Nordrhein-Westfalen. In: Bertelsmann Stiftung (Hrsg): LebensWerte Kommune, Ausgabe 2/2019, S. 11. Online verfügbar unter: www.bertelsmann-stiftung.de/ fileadmin/files/Projekte/Smart_Country/AK_2_2019_05_08_ONLINE.pdf, Abruf 30.09.2019. 121 Fraunhofer-Institut für Offene Kommunikationssysteme FOKUS (2016): Public IoT – Das Internet der Dinge im öffentlichen Raum, S. 9 ff. Online verfügbar unter: cdn0.scrvt.com/fokus/36c5e4909a46af02/982714594f78/WP_Public_Internet_of_Things_web.pdf, Abruf 30.09.2019. 122 Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2017): 5G-Strategie für Deutschland. Online verfügbar unter: www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Publikatio- nen/DG/098-dobrindt-5g-strategie.pdf?__blob=publicationFile, Abruf 01.10.2019. 123 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 335 76 FUSSNOTEN 124 Digitalstadt Darmstadt GmbH (2018): LoRaWAN-Softwareplattform für das Internet der Dinge in der Digitalstadt Darmstadt. Online verfügbar unter: www.digitalstadt-darmstadt.de/news/lorawan-softwareplattform, Abruf 01.10.2019. 125 Stadt Wien (2019): wien.at Public WLAN. Online verfügbar unter: www.wien.gv.at/ikt/egov/wlan/index.html, Abruf 02.10.2019. 126 Bitkom – Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (2019): Zum Stand der Digitalisierung von Verwaltungsdienstleis- tungen. Online verfügbar unter: www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Bitkom-Stand-Digitalisierung-Verwaltungsdienstleistungen, Abruf 02.10.2019 127 Innovationsbegleitung und Innovationsberatung der VDI Technologiezentrum GmbH (2015): Gesellschaftliche Veränderungen 2030, Ergebnisband 1 zur Such- phase von BMBF-Foresight Zyklus II. Düsseldorf, S. 52. 128 Stadt Nürnberg (2019): Zahlen und Fakten zur E-Partizipation »Mein digitales Nürnberg«. Online verfügbar unter: www.onlinebeteiligung.nuernberg.de/sites/ default/files/unit/files/final_epa_auswertung_mein_digitales_nue.pdf, Abruf 21.10.2019. 129 Wegweiser Media & Conferences (2019): Digitale Bürgerbeteiligung auf kommunaler Ebene. Online verfügbar unter: www.verwaltung-der-zukunft.org/transfor- mation/digitale-buergerbeteiligung-auf-kommunaler-ebene, Abruf 02.10.2019. 130 Dresden Informations GmbH: Dresden Apps. Online verfügbar unter: www.dresden.de/de/tourismus/information/dresden-mobil.php, Abruf 02.10.2019. 131 Sinning, Heidi: Urban Governance und Stadtentwicklung – Zur Rolle des Bürgers als aktiver Mitgestalter und Koproduzent. vhw FW 1 / Januar – Februar 2006, S. 87. Online verfügbar unter www.vhw.de//fileadmin/user_upload/08_publikationen/verbandszeitschrift/2000_2014/PDF_Dokumente/2006/FW_1_2006_Sinning_ Urban_Governance_und_Stadtentwicklung_Zur_Rol.pdf, Abruf 24.01.2020. 132 Roland Berger (2019): Smart City Strategy Index: Wien und London weltweit fortschrittlichste Städte. Online verfügbar unter: www.rolandberger.com/de/Publica- tions/Smart-City-Strategy-Index-Wien-und-London-weltweit-fortschrittlichste-Städte.html, Abruf 23.10.2019. 133 Bitkom e. V. (2019): Smart-City-Atlas – die kommunale digitale Transformation in Deutschland. Online verfügbar unter: www.bitkom.org/sites/default/ files/2019-03/190318-Smart-City-Atlas.pdf, S. 177f., Abruf 23.10.2019. 134 Ebd. S. 131. Abruf 25.01.2020. 135 Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) im Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung (BBR) (Hrsg.) (2017): Smart City Charta, Digitale Trans- formation in den Kommunen nachhaltig gestalten. Online verfügbar unter: www.bbsr.bund.de/BBSR/DE/Veroeffentlichungen/Sonderveroeffentlichungen/2017/ smart-city-charta-dl.pdf?__blob=publicationFile&v=2, S. 9, Abruf 23.10.2019. 136 Bitkom e. V. (2019): Smart-City-Atlas – die kommunale digitale Transformation in Deutschland. Online verfügbar unter: www.bitkom.org/sites/default/ files/2019-03/190318-Smart-City-Atlas.pdf, S. 36., Abruf 23.10.2019. 137 Stadt Nürnberg (2019). Digitale Dachstrategie / INSEK »Digitales Nürnberg«, Teil 1: Strategische Leitlinien. Online verfügbar unter: www.nuernberg.de/imperia/md/ digitales_nuernberg/dokumente/insek_digitales_nurnberg_teil_1_strategische_leitlinien.pdf, S.22, Abruf 23.10.2019. 138 Vgl. www.nuernberg.de/imperia/md/stadtentwicklung/dokumente/publikationen/stadtentwicklungsbericht.pdf, Abruf 25.01.2020. 139 Vgl. beispielsweise Bertelsmann Stiftung: SDG-orientierte Stadtentwicklung. Gütersloh 2020. Online verfügbar unter www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/ Projekte/Monitor_Nachhaltige_Kommune/AK_SDG-Stadtentwicklung_1_2020_final.pdf, Abruf 25.01.2020. 140 Vgl. www.nuernberg.de/imperia/md/umweltreferat/dokumente/4_nachhaltigkeitsbericht.pdf, Abruf 25.01.2020. 141 Vgl. www.nuernberg.de/imperia/md/stadtentwicklung/dokumente/publikationen/stadtentwicklungsbericht.pdf, Abruf 25.01.2020. 142 Stadtratsbeschluss vom 23.10.2019, Beilage zur Entscheidungsgrundlage, S. 3. Stadt Nürnberg (2019). Bekanntmachung der Tagesordnung am 23.10.2019. Sitzung des Stadtrates (ö / nö). Online verfügbar unter: www.online-service2.nuernberg.de/buergerinfo/si0040.asp?__cjahr=2019&__cmonat=10&__canz=1&__cselect=0, Abruf 23.10.2019. 143 Bitkom e. V. (2019): Smart-City-Atlas – die kommunale digitale Transformation in Deutschland. Online verfügbar unter: www.bitkom.org/sites/default/ files/2019-03/190318-Smart-City-Atlas.pdf, S. 178, Abruf 28.01.2020. 144 Ebd. S. 17. 145 Ebd. S. 176. 336 Herausgeber: Stadt Nürnberg Rathausplatz 2 90403 Nürnberg 337 Gesamtbericht Strategieprojekt 3 – Struktur und Organisation der neuen Dienststelle DIP (Digitalisierung, IT und Prozessorganisation) und Neuausrichtung DIP/1 (Allgemeine Organisation) der Stadt Nürnberg 11.10.2019 Ö 13Ö 13 338 Inhaltsverzeichnis II 1. Aufgabenstellung und Projektrahmen 18 2. Teilprojekt 1: Strategische Ausrichtung, Rollenverständnis und Vision 20 2.1 Ausgangslage und Zielsetzung Teilprojekt 1 20 2.2 Grundlagen und inhaltliche Themen 20 2.3 Kundenkonferenz 21 2.3.1 Durchführung der Kundenkonferenz 21 2.3.2 Aufbereitung der Kundenkonferenz 23 2.3.3 SWOT-Analyse nach Clustern 24 2.3.4 Rolle DIP 28 2.3.5 Ergebnis Kundenkonferenz 29 2.4 Strategieklausur 1 & 2 29 2.4.1 Strategisches Zielbild von DIP 30 2.4.2 Rolle von DIP 31 2.4.3 Der Strategische Handlungsrahmen und Initiativen 31 2.4.4 Handlungsfeld „Kundenperspektive“ 33 2.4.5 Handlungsfeld „Personalressourcen“ 34 2.4.6 Handlungsfeld „Prozesse / Organisation / Infrastruktur“ 36 339 Inhaltsverzeichnis III 2.4.7 Handlungsfeld „Schlüsselpartner“ 37 2.4.8 Handlungsfeld „Rahmenbedingungen und Regelungen“ 39 2.4.9 Umsetzung der DIP-Strategie mit agilen Arbeitsformen 39 2.4.10 Einstieg in die Umsetzung – Auswahl von Initiativen für den ersten Sprint 41 2.4.11 Umsetzungsempfehlung 43 3. Teilprojekt 2: Portfoliomanagement 46 3.1 Grundlagen und inhaltliche Themen 46 3.2 Vorgehensweise im Teilprojekt 2 47 3.3 Derzeitiges Aufgabenportfolio von DIP/1 48 3.3.1 Aufgabenbereich „Führung und Verwaltung“ 49 3.3.2 Aufgabenbereich „Stellenplanangelegenheiten“ 49 3.3.3 Aufgabenbereich „Steuerungsunterstützung“ 50 3.3.4 Aufgabenbereich „Organisationsberatung und –entwick lung außerhalb von Projekten“ 51 3.3.5 Aufgabenbereich „Prozessmanagement / ADONIS“ 51 3.3.6 Aufgabenbereich „Nürnberger Ideenmanagement“ 52 3.3.7 Aufgabenbereich „Controlling“ 52 3.3.8 Aufgabenbereich „Haushaltskonsolidierung und Umsetzungscontrolling“ 53 3.3.9 Aufgabenbereich „Projekte“ 53 340 Inhaltsverzeichnis IV 3.3.10 Aufgabenbereich „DMS“ 54 3.4 Portfolioanalyse DIP/1 54 3.5 Künftige Aufgaben von DIP/1 56 3.5.1 Unterstützung bei der Erarbeitung und Weiterentwick lung von Fachdigitalisierungsstrategien 56 3.6 Aufgaben mit Änderungen 56 3.6.1 Prozessmanagement 56 3.6.2 Projektmanagement 56 3.7 Zu übertragende Aufgaben 57 3.7.1 Stellenplanangelegenheiten 57 3.7.2 Controlling 59 3.7.3 Haushaltskonsolidierung 60 3.7.4 Verlagerung von Aufgaben aus dem Bereich Steuerungs unterstützung auf die Fachdienststellen 60 3.8 Serviceversprechen 60 3.9 Umsetzungsempfehlung 62 4. Teilprojekt 3: Vorschläge zur Optimierung der Aufgaben 64 4.1 Grundlagen und inhaltliche Themen 64 4.2 Führung 64 341 Inhaltsverzeichnis V 4.2.1 Erarbeitung eines Führungsleitbildes für DIP 65 4.2.2 Vorgehen für die Erarbeitung eines Führungsleitbildes DIP 66 4.2.3 Wesentliche Führungsaufgaben und notwendige Kompete nzen als Führungskraft bei DIP 66 4.2.4 Abgeleitete Kompetenzen 67 4.2.5 Umsetzungsempfehlung 69 4.3 Projektmanagement 70 4.3.1 Ausgangslage 70 4.3.2 Ist-Analyse 70 4.3.3 Bewertung 72 4.3.4 Künftiges Projektmanagement bei DIP – Projektinitialisierung 73 4.3.5 Etablierung eines „Kümmerer-Prinzips“ bei DIP 75 4.3.6 Entscheidungsbaum zur Festlegung von Zuständigkeiten 76 4.3.7 Einheitlicher Projektsteckbrief für DIP/1 und DIP/IT 77 4.3.8 Projektmanagementinstrumente 79 4.3.9 Klare Rollenabgrenzung in DIP für das Projektmanagement 81 4.3.10 Rolle Stabstelle Strategie, Kommunikation und Steuerung (SKS) 81 4.3.11 Rolle Projektleitung DIP/1 für übergreifende Projekte 82 342 Inhaltsverzeichnis VI 4.3.12 Rolle Bereichsbetreuung DIP/1 82 4.3.13 Rolle der Fachdienststellen 82 4.3.14 Umsetzungsempfehlung 83 4.4 Fachdigitalisierungsstrategie 84 4.4.1 Vorgehensweise bei der Entwicklung einer Fachdigitalisierungsstrategie 84 4.4.2 Ermittlung des strukturellen Reifegrades 85 4.4.3 Umsetzungsempfehlung 90 4.5 Prozessmanagement 91 4.5.1 Ist-Analyse des Prozessmanagements 91 4.5.1.1 Ausgangslage und Zielsetzung 91 4.5.1.2 Evaluierung des bestehenden Prozessmanagement-Konzepts 92 4.5.2 Ausgestaltung des Zukünftigen Prozessmanagements 93 4.5.2.1 Weiterentwicklung der Prozessmanagementstrukturen in der Stadt Nürnberg und bei DIP/1 94 4.5.2.1.1 Rolle Prozesssponsor 95 4.5.2.1.2 Rolle Prozessverantwortlicher Unterstützungs- und Managementprozesse (CPO) 96 4.5.2.1.3 Rolle Prozessberater DIP/1 96 4.5.2.1.4 Rolle Bereichsbetreuung DIP/1 97 343 Inhaltsverzeichnis VII 4.5.2.1.5 Rolle Prozessverantwortliche/r Fachdienststelle 97 4.5.2.1.6 Rolle Prozessexperte Fachdienststelle 98 4.5.2.2 Zusammenarbeit DIP/IT-EGB, DIP/IT-DMS und DIP/1 98 4.5.3 Wesentliche Arbeitsgrundlagen 100 4.5.3.1 Standardisierte Übersicht über die Prozesse schaffen 102 4.5.3.2 Priorisierung der ausgewählten Prozesse 103 4.5.3.3 Optimierung von Prozessen 106 4.5.3.4 Laufende Optimierung und Evaluation von Prozessen – Process Mining 107 4.5.4 Umsetzung und Verteidigung des Prozessmanagements 1 09 4.5.4.1 Change Story 109 4.5.4.2 Erfolgsfaktoren der Verstetigung 112 4.5.4.3 Systematisierte Veränderung initiieren 113 4.5.5 Umsetzungsempfehlung 116 4.6 Digitalisierungscheck 118 4.6.1 Ausgangslage 118 4.6.2 Identifizierte Handlungsfelder der Strategie „digitales Nürnberg“ 119 4.6.3 Kriterien für den Digitalisierungscheck 119 4.6.4 Umsetzungsempfehlung 121 344 Inhaltsverzeichnis VIII 4.7 Stellenplanangelegenheiten 121 4.7.1 Ist-Analyse der Stellenplanangelegenheiten 122 4.7.1.1 Aufgaben und wesentliche Aufgabeninhalte 122 4.7.1.2 Analytischer Befund 126 4.7.2 Soll-Konzeption der Stellenplanangelegenheiten 127 4.7.2.1 Grundsätzliche Ausrichtung 127 4.7.2.2 Rollen im neuen Modell 128 4.7.2.3 Rollen in den Prozessen 128 4.7.2.4 Wesentliche Veränderungen in den einzelnen Prozessen 128 4.7.2.4.1 Soll-Prozess Stellenschaffung 129 4.7.2.4.2 Soll-Prozess Stellenhebung der Beamten 129 4.7.2.4.3 Soll-Prozess Stellenanpassung 130 4.7.2.4.4 Soll-Prozess Kapazitätsausweitung I (BFB) 130 4.7.2.4.5 Soll-Prozess Kapazitätsausweitung II (ÜPL) 131 4.7.2.4.6 Soll-Prozess Stellenplan 131 4.7.2.4.7 Soll-Sub-Prozess Stellenbewertung 131 4.7.2.4.8 Soll-Sub-Prozess Arbeitsplatzbeschreibung 132 4.7.2.4.9 Regel-Soll-Prozess Arbeitsplatzbeschreibung Aktualisieren 132 345 Inhaltsverzeichnis IX 4.7.2.4.10 Soll-Prozess Stellenwertüberprüfung im Tarif-Bereich 133 4.7.2.4.11 Soll-Prozess Wiederbesetzung 133 4.7.2.4.12 Soll-Prozess Klageverfahren 134 4.7.3 Umsetzungsempfehlungen 134 5. Teilprojekt 4: Aufbauorganisation 138 5.1 Ausgangslage 138 5.2 Zielsetzung 138 5.3 Aktuelle Aufbauorganisation 139 5.4 Aufgabengebiete 139 5.5 Beurteilung der Ist-Situation und Veränderungen 140 5.6 Künftige Aufbauorganisation DIP 143 5.6.1 LEITUNG VON DIP/PRO 143 5.6.2 AUFGABEN VON DIP/PRO GRUNDLAGEN UND ÜBERGREIFENDE A UFGABEN 145 5.6.3 AUFGABEN VON DIP/PRO BEREICHSBETREUUNG 146 5.6.4 AUFGABEN SKS 146 5.6.5 ROLLE DER FACHDIENSTSTELLEN 147 5.7 Zielerreichung durch neue Aufbauorganisation und Risiken 149 5.8 Implikationen für die Ablauforganisation 151 5.9 Umsetzungsempfehlung 152 346 Inhaltsverzeichnis X 6. Teilprojekt 5: Ressourcenmanagement 154 6.1 Ausgangslage 154 6.2 Zielsetzung 154 6.3 Vorgehensweise und Datengrundlage 154 6.4 Ermittlung des Soll-Personalbedarfs 155 6.4.1 Aufgabenbereich „Führung und Verwaltung“ 157 6.4.2 Aufgabenbereich „Stellenplanangelegenheiten“ 157 6.4.3 Aufgabenbereich „Steuerungsunterstützung“ 159 6.4.4 Aufgabenbereich „Organisationsberatung und –Entwick lung außerhalb von Projekten“ 159 6.4.5 Aufgabenbereich „Prozessmanagement / ADONIS“ 160 6.4.6 Aufgabenbereich „Nürnberger Ideenmanagement“ 160 6.4.7 Aufgabenbereich „Haushaltskonsolidierung und Umsetzungscontrolling“ 161 6.4.8 Aufgabenbereich „Projekte“ 161 6.4.9 Aufgabenbereich „DMS“ 162 6.4.10 Aufgabenbereich „Fachdigitalisierungsstrategie“ 162 6.4.11 Aufgabenbereich „Sonstiges“ 162 6.5 Möglichkeiten des Sourcing und Auswirkungen auf den Soll-Personalbestand 163 6.6 Benötigter Qualifikationsbedarf 165 347 Inhaltsverzeichnis XI 6.7 Exkurs: Soll-Personalbedarf CC 166 6.8 Umsetzungsempfehlung 167 7. Teilprojekt 6: Umsetzungskonzept 169 7.1 Darstellung und Analyse der Gesamtmaßnahmen 169 7.2 Veränderungsmanagement und Kommunikation als Säulen für den Umsetzungserfolg 172 8. Zusammenfassung 174 348 Abbildungsverzeichnis XII Abbildung 1: Projektaufbau ................................................................................... 18 Abbildung 2: Methodisches Bild zur Kundenkonferenz am 10.12.2018 ............... 21 Abbildung 3: Diskussionsrunden in der Kundenkonferenz ................................... 22 Abbildung 4: Erstes Clustern durch die Mitarbeiter/innen von DIP ....................... 23 Abbildung 5: Auswertung der Cluster nach Häufigkeit der Nennung ................... 23 Abbildung 6: Auswertung der Cluster – Beispiel Stärken ..................................... 24 Abbildung 7: Auswertung der Cluster – Beispiel Schwächen ............................... 25 Abbildung 8: Auswertung der Cluster – Beispiel Chancen ................................... 26 Abbildung 9: Auswertung der Cluster – Beispiel Risiken ...................................... 27 Abbildung 10: Rolle DIP ........................................................................................ 28 Abbildung 11: Zusammenfassung strategisches Zielbild von DIP ........................ 30 Abbildung 12: Rolle DIP nach Abstimmung Leitungskreis.................................... 31 Abbildung 13: Strategischer Handlungsrahmen ................................................... 32 Abbildung 14: Gesamtstrategie DIP inkl. Handlungsfelder ................................... 33 Abbildung 15: Priorisierung Handlungsfeld Kundenperspektive ........................... 34 Abbildung 16: Priorisierung Handlungsfeld Personalressourcen ......................... 36 Abbildung 17: Priorisierung Handlungsfeld Prozesse / Organisation / Infrastruktur .............................................................................................................................. 37 Abbildung 18: Priorisierung Handlungsfeld Schlüsselpartner ............................... 38 Abbildung 19: Priorisierung Handlungsfeld Rahmenbed ingungen und Regelungen .............................................................................................................................. 39 Abbildung 20: Umsetzung der DIP-Strategie mit agilen Arbeitsformen ................ 40 Abbildung 21: Diskussion von Initiativen im Rahmen der Strategieklausur .......... 42 Abbildung 22: Auswahl der Initiativen für den 1ten Sprint .................................... 43 Abbildung 23: Maßnahmensteckbrief "Umsetzung des strategischen Zielbildes" 44 Abbildung 24: Struktur und Leistungsumfang des TP 2 Portfoliomanagement .... 46 Abbildung 25: Untersuchungskriterien für die strukturierte Interviewsequenz ...... 47 Abbildung 26: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Führung und Verwaltung“ ... 49 349 Abbildungsverzeichnis XIII Abbildung 27: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „St ellenplanangelegenheiten" .............................................................................................................................. 50 Abbildung 28: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Steuerungsunterstützung" .. 50 Abbildung 29: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Or ganisationsberatung und - entwicklung außerhalb von Projekten" .................................................................. 51 Abbildung 30: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Pr ozessmanagement / ADONIS" ............................................................................................................... 51 Abbildung 31: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Nürnberger Ideenmanagement" .............................................................................................................................. 52 Abbildung 32: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Controlling" .......................... 53 Abbildung 33: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Ha ushaltskonsolidierung und Umsetzungscontrolling" ........................................................................................ 53 Abbildung 34: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Projekte" .............................. 53 Abbildung 35: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „DMS" ................................... 54 Abbildung 36: Ausschnitt Portfolioanalyse ............................................................ 55 Abbildung 37: Portfolioanalyse ............................................................................. 55 Abbildung 38: Übersicht über Verlagerungsmöglichkeiten für DIP/1 .................... 57 Abbildung 39: SOLL-Prozess Stellenhebungsverfahren ...................................... 58 Abbildung 40: Ausschnitt aus der Erarbeitung von Serviceversprechens je Aufgabe - WS Servicekatalog .............................................................................................. 62 Abbildung 41: Maßnahmensteckbrief "Transparenzoffensive" ............................. 62 Abbildung 42: Führungsleitbild der Stadt Nürnberg - ENTWURF......................... 65 Abbildung 43: Beispiel für eine Rollen- und Aufgabe nbeschreibung der Führungskräfte ...................................................................................................... 66 Abbildung 44: Überfachlicher Kompetenzkatalog der Stadt Nürnberg ................. 68 Abbildung 45: Zentrale Führungsaufgaben und nötige Kompetenzen ................. 68 Abbildung 46: Maßnahmensteckbrief "Führungsleitbild und -kräfteentwicklung" . 69 Abbildung 47: Projektmanagement bei DIP/1 ....................................................... 71 Abbildung 48: Projektablauf DIP ........................................................................... 73 Abbildung 49: Prozessdarstellung in der DEMI-Matrix ......................................... 74 350 Abbildungsverzeichnis XIV Abbildung 50: Zusammenarbeit der Bereiche IT und Organisation ...................... 75 Abbildung 51: Prüfschema Auftragszuständigkeiten ............................................ 76 Abbildung 52: Muster Projektsteckbrief ................................................................ 79 Abbildung 53: Toolbox für Projektmanagement-Instrumente ............................... 79 Abbildung 54: Beispiel Toolsteckbrief mit Template für das Tool "Projektsteckbrief" .............................................................................................................................. 80 Abbildung 55: Strukturbild Projektmanagement bei DIP....................................... 81 Abbildung 56: Maßnahmensteckbrief "Projektmanagemen t" ............................... 83 Abbildung 57: Reifegradermittlungstool Ausschnitt .............................................. 85 Abbildung 58: Reifegradermittlungstool Beispiel für strukturelle Gesamtauswertung .............................................................................................................................. 89 Abbildung 59: Maßnahmensteckbrief "Fachdigitalisierungsstrategie" .................. 90 Abbildung 60: Umsetzungshürden Prozessmanagement-Konzept ...................... 92 Abbildung 61: Strukturbild Prozessmanagement bei DIP ..................................... 94 Abbildung 62: Zusammenarbeit EGB, DMS und DIP/1 ........................................ 98 Abbildung 63: SMART-Formel ............................................................................ 101 Abbildung 64: Vom Aufgabenkatalog zur Prozess-Priorisierung ........................ 101 Abbildung 65: Prozessregister ............................................................................ 102 Abbildung 66: Prozesslandkarte ......................................................................... 103 Abbildung 67: ABC-Analyse ................................................................................ 104 Abbildung 68: Portfolio-Diagramm zur Prozess-Priorisierung ............................ 105 Abbildung 69: Prozesssteckbrief ......................................................................... 106 Abbildung 70: Process Mining ............................................................................ 108 Abbildung 71: Kommunikationsstrategie: Warum machen wir das? .................. 110 Abbildung 72: Kommunikationsstrategie: Was nehmen wir uns vor? ................. 110 Abbildung 73: Kommunikationsstrategie: Wo liegt die zentrale Herausforderung ............................................................................................................................ 111 Abbildung 74: Kommunikationsstrategie: Wie sieht das Ergebnis aus? ............. 111 351 Abbildungsverzeichnis XV Abbildung 75: Veränderungskurve nach Elisabeth Kübler-Ross ........................ 115 Abbildung 76: Maßnahmensteckbrief "Prozessmanagemen t"............................ 116 Abbildung 77: Maßnahmenplanung - Schaffung der tech nischen Rahmenbe- dingungen für städt. Prozessmanagement ......................................................... 118 Abbildung 78: Maßnahmensteckbrief "Digitalisierungscheck" ............................ 121 Abbildung 79: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „St ellenplanangelegenheiten" ............................................................................................................................ 124 Abbildung 80: Vernetzung der Aufgabenbereiche .............................................. 126 Abbildung 81: Soll-Prozess Stellenschaffung ..................................................... 129 Abbildung 82: Soll-Prozess Stellenhebung Beamten ......................................... 129 Abbildung 83: Soll-Prozess Stellenanpassung ................................................... 130 Abbildung 84: Soll-Prozess Kapazitätsausweitung I ........................................... 130 Abbildung 85: Soll-Prozess Kapazitätsausweitung II .......................................... 131 Abbildung 86: Soll-Prozess Stellenplan .............................................................. 131 Abbildung 87: Soll-Sub-Prozess Stellenbewertung ............................................ 131 Abbildung 88: Soll-Sub-Prozess Arbeitsplatzbeschreibung ................................ 132 Abbildung 89: Regel-Soll-Prozess Arbeitsplatzbeschreibung aktualisieren ....... 132 Abbildung 90: Soll-Prozess Stellenwertüberprüfung im Tarif-Bereich ................ 133 Abbildung 91: Soll-Prozess Wiederbesetzung .................................................... 133 Abbildung 92: Soll-Prozess Klageverfahren ....................................................... 134 Abbildung 93: Maßnahmensteckbrief "Umsetzung CC-Stellenbewertung" ........ 136 Abbildung 94: Organigramm Stand 19.12.2017 ................................................. 139 Abbildung 95: Aufbauorganisation DIP IT (1. Schritt), SP 2 ............................... 141 Abbildung 96: Künftige Aufbauorganisation DIP (1. Schritt) ............................... 143 Abbildung 97: Vergleich von Varianten für die Abteilungsgliederung ................. 144 Abbildung 98: Maßnahmensteckbrief "Künftige Aufbauorganisation DIP" ......... 152 Abbildung 99: Ausschnitt des Erhebungsbogens ............................................... 155 Abbildung 100: Ist-/ Soll-VZÄ-Ausstattung .......................................................... 157 352 Abbildungsverzeichnis XVI Abbildung 101: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Führung und Verwaltung" ......... 157 Abbildung 102: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Stellenplanangelegenheiten" .... 159 Abbildung 103: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Steuerungsunterstützung" ........ 159 Abbildung 104: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Orga nisationsberatung und - entwicklung außerhalb von Projekten" ................................................................ 160 Abbildung 105: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Proz essmanagement / ADONIS" ............................................................................................................................ 160 Abbildung 106: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Nürn berger Ideenmanagement" ............................................................................................................................ 161 Abbildung 107: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Haus haltskonsolidierung und Umsetzungscontrolling" ...................................................................................... 161 Abbildung 108: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Projekte" ................................... 162 Abbildung 109: Ist-/ Soll-Personalausstattung "DMS" ....................................... 162 Abbildung 110: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Fachdigitalisierungsstrategie" .. 162 Abbildung 111: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Sonstiges" ................................ 163 Abbildung 112: Externer Beratungsbedarf nach Aufgabenbereichen ................ 165 Abbildung 113: Ist-/Soll Personalausstattung CC ............................................... 167 Abbildung 114: Maßnahmensteckbrief "Personalbedarfsplanung" .................... 167 Abbildung 115: Umsetzungsplanung - Anzahl der Arbeitspakete pro Quartal ... 170 Abbildung 116: Umsetzungsplanung - Personalaufwand intern und extern pro Maßnahme .......................................................................................................... 171 Abbildung 117: Umsetzungsplanung - Kategorisierung je Maßnahme .............. 171 Abbildung 118: Ausschnitt Übersicht zur Umsetzungsplanung .......................... 172 353 Abkürzungsverzeichnis XVII APB Arbeitsplatzbeschreibung CC Competence Center CPO Chief Process Officer DEMI D: Durchführungsverantwortung, E: Ergebnisvera ntwortung, M: Mitar- beit, I: informieren DIP Dienststelle Digitalisierung, IT und Prozesso rganisation FDSt Fachdienststelle GPM Geschäftsprozessmanagement KVP Kontinuierlicher Veränderungsprozess OKR Objectives and Key Results OZG Online-Zugangsgesetz PA Personalamt PBB Personalbedarfsbemessung PDCA P: Plan, D: Do, C: Check, A: Act Stk Stadtkämmerei VZÄ Vollzeitäquivalente WBA Wiederbesetzungsanfrage WiBe Wirtschaftlichkeitsbetrachtung 354 18 1. AUFGABENSTELLUNG UND PROJEKT- RAHMEN Mit der Neuausrichtung des Referats für Finanzen, P ersonal, IT und Organisation wurden drei übergeordnete Strategieprojekte gestartet. Das Stra tegieprojekt 3 befasst sich mit der Struktur und Organisation der neuen Dienststelle DIP (Digita lisierung, IT und Prozessorganisation) und der Neuausrichtung von DIP/1 („Allgemeine Organisation“). Das Ziel des Projekts ist es DIP zum Partner sowie zur aktiv treibenden Einheit für Digitalisie- rung, IT, Prozesse und Organisation zu entwickeln, denn die künftige Aufgabe von DIP wird es sein, gemeinsam mit allen städtischen Dienststellen und Eigenbetrieben die Voraussetzungen zu schaffen, um künftig die Chancen der Digitalisierung für die Stadt Nürnberg und ihrer Bürge- rinnen und Bürger zu nutzen. Dabei wird neben der IT auch das Prozessmanagement eine grö- ßere Bedeutung einnehmen. Diese beiden Aufgaben gem einsam zu denken und zu gestalten ist der beste Hebel für die digitale Transformation. Dazu gehört, dass Know-How und Methodik den Dienststellen und Eigenbetrieben bereit gestell t werden und andererseits die entsprechen- den Kapazitäten für die nötige Verbindung zwischen Digitalisierung, IT-Technik, Prozessma- nagement und Organisation sichergestellt sind. Der Projektrahmen lässt sich in sechs Teilprojekte untergliedern. Ziel des Projektes ist, eine neue Struktur und Organisation der Dienststelle DIP unter Einbeziehung der Ergebnisse der beiden anderen Strategieprojekte zu erarbeiten. Die neue Aufbauorganisation soll sich an Lean Prinzipien orientieren. Besonderer Fokus vor dem Hi ntergrund der Digitalisierung liegt auf den Aufgabenbereichen Projektmanagement und Prozessmanagement. Im Fokus der Neuausrichtung von DIP steht die Schaf fung einer Organisation, die gemeinsam mit den städtischen Dienststellen und Eigenbetrieben die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung sicherstellt. Abbildung 1: Projektaufbau  Teilprojekt 1: Strategische Ausrichtung, Rollenver ständnis und Zielbild Das Teilprojekt 1 umfasst die Themen der digitalen Transformation und einer damit ver- bundenen Vision der Stadtverwaltung sowie der Frage stellung, welchen Beitrag DIP dazu beitragen kann. Dazu gehören auch die künftige Ausrichtung der Dienststelle DIP 355 19 und die wesentlichen Aufgaben von DIP unter Berücksichtigung der Wahrnehmung und Anforderungen der Kunden.  Teilprojekt 2: Portfoliomanagement (neue Aufgaben, Aufgabenkritik) In Teilprojekt 2 wird ein vollständiger Überblick ü ber die in DIP wahrgenommenen Auf- gaben bzw. über die künftig von DIP wahrzunehmenden neuen Aufgaben geschaffen. Im Rahmen von strukturierten Interviewsequenzen ergibt sich ein vertieftes Verständnis über die Aufgabenwahrnehmung innerhalb der Dienstst elle, welches die Grundlage für die Erarbeitung der künftigen Aufgabenstruktur bildet.  Teilprojekt 3: o Führung o Fachdigitalisierungsstrategie o Projektmanagement o Prozessmanagement o Digitalisierungscheck o Stellenplanangelegenheiten Im Rahmen von Teilprojekt 3 werden die Themen des P rozess- und Projektmanagements aus derzeitiger Sicht und mit Blick auf die künftigen Anforderungen behandelt. Dabei geht es um die Prozessorganisation und welche Standards, Methoden und Instrumente dafür erforderlich sind, sowie welche Prozessschritte und Schnittstellen optimiert oder angepasst werden müssen. Wei- tere Themen in diesem Teilprojekt, wie die Erarbeitung einer Fachdigitalisierungsstrategie oder der künftigen Bearbeitung der Stellenplanangelegenh eiten, resultieren aus den Ergebnissen des Teilprojekts 2.  Teilprojekt 4: Struktur Aufbauorganisation Das 4. Teilprojekt befasst sich insbesondere mit der Frage der Aufbauorganisation und der Struktur von DIP in Abgrenzung zu anderen Berei chen. Dabei geht es um die opti- male Ablauforganisation hinsichtlich der Gesamtorganisation, internen Aufgabenzuord- nungen und Schnittstellen innerhalb der Organisatio n, zu anderen Bereichen der Ver- waltung sowie zu externen Akteuren. Ein weiteres Thema ist die Organisation von Füh- rungs- und Leitungsspannen auf den verschiedenen Hierarchieebenen.  Teilprojekt 5: Ressourcenmanagement Gegenstand des Teilprojektes 5 ist Frage des notwen digen Personalressourcen- und Qualifikationsbedarfs für die Erfüllung der zuvor d efinierten strategischen Ausrichtung, Aufgaben und Schnittstellen.  Teilprojekt 6: Erstellung eines Konzepts zur Umset zung In Teilprojekt 6 werden verschiedene Maßnahmen je A ufgabenbereich inklusive Auf- wands- und Kostenschätzung erarbeitet. Hinter den M aßnahmen verbergen sich zahl- reiche einzelne Arbeitspakete. Diese umfassen nicht nur die fachliche Umsetzung son- dern auch entsprechende Beteiligungs-, Kommunikations- und Evaluationsformate. Die Umsetzung muss so gestaltet werden, dass weder die Produktivität leidet, noch Wün- sche oder Anforderungen von Kunden abgewiesen werden. 356 20 2. TEILPROJEKT 1: STRATEGISCHE AUS- RICHTUNG, ROLLENVERSTÄNDNIS UND VI- SION 2.1 Ausgangslage und Zielsetzung Teilprojekt 1 Die neue Dienststelle DIP soll fachlich, organisatorisch und kapazitativ fähig sein, die zu erbrin- genden Dienstleistungen bedarfsgerecht, zügig und m it stetiger Kundenorientierung zu erbrin- gen. Dafür ist herauszuarbeiten, inwiefern die Aufg aben-, Kompetenz- und Verantwortungsab- grenzung zwischen DIP und den Kunden gestaltet werd en soll. Dafür bedarf es einer strategi- schen Ausrichtung der gesamten Dienstelle DIP sowie der einzelnen Abteilungen und Bereiche. Mit dem Kick-off der Projektgruppe am 19. November 2018 nahmen das Projektteam sowie die externe Beratung, die das Projekt begleitet, die Ar beit auf. Die neue Ausrichtung soll und wird sich an den Bedarfen und Erwartungen der Fachdienst stellen und Eigenbetriebe orientieren. Daher fand am 10. Dezember 2018 eine Kundenkonferen z statt, zu welcher Leiter/innen aller Dienststellen und Eigenbetriebe eingeladen waren, u m ihr Feedback zur bisherigen sowie ihre Anregungen und Bedürfnisse für die künftige Zusammenarbeit einzubringen und zu diskutieren. Mitarbeiter/innen von DIP/1 und DIP/IT waren ebenfalls vor Ort, um als Beobachter den Diskus- sionsrunden zu folgen und die eingebrachten Punkte zu dokumentieren. 2.2 Grundlagen und inhaltliche Themen Das Teilprojekt 1 legt für alle anderen Teilprojekt e den Grundstein und die entscheidende Ori- entierung für den gesamten Projektverlauf. Es werde n grundlegende Fragen beantwortet und die strategische Ausrichtung definiert:  Wo wollen wir als Stadtverwaltung zukünftig hin (V ision – Digitale Transformation) und welchen Beitrag will DIP dafür leisten (Rolle, Zweck)?  Welche großen Themen müssen dafür angepackt werden (strategische Handlungsfel- der)?  Wie will DIP sich prinzipiell aufstellen?  Welche Aufgaben liegen damit im Wesentlichen bei D IP und welche nicht? Darauf aufbauend muss die strategische Ausrichtung und Rolle der künftigen Dienststelle DIP  aus den Bedürfnissen der internen Kunden plausibel abgeleitet werden.  im Sinne der Wirtschaftlichkeit klar positioniert und fokussiert werden.  überprüft sein auf eine organisatorische und resso urcentechnische Machbarkeit. 357 21  am Anfang des Prozesses stehen und schnell genug a bgeschlossen sein, um für alle weiteren Aktivitäten als „Fixstern“ zu dienen.  mit der Handschrift der Entscheider geschrieben wo rden sein, um ein klares „Ow- nership“ für die Ausrichtung zu bekommen.  unter Einbezug der Mitarbeiter/innen der Dienstste lle gestaltet worden sein, um die mo- tivatorische Wirkung der Ausrichtung zu untermauern.  unter Nutzung innovativer Formate entwickelt werde n, so dass bereits der Beratungs- prozess für DIP einen Prototyp liefert wie DIP für andere Dienststellen im Zuge der di- gitalen Transformation wichtige strategische Beratu ngs- und Unterstützungsarbeit leis- ten kann. 2.3 Kundenkonferenz 2.3.1 DURCHFÜHRUNG DER KUNDENKONFERENZ Um die städtischen Dienststellen und Eigenbetriebe die Kundenorientierung der DIP Mitarbei- ter/innen von vorneherein spüren zu lassen, gilt es , sowohl die Mitarbeiter/innen und Entschei- der/innen in den Prozess der Bedürfnisanalyse zu involvieren, als auch die internen Kunden als Resonanzkörper der formulierten Rolle und Leistungs angebote/Aufgaben zu nutzen. Als Alter- native zu Interviews und Fokusgruppen wurde als For mat eine ganztägige Kundenkonferenz gewählt, die am 10.Dezember 2018 stattfand. Diese stellt ein geeignetes Format dar, um in einer ersten Phase Kundenbedürfnisse zu verste- hen und mit der Kundensicht zu starten. Die Kundenk onferenz ist ein gut strukturierter Dialog, in dem sich interne Kunden bzw. Prozesspartner über relevante Fragen zu ihren Bedürfnissen unterhalten und ausgewählte Mitarbeiter/innen der D ienstelle DIP (=“Gastgeber“) dabei zuhö- ren, die Erkenntnisse sammeln und unmittelbar danach auswerten („Fish Bowl“-Methode). Abbildung 2: Methodisches Bild zur Kundenkonferenz am 10.12.2018 Der Fokus dieser Kundenkonferenz lag besonders auf bisherigen Erfahrungen aus der gemein- samen Zusammenarbeit, auf Anforderungen, die die Di enststellen und Eigenbetriebe in den 358 22 kommenden Jahren zu bewältigen haben und welche Unt erstützung für sie dabei dringend er- forderlich und hilfreich wäre. Ebenso beleuchteten die Moderatoren, welche Rolle das neue Amt DIP aus Sicht der Dienststellen und Eigenbetriebe einnehmen sollte, um sie bei der Bewältigung Ihrer Aufgaben bestmöglich zu unterstützen. Abbildung 3: Diskussionsrunden in der Kundenkonfere nz Während der Kundenkonferenz haben die Führungskräft e von DIP bewusst eine eher passive Rolle eingenommen und sich einen Eindruck über die Bedürfnisse und Anforderungen der in- ternen Kunden machen können. Gleiches galt für die Mitarbeiter/innen von DIP. Die Vertreter der Kunden und Fachdienststellen hingegen haben die aus ihrer Sicht relevanten Leistungsan- forderungen und Bedürfnisse formuliert und über die bisherigen Erfahrungen aus der gemein- samen Zusammenarbeit berichtet. An der Kundenkonferenz haben über 40 Vertreterinnen und Vertreter der Fachdienststellen und Eigenbetriebe teilgenommen. Folgende Themencluster und Fragen wurden von den Teilnehme- rinnen und Teilnehmern diskutiert und behandelt: Standortbestimmung DIP/1  Wie nehmen Sie DIP/1 derzeit wahr?  Wo gibt es Probleme in der Zusammenarbeit? Was seh en Sie als verbesserungswür- dig?  Was schätzen Sie an DIP/1? Was muss aus den positi ven Erfahrungen zwingend be- wahrt werden? Zukünftige Rolle DIP/1 in der Dienststelle DIP  Was sind in Ihrer Dienststelle die zukünftigen Her ausforderungen/Anforderungen/Ver- änderungen, bei denen DIP/1 eine Rolle spielen könnte?  Welche Rolle als Unterstützer erwarten Sie dabei z ukünftig von DIP/1 und DIP? 359 23  Wie könnten DIP/1 und DIP diese Rolle so ausfüllen , dass Sie daraus wirklich Wert ziehen? Zukünftige konkrete Anforderungen und Wünsche an DIP  Welche konkreten Leistungen erwarten Sie von DIP, um Ihre Herausforderungen/Anfor- derungen/Veränderungen besser zu bewältigen?  Was möchte Ihre Dienststelle selbst leisten bzw. i n die eigene Hand nehmen?  Wie sollte die Zusammenarbeit mit der Dienststelle DIP gestaltet sein, damit Ihre Dienst- stelle die Leistungen von DIP wirksam einsetzen kann?  Welche Haltung/Fähigkeit/Verhalten wünschen Sie si ch dazu von DIP? Bezogen auf die Themen und Fragen fand im Anschluss an die Kundenkonferenz eine erste Clusterbildung der Antworten durch die Mitarbeiter/innen von DIP statt. Abbildung 4: Erstes Clustern durch die Mitarbeiter/innen von DIP 2.3.2 AUFBEREITUNG DER KUNDENKONFERENZ Die Vielzahl der Hinweise und Anregungen aus der Ku ndenkonferenz machte eine systemati- sche Aufbereitung für die weitere Bearbeitung und Ableitung von strategischen Zielen und eines Rollenbildes für DIP notwendig. Insgesamt wurden ca . 1.100 Antworten abgegeben, die in ca. 60 Cluster kategorisiert wurden. Das Ergebnis finde t sich nachfolgend. Die Größe der Begriffe spiegelt in diesem Fall die Häufigkeit der Nennungen wider: Abbildung 5: Auswertung der Cluster nach Häufigkeit der Nennung 360 24 2.3.3 SWOT-ANALYSE NACH CLUSTERN Die Antworten sind daraufhin durch Rödl & Partner n ach der SWOT-Methode aufbereitet und klassifiziert worden. Die SWOT- Analyse (S-Strengths - Stärken, W-Weaknes ses - Schwächen, O-Opportunities - Chancen, T-Threats - Risiken) ist ein Instrument de s strategischen Managements und dient dazu, aus den Stärken und Schwächen einer Organisation (interne Sicht) und den Chancen und Risiken der Umwelt (externe Sicht) geeignete strate gische Lösungsalternativen für die Errei- chung der Ziele der Organisation abzuleiten. Die SWOT-Analyse ist ein einfaches Werkzeug zur Untersuchung und zur Standortbestimmung einer gesam ten Organisation, aber auch einzelner Prozesse, Produkte, Teams oder anderer Betrachtungs objekte und zur Entwicklung von Lö- sungsalternativen. 1 Zu den Stärken (Strengths) sind 102 Antworten gegeben worden. Abbildung 6: Auswertung der Cluster – Beispiel Stärken Die folgenden Aussagen sind exemplarisch:  Fachkompetenz  Viel Sachverstand bei DIP/1  Gute Beratung in passendem Zeitrahmen  Zuverlässigkeit; Aussagen werden eingehalten  Fester Bereichsbetreuer von DIP  Ein fester Berater ist wichtig: Vieles ist nur aus dem Zusammenhang zu verste- hen  Bereichsbetreuung wird sehr geschätzt 1 Quelle: Bundesministerium des Inneren (2018); Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfser- mittlungen, S. 287ff 361 25  Ansprechpartner für die Dienststellen kennen sich gut aus  Flexibilität & Engagement  Große Kreativität und Flexibilität  Hohes persönliches Engagement der einzelnen Bereic hsbetreuer/innen  lösungsorientiertes Handeln Insgesamt 303 Antworten wurden bei den Schwächen (Weaknesses) erfasst. Abbildung 7: Auswertung der Cluster – Beispiel Schw ächen Dazu zählen beispielsweise:  Leistungsspektrum DIP (Bekanntheit)  Werbeblock: viele Mitarbeiter/innen kennen DIP/1 n icht  Strategische Personalplanung und -entwicklung fehl t  Abgrenzung der Aufgaben - für was ist DIP zuständi g, für was die Fachdienst- stelle?  Kapazität  DIP/1 hat zu wenig Kapazität, um Projekte stetig z u begleiten  zwingend: mehr Kapazität für DIP/1, da vieles nich t angegangen werden kann  DIP/1 kann aufgrund Überlastung nicht aktiv genug sein  IT  Zusammenspiel DIP/1 - IT verbesserungswürdig; künf tig besser „verzahnen“  Stärkere Einbindung der Dienststellen hinsichtlich Realisierung von Projekten  Digitalisierung der Prozesse muss besser werden 362 26  Stellenplan / Stellenbewertung (Gestaltung)  Information gewünscht, ab wann Stellen nach Schaff ung besetzbar sind  Intransparenz bei Stellenbewertungen (insb. Analyt ik)  Strategische Personalplanung und -entwicklung -> P lanung muss atmen kön- nen Im Kontext der Chancen (Opportunities) sind insgesamt 562 Antworten abgegeben worden. Abbildung 8: Auswertung der Cluster – Beispiel Chancen Dazu zählen exemplarisch diese Inhalte:  Prozesse  Digitale Arbeitsprozesse entwickeln  Mehr Unterstützung in Organisationsprozessen anbie ten  Organisation dienststellenübergreifender Prozesse übernehmen  Rolle  Ideen einbringen  Partner / Unterstützer sein  Balance zwischen zentraler und dezentraler Aufgabe nwahrnehmung schaffen  IT  Mehr Innovation bei IT und proaktiv auf Dienststel len zugehen  Übersetzungsleistung „Was bedeutet das Projekt für uns?“, z.B. DMS, E-Rech- nung  IT-Kompetenz in der Dienststelle als Bindeglied zw ischen Dienststellen und DIP nutzen 363 27  DIP/1 als Berater  Organisationsberatung zur Digitalisierung und dere n Auswirkung  DIP als „Treiber“ für neue Entwicklungen  Unterstützung in der strategischen Zielbildung anb ieten  Personal  Personalakquise und –entwicklung; Änderung der Auf gaben; Digitalisierung  Personalentwicklung  Neue Berufsfelder schaffen Zu den Risiken (Threats) sind 159 Antworten erfasst worden. Abbildung 9: Auswertung der Cluster – Beispiel Risiken Die folgenden Aussagen sind beispielhaft:  Personal  Demografischer Wandel  Fluktuation der Mitarbeiter/innen  Personalgewinnung schwierig  IT  Einrichtung von IT-Plätzen dauert zu lange  bessere Ausfallsicherheit erforderlich  Fachanwendungen in den Ämtern veraltet --> Leistun gsstarke neue Lösungen  Stellenplan / Stellenbewertung (Gestaltung)  Befristete Stellen nicht besetzbar 364 28  Stellenwerte zu niedrig, hohe Fluktuation junger M itarbeiter/innen  Standards bzgl. Anforderungen von Stellen anpassen ; diese sind nicht mehr zeitgemäß  Zeit  Schnellere Krankheitsvertretung  Verkürzung der Vakanz bei Fluktuation  Kürzere Prozesse für IT-Ausstattung  DIP als Treiber  OZG 2022! DIP als Akteur oder Getriebener  Zeit, um aus „Abwehrhaltung“ gegenüber Dienststell en herauszukommen fehlt  Keine Zukunftsplanung, da immer nur reaktiv tätig 2.3.4 ROLLE DIP Mit den aus der Kundenkonferenz stammenden Antworten konnte ein Rollenbild von DIP abge- leitet werden, dass sich aus den „Profilen“ Dienstleister/Unterstützer, Berater/Partner, Wegbe- reiter und Steuerer zusammensetzt. Abbildung 10: Rolle DIP Anhand der abgebildeten „Profillinienarten“ lassen sich IST- und SOLL-Zustand des Rollenver- ständnisses von DIP gut nachvollziehen. So lässt sich erkennen, dass die Rolle des Dienstleis- ters und Unterstützers aus Sicht der Kunden bereits gut ausgeführt wird und wenig Veränderung bis zum gewünschten Status nötig ist. 365 29 Mehr Aktivitäten und Optimierungspotenziale wünsche n sich die Kunden hinsichtlich der ande- ren Rollen wie Berater/Partner und Wegbereiter, die die Dienststelle einnimmt. Die Funktion des Steuerers wird hingegen so eingeschätzt, dass sich die Dienststellen diese Rolle weniger aus- geprägt wünschen. 2.3.5 ERGEBNIS KUNDENKONFERENZ Mithilfe der Auswertung von Antworten der Kundenkonferenz konnte eine Standortbestimmung von DIP/1 erreicht werden, die auf positive Erfahrungen, Probleme und Verbesserungspotenzi- ale schließen lassen. Des Weiteren ergeben sich Erk enntnisse darüber, inwiefern die zukünfti- gen Herausforderungen der verschiedenen Dienststellen DIP/1 tangieren und welche unterstüt- zende Rolle die Dienststelle dafür einnehmen sollte, damit diese möglichst wertbringend ist. Die Kunden schätzen beispielsweise die hohe Fach- u nd Beratungskompetenz sowie das per- sönliche Engagement der einzelnen Bereichsbetreuer/ innen. Gleichzeitig wünschen sie sich aber auch, dass die Projekte stetiger begleitet wer den und mehr Kapazitäten seitens DIP/1 be- reitstehen. Insgesamt werden von den Kunden viele C hancen und Möglichkeiten gesehen, wie sich die Dienststelle in Zukunft einbringen kann, z .B. in der Entwicklung von digitalen Arbeits- oder Organisationsprozessen. Risiken werden vor all em in den Bereichen ‚Personal‘ und ‚IT‘ benannt, etwa in der Mitarbeitergewinnung oder IT-Ausstattung. 2.4 Strategieklausur 1 & 2 Die abgeleiteten Kundenbedürfnisse bilden die Grund lage für die Definition der strategischen Ausrichtung der Dienststelle. Diese Ausrichtung wur de gemeinsam mit den Entscheidungsträ- gern in zwei Strategieklausuren erarbeitet. Dabei w urde folgendes aufeinander aufbauendes Vorgehen gewählt: (1) Diskussion zum Entwurf des strategischen Zielbi lds von DIP (2) Einordnung der künftigen Rolle DIP (3) Gemeinsame Sichtung der Ergebnisse der Kundenko nferenz und Zuordnung zu Hand- lungsfeldern (4) Erarbeitung und Priorisierung strategischer Han dlungsfelder (5) Zwischenstand mit Referent rückkoppeln und klär en (6) Ziele und Initiativen des SP 2 und der Digitali sierungsstrategie in die strategischen Handlungsfelder DIP integrieren (7) Priorisierung der Initiativen Für die Bearbeitung sind die folgenden Aspekte wichtig:  Die Ergebnisse der Kundenkonferenz mussten bewerte t, kategorisiert und eingearbeitet werden  Einarbeitung von ersten Vorüberlegungen aus dem DI P-Leitungskreis 366 30  Um ein vollständiges und umfassendes Bild über die Initiativen von DIP zu erhalten, mussten die Initiativen und Maßnahmen der IT-Strategie und der Digitalisierungsstrate- gie mit denen aus dem SP3 zusammengeführt werden  Umsetzung handhabbar machen (Wie steuern wir diese Initiativen?, In welchem Rhyth- mus reviewen wir?, etc.) 2.4.1 STRATEGISCHES ZIELBILD VON DIP Zur besseren Orientierung und Vermittlung wurde ein strategisches Zielbild von DIP erarbeitet. Das finale strategische Zielbild lässt sich wie folgt darstellen: Abbildung 11: Zusammenfassung strategisches Zielbil d von DIP DIP ist Partner und treibende Einheit für Digitalis ierung, IT-Einsatz, Prozess- und Organisati- onsgestaltung in der Stadtverwaltung. Die Leistungen erbringt DIP kompetent, lösungsorientiert, zeitgerecht und endnutzerorientiert sowie entsprech end der vereinbarten Servicestandards auf dem jeweiligen Stand der Technik. Als Innovationstreiber und Wegbereiter nimmt DIP se ine Rolle partnerschaftlich und proaktiv wahr. Die technologischen und prozessualen Chancen werden dabei auf wirtschaftliche Weise konsequent genutzt. Wirtschaftlichkeit aus gesamtstädtischer Perspektive berücksichtigt neben der Kosteneffizienz, Flexibilität, Prozessgeschwind igkeit auch die Qualität bedarfsgerechter Leistungen für Bürger/innen sowie für Unternehmen. Prozesse werden dienststellenübergrei- fend und vollständig gestaltet. DIP ermöglicht dabei den technologischen und organisatorischen Zusammenhalt. 367 31 Offene Kommunikation und Transparenz gegenüber den Partnern genießen einen hohen Stel- lenwert. In enger Zusammenarbeit mit den Dienststel len und Eigenbetrieben steht DIP für die Erarbeitung von Digitalisierungsstrategien, Strateg ieentwicklung im Allgemeinen und Umset- zungsunterstützung als kompetenter Partner bereit. DIP bietet allen Mitarbeitenden ein motivationsförd erndes Arbeitsumfeld. Dazu gehören insbe- sondere Führungskultur, Personalentwicklung und Arbeitsplatzausstattung. 2.4.2 ROLLE VON DIP Gemeinsam mit den Führungskräften wurde das Rollenb ild von DIP weiterentwickelt und hin- sichtlich der Erreichbarkeit des Zielzustandes in den kommenden zwei Jahren bewertet: Abbildung 12: Rolle DIP nach Abstimmung Leitungskreis Die Abbildung, nun um die „grob gestrichelte Profil linie“ erweitert, weist zusätzlich den SOLL- Zustand nach Vorstellungen des Leitungskreises in d en nächsten zwei Jahren aus. Insgesamt besteht weitestgehend Übereinstimmung mit den im Rahmen der Kundenkonferenz geäußerten Kundenwünschen. Lediglich die Umsetzbarkeit in den kommenden zwei Jahren (Einleitung ei- nes Imagewandels, etc.) wurde als längerfristig erachtet. 2.4.3 DER STRATEGISCHE HANDLUNGSRAHMEN UND INITIAT IVEN Das strategische Zielbild von DIP musste im Rahmen der Strategieklausuren weiter operationa- lisiert werden und auf konkrete Initiativen und Maß nahmen heruntergebrochen werden. Der dazu geschaffene Handlungsrahmen hilft dabei, alle relevanten Punkte im „Geschäftsmodell“ 368 32 von DIP im Blick zu behalten. Als Handlungsrahmen w urde das Business Model Canvas 2 ge- wählt und auf die kommunalen Anforderungen angepasst (Ziel: Anwendbarkeit). Darüber hinaus müssen auch die Initiativen und Maßn ahmen der IT-Strategie und der Digitali- sierungsstrategie von DIP integrierbar sein. Insbesondere in der Digitalisierungsstrategie wurde in einem Ordnungsrahmen mit einer Unterteilung in H andlungsfelder gearbeitet. Diese Hand- lungsfelder hatten eine inhaltliche Nähe zum Business Model Canvas und konnten daher prob- lemlos integriert werden. Abbildung 13: Strategischer Handlungsrahmen Der strategische Handlungsrahmen für DIP wurde in d ie strategischen Handlungsfelder Kun- denperspektive, Personalressourcen, Schlüsselpartner, Prozesse/Orga/Infrastruktur und Rege- lungen & Rahmenbedingungen gegliedert und mit strategischen Fragestellungen für DIP hinter- legt. Die Gesamtübersicht zeigt die Handlungsfelder und d ie dazu festgelegten Ziele sowie detail- lierte Maßnahmenschritte pro Initiative. Außerdem wird die Quelle der Initiative sowie die Priori- sierung, die Kapazität in Personentagen und der Zielzeitraum abgebildet. Daraus lässt sich eine erste Bewertung des geschätzten Aufwands für die Umsetzung der Initiativen und Maßnahmen ableiten. 2 Unterstützung bei der Visualisierung von Geschäftsmodellen 369 33 Abbildung 14: Gesamtstrategie DIP inkl. Handlungsfelder Insgesamt wurde für die Umsetzung aller Initiativen und Maßnahmen ein Aufwand in Höhe von ca. 3.860 Personentagen geschätzt. Aufgrund der hoh en Ressourcenaufbringung ist eine Prio- risierung der Initiativen notwendig. Die im Folgenden dargestellten Handlungsfelder inklusive der Initiativen wurden im Rahmen der Strategieklausur in Bezug auf deren „Wirkung“ und „Aufwand“ von Teilnehmern bewertet. 2.4.4 HANDLUNGSFELD „KUNDENPERSPEKTIVE“ Über folgende Initiativen 3 konnte abgestimmt werden: Initiativen Maßnahmen Kundentransparenzinitiative („Was“)  Kommunikations- und Leistungsportfolio am Kun- dencluster ausrichten Aufbau Kundenmanagement („Wie“)  Detaillierung der Aufgaben des Kundenmanage- ments  Detailkonzept Zusammenarbeit Kundencenter  Feindefinition von Arbeitshilfen für das Bedarfs- management, die Anwendungsbetreuung und das Servicemanagement Einführung einer Kundenzufriedenheitsmessung <digital.normal> #digiFACH (digitale Fachstrate- gie)  Digitales Arbeiten sollte der Normalfall in der Stadtverwaltung werden 3 Die Bezeichnung der Initiativen entsprechen dem da maligen Projektstand zum Zeitpunkt der Strategieklausur vom 20.03.2019. Die finalen Bezeichnungen der Initiativen, wie im Konzept für eine Digitale Stadtverwaltung verwendet, sind in den nachfolgenden Tabellen in kursiver Schrift dargestellt. 370 34 <digital.normal> #digiFACH: Fachstrategien der Dienststellen  Unterstützung der Dienststellen bei der Erstellung ihrer spezifischen Fachstrategien <digital.normal> #digiKOM (OZG + „Mein Nürn- berg“) <digital.normal> #digiKOM: digitale Außenkom- munikation  Umsetzung des Online-Zugangsgesetzes  Erweiterung der digitalen Außenkommunikation  Ausbau und Etablierung von „Mein Nürnberg“ Das Thema „Aufbau Kundenmanagement“ wurde dabei mit der höchsten Wirkung beurteilt, dicht gefolgt von den Initiativen „digitale Fachstrategie “ und „OZG“ + „Mein Nürnberg“, wobei diese zwei Themen auch mit dem höchsten Aufwand einhergehen. Im Mittelfeld von Wirkung und Auf- wand landet die „Kundentransparenzinitiative“, wohi ngegen das Thema „Aufbau Kundenzufrie- denheitsmessung“ mit dem geringsten Aufwand aber auch der geringsten Wirkung eingeschätzt wird. Abbildung 15: Priorisierung Handlungsfeld Kundenper spektive 2.4.5 HANDLUNGSFELD „PERSONALRESSOURCEN“ Das Handlungsfeld umfasst insgesamt neun Initiativen, die wie folgt lauten: Initiativen Maßnahmen Verbindliche Führungskräfteentwicklung  Kompetenzmodell  Konzept für Personalakquise Sitzungskultur optimieren  Personalentwicklung als Führungsaufgabe <digital.startup> # WhatsDIP <digital.heute> Messenger-Erprobung  Einführung eines Messenger-Dienstes für dienstli- che Zwecke 371 35 <digital.startup> # Claro (Veränderungstraining) <digital.heute> Führungskräfteentwicklung  Entwicklung eines Praxistrainings zur Begleitung von Veränderungsprozessen gemeinsam mit PA Einführung Wissensmanagement mit Hilfe von #Wiki <digital.heute> IT-gestütztes Wissensmanage- ment  Erprobung eines Wikis Aufbau vollständiger IT-Rollenbeschreibungen  Zwei Termine zum kollegialen Austausch zum Thema IT-Rollenbeschreibungen mit der Landes- hauptstadt München  Erstellung rollenbasierter Stellenbeschreibungen, Kompetenzkataloge  Abteilung von Kompetenzprofilen Steigerung Arbeitgeberattraktivität  Definition, Etablierung und Ausweitung von IT- Fachkarrieren zw. Spezialistenförderung inkl. Qualifizierungspfad Steuerung durch die Etablierung von Zielverein- barungen  Definition und Festlegung von Rahmenbedingun- gen  Coaching der Führungskräfte  Erprobung und wenn möglich, Etablierung der Ziel- vereinbarungen Teamentwicklung und agile Zusammenarbeits- kultur  Agilität und Innovation qualifizieren und fördern  Teambuilding DIP  Ableitung und Etablierung von Grundsätzen zu Kultur, Führung und Zusammenarbeit in der IT Die Initiative „Steigerung Arbeitgeberattraktivität “ wurde mit der höchsten Wirkung und dem höchsten Aufwand bewertet. Mit gleich hohem Aufwand, allerdings mit etwas weniger Wirkung, wurde das Thema „Aufbau vollständiger IT-Rollenbesc hreibungen“ beurteilt. Die zweithöchste Wirkung und mit ebenfalls recht hohem Aufwand wurde das Thema „Teamentwicklung und agile Zusammenarbeitskultur“ klassifiziert. Die Maßnahme „Sitzungskultur optimieren“ wurde hinge- gen mit dem niedrigsten Aufwand und der geringsten Wirkung eingestuft. 372 36 Abbildung 16: Priorisierung Handlungsfeld Personalr essourcen 2.4.6 HANDLUNGSFELD „PROZESSE / ORGANISATION / INF RASTRUKTUR“ Dieses Handlungsfeld umfasst insgesamt 16 Initiativ en. Die wichtigsten sollen kurz aufgezählt und dann nach Ausprägung beschrieben werden: Initiativen Maßnahmen Etablierung der Aufbauorganisation und neue Ab- läufe  Feinabstimmung von Verantwortlichkeiten und Abläufen in der neuen Organisation  Schrittweise Etablierung der neuen Abläufe <digital.normal> #digiProc und #digiAkt <digital.normal> #digiProc: digitale Umsetzung der (verwaltungs-)internen Unterstützungspro- zesse und <digital.normal> #digiAkt: Vervollstän- digung der elektronischen Schriftgutverwaltung  Digitalisierung verwaltungsinterner Prozesse  Vervollständigung der elektronischen Schriftgut- verwaltung Optimierung des Maßnahmenmanagements  Erhebung Bedarfe / Maßnahmen (kurz- und mittel- fristig)  Aufbau Projektportfolio- und Programmmanage- ment  Planung Abbau des Maßnahmenstaus  Optimierung des Maßnahmenmeldungsprozesses  Strukturierung der Ressourcenplanung  Definition der Maßnahmenpriorisierung Professionalisierung des Projektmanagements  Einheitliche Projektinitialisierung und –steuerung  Toolbox für Projektmanagement schaffen 373 37  Schaffung von Standards zur Projektleitung und dem Projektmanagement  Einführung eines Portfolio-, Programm- und Pro- jektmanagementsystems Kostenmanagement  Identifizierung aller in der IT entstehenden Koste n  Zuordnung der Kosten in Einzel- und Gemeinkos- ten und Verrechnung  Entwicklung eines Kostenmodells für jeden IT-Ser- vice  Analyse historischer Kosten und Kostenentwick- lung <digital.startup> #digiReady <digital.normal> #digiReady: Fit für die Digitali- sierung werden  Informations- und Kommunikationsinitiative  „Fit für die Digitalisierung werden“ <digital.startup> #releaseIT und #digiCol <digital.heute> Beschleunigte Bereitstellung von IT-Services innerhalb der Stadtverwaltung und <digital.normal> #digiCol: Förderung der elektro- nischen Zusammenarbeit  Generelle Freigaben allgemein verfügbarer IT-Ser- vices (z.B. Internet)  Förderung der elektronischen Zusammenarbeit Die Initiative „Etablierung der Aufbauorganisation und neue Abläufe“ wurde mit einer hohen Wir- kung und dem höchsten Aufwand klassifiziert. Ähnlich wurden die Themenbereiche „Professio- nalisierung des Projektmanagements“ und „Optimierung des Maßnahmenmanagements“ einge- stuft. Die Maßnahmen „Kostenmanagement“ und „<digit al.startup> #releaseIT und #digiCol“ wurden hingegen mit geringer Wirkung und einem vergleichbar geringen Aufwand eingeschätzt. Abbildung 17: Priorisierung Handlungsfeld Prozesse / Organisation / Infrastruktur 2.4.7 HANDLUNGSFELD „SCHLÜSSELPARTNER“ Das Handlungsfeld Schlüsselpartner umfasst insgesamt vier Initiativen: 374 38 Initiativen Maßnahmen Klärung der Zuständigkeiten (DIP, PA, Stk, ZD, Externe, etc.) Servicevereinbarungen mit Schlüsselpartnern Übergreifenden Prozesse vereinbaren Lieferantenbeziehungsmanagement  Zwei Workshops mit der Beschaffung zum zu- künftigen Zusammenarbeitsmodell  Erstellung Skillübersicht für operatives und strat e- gisches Lieferantenmanagement  Erstellung einer Sourcing Strategie  Marktanalyse zur Identifizierung von passenden Sourcingpartnern  Erstellung einer Entscheidungsmatrix für die rich- tige Art der Sourcingleistung  Evaluierung passender Kennzahlen zur Überwa- chung / Evaluierung von Lieferantenleistungen Im Handlungsfeld Schlüsselpartner sind die Initiati ven „übergreifende Prozesse vereinbaren“ und „Lieferantenbeziehungsmanagement“ mit der höchsten Wirkung und mittleren Aufwand ein- gestuft worden. Deutlich geringerer Aufwand wird be im Thema „Klärung der Zuständigkeiten (DIP, PA, Stk, ZD, Externe, etc.)“ gesehen, wobei d ie eingeschätzte Wirkung leicht unter den erstgenannten Initiativen liegt. Eine etwas niedrigere Wirkung, dafür deutlich mehr Aufwand wird dem Thema „Servicevereinbarungen mit Schlüsselpartnern“ beigemessen. Abbildung 18: Priorisierung Handlungsfeld Schlüssel partner 375 39 2.4.8 HANDLUNGSFELD „RAHMENBEDINGUNGEN UND REGELUN GEN“ Das Handlungsfeld umfasst insgesamt zwei Initiativen, die wie folgt lauten: Initiativen Maßnahmen Digitalisierungscheck <digital.startup> #rdv.digital <digital.heute> Rahmendienstvereinbarung „Di- gitale Stadtverwaltung“  Erstellung einer Rahmendienstvereinbarung zur Digitalisierung  Reform des städtischen Regelwerks  Vervollständigung der elektronischen Schriftgut- verwaltung In Bezug auf dieses Handlungsfeld galt es zwei Init iativen zu beurteilen, einerseits das Thema „Digitalisierungscheck“ und andererseits die „Erste llung einer Rahmendienstvereinbarung zur Digitalisierung (<digital.startup> #rdv.digital)“. Erstgenannte Initiative wird hierbei mit einer hö- heren Wirkung und einem höheren Aufwand beurteilt. Abbildung 19: Priorisierung Handlungsfeld Rahmenbed ingungen und Regelungen 2.4.9 UMSETZUNG DER DIP-STRATEGIE MIT AGILEN ARBEI TSFORMEN Auf Basis des erarbeiteten strategischen Zielbildes für DIP konnten strategische Handlungsfel- der und umzusetzende Initiativen und Maßnahmen definiert werden. Anhand der vorgenomme- nen Priorisierung und der daraus folgenden Ableitun g der Initiativen für einen ersten Sprint er- folgt die erste Phase der Umsetzung des strategischen Zielbildes gemäß der Darstellung in Ka- pitel 2.4.10. Die Umsetzung der DIP-Strategie und in diesem Fall der benannten Initiativen und Maßnahmen birgt folgende Risiken:  Hoher Aufwand, um alle Themen umzusetzen (Konflikt zwischen Veränderung des Ta- gesgeschäfts vs. Strategieumsetzung) 376 40  Fokus auf die erste Führungsebene erzeugt Flaschen hals  Künftiges Arbeitsumfeld von DIP wird laufend von V eränderungen gekennzeichnet sein (z.B. digitale Transformation) Die Minimierung der Umsetzungsrisiken kann nur geli ngen, wenn das Umsetzungskonzept für die DIP-Strategie folgende agile Elemente beinhaltet:  Notwendige Schwerpunktsetzung und gezielte Bearbei tung der Initiativen sowie eine in kurzen Abständen stattfindende Steuerungskontrolle. Das umfasst auch ein nachhalti- ges und stetiges Controlling der Umsetzungsergebnisse.  Stetige Einbindung der Mitarbeiter/innen sowie ein e transparente Kommunikation, um einerseits den Fokus nicht komplett auf die Führungskräfte zu richten, andererseits um die inhaltlichen Arbeiten breit zu verteilen und jeden partizipieren zu lassen.  Inhaltliche Flexibilität der Initiativen, um auf V eränderungen im Arbeitsumfeld kurzfristig reagieren zu können. Für die konkrete Umsetzung der DIP-Strategie empfehlen wir ein Umsetzungskonzept mit agilen Elementen in Form eines iterativen Prozesses. Nachf olgende Abbildung gibt einen Überblick über das Umsetzungskonzept für die DIP-Strategie: Abbildung 20: Umsetzung der DIP-Strategie mit agilen Arbeitsformen Das strategische Zielbild und die strategischen Han dlungsfelder wurden in den zwei Strategie- klausuren analytisch abgeleitet, konkretisiert und priorisiert. Die strategischen Handlungsfelder mit den erarbeiteten Initiativen und Maßnahmen fungieren als Ideen-Speicher für die Erreichung des Zielbildes DIP und zahlen hierauf ein. Im Rahmen von regelmäßigen unterjährigen Sprints we rden durch den DIP-Leitungskreis wei- tere Initiativen (aus dem Ideen-Speicher oder neue Initiativen) bestimmt und zur Bearbeitung frei gegeben. Durch die Sprints ergibt sich der Vor teil eines deutlich schnelleren Handlungs- spielraums der Beteiligten. Zu Beginn werden die Vo raussetzungen des Sprints erarbeitet und definiert, dazu gehören beispielsweise die Vision und das Ziel des jeweiligen Sprints. Daraufhin erfolgt eine genauere Planung und die Festlegung de r Verantwortlichkeiten und Feedbackpha- 377 41 sen. Durch die stetige und zügige Reaktionsfähigkei t aller Beteiligten können schnell Änderun- gen und Anpassungen in den einzelnen Projekten, abe r auch in den künftigen Sprints inhaltli- cher und struktureller Art vorgenommen werden. Erste Initiativen wurden bereits im Rahmen der zweiten Strategieklausur festgelegt und für einen e rsten Sprint ausgewählt. Diese werden im Rahmen von Sprints nach dem PDCA-Zyklus mit folgend er gleichbleibender Schrittfolge bear- beitet:  Zu Beginn steht der Plan , bei dem die Zielsetzung für die einzelnen Initiativen und Maß- nahmen konkretisiert und die Verantwortlichkeiten f estlegt werden. Ebenso wird be- stimmt, inwiefern die Initiative sowohl qualitativ als auch quantitativ messbar ist. („Wo wollen wir hin und wie messen wir ob das Ziel erreicht wurde?“)  In der Phase Do erfolgt die Umsetzung der Initiativen / Maßnahmen unter Leitung der Initiativen-Verantwortlichen. Die Umsetzung und Bearbeitung erfolgt dabei nicht im Tref- fen des Leitungskreises, sondern in eigenen Arbeits gruppen. („Welche Aktivitäten sind anzugehen und wen braucht es hierfür?“)  Der Check findet im Rahmen des nächsten Treffens des Leitung skreises statt, indem die Zielerreichung bzw. auch die Zielabweichung bes prochen werden, welche Dinge während des Sprints gut und schlecht gelaufen sind und was künftig in den Sprints an- ders gemacht werden solle. („Was wurde erreicht und was ist noch offen?“)  Die letzte Phase Act umfasst eine Rückkopplung zum Ideen-Speicher sowie die Anpas- sung der Zielsetzungen und Maßnahmen für die jeweil ige, aber auch für die kommen- den Initiativen. („Was hat sich im Ideen-Speicher verändert?“) Der Vorgang wiederholt sich in regelmäßigen Abständ en von 4 Monaten. Auf Grund der Dyna- misierung (Aufnahme von neuen Initiativen) setzt si ch die Strategieumsetzung als rollierendes System fort. 2.4.10 EINSTIEG IN DIE UMSETZUNG – AUSWAHL VON INI TIATIVEN FÜR DEN ERSTEN SPRINT Um in eine agile Strategiebearbeitung für DIP einzu steigen, wurden im Rahmen der zweiten Strategieklausur die Vorbereitungen für einen erste n Sprint vorgenommen. Zusammenfassend aus den Priorisierungen sind die Handlungsfelder mi t dem Leitungskreis sortiert und bewertet worden. 378 42 Abbildung 21: Diskussion von Initiativen im Rahmen der Strategieklausur Die Auswahl der Initiativen im Rahmen der Strategie klausur fand unter Anwendung folgender Kriterien statt:  Aufwand/Wirkung: Hohe Wirkung mit vergleichsweise geringem Aufwand  Grundlegende Voraussetzungen für andere: Berücksic htigung von gegenseitigen Ab- hängigkeiten  Wenig Abhängigkeiten: Direkte Umsetzbarkeit  Was sowieso schon läuft: Bereits in der Umsetzung Folgende Initiativen wurden ausgewählt und mit Verantwortlichkeiten hinterlegt: Handlungsfelder Initiativen Prozesse / Organisation / Infrastruktur Professionalisierung des Projektmanage- ments Prozesse / Organisation / Infrastruktur Prozessmanagement 4.0 Prozesse / Organisation / Infrastruktur Aufbau Organisation Schlüsselpartner Lieferantenbeziehungs-Management. Prozesse / Organisation / Infrastruktur Governance Strukturen 379 43 Personalressourcen WhatsDIP Messenger-Erprobung Personalressourcen Einführung Wissensmanagement mit Hilfe von WiKi IT-gestütztes Wissensmanagement Prozesse / Organisation / Infrastruktur Mobile Arbeitsplatzkonfiguration (Mobit) Mobiler Arbeitsplatz Prozesse / Organisation / Infrastruktur Architektur-Management. Prozesse / Organisation / Infrastruktur IT-Service Katalog Personalressourcen Steigerung der AG-Attraktivität Schlüsselpartner Klärungszuständigkeit Abbildung 22: Auswahl der Initiativen für den 1ten Sprint Die gewählten Initiativen sind innerhalb des ersten Sprintzeitraums zu bearbeiten. Zum Fort- schritt ist entsprechend des oben beschriebenen Konzepts zu berichten. Darüber hinaus wurden die folgende Implementierungs - und Kommunikationsmaßnahmen ver- einbart:  Abstimmung mit der Themenliste von Ref. I/II,  Erarbeitung einer Change-Story für DIP,  Veröffentlichung des Zielbilds,  Übersicht der Initiativen als langfristige Roadmap . 2.4.11 UMSETZUNGSEMPFEHLUNG In der Umsetzung des strategischen Zielbildes ist vor allem das Ziel zu sehen, ein einheitliches und grundlegendes Verständnis über die zukünftige Ausrichtung der Dienststelle zu schaffen. 380 44 Abbildung 23: Maßnahmensteckbrief "Umsetzung des st rategischen Zielbildes" Mit einzelnen Arbeitspaketen soll ein aktiver Strategieumsetzungsprozess in Gang gesetzt wer- den, der alle Mitarbeiter/innen der Dienststelle mi teinbezieht und diese zu aktiven Beteiligten macht. Dafür ist ein Zeitraum von vier Monaten vorgesehen. Die einzelnen Arbeitspakete samt Beschreibungen sollen im Folgenden dargestellt werden: (1) AP_01 Review zum ersten Sprint Im Review soll der Umsetzungsstand aus der 2ten Str ategieklausur besprochen und das weitere Vorgehen (z.B. Themen für den nächsten Sprint) festgelegt werden. (2) AP_02 Einrichtung KANBAN In diesem Arbeitspaket geht es darum, einen Ort für eine KANBAN-Wand zu finden und diese zu gestalten, sei es eine physische oder virtuelle Umgebung. (3) AP_03 Aufsetzen der weiteren Sprintumsetzung in KANBAN Die verantwortliche Führungskraft für den Sprint un d die entsprechende Umsetzung zeichnet sich für die Ausgestaltung in KANBAN verantwortlich. (4) AP_04 Information und Bewerbung durch Mitarbeit er/innen Alle Mitarbeiter/innen von DIP werden eingeladen, u m durch die Amtsleitung einen Überblick über den Strategiestand und über die Themen des 1ten Sprints zu erhalten. (5) AP_05 Teamfestlegung durch verantwortliche Führ ungskraft Die verantwortliche Führungskraft trifft eine Auswahl der Bewerbungen aus dem Bewer- berpool und kommuniziert die Termine eines ersten Treffens. (6) AP_06 Schulung zum Thema agiles Arbeiten und KANBAN Die Führungskräfte und Mitarbeiter/innen sollen ein e Schulung zum Thema KANBAN und agiles Arbeiten erhalten. (7) AP_07 Bearbeitung der Teilaktivitäten Die Sprintteams steigen in die inhaltliche Bearbeit ung in (gemischten) Kleingruppen bzw. Tandems ein. (8) AP_08 Laufender Bericht in Führungsrunde und Festlegung der nächsten Sprints 381 45 Treffen der Führungsrunde mit Retroperspektive und Beratung im PDCA-Format, wobei Erfahrungswerte darüber ausgetauscht werden, was geändert werden muss und welche Themen für den nächsten Sprint in Frage kommen. (9) AP_09 Laufende Information der Mitarbeiter/innen zum Stand Die laufenden Aktivitäten werden mittels KANBAN dok umentiert und Berichtsteile wer- den in Qualitätszirkeln und Austauschrunden besprochen. 382 46 3. TEILPROJEKT 2: PORTFOLIOMANAGEMENT Nach Abschluss des Teilprojekts 1, in dem die strategische Ausrichtung, ein gemeinsames Rol- lenverständnis und eine Vision für DIP erarbeitet wurde, steht im Teilprojekt 2 das Thema Port- foliomanagement im Fokus. 3.1 Grundlagen und inhaltliche Themen Das Teilprojekt 2 beschäftigt sich insbesondere mit der Thematik der künftigen Aufgabenwahr- nehmung. Folgend ergeben sich Fragen, die im Projekt zu beantworten sind:  Welche neuen Aufgaben kommen (aus den Strategiepro jekten 1 und 2) hinzu?  Welche bestehenden Aufgaben sollen verändert werde n?  Welche bestehenden Aufgaben sollen beibehalten wer den?  Welche Aufgaben werden innerhalb von DIP oder zwis chen den Dienststellen verlagert?  Wie soll die Aufgabenverlagerung ablaufen?  Welche Auswirkungen ergeben sich für den Ressource neinsatz und die notwendigen Mitarbeiterkompetenzen? Die Struktur und der Leistungsumfang für das Teilprojekt lassen sich wie folgt abbilden: Abbildung 24: Struktur und Leistungsumfang des TP 2 Portfoliomanagement Im Rahmen des Teilprojektes 2 war zu Beginn die Ers tellung des Aufgabenkataloges mit aktu- ellen und zukünftigen Aufgaben von Bedeutung. Darauf aufbauend konnten Prozesse modelliert werden und Optimierungen definiert werden. Diese Arbeitsschritte erfolgten unter Einbeziehung der Kunden, der Mitarbeiter/innen sowie der Führungskräfte von DIP. Die Ausarbeitung der künf- tigen Aufgaben und Zuständigkeiten geschah stets vo r dem Hintergrund der erarbeiteten Stra- tegie in TP 1 und der vorangegangenen Strategieprojekte. 383 47 Damit die oben genannten Fragen hinreichend beantwortet werden können, ist ein vollständiger Überblick über die von DIP wahrgenommen Aufgaben bz w. über die künftig von DIP wahrzu- nehmenden neuen Aufgaben wichtig. Dazu diente ein Musteraufgabenkatalog, der durch Orga- nisationsuntersuchungen in vergleichbaren Projekten entwickelt wurde. Dieser Aufgabenkatalog wurde auf die Bedürfnisse und Gegebenheiten anhand von Stellenbeschreibungen, Detailorga- nigrammen usw. sowie den Ergebnisberichten der Strategieprojekte 1 und 2 der Stadt Nürnberg angepasst. 3.2 Vorgehensweise im Teilprojekt 2 Im Rahmen von strukturierten Interviewsequenzen wurden die vorab erstellten Muster nochmal überarbeitet und um folgende Punkte ergänzt:  Spezifikationen, d.h. eine Beschreibung nach Art, Verantwortungsumfang und Intensi- tät, wie derzeit die einzelnen Aufgaben wahrgenommen werden,  Hinweise der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in w elchen Bereichen Handlungsbedarf besteht,  Hinweise zu ersten Umsetzungsbarrieren und Widerst änden bei einer Veränderung. Die Hinweise wurden in einer von uns standardisiert en Vorgehensweise nach verschiedenen Kriterien strukturiert: Abbildung 25: Untersuchungskriterien für die strukturierte Interviewsequenz Während der Interviews konnte seitens Rödl & Partne r ein vertieftes Verständnis über die der- zeitige Aufgabenwahrnehmung gewonnen sowie eine Ide ntifizierung der Handlungsfelder vor- genommen werden. Diese Erkenntnisse dienen ebenso d er Vorbereitung für erste Ansätze der Optimierungsmöglichkeiten im TP 3 Prozessmanagement. Durch die stetige Beteiligung war es möglich den Aufgabenkatalog immer weiter zu entwickeln, zu überarbeiten und zu konkretisieren. Dies geschah stets vor dem Hintergrund, Klarheit über die zukünftige Aufgabenstruktur zu erhalten. Die Aufgabenbereiche sind der folgenden Struktur zugeführt worden:  Aufgabenbereiche  Aufgaben  Tätigkeiten 384 48  Spezifikationen Die Aufgabenbereiche umfassen mehrere Aufgaben eine s arbeitsorganisatorisch festgelegten Themengebietes. In diesem Zusammenhang wird die Aufgabe als eine Zusammenfassung von Tätigkeiten, die durch klare Aufgabenziele ergänzt werden, definiert. Eine Tätigkeit wird als eine regelmäßig auszuführende Aktivität, um das Tagesges chäft zu erledigen, verstanden. Spezifi- kationen haben als Merkmal, bei Tätigkeiten, die vo n mehreren Personen ausgeführt werden, eine gleichbleibende Qualität zu sichern. Dabei bez iehen sie sich immer auf die Durchführung einer Tätigkeit und beantworten die Frage „Wie soll die Tätigkeit stets ausgeführt werden?“. 3.3 Derzeitiges Aufgabenportfolio von DIP/1 Um die Struktur und Organisation der neuen Dienststelle DIP weiterzuentwickeln, sollen die In- formationen aus der Interviewsequenz und den erhobe nen Daten (Unterlagen, Erhebungsbo- gen, etc.) dienen. Anhand der dort erhaltenen Ergeb nisse ergibt sich ein Überblick der derzeit von DIP/1 wahrgenommenen Aufgaben. Mit der Aufstellung einer Übersicht aller bestehenden Aufgabenbereiche, Aufgaben, Tätigkeiten, Schnittstellen und deren Personalbindung ist eine Arbeitsgrundlage geschaffen, auf der weiter- gehende Entscheidungen getroffen werden konnten. Im Jahr 2018 wurden in DIP/1 die folgenden Aufgaben bereiche mit einer Personalbindung von 17,3 VZÄ wahrgenommen:  Führung und Verwaltung  Stellenplanangelegenheiten  Steuerungsunterstützung  Organisationsberatung und –entwicklung außerhalb v on Projekten  Prozessmanagement / ADONIS  Nürnberger Ideenmanagement  Controlling  Haushaltskonsolidierung und Umsetzungscontrolling  Projekte  DMS  Sonstige Aufgaben Die größten Anteile entfallen auf die Aufgabenberei che Stellenplanangelegenheiten und Pro- jekte. Zum erst genannten Thema gehören u.a. die Au fgaben Stellenschaffungsverfahren, Zu- ordnung der Aufgaben und Tätigkeiten zu Plan-Stelle n (Arbeitsplatzbeschreibungen), Stellen- bewertung und Beratung in Eingruppierungs- und Bewertungsfragen. Dem Bereich Projekte sind z.B. die Aufgaben Leitung von Projekten und Mitwirkung in Projekten zugeordnet. Im nachfolgenden werden die einzelnen Aufgabenberei che, die Aufgaben und Tätigkeiten, die Personalbindung in VZÄ und Mengengerüsten sowie die identifizierten Handlungsfelder aus der Interviewsequenz dargestellt: 385 49 3.3.1 AUFGABENBEREICH „FÜHRUNG UND VERWALTUNG“ Der Aufgabenbereich „Führung und Verwaltung“ bindet 2018 0,86 VZÄ und umfasst klassische Führungs- und interne Verwaltungsaufgaben von DIP/1 , die nicht den originären Aufgaben zu- geordnet werden können. Aufgaben Ausschnitt aus den Tä- tigkeiten VZÄ in 2018 Mengengerüste 2018 Führungsaufgaben Abteilungsziele festlegen und verfolgen 0,65 Anzahl Mitarbeiterinnen und Mitarbei- ter: 19,22 VK, davon 3,0 VK für DMS Projekte Personalbetreuung/ -ent- wicklung Planen des Personalbedarfs 0,06 Leistungsdatenbank DIP/1 führen Leistungserfassung durchführen 0,10 Standards Erarbeiten, Weiterentwickeln, Durchführen Handlungsrahmen 0,05 Abbildung 26: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Fü hrung und Verwaltung“ Folgende Optimierungspotenziale wurden im Rahmen de r Interviewsequenz und aus der Kun- denkonferenz identifiziert:  Überprüfung eigener Standards auf Digitalisierungs hemmnisse  Erhöhung der Transparenz führt zu Arbeitserleichte rung bei Dienststellen  Weiterentwicklung von Fach- und Führungskenntnisse n 3.3.2 AUFGABENBEREICH „STELLENPLANANGELEGENHEITEN“ Der Bereich „Stellenplanangelegenheiten“ umfasst 20 18 insgesamt 5,17 VZÄ und beinhaltet Stellenplanthemen jeder Art. Aufgaben Ausschnitt aus den Tätigkeiten VZÄ in 2018 Mengengerüste 2018 Stellenschaffungsverfahren Sondierungsgespräche mit den Geschäftsberei- chen 0,98 Anzahl Anträge: Ca. 453 VK Stellenhebungsverfahren Anträge mit Begründun- gen und Zusatzinformati- onen kommen von den Geschäftsbereichen 0,42 Anzahl Anträge: 110,00 VK Stellenanpassungsverfahren Erstellung POA-Vorlage 0 ,08 Unterjährige Kapazitätsauswei- tung I (BFB) Eingang, Prüfung und Weitergabe des Antrags 0,33 Unterjährige Kapazitätsauswei- tung II (ÜPL) Eingang, Prüfung des Antrags, Erstellung eines Gutachtens 0,05 Anzahl Anträge: Ca. 10 Bewirtschaftung des (SOLL-) Stellenverteilungsplans Pflege der Stellen in SAP HCM 0,34 Anzahl Stellen in SAP HCM: 11.639 Zuordnung der Aufgaben und Tä- tigkeiten zu Plan-Stellen (Ar- beitsplatzbeschreibungen) Verteilung der Dienst- stellenaufgaben auf Planstellen 1,58 Stellenbewertung, Beratung in Eingruppierungs- und Bewer- tungsfragen Bewertung im 4-Augen- Prinzip 0,49 Anzahl APB: 427 Stellenplanmäßige Umsetzung von Gesetzen/Tarifverträgen Beobachtung der Ent- wicklung 0,09 386 50 Kapazitäts-/ Stellenbemessun- gen Analyse, Auswertung und Aufbereitung der Da- ten (Mengengerüst) 0,16 Prüfung der Freigabe Wiederbe- setzung (WBA) Prüfung Stellenplan 0,32 Anzahl WBAs 637 Sonstige Aufgaben Klärung von Einzel und Grundsatzfragen zum Stellenplan 0,32 Abbildung 27: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „St ellenplanangelegenheiten" Aus den Interviewsequenzen und der Kundenkonferenz konnten folgende Optimierungspoten- ziale identifiziert werden:  Geringe Transparenz der Prozesse und ihrer Ergebni sse  Zusammenarbeit mit PA in Bezug auf den Stellenwert und die Besetzungsentscheidung  Unvollständigkeit von eingehenden Anträgen  Fehlende IT-Unterstützung und daraus resultierende Medienbrüche  Keine flächendeckenden und fortschreibungsfähigen Kapazitätsermittlungen 3.3.3 AUFGABENBEREICH „STEUERUNGSUNTERSTÜTZUNG“ Der Aufgabenbereich „Steuerungsunterstützung“ zählt 2018 1,61 VZÄ und beinhaltet die The- men Verwaltungs- und Aufgabengliederung sowie Grundsatzfragen. Aufgaben Ausschnitt aus den Tätigkeiten VZÄ in 2018 Mengengerüste 2018 Änderung und Ergänzung Geschäfts- verteilung, Verwaltungsgliederung, Aufgabengliederung; Zuständigkeits- regelungen Klärung und Zuordnung von Aufgaben zu Organisations- einheiten und Änderungen der Organisationsstruktur 0,43 Erstellung, Fortführung bzw. Mitwir- kung bei der Fortführung von inner- dienstlichen Vorschriften und Rege- lung grundsätzlicher Fragen des all- gemeinen Arbeitsablaufs und Dienstbetriebs Erstellen und Fortschreibung Vorschriften 0,55 Grundsatzfragen der Mitarbeit in überörtlichen Arbeitskreisen und dgl., Verbindung zur KGSt, Interkommu- nale Zusammenarbeit (Anfragen im Rahmen der Zusammenarbeit beant- worten) Mitarbeit in überörtlichen Ar- beitskreisen und Vereinigun- gen 0,35 Grundsatzfragen Formulare (über- holt nur noch Pflege der eigenen For- mulare im Rahmen der Verwaltung) Ausgestaltung von Formula- ren 0,07 Gremienarbeit Vorlagen und Gutachten er- stellen 0,20 Anzahl Vorlagen/ Gutach- ten:  33 Vorlagen  Auflagen zu Stellenplanan- gelegenheiten 93 Abbildung 28: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „St euerungsunterstützung" Im Rahmen der Interviewsequenzen und der Kundenkonf erenz sind die weiteren Themen dis- kutiert worden: 387 51  Regelmäßige Aktualisierungen gewünscht  Kenntnis über relevante Regeln, aber Wunsch nach w eniger Kontrolle und Vorgaben 3.3.4 AUFGABENBEREICH „ORGANISATIONSBERATUNG UND – ENTWICKLUNG AUßERHALB VON PROJEKTEN“ Der Aufgabenbereich „Organisationsberatung und -ent wicklung außerhalb von Projekten“ um- fasst 2018 insgesamt 1,86 VZÄ, wobei die wesentlich en Themen die Beratungs- und Einfüh- rungsunterstützung zu neuen Arbeitsmethoden und -techniken und die Bearbeitung von Aufträ- gen zu Ist-Aufnahmen und Problemanalysen darstellen. Aufgaben Ausschnitt aus den Tä- tigkeiten VZÄ in 2018 Mengengerüste 2018 Organisationsberatung Beratung zu geplanten Organi- sationsveränderungen und Problemen 1,28 Bearbeitung von Aufträ- gen z.B. Methodische Organisati- onsuntersuchungen oder Ein- zelmodule (Ist-Aufnahme und Problemanalyse, integrierte Lösungskonzepte, Umset- zungsunterstützung) durchfüh- ren Einzelmodule 0,58 Abbildung 29: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Or ganisationsberatung und -entwicklung außerhalb von Projekten" Weitere Optimierungspotenziale wurden dann aus den Interviewsequenzen und der Kunden- konferenz gewonnen:  DIP/1 als Impulsgeber und Treiber für neue Entwick lungen  Etablierung von agilen Arbeitsmethoden 3.3.5 AUFGABENBEREICH „PROZESSMANAGEMENT / ADONIS“ Dem Aufgabengebiet „Prozessmanagement / ADONIS“ wer den 2018 insgesamt 0,23 VZÄ zu- gerechnet. Zentrale Themen sind die Prozessbetracht ung und Prozessoptimierung außerhalb von Projekten sowie die Durchführung von ADONIS Schulungen. Aufgaben Ausschnitt aus den Tä- tigkeiten VZÄ in 2018 Mengengerüste 2018 Prozessmanagement (Rahmen schaffen) Beratungsgespräch zur Infor- mation interessierter Dienst- stellen in Bezug auf ADONIS 0,05 Anzahl Beratungsgespräche: 2 Weiterentwicklung der Fachanwendung ADO- NIS Umstellung auf BPMN 2.0 0,03 Anzahl an bestehende P rozessen: 2094; 305 abgestimmt Durchführung ADONIS Schulungen ADONIS Einführung 0,01 Anzahl durchgeführter Schulu ngen: 2 Prozesse betrachten und optimieren (außerhalb von Projekten) Prozessbetrachtungen bei Fachämtern 0,14 Abbildung 30: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Pr ozessmanagement / ADONIS" 388 52 Die Kundenkonferenz und Interviewsequenzen haben we itere Optimierungsthemen hervorge- bracht:  Abbau von Umsetzungsdefiziten (Weiterentwicklung u nd Umsetzung des bestehenden Konzeptpapiers)  Prozessbetrachtung in der Bereichsbetreuung und in den Fachämtern integrieren  Weiterentwicklung des Schulungsangebots  Verknüpfung von Digitalisierung und Prozessoptimie rung 3.3.6 AUFGABENBEREICH „NÜRNBERGER IDEENMANAGEMENT“ Der Aufgabenbereich „Nürnberger Ideenmanagement“ umfasst 2018 insgesamt 0,22 VZÄ. Aufgaben Ausschnitt aus den Tätigkeiten VZÄ in 2018 Mengengerüste 2018 Vorschläge bearbeiten Vorschläge gehen ein 0,18 Anzahl eingegangener Vorschläge: 47 NIM-Datenbank administrieren Stammdatenpflege 0,01 Prämierung NIM-Vorschlag (Sachprämie) Geldprämie 0,02 NIM-Steuer Weiterleitung der Listen an Stk 0,01 Abbildung 31: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Nü rnberger Ideenmanagement" Die folgenden Optimierungspotenziale wurden aus den Interviewsequenzen und der Kunden- konferenz gewonnen:  Ressourceneinsatz innerhalb der Sachbearbeitung  Teilweise Demotivation der Einreicher/innen durch lange Bearbeitungszeiten  Wachsende Zahl an Einsprüchen durch einzelnen Einr eicher 3.3.7 AUFGABENBEREICH „CONTROLLING“ Der Bereich „Controlling“ zählt 2018 insgesamt 0,41 VZÄ und umfasst klassische Controlling- Themen. Aufgaben Ausschnitt aus den Tätigkeiten VZÄ in 2018 Mengengerüste 2018 Beratung, Unterstützung und Weiterent- wicklung bei Aufbau und Pflege eines Controllingsystems Beratung und Unter- stützung bei der Ziel- formulierungen 0,04 Zentrale Pflege SAP/BW unterjährige Verän- derungen im Perso- nalbudget einarbei- ten 0,09 Volumen Personalbudget in Mio. EUR: 423 Mitwirkung bei Richtlinien und Grund- satzentscheidungen für Controlling, Budgetierung und Berichtswesen Anlassbezogener Austausch zu Budgetierungsände- rungen 0,01 Auswertung der Controllingberichte der Dienststellen, Mitwirkung beim zentralen Controlling Controllingberichte der Dienststellen auswerten 0,16 Anzahl auszuwertender Control- lingberichte: 2 pro Dst. p. a. 389 53 Mitwirkung bei der erweiterten Budget- verantwortung im Rahmen des Produkt- haushalts insbesondere im Hinblick auf die Stellenkapazität und das daraus re- sultierende Personalkostenbudgets 0,11 Abbildung 32: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Co ntrolling" Ein Optimierungsfeld konnte aus den Interviewsequenzen und der Kundenkonferenz gewonnen werden:  Beratung und Unterstützung bei der Entwicklung von Kennzahlen findet nur im Rahmen der Aufgabe „Zentrale Pflege der Ziele und Kennzahlen“ statt 3.3.8 AUFGABENBEREICH „HAUSHALTSKONSOLIDIERUNG UND UMSETZUNGSCONTROL- LING“ Das Thema „Haushaltskonsolidierung und Umsetzungscontrolling“ umfasst 2018 0,11 VZÄ. Aufgaben Ausschnitt aus den Tätigkeiten VZÄ in 2018 Mengengerüste 2018 Umsetzungscontrolling zur Haushaltskonsolidierung durchführen Mitwirkung bei der Erar- beitung von neuen Maß- nahmen 0,11 Abbildung 33: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Ha ushaltskonsolidierung und Umsetzungscontrolling" Im Rahmen der Kundenkonferenz und Interviewsequenzen wurde deutlich:  Aufgabenwahrnehmung wirkt sich negativ auf die Rol le als Berater und Unterstützer aus 3.3.9 AUFGABENBEREICH „PROJEKTE“ Der Aufgabenbereich „Projekte“ bindet 2018 4,72 VZÄ und umfasst u.a. die Themen Vorberei- tung, Leitung und Mitwirkung in Projekten. Aufgaben Ausschnitt aus den Tätigkeiten VZÄ in 2018 Mengengerüste 2018 Vorbereitung von Projekten Klärung und Abstimmung der wesentlichen Inhalte des Projektsteckbriefs 0,26 Leitung von Projekten Operative Projektdurchfüh- rung 3,24 Anzahl der Projekte, die unter die Be- richterstattungspflicht fallen: 8 Mitwirkung in Projekten Teilnahme an Projektgre- mien 1,19 Moderation Moderation von Workshops 0,03 Abbildung 34: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „Pr ojekte" Folgende Optimierungspotenziale wurden im Rahmen de r Interviewsequenzen und der Kun- denkonferenz deutlich:  Langwierige Phase der Projektinitialisierung  Fehlende Standardisierung und Professionalisierung der Projektarbeit  Fehlende Unterstützung der Projektleitung 390 54 3.3.10 AUFGABENBEREICH „DMS“ Das Aufgabenpaket „DMS“ zählt 2018 1,00 VZÄ. Aufgaben Ausschnitt aus den Tätigkeiten VZÄ in 2018 Mengengerüste 2018 Stadtweite Einführung des DMS Gesamtprojektleitung 0,47 Basis Roll-Out Umsetzung DMS im fachneut- raler Aktenbereich 0,20 Betreuung des eigenen DMS Pflege Aktenplan 0,05 Konzeption und Umsetzung eines zentralen Scankonzep- tes Konzeption und Umsetzung eines Scankonzeptes 0,06 weitere Aufgaben Interkommunaler Erfahrungs- austausch 0,22 Abbildung 35: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „DM S" Die folgenden Optimierungspotenziale wurden aus den Interviewsequenzen und der Kunden- konferenz gewonnen:  Verbesserung der Zusammenarbeit von DIP/1 und DIP/ IT-DMS  Einbindung der Bereichsbetreuung in die Prozesse z ur Einführung und Weiterentwick- lung von DMS bei den Fachdienststellen wünschenswert 3.4 Portfolioanalyse DIP/1 Anhand der definierten Aufgabenbereiche (auch Portfolios genannt) wurde eine Analyse erstellt, wonach für jeden Aufgabenbereich die folgenden Feld er befüllt wurden und dann eine Auswer- tung nach den Kriterien „ zukünftige Personalkapazitäten“ und „strategische B edeutung“ erstellt werden konnte:  Aufgabe: Auflistung aller Aufgaben der jeweiligen Aufgabenbereiche  Kategorisierung nach „unverändert“, „hat Optimieru ngsbedarf“, „wird verlagert“ 4  Strategische Bedeutung: Einordnung der strategisch en Bedeutung für DIP nach den Kategorien „hoch“, „mittel“, „gering“  Zukünftige Personalkapazitäten: Einschätzung bzgl. zukünftige Bindung von Personal- kapazitäten je Aufgabe, gegliedert nach „hoch“, „mittel“, „gering“ 4 „Unverändert“: hinsichtlich dieser Aufgabe besteht kein Veränderungsbedarf in der SOLL-Konzeption „Hat Optimierungsbedarf“: Aufgabe wird in der SOLL-Konzeption neu definiert bzw. anders bearbeitet „Wird verlagert“: Aufgabe wird ganz oder tlw. In der SOLL-Konzeption von anderen Organisationseinheiten o.Ä. übernommen 391 55 Abbildung 36: Ausschnitt Portfolioanalyse Die Auswertung nach den Kriterien zukünftige Personalkapazitäten und strategische Bedeutung ergab folgendes Bild: Abbildung 37: Portfolioanalyse Die Abbildung zeigt, dass dem Aufgabenbereich Organ isationsberatung und -entwicklung und dem Thema Projekte die höchsten personellen Kapazit äten zugerechnet werden und auch die höchste strategische Bedeutung beigemessen wird. Die niedrigste Bedeutung erfährt die Aufgabe Nürnbe rger Ideenmanagement mit dem gerings- ten Personaleinsatz und der geringsten strategischen Bedeutung. Neben der Einordnung nach strategischer Bedeutung und zukünftigen Personalkapazitäten wur- den pro Aufgabenbereich weitere Handlungsthemen zu den jeweiligen Aufgaben identifiziert so- wie über kurzfristige Optimierungsmöglichkeiten dis kutiert. Dadurch sind die Tätigkeiten noch- mal erweitert bzw. differenzierter ausgearbeitet worden und können entsprechend in den nächs- ten Teilprojekten umfassender behandelt werden. Die Auswertung macht deutlich, dass eine Veränderung der priorisierten Tätigkeiten bevorsteht und insbesondere die Themen Organisationsberatung und -entwicklung außer halb von Projek- ten sowie die Themen Projekt- und Prozessmanagement in den Fokus rücken. Zur zukünftigen Aufgabenbewältigung und Themenschwerpunktsetzung mu ss dadurch die Personalstruktur bzw. der Personaleinsatz verändert werden, um die D ienststelle organisatorisch richtig aufzu- stellen. Damit geht die Neuorganisation der Dienstelle einher. 392 56 3.5 Künftige Aufgaben von DIP/1 3.5.1 UNTERSTÜTZUNG BEI DER ERARBEITUNG UND WEITER ENTWICKLUNG VON FACHDI- GITALISIERUNGSSTRATEGIEN Im Strategieprojekt 2 wurden Rahmenbedingungen und Umsetzungsnotwendigkeiten definiert, damit eine flächendeckende Realisierung der Digitalisierungsstrategie stadtweit gelingen kann. Neben spezifischen IT-Fachthemen wurde auch erarbeitet, welche Rollen von DIP/1 im Kontext der Bereichsbetreuung wahrgenommen werden müssen, damit das Zusammenspiel Dienststel- len, DIP/IT und DIP/1 von allen Akteuren als zielfü hrend und gelingend wahrgenommen wird. Dies bezieht sich insbesondere darauf, wenn es darum geht, für die Dienststellen und Eigenbe- triebe ausgehend von der städtischen Digitalisierungsstrategie eine eigene Fachdigitalisierungs- strategie mit Unterstützung von DIP zu erarbeiten. Jede Strategieentwicklung lebt im Kern davon, dass neben der Definition der zukünftig ge- wünschten Zielzustände auch klar identifiziert wird, wo die zu entwickelnde Organisationseinheit gegenwärtig steht. Diese Kernelemente müssen auch b ei der Umsetzung der Digitalisierungs- strategie der Stadt Nürnberg im Fokus stehen. 3.6 Aufgaben mit Änderungen 3.6.1 PROZESSMANAGEMENT Derzeit bewegt sich die Stadt Nürnberg überwiegend im Bereich des operativen Prozessmana- gements. In rund sieben Dienststellen wurden Prozes se bisher umfassend gemeinsam mit DIP/1 und der Fachanwendung ADONIS dokumentiert und gestaltet. Strategische Komponen- ten des Prozessmanagements wie Risikomanagement, Ch ange- und Maßnahmenmanage- ment, Controlling-Aspekte sowie die Einführung prozessbezogener Rollen und prozessübergrei- fende Qualitätsstrukturen (Reifegradmodell) werden dabei kaum genutzt bzw. implementiert. 2016 wurde ein konzeptioneller Ansatz entwickelt, um ein kontinuierliches stadtweites Prozess- management mit dezentraler Prozessverantwortung und anlassbezogener zentraler Steuerung (strategisches Prozessmanagement) zu etablieren. Ei ne flächendeckende Umsetzung dieses Ansatzes erfolgte bisher nicht. Im Ergebnis wurden die folgenden Lösungsansätze erarbeitet:  DIP/1 muss Prozessmanagement als verbindlichen Bau stein der Organisationsarbeit verstehen  Es müssen ausreichend Ressourcen für den Aufbau vo n Prozessmanagement-Kompe- tenzen geschaffen werden  Die Fachdienststellen benötigen Anreize um Nutzen des Prozessmanagements zu er- kennen und um Informationen mit DIP/1 zu teilen 3.6.2 PROJEKTMANAGEMENT Basierend auf dem aktuellen Projektmanagement-Ansatz von DIP/1 und den sich verändernden Aufgaben und Rahmenbedingungen ist eine Neuausrichtung des Projektmanagements bei DIP notwendig. 393 57 Im Rahmen der durchgeführten Workshops wurde vor al lem an den folgenden Punkten gear- beitet:  Wie definiert sich ein Projekt und wer trifft die Entscheidung darüber?  Wie sieht der Ablauf der Projektinitialisierung au s?  Wo sind Probleme in der Projektinitialisierung?  Wie ist eine sinnvolle Abgrenzung zwischen Bereich sbetreuung, Projektleitung und übergeordneten Projektmanagement herzustellen? Weitere Schwerpunkte in den Workshops und Terminen im Rahmen des Projektmanagements waren die Themen der Abgrenzung von Projekt- und Li nienarbeiten, eines einheitlichen und eindeutigen Formats zur Überprüfung und weiteren Be arbeitung von Projektaufträgen und vor allem die Erarbeitung einer Projektablauforganisation, die die eindeutige Definition eines Auftra- ges beinhaltet und durch die die Abstimmung innerhalb von DIP/1 vereinfacht wird. Des Weiteren wird sich zum Ziel gesetzt, den Ressou rcenbedarf besser zu steuern und die Priorisierung von Projekten zu verbessern, sodass die Machbarkeit und die Auswirkungen trans- parenter kommuniziert werden können. 3.7 Zu übertragende Aufgaben Um sich auf die originären Aufgaben konzentrieren z u können, sollte sich DIP/1 um folgende „fachfremde“ Aufgaben entlasten: Abbildung 38: Übersicht über Verlagerungsmöglichkei ten für DIP/1 3.7.1 STELLENPLANANGELEGENHEITEN Die vollständige Aufgabenwahrnehmung in einer Hand durch DIP/1 führt bereits heute zu Rol- lenkonflikten. Auf Grund der veränderten Rolle von DIP/1 als Unterstützer und Berater wird sich bei gleichbleibender Aufgabenwahrnehmung dieser Rollenkonflikt noch weiter verschärfen. 394 58 Aus den genannten Gründen wurde der Aufgabenbereich „Stellenplanangelegenheiten“ aus der Kundensicht betrachtet. Die wahrgenommenen Aufgaben lassen sich dabei nach den folgenden Verantwortlichkeiten/Zielsetzungen unterscheiden und strukturieren: (1) Verantwortung für die Ermittlung der Kapazität (2) Verantwortung für den Wert der Stelle (3) Verantwortung für die Personalbeschaffung Im Rahmen der Neuaufstellung und geänderten Aufgabenverteilung wird eine Stabstelle „Com- petence Center Stellenbewertung“ (CC Stellenbewertu ng) mit direkter Anbindung an das Ref. I/II geschaffen. Künftig werden einige Aufgaben von DIP bezüglich Stellenplanangelegenheiten von dem CC Stellenbewertung übernommen. Davon ausge hend wurden in Workshopsequen- zen SOLL-Prozesse zu den Aufgaben erarbeitet, die k ünftig größtenteils durch „CC Stellenbe- wertung“ übernommen werden. Diese definierten Prozesse sind dahingehend abgestimmt, dass die Schnittstellen zwischen DIP/1, „CC Stellenbewertung“ und PA klar abgegrenzt sind. Zudem wird bei der Integration der Kunden in die Prozesse auf Transparenz geachtet. Nachfolgend ist der SOLL-Prozess zur Aufgabe „Stell enhebungsverfahren“ beispielhaft darge- stellt: Abbildung 39: SOLL-Prozess Stellenhebungsverfahren Die Zielsetzung für den Aufgabenbereich Stellenplan angelegenheiten umfasst die folgenden Punkte, unter der Berücksichtigung, dass Teile des Prozesses bei DIP verbleiben und andere in andere Einheiten übergehen: (1) Klar definierte Prozesse mit eindeutigen Anspre chpartnern und Verantwortlichkeiten (2) Transparenz und Nachvollziehbarkeit wird für de n Kunden (FDSt, Antragssteller, etc.) durch laufende Informationen verbessert (Prinzip: Wissen, wo sich der Antrag befindet) (3) Abgabe der konfliktträchtigen Aufgabe Stellenbe wertung an Competence Center Stel- lenbewertung (CC) (4) Klare Rollenabgrenzung für die Organisationsein heiten: DIP/1: Kapazitätsermittlung und Erstellung der AP B CC: Bewertung und Kommunikation (DIP/1 – PA; POA) PA: Personalbeschaffung (5) Verbesserung der Qualität der Dateninformatione n in SAP HCM soll mittelfristig die Pro- zesse weiter beschleunigen (6) Entlastung DIP/1 und CC um „unnötige“ Aufgaben bzw. Prozessschritte (z. B. WBA) (7) PA wird in den Soll-Prozessen frühzeitig eingeb unden und informiert (Prinzip: zielge- richtete Information statt Informationsüberfrachtung) Die Tätigkeiten, die im Rahmen der „Stellenbewertun g“ auf das CC Stellenbewertung überge- hen, umfassen u.a. die Durchführung der Stellenbewertung und die Kommunikation des Ergeb- nisses sowie Anregungen zur Überarbeitung des Formulars zur Arbeitsplatzbeschreibung. 395 59 Im Zuge der Übertragung der Aufgabe „Aufstellen des Stellenplans“ werden die Tätigkeiten be- züglich der Erstellung des Stellenplans und die politische Begleitung bei DIP/1 entfallen. Die Prozessverantwortung für die Aufgabe „Stellenhe bungsverfahren“ wird beim Competence Center Stellenbewertung verortet. Es entfallen für DIP/1 beispielsweise die inhaltliche Bearbei- tung, die Durchführung der Bewertungsgespräche und die Aufbereitung der Hebungsliste. Der Prozess des „Stellenschaffungsverfahren“ wird k ünftig nach einem abgestuften Prozess über den Bereichsbetreuer DIP/1 zu CC Stellenbewertung laufen. Hierbei soll CC Stellenbewer- tung eine „Scharnierfunktion“ zwischen DIP/1 und PA übernehmen, um bei der Ermittlung des Stellenwerts frühzeitig auch die Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt einbinden zu können. Ausführliche und weitergehende Erläuterungen sind d em Teilbericht Stellenplanangelegenhei- ten zu entnehmen. 3.7.2 CONTROLLING Aus dem Aufgabenbereich Controlling werden zukünfti g Tätigkeiten von DIP/1 an Stk übertra- gen. Diese umfassen:  Beratung, Unterstützung und Weiterentwicklung bei Aufbau und Pflege eines Control- lingsystems  Zentrale Pflege SAP/BW  Mitwirkung bei Richtlinien und Grundsatzentscheidu ngen für Controlling, Budgetierung und Berichtswesen  Auswertung der Controllingberichte der Dienststell en, Mitwirkung beim zentralen Con- trolling Mit der Aufgabe „Beratung, Unterstützung und Weiterentwicklung bei Aufbau eines Controlling- systems“ entsteht die Notwendigkeit bei Stk, Zugang zu den Ergebnissen der Organisationsun- tersuchungen zu erhalten und Informationen, beispielsweise über Projektabschlüsse, durch die Fachdienststellen, aber auch durch die DIP/1-Bereic hsbetreuer/innen zu erhalten. Für DIP/1 wird es hingegen wichtig sein, weiterhin Zugang zu dem Vergleichsring „strategische Haushalts- steuerung“ und Informationen von Stk über die Änder ungen von Zielen und Kennzahlen zu er- halten. Dadurch kann das Controllingsystems mit ein em ganzheitlichen Ansatz betrachtet wer- den. Im Rahmen der Tätigkeit „zentrale Pflege SAP/BW“ gehen die Tätigkeiten der laufenden Pflege von Zielen und Kennzahlen in SAP/BW sowie die Prüfu ng der Ziele und Kennzahlen während der Haushaltsplanung über. Gegenüber Stk sollten di e Dokumentationsstandards übergeben werden und für die verantwortlichen Mitarbeiter/inn en Schulungen durchgeführt werden. Den Bereichsbetreuern bei DIP/1 sollten weiterhin Leser echte und Zugriffe auf die Controllingbe- richte gewährt werden. Mit dem Übergang der Aufgabe „Mitwirkung bei Richtl inien und Grundsatzentscheidungen für Controlling, Budgetierung und Berichtswesen“ wird e ine Tätigkeit organisatorisch übertragen, die bereits aktuell schwerpunktmäßig durch Stk ausgeübt wird. Ebenfalls wird die Aufgabe „Auswertung der Controll ingberichte der Dienststellen, Mitwirkung beim zentralen Controlling“ übergehen, sodass Tätigkeiten wie die Auswertung der Controlling- berichte und die Berichterstattungen an verschieden e Stakeholder zu Stk übergehen. Für Stk sollte sichergestellt werden, dass ein anlassbezogener Austausch mit DIP/1 zu aufkommenden 396 60 Fragestellungen möglich ist. DIP/1 sollte allerding s weiterhin Zugriffsrechte auf die Berichte er- halten. Durch den Übergang soll die Weiterentwicklung des Berichtswesens verstärkt betrieben werden. Die übergehenden Tätigkeiten und die künftigen Notw endigkeiten für Stk und DIP/1 wurden in einem Übergabegespräch definiert und verortet. 3.7.3 HAUSHALTSKONSOLIDIERUNG Bei der Aufgabe „Umsetzungscontrolling zur Haushalt skonsolidierung“ handelt es sich um die Überprüfung der Umsetzung von Konsolidierungsmaßnah men aus Haushaltskonsolidierungs- programmen der Stadt Nürnberg der Vorjahre. Durch d ie fortschreitende Realisierung der offe- nen Maßnahmen, nimmt der Aufwand bei DIP/1 ab. Unter Berücksichtigung der Prozessoptimierung und der bevorstehenden Veränderungen in der Dienststelle, sollen nur noch Abschlussarbeiten der letzten Konsolidierungsphase bearbeitet werden. Es besteht Einigkeit darüber, dass sich das bisherige Vorgehen bei der Erarbeitung von Konso- lidierungsmaßnahmen künftig verändern muss. Diese A ufgabe soll in diesem Zusammenhang nicht mehr im Aufgabenportfolio von DIP/1 wahrgenom men werden. Sollte es erneut zu einem solchen Prozess kommen, ist dieser neu aufzubereiten, allerdings künftig im Rahmen des The- mas Prozessoptimierung. 3.7.4 VERLAGERUNG VON AUFGABEN AUS DEM BEREICH STE UERUNGSUNTERSTÜTZUNG AUF DIE FACHDIENSTSTELLEN Wunsch der Fachdienststellen ist es, in die Wahrneh mung von Aufgaben stärker eingebunden zu werden bzw. diese Aufgaben auch stärker zu übernehmen. Hier wurden genannt:  Beschleunigung des Freigabeprozesses für Wiederbes etzungsanfragen  Verzicht auf unnötige Freigabeprozesse bei städtis chen Regelungen (z.B. Schließung in Einzelfällen) Die erst genannten Themen aus dem Aufgabenbereich S tellenplanangelegenheiten umfassen die Prüfung der unterjährigen Kapazitätsausweitung und die Prüfung der Freigabe von Wieder- besetzungen durch DIP/1. Für beide Aufgaben besteht der Wunsch der Fachdienststellen und die Möglichkeit unter gewissen Auflagen den Prozess ohne DIP/1-Einbindung durchlaufen zu lassen. Dies bringt eine Reduktion des Arbeitsaufko mmens bei DIP/1 und eine Prozessbe- schleunigung für die beantragende Fachdienststelle mit sich. Die SOLL-Prozesse werden im Teilbericht Stellenplanangelegenheiten näher erläutert. Eine stärkere Eigenständigkeit und Verantwortlichkeit der Fachdienststellen bei der Anwendung von städtischen Regelungen, z.B. bislang Freigabe d urch DIP/1 bei Schließtagen für Personal- versammlungen in der Fachdienststelle, sollte angestrebt werden. Auch dies bringt eine Reduk- tion des Arbeitsaufkommens bei DIP/1 und eine Proze ssbeschleunigung für die beantragende Fachdienststelle mit sich. 3.8 Serviceversprechen Das strategische Zielbild von DIP definiert: „ DIP ist Partner und treibende Einheit für Digitalisie- rung, IT, Prozess- und Organisationsgestaltung in der Stadtverwaltung. Die Leistungen erbringt 397 61 DIP kompetent, zeitgerecht, lösungs- und endnutzero rientiert sowie entsprechend vereinbarter Servicestandards auf dem jeweiligen Stand der Technik.“ Ein Servicestandard oder -versprechen ist eine Zusi cherung von DIP/1 an die Kunden (Fach- dienststellen und Eigenbetriebe), dass eine Leistun g in einer vorab definierten Art und Weise erbracht wird. Zunächst wird den Fachdienststellen und Eigenbetrie ben ein Leistungskatalog inklusive Be- schreibungen angeboten. In einem zukünftigen Schritt werden dann die konkre ten Serviceversprechen für die angebote- nen Leistungen sukzessive ergänzt. Ein Serviceversprechen schützt den Kunden und ist e in Ausdruck von Fairness gegenüber je- nem. Gegenstand der Vereinbarungen kann sein:  Konkrete Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten  Qualität und Voraussetzungen  Erreichbarkeit und Reaktionszeiten  Störungen  Evaluation  Ggf. Laufzeitvereinbarung Im Rahmen des Workshops Leistungskatalog und Servic eversprechen wurden die Aufgaben von DIP/1 hinsichtlich der Möglichkeit ein Servicev ersprechen zu definieren bearbeitet. Dabei wurde für die wesentlichen Aufgaben erarbeitet: (1) In welcher Form kann ein Serviceversprechen abg egeben werden? (2) Welcher Teil der Aufgaben ist nicht vom Service versprechen umfasst? (3) Wie kann die Einhaltung des Serviceversprechens gemessen und evaluiert werden? (4) Was muss getan werden, um das Serviceverspreche n abzugeben? Die erarbeiteten Ergebnisse des Workshops zeigen sich ausschnittsweise in der nachfolgenden Abbildung: Aufgaben/ Leistung Servicever- sprechen Abgrenzung (nicht beinhal- tet): Messbarkeit/ Evaluation Was braucht es? Bearbeitung Schaf- fungsantrag Transparenz; hin- sichtlich Entschei- dung Berücksichti- gung aller Argu- mente Keine „Schaffungsga- rantie“ Angemessene Info u. Begründung Kapazität für intensivere Bearbeitung u. Info Vollständige und ausführlich be- gründete An- träge √ Bearbeitung He- bungsantrag Transparenz; Berücksichtigung aller Faktoren Keine „Hebungsgaran- tie“ APBs sind ausführlich und verständ- lich formuliert √ Info der Ent- scheidungsträ- ger Kapazitäts-/ Stellen- bemessung Transparenz; Abgestimmte Me- thode; Termintreue Fortschreibung ↕ Neuanlage/ -ausrich- tung Abgestimmtes Er- gebnis (Abnahme)  Konsensual  Evtl. Unterschrift Know-How DIP/1 (Fortbil- dungen) vollständige Infos √ WBAs Prüfung/Reaktion innerhalb von x Ar- beitstagen Andere Beteiligte Stk, PA, CC Anteil WBAs inner- halb von x Arbeits- tagen Aktuelle APB und Bewer- tung √ Unterjährige Kapazi- tätsausweitung (BFB u. UPL) Anteil Vollständige Unterlagen √ Bewirtschaftung SOLL-Stellenplan Aktualität -Zeitnahe Ein- pflege der Ände- rungen Aktualität Kapazität; er- forderliche In- fos √ 398 62 APBs Aktualität Auch anlassfrei, ggf. Im- puls durch DIP Vollständiger, aktu- eller APB-Bestand im DMS Mitwirkungs- bereitschaft der Dienst- stelle √ Analyse der Problem- stellung Fahrplan gemein- sam mit Dst entwi- ckeln und festlegen mit Zeitplan Erfolgreiche Um- setzung des Fahr- plans (lesson learned) Bespre- chungsräume mit entspre- chender Aus- stattung Ressourcen Erarbeitung von Mög- lichkeiten (inhaltlich und methodisch) Lösungsstrategie ge- meinsam mit Dst Unter Einbringung der Kompetenzen von DIP/1; II; + Hin- zuziehung anderer Kompetenzen + Beteiligung Strategische stadtweite Vorgaben / Ziele zu än- dern Problem gelöst, Si- tuation verbessert? Mobile Endge- räte, etc., Technik Überlegung Ti- cket-System Begleitung der Um- setzung Z.B.: Prozessmanage- ment; Changema- nagement; Orgaer- fahrung; Gesamt- städt. Interessen; Zeitmanagement Zeitplan eingehal- ten? Personelle Ka- pazität, Quali- fikation, Know- How √ Keine Relevanz bzw. keine klassischen Kunden: Aufstellung Stellen- plan und Stellenan- passungsverfahren Stellenplanmäßige Um- setzung von Gesetzen / Tarifverträgen Stellenbewertung; Beratung in Bewer- tungsfragen Neue Aufgaben Digitale Fachstra- tegien entwickeln Organisationsberatung Abbildung 40: Ausschnitt aus der Erarbeitung von Se rviceversprechens je Aufgabe - WS Servicekatalog 3.9 Umsetzungsempfehlung Die Maßnahme Transparenzoffensive soll dazu dienen, die Serviceversprechen, wie im vorhe- rigen Kapitel dargestellt, nochmals genauer zu definieren. Abbildung 41: Maßnahmensteckbrief "Transparenzoffen sive" Die Fachdienststellen sollen darüber informiert sei n, was DIP/PRO zur Unterstützung anbietet und wer als Ansprechpartner für die Fachdienststellen fungiert. Der Umsetzungszeitraum beläuft sich auch einen längeren Zeitraum auf insgesamt 14 Monate, also bis zum 31.12.2020. Die einzelnen Arbeitspakete zu dieser Maßnahme lauten wie folgt: (1) AP_01 Festlegung der Serviceversprechen In diesem Arbeitspaket geht es darum, die Form des Serviceversprechens auszuarbei- ten, Aufgabenteile festzulegen, die Einhaltung und die Aufgabenfelder der Servicever- sprechen zu bestimmen. 399 63 (2) AP_02 Kommunikationskonzept erarbeiten Zur gezielteren Kommunikation soll ein Workshop zum Thema Transparenzoffensive durchgeführt werden und daraus sollen konkrete Idee n zur Ansprache abgeleitet wer- den. (3) AP_03 Information der Fachdienststellen Die Fachdienststellen bekommen mittels Texten und Berichten Informationen zum Pro- jekt bereitgestellt, wie z.B. „Was ändert sich für den Kunden?“. (4) AP_04 Abstimmung Leistungs- und Servicekatalog mit DIP/IT Gemeinsam mit DIP/IT sollen mögliche Definitionen f ür Serviceversprechend geprüft werden. (5) AP_05 Bereitstellung Leistungs- und Servicekatalog im Intranet Hierbei geht es um die Einarbeitung des Leistungs- und Servicekatalogs im Intranet. (6) AP_06 Befragung ausgewählter Fachdienststellen zum wahrgenommenen Service Durch die Befragung ausgewählter Fachdienststellen wird Feedback eingeholt. (7) AP_07 Laufende Aktualisierung In der laufenden Aktualisierung geht es um die Bear beitung von Verbesserungs- und Veränderungswünschen. 400 64 4. TEILPROJEKT 3: VORSCHLÄGE ZUR OPTI- MIERUNG DER AUFGABEN 4.1 Grundlagen und inhaltliche Themen Das Teilprojekt 3 dreht sich insbesondere um die Fr age der Ausgestaltung der Bereiche Pro- zess- und Projektmanagement sowie in diesem Zusammenhang auch um die Ausarbeitung und Dokumentation der Kernprozesse bei DIP. Darüber hin aus wurden Themen bezüglich neuer Aufgabenbereiche oder solche, die aufgrund Aufgaben verlagerungen neu zugeschnitten wer- den, im Rahmen des Teilprojektes 3 erarbeitet. Daraus sind folgende Fragen entstanden, die im Projekt behandelt wurden:  Welche sinnvollen alternativen Modelle existieren für die Bereiche Prozess- und Pro- jektmanagement?  Wie sollen die Bereiche Prozess- und Projektmanage ment in der Stadtverwaltung Nürn- berg ausgestaltet sein?  Wie sieht die Prozessorganisation in diesen Bereic hen aus? (standardisiertes Ablauf- schema für Projektantrag, Projektplanung, etc.)  Welche Standards, Methoden und Instrumente sind da für erforderlich?  Welche Prozessschritte sind zu optimieren?  Müssen Schnittstellen angepasst werden? Ausgehend von diesen Fragestellungen werden nachfol gend die einzelnen Teilbereiche des Teilprojektes 3, zu denen jeweils auch ein oder meh rere Workshopsequenzen stattfanden, be- schrieben:  Führung  Fachdigitalisierungsstrategie  Projektmanagement  Prozessmanagement  Digitalisierungscheck  Stellenplanangelegenheiten 4.2 Führung Im Zuge der organisatorischen und strukturellen Ver änderungen der Dienststelle DIP wird ein gemeinsames und geteiltes Führungs- und Verantwortungsverständnis erforderlich. 401 65 Gute Führung ist ein wesentliches Element, um das im strategischen Zielbild von DIP formulierte Ziel „DIP bietet allen Mitarbeitenden ein motivatio nsförderndes Arbeitsumfeld“ zu erreichen. Dazu gehören insbesondere die Themen Führungskultur , Personalentwicklung und Arbeits- platzausstattung. In diesem Zusammenhang sind die folgenden Fragestellungen zu klären:  Welches Führungsverständnis benötigt DIP?  Wie sehen Rolle und Aufgaben aus?  Welche Kompetenzen werden benötigt?  Mit welchen Instrumenten können die Führungsaufgab en umgesetzt werden?  Wie gewinne ich mehr Zeit für Führung? Im Rahmen eines Workshops wurden die Fragestellungen vor dem Hintergrund der allgemeinen Führungsaufgaben der DIP-Führungskräfte gemeinsam m it PA bearbeitet. 4.2.1 ERARBEITUNG EINES FÜHRUNGSLEITBILDES FÜR DIP Das Personalamt hat im Zuge des Strategieprojekt 1 „Personal“ die Weiterentwicklung der Füh- rungskräfteentwicklung begonnen und ein Führungsleitbild für die Stadt Nürnberg unter Beteili- gung der Dienststellen erarbeitet. Abbildung 42: Führungsleitbild der Stadt Nürnberg - ENTWURF Das städtische Führungsleitbild muss auf die einzelnen Dienststellen angepasst und weiter kon- kretisiert werden. Auch für DIP wird dieses notwendig sein, da ein spezifisches Führungsleitbild für DIP bislang nicht vorliegt. Hierfür sind weitere Grundlagen vorhanden wie:  das Leitbild der Stadt Nürnberg 402 66  der Sozialkodex der Stadt Nürnberg und  der überfachliche Kompetenzkatalog 4.2.2 VORGEHEN FÜR DIE ERARBEITUNG EINES FÜHRUNGSL EITBILDES DIP Folgendes Vorgehen wird empfohlen: (1) Sichtung des Führungsleitbilds der Stadt Nürnbe rg im Entwurf und eines bereits opera- tionalisierten Führungsleitbildes einer Dienststelle (z.B. BCN oder Ordnungsamt) (2) Zusammenführung und Evaluation (3) Workshop im Leitungskreis mit Klärung der Frage n: o Was können wir übernehmen? o Was müssen wir erarbeiten? (4) Gruppenarbeit zu Themen mit den Mitarbeiter/inn en aufsetzen (5) Evaluation der Ergebnisse und Verschriftlichung 4.2.3 WESENTLICHE FÜHRUNGSAUFGABEN UND NOTWENDIGE KOMPETENZEN ALS FÜH- RUNGSKRAFT BEI DIP Im Vergleich zu den operativen Aufgaben sind in vie len Kommunen die Führungsaufgaben gar nicht oder nicht hinreichend beschrieben und auch n icht mit entsprechenden abgeleiteten Zeit- bedarfen hinterlegt. Nachfolgende Abbildung zeigt e ine solche Definition mit Ressourcenbin- dung: Abbildung 43: Beispiel für eine Rollen- und Aufgabenbeschreibung der Führungskräfte In der Abbildung wurde eine beispielhafte Einteilun g vorgenommen, wie sich die Aufgaben auf die einzelnen Führungskräfte-Ebenen aufteilen könnten. Im Rahmen des durchgeführten Workshops mit dem DIP-Leitungskreis wurden die wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft bei DIP gesammelt und gegliedert. Von der Gruppe wurden die folgenden Aufgaben als die wesentlichen Führungsaufgaben definiert: 403 67 (1) Mitarbeiter/innen entwickeln und Kommunikations - / Feedbackkultur etablieren Hierzu gehören Aufgaben wie:  Mitarbeiter/innen begeistern  Mitarbeiter/innen weiterentwickeln  Mitarbeiter/innen entsprechend ihrer Stärken förde rn und fordern  Kontinuierlichen Dialog mit Mitarbeiter/innen führ en  Mitarbeiter/innen zur Umsetzung städtischer Ziele motivieren  Feedback geben, konstruktive Kritik üben  Auswahl & „Coaching“ der nächsten Führungsebenen (2) Ziele setzen, Aufgabenbereiche steuern und mana gen Hierzu gehören Aufgaben wie:  Ergebnisse in seinem Verantwortungsbereich erziele n und Rahmenbedingungen schaf- fen  Ziele, Fristen und Zuständigkeiten setzen und kont rollieren (inkl. Kommunikation) und Verantwortlichkeiten festlegen  Organisation des Aufgabenbereichs  Verantwortung und Entscheidungsfreiheit auf die nä chsten Führungsebenen delegieren  Sicherstellung der technologischen Weiterentwicklu ng des IT-Services (3) Arbeitsbedingungen (Ressourcen, Personal) schaf fen Hierzu gehören Aufgaben wie:  Schaffung von optimalen Arbeitsbedingungen für die Aufgabenerledigung  Ressourcen, Kapazitäten, Personal und Finanzen pla nen und steuern (4) Selbstführung organisieren Hierzu gehören Aufgaben wie:  Eigene Führungskompetenz erhalten und fördern  Intrinsische Motivation und eigene Organisation st ärken und weiterentwickeln (5) Veränderungen managen und Orientierung geben Hierzu gehören Aufgaben wie:  Akzeptanz für Entscheidungen (die von übergeordnet en Ebenen kommen) herstellen  Auswirkungen und Veränderungen transparent machen und Betroffene rechtzeitig mit- einbeziehen 4.2.4 ABGELEITETE KOMPETENZEN Damit künftig die Aufgaben entsprechend der gemeins amen Vorstellungen ausgeführt werden können, sind bestimmte Kompetenzen innerhalb der Dienststelle erforderlich. Dafür müssen ei- nige vorhandene Kompetenzen wieder stärker fokussiert und andere innerhalb der Dienststelle noch entwickelt und verbreitet werden. 404 68 Das Personalamt hat die Grundlagen der Führungskräf teentwicklung der Stadt Nürnberg neu erarbeitet und in diesem Zusammenhang einen überfac hlichen Kompetenzkatalog erarbeitet und mit den Dienststellen abgestimmt. Dieser Katalog umfasst die folgenden Kompetenzen: Abbildung 44: Überfachlicher Kompetenzkatalog der S tadt Nürnberg Die Kompetenzen aus dem überfachlichen Kompetenzkatalog wurden im Rahmen eines Work- shops mit den Führungskräften von DIP und PA den wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft bei DIP zugeordnet. Hier ergibt sich folgende Zuordnung: Abbildung 45: Zentrale Führungsaufgaben und nötige Kompetenzen 405 69 Die Abbildung lässt erkennen, dass für mehrere zentrale Führungsaufgaben die ähnlichen oder gleichen Kompetenzen benötigt werden. Diese Mehrfachnennungen sind Kernkompetenzen ei- ner DIP-Führungskraft. Zu nennen sind hier insbeson dere eine hohe Kommunikationsfähigkeit und die Förderung einer Fehler- und Entwicklungskultur. Des Weiteren sollte bei den Führungs- kräften eine erhöhte Zielorientierung ausgeprägt sein, sowie digitale und soziale Fähigkeiten. Mehrfach beschriebene Kompetenzen sind als künftige Pflichtbestandteile für Führungskräfte bei DIP anzusehen, die übrigen als solche, die in freiwilligen Schulungen vermittelt werden. 4.2.5 UMSETZUNGSEMPFEHLUNG Ziel der Maßnahmen zum Thema Führung ist im Wesentl ichen die Erarbeitung eines klar defi- nierten Führungsleitbildes, dass unter den Mitarbei ter/innen eine gleiche Akzeptanz wie unter den Führungskräften hat. Durch ein eindeutiges Führ ungsleitbild wissen die Mitarbeiter/innen, was sie von den Führungskräften erwarten können und gleichzeitig herrscht Transparenz dar- über, welche Kompetenzen und Qualifikationen nötig sind, um bei DIP eine Führungsrolle be- gleiten zu können. Abbildung 46: Maßnahmensteckbrief "Führungsleitbild und -kräfteentwicklung" Der Umsetzungszeitraum hat bereits begonnen, ist für das gesamte Jahr 2020 vorgesehen und sollte bis Ende Januar 2021 abgeschlossen sein. Die einzelnen Arbeitspakete beinhalten die folgenden Themen: (1) AP_01 Ableitung Führungsleitbild aus städtischem Leitbild und BCN Gemeinsam mit den Führungskräften wird ein gemeinsa mes Führungsverständnis er- arbeitet. (2) AP_02 Umsetzung auf DIP/PRO im Rahmen eines FK-Workshops Etablierung eines Führungsleitbildes unter den Führungskräften und im Falle der Nicht- einhaltung des Leitbildes werden Eskalationsroutine n auf Ebene der DIP-Leitung etab- liert. (3) AP_03 Vorstellung vor der Mitarbeiterschaft DIP 406 70 Im Rahmen einer Ergebnisvorstellung vor den Mitarbe itern/innen soll Feedback für die Über- bzw. Weiterbearbeitung gesammelt werden. (4) AP_04 Überarbeitung Nach dem Einholen des Feedbacks steht die Überarbei tung bzw. die Umsetzung von Verbesserungs- und Veränderungsvorschlägen. (5) AP_05 Identifizierung von Qualifikationsbedarf für die einzelnen Führungskräfte und po- tenziellen Führungskräfte Im Rahmen von jährlich stattfindenden Mitarbeiterge sprächen findet eine Abstimmung und Zielvereinbarung statt. (6) AP_06 Umsetzung der Qualifizierungsmaßnahmen Abgestimmte Zielvereinbarungen werden umgesetzt. (7) AP_07 Durchführung MA-Befragung zur Evaluation Durch das Einholen von Feedback werden die Ideen stetig evaluiert. 4.3 Projektmanagement 4.3.1 AUSGANGSLAGE Basierend auf dem aktuellen Projektmanagement-Ansatz von DIP/1 und den sich verändernden Aufgaben und Rahmenbedingungen ist eine Neuausrichtung des Projektmanagements bei DIP notwendig. Die abgehaltenen Workshops und Termine im Rahmen de s Projektmanagements ging es im Wesentlichen darum, eindeutige Formate in der Proje ktarbeit zu implementieren, Projekt- von Linienarbeiten zu differenzieren und ein eindeutiges Vorgehen von der Projektidee über die Pro- jektorganisation bis zur eigentlichen Durchführung zu etablieren. Dazu gehörte auch die Erar- beitung einer Definition, wie zwischen einem Auftrag und einem Projekt zu unterscheiden ist. Weitere Themen waren die Ressourcensteuerung und di e Priorisierung von Projekten zu ver- bessern. 4.3.2 IST-ANALYSE Unter das Aufgabenpaket Projektmanagement fallen bei DIP/1 die Vorbereitung, die Leitung und die Mitwirkung in Projekten. Im Jahr 2018 sind bei DIP/1 darauf 4,72 VZÄ entfallen. Der bisherige Projektablauf bei DIP/1 ist wie folgt strukturiert 5: 5 Alle nachfolgenden Angaben beziehen sich ausschlie ßlich auf Projekte, die DIP/1 betreffen und gelten nicht für Projekte von DIP/IT. 407 71 Abbildung 47: Projektmanagement bei DIP/1 In der Vorbereitung von Projekten fallen Tätigkeiten im Entstehungsprozess der Projektidee an. Die Eingangsmöglichkeiten einer Projektidee sind br eit gefächert. Der Auftraggeber kann eine Dienststelle oder ein Gremium sein. Auch im Rahmen der Bereichsbetreuung kann eine Idee aus erkannten Potenzialen entstehen, ebenso wie z.B. die Änderung rechtlicher Rahmenbedin- gungen zu einem Projekt führen kann. Des Weiteren sind wesentliche Inhalte des Projektsteck- briefs, wie zu beteiligende Personen, Mittelverfügbarkeit und Dauer des Projekts, zu klären und abzustimmen. Die Aufgabe „Projektleitung“ nahm 2018 mit 3,24 VZÄ und zehn beteiligten Mitarbeiter/innen den wesentlichen Anteil des Personaleinsatzes ein. Dazu ist der Projektsteckbrief zu befüllen und die dafür notwendigen Punkte des Auftrages zu k lären. In der Projektplanung, die mit den Projektbeteiligten stattfindet, werden Zeit-, Aktiv itäten-, und Meilensteinplanung, die Mittelan- meldung sowie in Teilen eine Kapazitätsplanung durchgeführt. 6 Je nach Projekt ist die Erstellung eines Leistungsverzeichnisses sowie die Ausschreibu ng und Auftragserteilung an externe Be- rater notwendig. Nach der Durchführung der Kick-off-Veranstaltung folgt die Phase der operati- ven Projektdurchführung. Hier werden Workshops durc hgeführt, Datenanalysen vorgenommen und Prozesse erhoben und optimiert. Im Rahmen des b is Mitte 2018 bestehenden Projektcon- trollings wurde bei DIP/1 geleiteten Projekten standardisiert an die Dienststellenleitung berichtet. Die durchgeführten und vorgestellten Projekte waren sowohl dienstellenspezifische, als auch stadtweite Projekte. Während des Projektverlaufs er folgt laufend ein Projektcontrolling, durch das Zeit, Kosten und Ressourcen überwacht werden. Weitere Aufgaben wie das Berichtswesen oder Entscheidungsvorbereitungen ergeben sich aus d er laufenden Projektgremienarbeit zum Projektfortschritt. Als finaler Schritt ist nach Beendigung eines Projekts der Abschlussbericht zu erstellen. 6 Zusätzlich erfolgt - bei IT-Projekten verbindlich - die Planung im WiBe-Tool. 408 72 Wenn in Projekten mitgewirkt wird, ist an Projektgremien teilzunehmen, in der die Mitarbeiter/in ihre / seine Organisationsexpertise einbringt. Eben so ergibt sich die Projektbeteiligung aus der Funktion der Vertretung des Querschnitts, um die ge samtstädtische Perspektive in ein Projekt miteinzubringen. Im Rahmen dieser Projektarbeit erfolgen zum Beispiel Zuarbeiten, wie die Lie- ferung von Daten. Die Mitwirkung an Projekten band 2018 1,19 VZÄ und betraf 14 Mitarbeiter/in- nen bei DIP/1. 7 Eine zusätzliche Aufgabe ist die Moderation von Wor kshops. Dies kann auf Anfrage einer Dienststelle erfolgen. Die Moderation erfolgt auf Grundlage der Methodenkompetenz insbeson- dere bei Prozess-Workshops. Diese Aufgabe nahm mit 0,03 VZÄ in 2018 nur einen kleinen Teil des Personaleinsatzes ein und wurde nur von zwei Mitarbeitern wahrgenommen. 4.3.3 BEWERTUNG Im Rahmen der Kundenkonferenz und der Workshops zum Thema Projektmanagement konnten u.a. die folgenden Inhalte identifiziert werden:  Der dargestellte Soll-Prozess des Projektmanagemen ts bei DIP/1 wird in der Praxis nicht eingehalten. In der Vergangenheit wurden Proj ekte häufig als Aufträge deklariert, um den formellen und aufwendigen Projektinitialisie rungsprozess und das umfangrei- che Projektcontrolling und -berichtswesen zu vermei den. Das bestehende Schema zur Abgrenzung zwischen Projekt und Auftrag wird nicht genutzt. Dies führt dazu, dass für die Steuerung keine gesicherten Informationen über Kapazitätsbindung und Auslastung zu Projekten und Aufträgen vorliegen.  Die Fachdienststellen wünschen sich mehr erfahrene Beratung im Vorfeld der Projekt- anmeldung durch DIP.  Für die Projektanträge existieren eine Vielzahl an Zugangskanälen (Bereichsbetreuung, Projektmanagement, Leitung DIP/1, Leitung DIP, Refe rat I/II, Gremien, etc.), dies führt zu unterschiedlichen Informationsständen und fehlen den Ansprechpartner auf der Auf- traggeberseite zur Auftragsklärung.  Der bestehende Projektsteckbrief ist sehr umfangre ich und in der Praxis schwer zu be- füllen. Zusätzlich mangelt es an der Qualität und V erfügbarkeit der Informationen, die für die Erstellung des Projektsteckbriefes erforder lich sind, sodass die Auftragserklä- rung erheblichen Zeitaufwand einnimmt. Auch die Qualität der Informationen im Projek- tantrag ist in Teilen nicht aussagekräftig genug.  Die Frage der Verantwortung für die Projektleitung ist nicht eindeutig geklärt. Dies führt häufig zu Doppelleitungsspitzen und -zuständigkeiten in DIP/1 und der Fachdienststelle. Eine klare Festlegung von Rolle, Kompetenz und Inst rumenten im städtischen Projekt- management existiert nicht.  Das genutzte WiBe-Tool, das offizielle Konzept für Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen von (IT-) Projekten in der Öffentlichen Verwaltung, erw eist sich für die Stadt Nürnberg als nicht praktikabel, da es stark IT-lastig und überdimensional konzeptioniert ist. 7 Zu berücksichtigen sind Sondereffekte im Jahr 2018, die zu einem geringeren Personaleinsatz geführt haben. Zu nennen sind hier z.B. der Leitungswechsel in DIP/1 und damit einhergehende vakante Führungspositionen oder die neue Entgeltordnung. 409 73  Das bestehende Projektvorgehen ist eher klassisch und phasenorientiert und beinhaltet kaum agile Formate, abgesehen von einer regelmäßig wöchentlich stattfindenden Be- sprechung. Für die digitale Transformation werden solche agileren Formate als notwen- dig erachtet.  Die Fachdienststellen wünschen sich aktive Beratun g und Begleitung durch DIP/1 bei der Organisation von referatsübergreifenden Projekten und Prozessen und die Möglich- keit für fachdienststellenbezogene Projekte punktue ll und bedarfsorientiert Unterstüt- zungsleistungen bei DIP/1 abrufen zu können. 4.3.4 KÜNFTIGES PROJEKTMANAGEMENT BEI DIP – PROJEK TINITIALISIERUNG Die bisherige Prozessinitialisierung war geprägt du rch u.a. unklare Zugangskanäle, fehlende Qualität der Informationen und einer unklaren Auftr agslage. Dadurch gestaltete sich diese Phase des Projektmanagements der Stadt Nürnberg als zu zeitintensiv und aufwendig. Für ei- nen effizienteren und effektiveren Ablauf direkt zu Beginn des Projektmanagements wurde ein neuer Prozess zur Projektinitialisierung erarbeitet, der in der Zukunft die Entscheidung über ein Projekt herbeiführen soll. Abbildung 48: Projektablauf DIP Ein Auftrag geht in der Regel bei der zuständigen B ereichsbetreuung bei DIP/1 ein, wobei ein Projekt auch anders starten kann, z.B. dann, wenn auf politische Initiative ein stadtweites Projekt beschlossen wird. Dabei werden die folgenden Mindes tinformationen mitgeteilt: Ziele, Auftrag- geber, zeitliche und inhaltliche Erwartungen sowie ggf. rechtliche Rahmenbedingungen. Fehlen diese Informationen bzw. werden diese nicht in ausr eichender Präzision mitgeliefert, besteht das Risiko, dass bereits frühzeitig der Prozess verzögert wird bzw. es zu Störungen im Prozess- ablauf kommt. Die zuständige Bereichsbetreuung bei DIP/1 nimmt diesen entgegen und führt – zusammen mit dem Kundenmanager – mit dem Auftraggeber ein Gesprä ch zur Auftragsklärung, um den Auf- tragsgegenstand und offene Fragen zu klären. Die systematische Bewertung des Auftrages durch das Tandem (Bereichsbetreuung/Kunden- management) erfolgt anhand eines zur Verfügung steh enden Entscheidungsbaums, mit dem auch der IT-Bezug des Auftrages geprüft wird. Im Er gebnis ist ein Auftrag als Projekt definiert oder wird in der Linie bearbeitet. 410 74 Sofern ein Projekt als solches qualifiziert wird, ist der Projektsteckbrief zu erstellen. Er dient der Konkretisierung der Projektinhalte. Als Vorlage existiert ein einheitliches Projekt-Steckbrief-For- mular für DIP/1 und DIP/IT, welches gemeinsam von B edarfsträgern und Bereichsbetreuung/ Kundenmanagement befüllt wird. Die Festlegung der Projektleitung sollte an zentral er Stelle in DIP erfolgen, um eine bessere Übersicht innerhalb von DIP über Ressourceneinsatz, Kompetenzerfordernisse, Beteiligungs- notwendigkeiten etc. zu haben. Dies erfolgt durch einen Sachbearbeiter in der Stabstelle „Stra- tegie, Kommunikation und Steuerung“ (SKS) dem zentralen Projektmanagement. Der ernannte Projektleiter nimmt die Übertragung der Rolle im An schluss an. Daran anschließend erfolgt der Projekt-Kickoff und gemeinsam mit dem Auftraggeber wird eine detaillierte Planung des Projek- tes beschlossen. Eine Darstellung des Prozessablaufs in der DEMI-Mat rix legt den Fokus der Visualisierung auf die Verantwortlichkeiten der beteiligten Akteure. Abbildung 49: Prozessdarstellung in der DEMI-Matrix Die dargestellte Matrix bezieht sich auf solche Pro jekte, die einen organisatorischen Schwer- punkt haben. Würde der Schwerpunkt auf einem IT-Thema liegen, kann die Durchführungs- und Ergebnisverantwortung bei DIP/IT übernommen werden. In der Abbildung lässt sich dennoch die enge Zusammenarbeit zwischen Bereichsbetreuung DIP/1, der in der Durchführungs- und Ergebnisverantwortung steht, und Kundenmanagement D IP/IT erkennen. Dies gilt für die Auf- gaben: Auftrag bewerten, Auftragsklärung und der Er stellung des Projektsteckbriefs. Die zuvor aufgeführten Aufgaben können auch verantwortlich durch das Kundenmanagement betreut wer- den. Die Sacharbeiter/innen der Fachdienststellen werden im Rahmen der Auftragsannahme und - bewertung sowie bei der Festlegung und Bestätigung der Projektleitung informiert. Bei dem Ge- spräch zur Auftragsklärung sowie der Erstellung des Projekt-Steckbriefes wirken sie aktiv mit. Die Sachbearbeiter/innen des Programm- und Projektm anagements werden hinsichtlich der Auftragsbewertung, der Auftragsklärung sowie der Er stellung des Projekt-Steckbriefes infor- miert. Das Vorschlagsrecht für die Festlegung der P rojektleitung liegt vollständig bei der Stab- stelle SKS (Strategie, Kommunikation und Steuerung) 8, die Entscheidung erfolgt letztlich durch den DIP-Leitungskreis . 8 Vgl. Kapitel 5.6, künftige Aufbauorganisation DIP 411 75 Die beschriebenen Maßnahmen führen zu einem klaren Prozess der Projektinitialisierung und sorgen künftig dafür, dass das „Einzelkämpfertum“ h insichtlich der Wahrnehmung von Projekt- leitungen und der Mitarbeit in Projekten abgelöst wird und stattdessen eine teamorientierte und lösungsorientierte Zusammenarbeit mit dem Kundenman agement und innerhalb von DIP im Vordergrund steht. Exemplarisch dafür steht der Tandem-Ansatz. Anschließend an die Entscheidungen über die Projekt leitung stehen im weiteren Projektma- nagementprozess die Schritte Detailplanung und Projektvertrag, Kick-Off Veranstaltung und die operative Durchführung an. Gerade in Bezug auf den Projektvertrag gilt, dass dieser von allen Beteiligten abgestimmt und mitgetragen wird. Zum Ab schluss eines jeden Projektes steht eine Evaluierung, analog dem Tool „Lessons learned“ aus der Toolbox, um die positiven wie negati- ven Erfahrungen zu teilen und für die Zukunft Verbesserungsmaßnahmen ergreifen zu können. Dieses Verfahren muss für jeden potentiellen Projektauftraggeber bekannt sein. 4.3.5 ETABLIERUNG EINES „KÜMMERER-PRINZIPS“ BEI DI P Da eine trennscharfe Abgrenzung von Bedarfen hinsic htlich IT und Prozessen nicht möglich bzw. nicht sinnvoll erscheint, müssen DIP/IT und DI P/1 zukünftig so stark zusammenarbeiten, dass sie von den Dienststellen als Team wahrgenomme n werden. Mit der Abgabe eines Antra- ges durch die Dienststelle sollen sowohl Kundenmana gement auf Seiten von DIP/IT und Be- reichsbetreuung seitens DIP/1 direkt informiert werden und sich bezüglich der Zuständigkeit und weiteren Vorgehensweise abstimmen. Diese Tandems bi lden fortan das sogenannte Bedarfs- management. Abbildung 50: Zusammenarbeit der Bereiche IT und Or ganisation Das Bedarfsmanagement arbeitet nach dem „Kümmerer“ – Prinzip, d.h. dass derjenige inner- halb von DIP der Ansprechpartner für den Kunden ist und bleibt bis eine eindeutige Person innerhalb von DIP gefunden ist, die den Bedarf über nimmt. Der Kümmerer zeigt sich dafür ver- antwortlich, dass die Anliegen der Kunden direkt au fgenommen und weiterverarbeitet werden. Der Kümmerer …  … ist immer der erste Ansprechpartner des Kunden 412 76  … übernimmt Verantwortung für die Bearbeitung des Bedarfs  … sorgt für optimale Zusammenarbeit  …sorgt für eine exakte, bedürfnisorientierte, inha ltliche und organisatorische Ausrich- tung eines Projekts  … denkt über den Tellerrand, sprich die Bedeutung eines Bedarfs, hinaus  … setzt sich mit den entsprechenden Spezialisten ( innerhalb DIP und dem Querschnitt) in Verbindung  … gibt regelmäßig Rückmeldung an den Kunden, z.B. an wen der Bedarf übergeben wurde Kundenmanagement und Bereichsbetreuung tauschen sic h somit zu folgenden Themen aus bzw. bearbeiten einige Aufgaben gemeinsam: • Regelmäßiger Austausch und gemeinsamer Überblick zu IT-Projekten und Organisati- ons-Projekten in der Fachdienststelle • Gemeinsamer Auftritt und Jahresplanung bei den Fa chdienststellen • Erarbeitung, Überarbeitung und Umsetzung digitale r Fachstrategien • Erstellung und Bearbeitung von Projektsteckbriefe n in Zusammenarbeit mit Fachdienst- stellen • Gemeinsame Umsetzung von Projekten (bzw. mindeste ns Austausch zu Projektstand bei kleineren Projekten) • Priorisierung von Maßnahmen/ Projekten mit dem Zi el eines gemeinsamen Vorschlages 4.3.6 ENTSCHEIDUNGSBAUM ZUR FESTLEGUNG VON ZUSTÄND IGKEITEN Für die Klärung, ob es sich um ein Projekt oder einen Auftrag im Rahmen der Bereichsbetreuung handelt, soll der nachfolgend dargestellte Entschei dungsbaum dienen. In der Abbildung wird geprüft, ob ein Vorhaben nach den beschriebenen Pro jektmethoden erfolgt (z.B. Einbindung Stabstelle SKS in ein Projekt, Controlling, etc.) o der ob die Bereichsbetreuung die Anfrage als Auftrag im Rahmen der Bereichsbetreuung bearbeitet: Abbildung 51: Prüfschema Auftragszuständigkeiten 413 77 In einem ersten Schritt ist festzustellen, wie groß der Aufwand laut Projektantrag für DIP/1 ist. Ist er kleiner als zehn Personentage, fällt die Ent scheidung hinsichtlich der Zuständigkeit auf den Bereichsbetreuer. Ist der Aufwand größer zehn P ersonentage, ist in einem zweiten Schritt zu prüfen, ob mehr als eine Dienststelle durch den Auftrag betroffen ist. Wenn ja, entscheidet die Stabstelle SKS über die Zuständigkeit. Wenn nur eine Dienststelle tangiert ist, gilt es weiter- gehend zu prüfen, ob im Rahmen des Auftrages hoher interner oder externer Steuerungsauf- wand notwendig ist und wie hoch die Bedeutung des A uftrages im Gesamtkontext ist. Grund- sätzlich entscheidet die Stabstelle SKS bei Projekt en über die Projektleitung. Sofern die Be- reichsbetreuung über ausreichend freie Kapazitäten verfügt, kann ihr die Projektleitung übertra- gen werden. Bei Aufträgen übernimmt die zuständige Bereichsbetreuung die Leitung und Bear- beitung des Auftrags. 4.3.7 EINHEITLICHER PROJEKTSTECKBRIEF FÜR DIP/1 UN D DIP/IT Ein einheitlicher Projektsteckbrief für DIP/1 und DIP/IT soll eine Verbindlichkeit in der Projektar- beit unterstützen und dafür sorgen, dass die angeno mmenen Aufträge in ein einheitliches For- mat übertragen und fortan im bekannten Muster weite rverarbeitet werden können. Durch den Projektsteckbrief gibt es eine eindeutige Projektde finition, die es möglich macht, Ressourcen, Projektziele usw. von Beginn an festzulegen. Durch die Schaffung von Standards für die Projektbe arbeitung wird zudem bestimmt, wie der zeitliche Rahmen aussieht, welche Fachbereiche betroffen sind, wo fachliche Risiken liegen und welche Bedingungen für die Umsetzung gelten müssen. Die Erstellung des Projektsteckbriefs liegt zunächs t in der Verantwortung der jeweiligen Fach- dienststelle und wird bei Bedarf von DIP unterstützt: 414 78 415 79 Abbildung 52: Muster Projektsteckbrief 4.3.8 PROJEKTMANAGEMENTINSTRUMENTE In einer sogenannten Toolbox sollen den DIP-Mitarbe iter/innen gemeinsame Instrumente zur Verfügung gestellt werden, die ihnen während eines Projekts in den verschiedenen Phasen Un- terstützung und Anleitung leisten sollen 9. Die Tools aus der Toolbox stellen ein Angebot an In- strumenten für die Projektbeteiligten dar, das je nach Bedarf genutzt werden soll. Abbildung 53: Toolbox für Projektmanagement-Instrum ente 10 9 Die Instrumente der Toolbox sind nicht nur in der Projektarbeit, sondern generell für Ideenfin- dung, Analysen und Problemlösung einsetzbar. 10 Tools, die umrandet sind, könnten als Pflichtbestandteile kategorisiert werden. 416 80 Die Instrumente sind den verschiedenen Projektphase n (Projektanbahnung, Projektinitialisie- rung, IST-Analyse, SOLL-Konzeption und Umsetzung) z ugeordnet und sind nach den Kriterien Projektmanagement, Führungskräfte-Einbindung, Mitar beiter/innen-Beteiligung, Kommunika- tion, Qualifizierung und Monitoring sortiert. Aus jedem Instrument soll ein Toolsteckbrief entstehen, der als Vorlage für die Anwendung des Tools dienen soll. Einige Tools werden in der künftigen Projektarbeit verpflichtende Bestandteile, die mit versehenen Standards aufzubereiten sind, wi e z.B. der Projektsteckbrief. Andere Tools hingegen sind freiwillig einsetzbar und können als hilfreicher Bestandteil in der Projektbearbei- tung genutzt werden (Werkzeugkoffer). Zusätzlich er halten die Nutzer des Tools ein Template, in dem sie die Anwendung systematisch dokumentieren. Abbildung 54: Beispiel Toolsteckbrief mit Template für das Tool "Projektsteckbrief" Ein klassisches Tool in der Projektanbahnungsphase für den oben bereits dargestellten „Pro- jektsteckbrief“. Er ist Checkliste zur Auftragsklär ung: Mit Hilfe dieser Liste kann diejenige Per- son, welche ein Auftragsklärungsgespräch führt, sys tematisch an das Gespräch herangehen, sodass am Ende keine offenen Punkte zur Abstimmung verbleiben. Für die Praxistauglichkeit der Toolbox wird es wich tig sein nach jedem Projekt einen Lessons- Learned-Workshop abzuhalten. Anhand dessen wird dokumentiert, welche Tools im Projekt ein- gesetzt wurden und inwiefern das Template für ein bestimmtes Tool überarbeitet werden sollte. Es entsteht ein kontinuierlicher Verbesserungsproze ss für die Toolbox, indem die Tools nach Anwendung angepasst und für die weitere Nutzung optimiert bzw. neue Tools ergänzt werden. 417 81 4.3.9 KLARE ROLLENABGRENZUNG IN DIP FÜR DAS PROJEK TMANAGEMENT In der Struktur des Projektmanagements bei DIP wird zwischen der strategischen und operati- ven Ebene unterschieden. Abbildung 55: Strukturbild Projektmanagement bei DIP Die strategische Ebene bildet die Leitung DIP und die Stabsstelle Strategie, Kommunikation und Steuerung (SKS). Die Stabsstelle SKS berichtet an d en DIP-Leiter sowie die Leitungen von DIP/1 und DIP/IT. Die operative Ebene umfasst die Leitung DIP/1 und DIP/IT sowie die operativen Projektleitungen (Bereichsbetreuung, Kundenmanagement, Projektmanage ment, Projektleitung DIP/1 für über- greifende Projekte). 4.3.10 ROLLE STABSTELLE STRATEGIE, KOMMUNIKATION U ND STEUERUNG (SKS) 11 Die Stabsstelle Strategie, Kommunikation und Steuerung (SKS) unterstützt die DIP-Leitung und dient als Ansprechpartner für alle Projektmitarbeit er/innen. Beispielhafte Aufgaben in diesem Zusammenhang sind:  Wahrnehmung der Aufgabe Steuerung und Controlling des Projektbestandes bei DIP (Multiprojektmanagement)  Pflege der Projektmanagement-Toolbox (Einarbeitung der Rückmeldungen)  Impulsgeber durch eine neutrale, nicht fachgebunde ne Sicht bei Problemen in Projekten 11 Vgl. Kapitel 5.6, künftige Aufbauorganisation DIP 418 82  Durchführung des übergreifenden Qualitätsmanagemen ts, wobei das Qualitätsmanage- ment des IT-Bereichs in die Zuständigkeit des IT-Service Managements fällt  Erhalt der Daten zu einzelnen Projekten aus IT und Organisation/Prozesse sowie die Auswertung der Projektstände (Berichtspflichten sind bedarfsgerecht abzustimmen)  Zusammenarbeit und laufende Abstimmung mit DIP/1 u nd DIP/IT  Bereitstellung spezifischer Projektmanagementkompe tenzen, welche die operative Pro- jektleitung bei Bedarf aufrufen kann (z.B. Coaching) sowie  Erstellung von Leistungsverzeichnissen und Verwalt ung von Rahmenverträgen mit ex- terner Dienstleistern  Projektassistenz (ggf. auch Koordination) bzw. Unt erstützung in der Projektarbeit (Ter- minplanung und –findung, etc.) 4.3.11 ROLLE PROJEKTLEITUNG DIP/1 FÜR ÜBERGREIFEND E PROJEKTE Die Übernahme der Projektleitung durch DIP/1 erfolgt hauptsächlich bei stadtweiten- und dienst- stellenübergreifenden Projekten. Hierzu zählen das Setzen der Rahmenbedingungen der Pro- jektarbeit, die Projektdurchführung, die Kommunikat ion sowie die Unterstützung des Projekt- teams. Die Projektleitung kümmert sich um die notwe ndigen Ressourcen für dienststellenüber- greifende Projekte sowie die laufende Einbindung vo n relevanten Ansprechpartnern innerhalb von DIP und dem Querschnitt. 4.3.12 ROLLE BEREICHSBETREUUNG DIP/1 Die Bereichsbetreuung DIP/1 soll künftig an dienste llenübergreifenden Projekten als Teil des Projektteams fachlich mitarbeiten und bei dienststellenbezogenen Projekten bedarfsgerecht als Berater und Unterstützer ihre Projekt- und Methoden kompetenz einbringen. Sofern die Be- reichsbetreuung über ausreichend freie Kapazitäten verfügt, kann ihr die Projektleitung übertra- gen werden. Des Weiteren bearbeitet sie, wie bisher, die verein barten und abgestimmten Organisationsauf- träge der Fachdienststellen. 4.3.13 ROLLE DER FACHDIENSTSTELLEN Wesentliche Aufgabe der Fachdienststelle ist es ein e Leitung von dienststelleninternen Projek- ten zu benennen. Hierzu zählt auch die Erstellung der jeweiligen Projektsteckbriefe, das Schaf- fen von Rahmenbedingungen für die Projektarbeit, die Projektdurchführung, die Kommunikation sowie die Unterstützung des Projektteams. Der Projektleiter der Fachdienststelle informiert d ie Bereichsbetreuung DIP/1 laufend über den Fortgang der Projektarbeit und fordert bedarfsgerecht Unterstützungsleistungen zu Projekt- und Methodenkompetenz an. 419 83 4.3.14 UMSETZUNGSEMPFEHLUNG Ziele der Maßnahmen zum Thema Projektmanagement ist zum einem die Etablierung von ver- besserten und effizienteren Abläufen, zum anderen d ie Sicherstellung eines routinierten Um- gangs der DIP-Mitarbeiter/innen mit der Toolbox. Dabei soll die Toolbox den DIP-Mitarbeiter/in- nen gemeinsame Projektmanagement-Instrumente zur Verfügung stellen. Abbildung 56: Maßnahmensteckbrief "Projektmanagemen t" Der Umsetzungszeitraum umfasst die Monate angefangen ab Oktober 2019 bis Januar 2020. Die einzelnen Arbeitspakete beinhalten die folgenden Themen: (1) AP_01 Erstellung Schulungskonzept Unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten soll ein Schulungskonzept für die Mitarbeiter/innen erarbeitet werden. (2) AP_02 Vorstellung der Toolbox und des neuen Ablaufs vor Bereichsbetreuer/innen und Kundenmanager/innen Zur Einführung in die Arbeit mit der Toolbox werden die Projektmanagement-Instru- mente vorgestellt und eine Einstiegsschulung zu den Themen Change Management und agile Methoden wird abgehalten. (3) AP_03 Etablierung SKS und DIP/PRO in Gremien ei nplanen Für die Planung der Etablierung von SKS und DIP/PRO in Gremien ist eine Verbindung zum SP 2 notwendig. (4) AP_04 Arbeitsgruppe als Qualitätszirkel etablieren Schaffung einer hierarchieübergreifenden gemeinsame n Arbeitsgruppe aus DIP/PRO und DIP/IT. (5) AP_05 Anwendung bestehender Pflichtmodule (Projektsteckbrief, Entscheidungsbaum, etc.) Die verpflichtenden Bestandteile werden im Rahmen dieses Arbeitspakets mit versehe- nen Standards aufbereitet. Ebenso findet eine Begleitung in der Einübung statt. 420 84 (6) AP_06 Auswahl eines freiwilligen Elements je Bereichsbetr euer/in und Anwendung in einem Projekt/Auftrag Um die Projektarbeit zu erleichtern, werden freiwillige Tools etabliert. (7) AP_07 Bericht zum Tooleinsatz im nächsten Qualitätszirkel Im Rahmen einer Evaluation wird zum Tooleinsatz ein Kurzbericht je Anwender ver- fasst. (8) AP_08 ggf. Anpassung des Toolsteckbriefs und Templates in der Toolbox Um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess sicherzustellen, wird nach jedem Pro- jekt ein „Lessons-Learned-Workshop“ durchgeführt. (9) AP_09 Evaluation der Pflichtmodule Kern des letzten Arbeitspakets ist es, Erfahrungen auszutauschen und zu sammeln und damit einhergehend Tools zu verbessern. (10) AP_10 Einführung Ticket System Umsetzung eines Ticket-Systems für Aufgaben und Anfragen der Fachdienststellen, die keine Projekte sind. Damit soll sichergestellt werd en, dass die Abteilungsleitung einen Überblick bezüglich der aktuell benötigten Kapazitä ten auch für kleinere Themen und Aufträge erhält. 4.4 Fachdigitalisierungsstrategie Im Strategieprojekt 2 wurden Voraussetzungen hinsic htlich Rahmenbedingungen und Umset- zungsnotwendigkeiten geschaffen, damit eine stadtweite Digitalisierungsstrategie realisiert wer- den kann. In diesem Kontext wurde auch erarbeitet, inwiefern die Aufgaben und Rollen von DIP/1 unter dem Aspekt der Bereichsbetreuung neben spezifischen IT-Fachthemen wahrge- nommen werden müssen, um ein gelungenes Zusammenspi el zwischen Dienststellen, DIP/IT und DIP/1 herbeizuführen, das für alle Akteure ein zufriedenstellendes Ergebnis darstellt. Strategieentwicklungen sollen neben der Projektion von zukünftig gewünschten Zielzuständen auch die aktuelle Situation der Organisationseinheit betrachten. Die Berücksichtigung der Kern- elemente ist auch im Rahmen der Umsetzung der Digit alisierungsstrategie der Stadt Nürnberg zu berücksichtigen. Die künftige Neuaufstellung von DIP/1 sieht als eine Kernaufgabe vor, die Dienststellen bei der Erstellung und Weiterentwicklung der jeweiligen Fachdigitalisierungsstrategien zu unterstützen. 4.4.1 VORGEHENSWEISE BEI DER ENTWICKLUNG EINER FAC HDIGITALISIERUNGSSTRATE- GIE Damit eine transparente Standortbestimmung der Dien ststellen erfolgen kann, wurde im Rah- men des Projekts ein Reifegradermittlungsmodell ent wickelt, das in einem Vorgehen in drei Schritten eine Standortbestimmung der Dienststellen im Hinblick auf die Digitalisierungsstrate- gie vornimmt. Nach der Standortbestimmung erfolgt a ls Schritt drei die Ableitung eines meilen- steinbasierten Vorgehens. Die Schritte im Überblick: Das Vorgehen in drei Schritten: 421 85 (1) Ermittlung des strukturellen Reifegrades (2) Ermittlung des qualitativen Reifegrades (3) Entwicklung einer Meilensteinplanung 4.4.2 ERMITTLUNG DES STRUKTURELLEN REIFEGRADES Der strukturelle Reifegrad wird in einem ersten Sch ritt im Rahmen einer Analyse nach „Akten- lage“ oder etwa dem Wissen von Bereichsbetreuern un d Kundenmanagern bzw. den Gesprä- chen mit den Dienststellen vollzogen. Hierzu bilden Bereichsbetreuer/in DIP/1 und Kundenbe- treuer/in DIP/IT ein Tandem, das eine qualifizierte Sichtung der vorhandenen Unterlagen durch- führt. Dieses Vorgehen bietet den Vorteil, dass sic h das Analysetandem gemeinsam in einem intensiven Prozess mit den formellen und damit objektiv nachvollziehbaren Gegebenheiten aus- einandersetzen müssen und können. Diese analytische Auseinandersetzung findet ihren Nie- derschlag in der Beantwortung der standardisierten Fragen im Reifegradermittlungstool. Fol- gende Abbildung zeigt einen Ausschnitt des Reifegradermittlungstools: Abbildung 57: Reifegradermittlungstool Ausschnitt Die Reifegradermittlung wurde inhaltlich aus der Dachstrategie „Digitale Stadtverwaltung“ abge- leitet, sodass die Anschlussfähigkeit zur übergeordneten und damit maßgeblichen Strategie ge- währleistet wird. Die tatsächliche Ermittlung des Reifegrades der Dienststellen erfolgt durch die Beantwortung gezielter Fragestellungen entlang folgender Dimensionen:  Veränderung und Ziele  Kundenperspektive  Personal  Prozess- und Organisationsmanagement  IT-Infrastruktur  Rahmenbedingungen Die Inhalte der einzelnen Dimensionen werden nachfolgend dargestellt: 422 86 Veränderung und Ziele  Die Dienststelle hat ein Bewusstsein dafür, dass V eränderungen unausweichlich bewäl- tigt werden müssen  Methoden (Know-How) zur effizienten Steuerung und Begleitung von Veränderungen sind vorhanden  Führungskräfte und Projektverantwortliche gestalte n bzw. begleiten Veränderungspro- zesse systematisch und kompetent  Die notwendigen Veränderungen wurden systematisch in Fachstrategien dargestellt  Die entwickelten Fachstrategien wurden systematisc h mit Zielen ausgestattet  Die entwickelten Ziele wurden mit vorhandenen Proz essen verbunden und zeitlich be- plant  Die Prozessziele sind eindeutig, messbar und werde n einem Ziel-Controllingsystem zu- geführt  Digitalisierungsbeauftragte („Digital-Lotsen“) sin d in den Fachdienststellen etabliert  Der Einsatz agiler Methodik/Herangehensweisen erfo lgt/ist geplant und Knowhow ist/wird aufgebaut. Innovationslabor/Kundenpanels/K undenwerkstätten werden syste- matisch eingesetzt  Zielführende Fehlerkultur ist etabliert. Fehler we rden als Chance zur Verbesserung ver- standen und genutzt Kundenperspektive  Kundenorientierung steht ganz oben auf der Priorit ätenliste. Der Kunde und seine Be- dürfnisse stehen im Zentrum des Denkens und Handeln s der Führungskräfte und der Mitarbeiter  User-Experience ist der Qualitätsmaßstab für digit ale Angebote und Kommunikation  Auch interne Dienstleistungsempfänger werden als K unden betrachtet und behandelt  Kundinnen und Kunden sind systematisch aktiv in de n Gestaltungsprozess kommunaler Dienstleistungen eingebunden  Die digitalen Angebote verfolgen nach Möglichkeit das Prinzip „Once-Only“  Die zukünftigen Anforderungen der Kunden sind erho ben, analysiert und dargestellt  Kommunikation mit Kundinnen und Kunden sowie Unter nehmen folgt grundsätzlich dem 2-Kanal-Prinzip: digital und persönlich Personal  Das Potenzial der Mitarbeiter wird durch Delegatio n von Verantwortung sowie direkte Beteiligung am Prozess der Meinungsbildung und Entscheidungsvorbereitung systema- tisch genutzt 423 87  Ergebnisorientierung und Kostenbewusstsein sind in der ganzen Verwaltung stark ent- wickelt. Es wird generell ziel- und ergebnisorienti ert geführt. Auch auf den unteren, nichtleitenden Ebenen engagieren sich die Mitarbeiter für die Zielerreichung und helfen aktiv mit, die Kosten niedrig zu halten  Es wird auf allen Ebenen offen und unkompliziert z usammengearbeitet. Teamarbeit hat einen hohen Stellenwert. Weder Hierarchieebenen noc h Ressortgrenzen wirken als Barrieren. Man arbeitet nach Gesichtspunkten des ge sunden Menschenverstands mit Blick auf den Kundennutzen (Wirkung) und nicht primär nach Gesichtspunkten formaler Zuständigkeiten zusammen  Die Qualifikation der Mitarbeiter wird als zentral es Effizienz- und Kreativitätspotenzial begriffen und durch entsprechende Programme der For t- und Weiterbildung sowie der Personal- und Organisationsentwicklung systematisch gefördert  Kommunikation und Wissensmanagement sorgen für Tra nsparenz und werden abtei- lungsübergreifend betrieben  Netzwerkstrukturen z.B. für Innovation sind etabli ert  Moderne Instrumente der Personalgewinnung, -entwic klung und -bindung sind etabliert Prozess- und Organisationsmanagement  Prozessmanagement und das Denken in Prozessen ist in der Organisation verankert bzw. es existiert ein Maßnahmenplan, um das zu erreichen  Prozessmanagement wird systematisch betrieben - En d-to-End-Betrachtung  Aufbauorganisation orientiert sich an Prozessen un d nicht umgekehrt  Für jeden Prozess existiert ein Prozessverantwortl icher  Eine Prozesslandkarte mit definierten Kernprozesse n ist vorhanden  Die definierten Kernprozesse sind entlang des Mode llierungsstandards dargestellt  Prozessbeschreibungen sind transparent und allen z ugänglich  Die Kombination aus fachlicher, organisatorischer und technischer Sicht (Multiperspek- tive) wird bei Prozessgestaltung systematisch berücksichtigt  Prozesse sind grundsätzlich für die digitale Bearb eitung gestaltet/ausgelegt. Analoge Anforderungen werden, falls erforderlich, daraus abgeleitet („digital-first-Prinzip“)  Möglichkeiten der Automatisierung werden systemati sch gedacht/genutzt  Die Stellenbeschreibungen sind aus den Prozessbesc hreibungen abgeleitet  Sowohl die Veränderung der Kundenangebote als auch die Auswirkung auf die Kern- prozesse sind transparent dargestellt  Projektstrukturen sind neben der Linie etabliert 424 88  Flache Hierarchien, Aufgabe, Verantwortung und Kom petenzspielraum sind ausrei- chend auf die Teams am Ort der Wertschöpfung delegiert  Teams nutzen die Freiräume und erarbeiten selbstän dig Lösungen. Die Beschäftigten erhalten ihren Fähigkeiten und Aufgaben entsprechende Verantwortung und Freiräume IT-Infrastruktur  Prozesse werden durchgängig elektronisch und medie nbruchfrei gestaltet  Die technischen Lösungen sind robust, mobil, siche r, vernetzt und intuitiv nutzbar  Der Datenaustausch zwischen Mitarbeitenden und Bür gerinnen und Bürgern und ande- ren Externen erfolgt sicher, zuverlässig und komfortabel  Der Schutz der Privatsphäre ist nach bestem Stand sichergestellt  Mobilität, User Experience und multilaterale Kommu nikation sind die Grundsätze bei der Weiterentwicklung der IT-Infrastruktur  Eine Datenrichtlinie steckt einen Handlungsrahmen ab, um Daten einen (Mehr-)Wert zu geben. Kundendaten werden soweit rechtlich möglich strategisch genutzt  Daten sind von hoher Qualität, in dem sie korrekt, aktuell und aufgabenbezogen sind Rahmenbedingungen  Ein lebendiges Leitbild und klare Grundwerte schaf fen in der Dienststelle Identifikation mit dem Aufgabenspektrum und Motivation für ihre digitale Weiterentwicklung. Sie sind Grundlage der jährlichen Zielvereinbarungen auf allen Stufen der Organisation  Sowohl bei der Analyse als auch beim Einleiten von Veränderungsmaßnahmen wird ganzheitlich gedacht. Führung und Zusammenarbeit, M otivation und Qualifikation, Ar- beitsklima und Verwaltungskultur werden genauso sys tematisch untersucht und entwi- ckelt wie die Produkte und Leistungen und deren effiziente Erbringung  Sowohl bei der Analyse als auch beim Einleiten von Veränderungsmaßnahmen wird ganzheitlich gedacht. Führung und Zusammenarbeit, M otivation und Qualifikation, Ar- beitsklima und Verwaltungskultur werden genauso sys tematisch untersucht und entwi- ckelt wie die Produkte und Leistungen und deren effiziente Erbringung  Entwicklung und Veränderung werden nicht als Ausna hmezustand, sondern als Dauer- aufgabe verstanden. Dienststellenleitung, Führungsk räfte und Mitarbeiter überlegen laufend, was man optimieren könnte. Die Organisatio nsstruktur und die Arbeitsabläufe werden flexibel immer wieder an die aktuellen Anforderungen angepasst  Die Dienststellenleitung befasst sich regelmäßig u nd intensiv mit der mittel- und länger- fristigen Zukunft der Organisation. Sie entwickelt und realisiert Strategien der Zukunfts- sicherung, die von allen Mitarbeitern verstanden und mitgetragen werden Nachdem alle Fragen des Reifegradermittlungstools b eantwortet wurden, ergibt sich ein erster und nicht abschließender Eindruck bzgl. der in den Dienststellen vorherrschenden Begebenhei- ten. An dieser Stelle ist es wichtig klarzustellen, dass zu diesem Zeitpunkt kein abschließendes 425 89 Bild, sondern lediglich eine Momentaufnahme entlang der vorliegenden Unterlagen gezeichnet wird. Die Auswertung erfolgt entlang der Reifegraddimensionen: Abbildung 58: Reifegradermittlungstool Beispiel für strukturelle Gesamtauswertung Wie der Abbildung zu entnehmen ist, wird entlang der Reifegraddimensionen ein relativer punk- tebasierter Wert ermittelt, der im Rahmen des zweiten Schrittes weiter konkretisiert und bei Be- darf auch korrigiert wird. Da die Reifegradermittlung in einem gemeinsamen Pro zess zwischen Fachdienststelle, Be- reichsbetreuer DIP/1 und Kundenmanager DIP/IT erfolgen soll, werden als nächstes die Ergeb- nisse des strukturellen Reifegradscans in einem gemeinsamen Termin  vorgestellt  erläutert  diskutiert Als Ergebnis dieses Termins ist anzustreben, dass e ine gemeinsam geteilte und akzeptierte Sicht auf die bisher ermittelten Ergebnisse hergestellt ist. Im nächsten Schritt werden auf Basis der vorherigen Analyse und des ermittelten Bedarfs po- tentielle Maßnahmen und Projekte identifiziert, die in den kommenden fünf Jahren angegangen werden können, um die Digitalisierung in der Fachdi enstelle voranzutreiben. Diese werden mit Hilfe einer Roadmap abgebildet, die durch die Fachd ienststelle gemeinsam mit dem Tandem, bestehend aus Bereichsbetreuung und Kundenmanagemen t, zu erarbeiten ist. Zudem werden zu erreichende Meilensteine definiert. 100% 88% 86% 47% 57% 75% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% VERÄNDERUNG UND ZIELE KUNDENPERSPEKTIVE PERSONAL PROZESS - UND ORGANISATIONSMANAGEMENT IT -INFRASTRUKTUR RAHMENBEDINGUNGEN 426 90 4.4.3 UMSETZUNGSEMPFEHLUNG Die Fachdigitalisierungsstrategie hat als Zielsetzung die Umsetzung der stadtweiten Digitalisie- rungsstrategie. Abbildung 59: Maßnahmensteckbrief "Fachdigitalisier ungsstrategie" Für eine erfolgreiche Umsetzung ist es notwendig, d ass jede Fachdienststelle eine klare Vor- stellung des Zielzustandes besitzt. Die einzelnen Arbeitspakete samt Beschreibungen sollen im Folgenden dargestellt werden: (1) AP_01 Feinplanung des Konzepts Um eine detaillierte Planung des Konzepts sicherzus tellen, ist es wichtig der Frage nachzugehen, welche Fachdienststellen sollen in den 3 Jahren der Umsetzung zu wel- chem Zeitpunkt angegangen werden. (2) AP_02 Gemeinsame Schulung Bereichsbetreuer/in und K undenmanager/in zum Vor- gehen Im Rahmen von einer gemeinsamen Schulung werden Tan dems zwischen DIP/IT und DIP/1 gebildet. (3) AP_03 Ermittlung des strukturellen Reifegrades bei Dienststellen, die für das erste Jahr ausgewählt wurden Für die Ermittlung des strukturellen Reifegrades si nd zum einem Informationen der Fachdienststellen, zum anderen die Beschaffung von Unterlagen vonnöten. Abschlie- ßend wird das Reifegradmodell angewendet. (4) AP_04 Ableitung und Definition einer Fachdigitalisierungsstrategie Die Entwicklung der Fachdigitalisierungsstrategie s etzt eine Berücksichtigung des zu- künftigen Zielzustandes und des IST-Zustandes vorau s. Die Unterstützung durch Ex- terne wird in der Anlaufphase empfohlen. (5) AP_05 Entwicklung einer Meilensteinplanung Im Kontext der Meilensteinplanung wird die zeitliche Erreichung von (Zwischen-) Ergeb- nissen definiert. Ebenso wird hier die Unterstützun g durch Externe in der Anlaufphase empfohlen. 427 91 (6) AP_06 Regelmäßiger Austausch zum Umsetzungsstand Zur Besprechung des Status quo finden gemeinsame Treffen mit den FDSt statt, in dem die Meilensteinplanung aktualisiert wird. (7) AP_07 ggf. Unterstützung bei Prozessaufnahme und Optimierung Um die Prozesse stetig zu optimieren, werden Unterstützungswünsche identifiziert und weitergegeben. (8) AP_08 Wiederholung AP_03 bis AP_07 Die AP_03 bis AP_07 werden so lange wiederholt, bis für alle FDSt ein Reifegrad ermit- telt wurde und die Meilensteinplanung vorliegt. (9) AP_09 Anpassung Konzept und Instrumente Im Rahmen einer Evaluation, werden ggf. das Konzept oder die Instrumente in der Tool- box angepasst. 4.5 Prozessmanagement 4.5.1 IST-ANALYSE DES PROZESSMANAGEMENTS 4.5.1.1 Ausgangslage und Zielsetzung Im Zuge der organisatorischen und strukturellen Ver änderungen der Dienststelle DIP wird die Weiterentwicklung des bisher verfolgten Prozessmanagement-Ansatzes erforderlich. Derzeit bewegt sich die Stadt Nürnberg überwiegend im Bereich des operativen Prozessmana- gements. In rund sieben Dienststellen wurden Prozes se bisher umfassend gemeinsam mit DIP/1 und der Fachanwendung ADONIS dokumentiert und gestaltet. Strategische Komponen- ten des Prozessmanagements wie Risikomanagement, Ch ange- und Maßnahmenmanage- ment, Controlling-Aspekte sowie die Einführung prozessbezogener Rollen und prozessübergrei- fende Qualitätsstrukturen (Reifegradmodell) werden dabei kaum genutzt bzw. implementiert. 2016 wurde ein konzeptioneller Ansatz entwickelt, um ein kontinuierliches stadtweites Prozess- management mit dezentraler Prozessverantwortung und anlassbezogener zentraler Steuerung (strategisches Prozessmanagement) zu etablieren. Ei ne flächendeckende Umsetzung dieses Ansatzes erfolgte bisher nicht. Um dem im strategis chen Zielbild formulierten Ziel eines „ Pro- zessmanagement 4.0 “ einen geeigneten konzeptionellen Rahmen zu geben, wurden die folgen- den Themen bearbeitet:  Evaluierung des Prozessmanagement-Konzepts  Zusammenarbeit EGB, DMS und DIP/1  Verstetigung des Prozessmanagements 428 92 4.5.1.2 Evaluierung des bestehenden Prozessmanagem ent-Konzepts Das bestehende Prozessmanagement-Konzept von DIP/1 formuliert das Ziel, die Stadt Nürn- berg langfristig zu einer prozessorientierten Organ isation zu entwickeln. Neben der strategi- schen Zielformulierung umfasst das Konzept Ideen zum operativen Einsatz von Prozessbetrach- tungen und -optimierungen in Dienststellen und Proj ekten, die Zuordnung von Rollen und Ver- antwortlichkeiten sowie die Nutzung der Geschäftspr ozessmanagement (GPM)-Software Ado- nis. Abbildung 60: Umsetzungshürden Prozessmanagement-Ko nzept Eine Umsetzung der hier beschriebenen Konzeptionen konnte in der Praxis nicht erfolgen. Zur Identifikation von Umsetzungshürden wurde das beste hende Konzept mit Vertretern/innen von DIP/1 in einer Workshop-Sequenz evaluiert. Darauf a ufbauend wurden Lösungsansätze ermit- telt und Anpassungen am Konzept formuliert. Als zentrale Umsetzungshürden wurden identifiziert:  Prozessmanagement wird von DIP/1 zu wenig in die Bereichsbetreuung integriert  Fehlende Ressourcen zum Kompetenzaufbau bei DIP/1 und den Fachdienststellen  Nutzen des Prozessmanagements (auch unter Controlling- und Steuerungsaspekten) wird nicht von allen Fachdienststellen erkannt  Fehlende Bereitschaft seitens der Fachdienststellen Prozesse zu teilen Im Ergebnis wurden die folgenden Lösungsansätze erarbeitet:  DIP/1 muss Prozessmanagement als verbindlichen Baustein der Organisationsar- beit verstehen  Es müssen ausreichend Ressourcen für den Aufbau von GPM-Kompe tenzen ge- schaffen werden 429 93 Die Fachdienststellen benötigen Anreize, um Nutzen des Prozessmanagements zu erkennen und um Informationen mit DIP/1 und anderen Dienststellen zu teilen. 4.5.2 AUSGESTALTUNG DES ZUKÜNFTIGEN PROZESSMANAGEM ENTS Ohne institutionalisierte Prozesspflege verändern s ich Prozesse auf vielschichtige Weise. Die Einflussfaktoren können dabei in vier wesentliche Gruppen unterteilt werden: menschliche, tech- nologische, organisatorische und mechanische Einflü sse. […]. .“: 12 Prozesse sollten nicht sich selbst überlassen werden. Aktuelle Einflussfaktoren auf Prozesse und das Prozessmanagement sind: 13  Überblick über die relevanten und wertschöpfenden Prozesse geht zunehmend ver- loren und damit auch die erforderliche Fokussierung auf die Verbesserung der wert- schöpfenden Leistung. Die Verwaltung von mehreren h undert Prozessen sind keine Seltenheit.  Die Digitalisierung beschleunigt die Prozessoptimierung, aber sie ersetzt die Optimie- rung von Prozessen nicht. Eine enge Verknüpfung von Digitalisierung und Prozessop- timierung ist dabei zwingend, um die einmalige Chan ce zur Effizienz- und Effektivitäts- steigerung von Abläufen bestmöglich zu nutzen. Durch die Erarbeitung und Umsetzung einer digitalen Fachstrategie kann dieses Vorhaben noch zielgerichteter erfolgen.  Prozessorientierung löst ein Silodenken in Organisationseinheiten ab un d fördert zwangsläufig das Arbeiten in Netzwerken. Sie verlan gt eine ganzheitliche, systemati- sche und vernetzte Sicht und auch eine Anpassung de r Führungskultur. Führungsstile, die Ziele, Aufgaben und Lösungswege vorgeben, werde n von transformationellen Füh- rungssystemen abgelöst. Sie setzen auf höhere Eigenverantwortung und -motivation.  Zunahme von Projektarbeit im Arbeitsalltag. Dies wird durch die Prozessorien tierung weiter zunehmen. Problematisch ist eine nicht durch gängige mit Prozessen integrierte IT, veraltete Technologie, stark spezialisiertes Wi ssen, ineffiziente Arbeitsteilung, un- scharfe Rollenabgrenzung. Klassisches Projektmanage ment stößt an Grenzen und er- fordert mehr Agilität (Ziel und Weg sind nicht von Anfang an bekannt, Umsetzung was- serfallartig, neue Anforderungen und Informationen müssen berücksichtigt werden).  Process Mining 14 gewinnt an Bedeutung. Dabei handelt es sich um ein e Disziplin des Dataminings, die sich mit der Auswertung und Analys e von Ereignisdaten befasst. Aus Ereignisdaten wird ein Prozessmodell abgeleitet, Is t-Daten werden mit dem Modell ab- 12 Hierzer, Rupert (2017): „Prozessmanagement 4.0 – Den digitalen Wandel als Chance nutzen“, S. 106. 13 Hierzer, Rupert (2017): „Prozessmanagement 4.0 – Den digitalen Wandel als Chance nutzen“, S. 73 ff. 14 Process Mining ist eine Methode der Prozessanalyse, um bestehende Prozesse grafisch dar- zustellen, zu analysieren und zu optimieren. Durch die Process-Mining Technologie können z.B. Ist- mit Soll-Zuständen leichter abgeglichen werden. 430 94 geglichen und eine Diagnose erstellt, Sollprozesse werden auf Verbesserungspotenzi- ale untersucht und ggf. angepasst. Wichtig ist es, Ereignisdaten aufzuspüren, zusam- menzuführen und aufbereiten zu können.  Kriterien der Nachhaltigkeit sollen erfüllt werden. Zu diesen zählt, dass der Prozess in seiner Ganzheitlichkeit gedacht wird – d.h. von Beginn zu Ende sowie in seiner Einbin- dung in den Gesamtprozess. Darüber hinaus gilt es, sich bei der Behebung von Prob- lemen nicht auf die Symptome, sondern auf deren Urs prung sowie ihr Entstehungsum- feld zu konzentrieren. Grundsätzlich ist auf ein angemessenes Verhältnis zwischen auf- gewendeten Ressourcen (Kosten) und der zu erzielend en Leistungssteigerung (Nut- zen) zu achten. 15 4.5.2.1 Weiterentwicklung der Prozessmanagementstr ukturen in der Stadt Nürnberg und bei DIP/1 Die nachfolgende Abbildung stellt die Struktur des Prozessmanagements bei der Stadt Nürn- berg und die beteiligten Akteure in Ihrer Rolle dar: Abbildung 61: Strukturbild Prozessmanagement bei DIP Grundsätzlich wird für die Wahrnehmung des Prozessm anagements bei der Stadt Nürnberg eine Unterscheidung nach übergreifenden Unterstützu ngs- und Managementprozessen sowie fachdienststelleninterne Kernprozesse vorgenommen. Dem liegt folgende Unterscheidung zu Grunde: 15 Hierzer, Rupert (2017): „Prozessmanagement 4.0 – Den digitalen Wandel als Chance nutzen“, S. 236ff. 431 95 Übergreifende Managementprozesse bilden die Voraussetzungen für die Erstellung von Leis- tungen der gesamten Organisation. Sie bestimmen die generelle Ausrichtung der Verwaltung und legen z.B. Standards, Ziele und Rahmenbedingungen fest. Über Unterstützungsprozesse werden hingegen die Ressourcen für die Kernprozesse (z.B. Haushaltsmittel, Personal, etc.) bereitgestellt. 16 Diese Prozesse sind wichtig für das gemeinsame Mit einander und die Zusam- menarbeit innerhalb der Stadtverwaltung.  In der Regel findet sich für diese Prozesse in gro ßen Organisationseinheiten kein „klas- sischer“ Prozessverantwortlicher. Aufgabe von DIP/1 soll es sein Steuerer und Kümme- rer für diese wichtigen übergreifenden Unterstützun gs- und Managementprozesse zu sein.  In den fachdienststelleninternen Kernprozessen wird die eigentliche Leistungser- bringung einer Organisation erbracht, indem z.B. di e Bearbeitung eines Antrags, o.Ä. bearbeitet wird. Die Kernprozesse beinhalten die we rtschöpfende Arbeit einer Organi- sation bzw. der Fachdienststellen und sind eng mit ihrem Zweck bzw. der jeweiligen Aufgabe verknüpft 17 . Prozessverantwortlicher ist hier die Fachdienstst ellenleitung oder Abteilungsleitung. Aufgabe von DIP/1 (Bereichsbetreuung) soll es sein bei der Optimie- rung aktiv zu unterstützen und zu beraten. Um die Übertragung der Prozessverantwort- lichkeit an die Dienststelle zu ermöglichen gilt es , den Dienststellen die benötigten Ka- pazitäten für die Erfüllung dieser Rolle bereitzust ellen. Zudem ist in den Dienststellen die Verfügbarkeit des Know-hows sicherzustellen, we lches für die Wahrnehmung der Verantwortung erforderlich ist. Folgende Rollen sind im Strukturbild vorgesehen und übernehmen die dargestellten Aufgaben: 4.5.2.1.1 Rolle Prozesssponsor Der Prozesssponsor ist zentraler „Repräsentant“ des städtischen Prozessmanagements. Über- nommen werden sollte diese Rolle vom Referenten. Er ist für eine nachhaltige Prozessorientie- rung und deren Etablierung in der Verwaltung verant wortlich. Dabei gilt es die Strategie zur Umsetzung des Prozessmanagements und deren Auswirku ng auf die Organisation zu berück- sichtigen. Zu den Aufgaben des Prozesssponsors zählen beispielsweise:  Repräsentiert das Prozessmanagement in der Stadt N ürnberg (ggü. Politik, anderen Referenten etc.)  Etablierung einer prozessorientierten Stadtverwalt ung, indem dieses Thema offensiv in die gesamte Verwaltung kommuniziert wird  Nimmt die Ergebnisse für stadtweite- und dienstste llenübergreifende Unterstützungs- und Managementprozesse ab 16 Bundesministerium des Innern / Bundesverwaltungsam t (2018): „Handbuch für Organisati- onsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung“, S. 123 17 Bundesministerium des Innern / Bundesverwaltungsam t (2018): „Handbuch für Organisati- onsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung“, S. 123 432 96 4.5.2.1.2 Rolle Prozessverantwortlicher Unterstütz ungs- und Managementprozesse (CPO) Die Übernahme der Prozessverantwortung durch DIP/1 erfolgt hauptsächlich bei ausgewiese- nen stadtweiten- und dienststellenübergreifenden Pr ozessen (übergreifende Unterstützungs- und Managementprozesse). Die Dienststellenleitung v on DIP und die Abteilungsleitung von DIP/1 (DIP/1-L) trägt für diese Prozesse die zentra le Prozessverantwortung. Folgende weitere Aufgaben werden u.a. wahrgenommen:  Definiert und reflektiert die Vision und Strategie sowie das abgeleitete Ziele für das Pro- zessmanagement  Festlegung von Methodenstandards/ -anforderungen  Sicherstellung der Einhaltung von Rahmenbedingunge n im Prozessmanagement und verantwortlich für die zur Verfügung Stellung der n ötigen Ressourcen (z.B. Personal, Finanzmittel, etc.)  Agiert als Ansprechpartner für den Prozessverantwo rtlichen der Unterstützungs- und Managementprozesse  trägt die Verantwortung für die Verbesserung und W eiterentwicklung des Prozessma- nagements der Stadt Nürnberg  koordiniert stadtweite und dienststellenübergreife nde Unterstützungs- und Manage- mentprozesse  verantwortet strategische Prozessänderungen in sta dtweiten und dienststellenübergrei- fenden Unterstützungs- und Managementprozessen 4.5.2.1.3 Rolle Prozessberater DIP/1 Der Prozessberater DIP/1 unterstützt den Prozessverantwortlichen für Unterstützungs- und Ma- nagementprozesse und dient als Ansprechpartner für alle Bereichsbetreuer/innen sowie die Pro- zessverantwortlichen und die Prozessexperten in den Fachdienststellen. Beispielhafte Aufga- ben in diesem Zusammenhang sind:  unterstützt und berät den Prozess  modelliert stadtweite und dienststellenübergreifen de Unterstützungs- und Manage- mentprozesse  koordiniert die Umsetzung dieser stadtweiten und d ienststellenübergreifenden Unter- stützungs- und Managementprozesse in den Fachdienststellen (Rollout)  gibt methodische Unterstützung bei der Modellierun g und Optimierung der fachdienst- internen Kernprozesse  dient als Ansprechpartner für die Bereichsbetreuer /innen  dient als Ansprechpartner für die Prozessverantwor tlichen und die Prozessexperten in den Fachdienststellen  nimmt fachlichen Input zu den stadtweiten und dien ststellenübergreifenden Unterstüt- zungs- und Managementprozessen auf und entwickelt diese Prozesse weiter  unterstützt strategische Prozessänderungen in stad tweiten und dienststellenübergrei- fenden Unterstützungs- und Managementprozessen  erstellt, überwacht (stichprobenartig) und entwick elt die Modellierungsvorgaben der Stadt Nürnberg weiter 433 97 4.5.2.1.4 Rolle Bereichsbetreuung DIP/1 Die Bereichsbetreuung DIP/1 soll künftig fachlichen Input zu dienststellenübergreifenden Unter- stützungs- und Managementprozessen geben und bei di enststellenbezogenen Kernprozessen bedarfsgerecht als Berater und Unterstützer seine P rozess- und Methodenkompetenz einbrin- gen. Sofern die Bereichsbetreuung über ausreichend freie Kapazitäten verfügt, kann ihr die Pro- jektleitung 18 übertragen werden. Beispielhafte Aufgaben in diesem Zusammenhang sind:  bewahrt einen Überblick über die fachdienststellen internen Kernprozesse (Prozess- landkarte)  kennt die relevanten und ressourcenbindenden Kernp rozesse der Fachdienststelle und unterstützt bei der Optimierung dieser Prozesse  achtet auf die Einhaltung der Modellierungsvorgabe n der Stadt Nürnberg  gibt Input für die Geschäftsprozessmodellierung un d führt sie in Ausnahmen selbst durch  leitet Änderungsnotwendigkeiten für die Fachdienst stelle ab und spricht Empfehlungen aus (Qualifizierungsbedarf, Veränderungen in den Arbeitsplatzbeschreibungen, etc.)  achtet auf die Realisierung von Optimierungszielen für die relevanten und ressourcen- bindenden Kernprozesse der Fachdienststelle  gibt fachlichen Input zur Umsetzung von dienststel lenübergreifenden Unterstützungs- und Managementprozessen 4.5.2.1.5 Rolle Prozessverantwortliche/r Fachdiens tstelle Wesentliche Aufgaben der Fachdienststelle ist es ei ne/n Verantwortliche/n (process owner) für jeden fachdienststelleninternen Kernprozess zu bene nnen. Beispielhafte Aufgaben in diesem Zusammenhang sind:  besitzt den Überblick über die fachdienststellenin ternen Kernprozesse (Aktualisierung der Prozesslandkarte + modellierte Kernprozesse)  ist für ausgewählte Kernprozesse der Fachdienstste lle verantwortlich  ist verantwortlich für die Realisierung von Optimi erungszielen für die relevanten und ressourcenbindenden Kernprozesse der Fachdienststelle  überwacht die Einhaltung der Soll-Prozesse der Fac hdienststelle (innerhalb seines Ver- antwortungsbereichs) Der Prozessverantwortliche der Fachdienststelle inf ormiert die Bereichsbetreuung DIP/1 im Rahmen des künftigen jährlich stattfindenden strate gischen Planungsgesprächs über Ideen zu neuen Prozessoptimierungsvorhaben und fordert bedar fsgerecht Unterstützungsleistungen zu Prozess- und Methodenkompetenz an. 18 Insbesondere bei übergreifenden Managementprozesse n und dienststelleninternen Pro- zessoptimierungen 434 98 4.5.2.1.6 Rolle Prozessexperte Fachdienststelle Eine Fachdienststelle verfügt in der Regel über meh rere Prozessexperten. Diese unterstützen die/den Prozessverantwortliche/n der Fachdienststel le und dienen als Ansprechpartner für alle Prozessmitarbeiter/innen sowie der Bereichsbetreuun g. Beispielhafte Aufgaben in diesem Zu- sammenhang sind:  unterstützt und berät die/den Prozessverantwortlic he/n in der Fachdienststelle  besitzt ein tiefes Know-how eines fachdienststelle ninternen Kernprozesses  denkt prozessbezogen  kennt und wendet die Modellierungsvorgaben der Sta dt Nürnberg an  modelliert fachdienststelleninterne Kernprozesse  achtet auf die Realisierbarkeit von Optimierungsan sätzen für die relevanten und res- sourcenbindenden Kernprozesse der Fachdienststelle Die Prozessexperten der Fachdienststelle informiere n die Bereichsbetreuung DIP/1 laufend über den Fortgang der Prozessoptimierung und forder t bedarfsgerecht Unterstützungsleistun- gen zu Prozess- und Methodenkompetenz an. Im Rahmen des SP2 wurden in den Dienststellen fachl iche Koordinierungsstellen (FKS) ge- schaffen. Der Prozessexperte kann von diesen bestimmt werden. Bei wesentlichen Kernprozes- sen kann die FKS auch selbst die Rolle des Prozessexperten übernehmen, nachdem die Einar- beitung in den jeweiligen Prozess erfolgt ist. 4.5.2.2 Zusammenarbeit DIP/IT-EGB, DIP/IT-DMS und DIP/1 Neben DIP/1 werden Prozessbetrachtungen und -optimi erungen mit gesamtstädtischer Per- spektive auch von den Organisationseinheiten DIP/IT -EGB und DIP/IT-DMS durchgeführt. Die nachfolgende Abbildung zeigt eine systematische Gegenüberstellung der Prozessmanagement- Aktivitäten dieser drei zentralen Bereiche: Abbildung 62: Zusammenarbeit EGB, DMS und DIP/1 435 99 Im Rahmen des durchgeführten Workshops mit den Vertreter/innen der Dienststelle DIP wurden die Ist-Situation im Hinblick auf die konzeptionell en Grundlagen, die methodischen Vorgehens- weisen sowie die eingesetzten IT-Systeme zur Prozes sbetrachtungen und -optimierungen re- flektiert. Darauf aufbauend wurde ein perspektivisches Zielbild erarbeitet. (1) Ist-Situation  Keine Prozesssicht: häufig führt bei übergreifenden Prozessen das Denke n in festen Bereichsstrukturen dazu, dass Fachdienststellen in ihrer Flexibilität stark eingeschränkt sind und somit eine effiziente Prozessausführung be hindern. Nicht alle Prozesse wer- den dadurch kundenorientiert und End-to-End betrachtet.  Fehlende Vernetzung: die Zusammenarbeit bzw. der Informationsaustausch zwischen den Bereichen DIP/1, EGB und DMS in operativen und strategischen Prozessmanage- ment-Aktivitäten ist nur schwach ausgeprägt.  Fehlende Digitalisierung: Prozessoptimierung wird derzeit nicht konsequent un ter dem Aspekt der Prozessautomatisierung durch digitale Lösungen betrachtet.  Geringe Priorisierung: die Dokumentation, Gestaltung und Verbesserung von Prozes- sen hat in den Fachdienststellen, teilweise auch no ch innerhalb von DIP keinen hohen Stellenwert – Chancen werden nicht erkannt bzw. konsequent genutzt.  Uneinheitliche Methodik: EGB nutzt derzeit eine andere Modellierungssoftware zur Abbildung von Prozessen als DIP/1. (2) Zielbild  Digitale Prozesssicht unter Berücksichtigung der gesamtstädtischen IT-Architek- tur: Implementierung und Optimierung von Prozessen wird konsequent unter dem As- pekt der Automatisierung von Prozessabläufen betrie ben, d.h. es findet eine stärkere Betrachtung der IT-Systeme statt. Die Optimierung v on Prozessabläufen wird flexibel und losgelöst von Bereichsstrukturen vorgenommen. S peziell bei referatsübergreifen- den Prozessen und deren Änderung bzw. Anpassung füh rt dies zu großen Herausfor- derungen.  Laufender Informationsaustausch: Informationen über geplante und laufende DIP- Projekte werden transparent zur Verfügung gestellt. Die Bereiche bieten sich gegensei- tig inhaltliche Unterstützung an. Es findet ein regelmäßiger Austausch zu methodischen und konzeptionellen Fragestellungen statt.  Austauschplattform für Prozesse: mittelfristig soll es eine zentrale Datenablage ge- ben, in der alle vorhandenen Prozesse zum Abruf zur Verfügung stehen. Damit wird ein lückenloser Austausch und ein transparenter Informa tionsfluss gesichert und bietet stadtweit die Möglichkeit, auf vorhandenes Wissen ( Prozesse) zurückzugreifen und Mehrarbeit zu vermeiden.  Definierte Modellierungsstandards: die Dokumentation, Gestaltung und Verbesse- rung von Prozessen erfolgt in einem einheitlichen Standard. DIP/1, DMS und EGB ver- wenden die gleiche Modellierungsmethode und mittelf ristig auch die gleiche Software zur Prozessmodellierung, wobei z.B. Schnittstellen zwischen der Workflowmodellierung und der Prozessmodellierung berücksichtigt werden. 436 100  End-to-End-Betrachtung: durch die Berücksichtigung des End-to-End Gedankens steht das Kundenbedürfnis in jedem Teilprozess im Mittelpunkt. Dadurch wird bewusst, dass der Prozess vom Bedarf des Kunden bis zur Leis tungserbringung gedeckt sein muss. Bei einem flächendeckenden Prozessmanagement in der Stadt Nürnberg ist besonders zu be- rücksichtigen, dass DIP/1 lediglich koordinierende Funktionen bei den Wertschöpfungsprozes- sen der Dienststellen übernimmt. Der Prozessowner muss auf Seiten der Fachdienststellen be- stimmt werden. DIP/1 wird lediglich für die ureigen en DIP/1 Prozesse Prozessowner. Für die bereichsübergreifenden Prozesse empfiehlt Rödl & Pa rtner, die nachfolgenden Instrumente in die Toolbox für das Projektmanagement aufzunehmen u nd deren Nutzung verbindlich zu ma- chen. Für die künftige Zusammenarbeit von DIP/1 und DIP/IT-EGB, aber auch mit DIP/IT-DMS ist eine deutlich stärke Vernetzung zwischen den jeweiligen Bereichen vorgesehen. Entsprechendes lässt sich am aktuellen Beispiel „Umsetzung des OZG“ wahrnehmen. Die strategische und ope- rative Projektsteuerung obliegt DIP/IT-EGB, allerdings wird DIP/1 sowohl in der stadtweiten Um- setzung, als auch in der Umsetzung je Dienststelle und im Arbeitsschritt Digitalisierung der Pro- zesse mitarbeiten und somit am Informationsfluss be teiligt sein. Insbesondere wird die Unter- stützung von DIP/1 in den Bereichen Prozessanalyse und Optimierung sowie in der Erarbeitung von Umsetzungsalternativen liegen. Die Projektleitu ng ist nach erforderlicher Kompetenz, Ver- fügbarkeit und Reichweite individuell festzulegen. Durch diese Form der Zusammenarbeit sollen die zuvo r angeführten Zielbilder verwirklicht und verstetigt werden. 4.5.3 WESENTLICHE ARBEITSGRUNDLAGEN Ein Ziel des Prozessmanagements ist es, organisatio nsweit eine prozessorientierte Sicht bei der Erbringung von Verwaltungsleistungen zu entwick eln. Diese übergeordnete Zielstellung muss mithilfe der spezifischen Rahmenbedingungen un d Anforderungen der Organisation her- ausgearbeitet und konkretisiert werden. Ausgangspunkt für die Einführung des Prozessmanagem ents kann ein konkreter Handlungs- bedarf (z. B. Überlastungssituationen von Beschäftigten o der Etablierung einer kennzahlenba- sierten Verwaltungssteuerung bei der Personalbedarfsplanung) sein. Vor dem Hintergrund die- ses Anlasses sind zunächst die Vorgaben der Organisation zu identifizieren und zu analysieren. Anschließend sind die konkreten Prozessmanagementzi ele zu erarbeiten. Dies kann bspw. im Rahmen moderierter Workshops, in denen Vertreter der Führungsebene und fachlicher Organi- sationseinheiten zusammenarbeiten, erfolgen. Eine f rühzeitige Einbindung verschiedener Sta- keholder erhöht die Möglichkeit einer späteren Akzeptanz der Zielvorgaben und der im Rahmen des Prozessmanagements durchzuführenden Veränderungen. Bei der Formulierung der Ziele ist zu berücksichtig en, dass die Ziele nach der SMART-Formel formuliert werden. SMART steht dabei für spezifisch , messbar, angemessen, realistisch und terminiert. 437 101 Abbildung 63: SMART-Formel Ausgangssituation ermitteln Ein wesentlicher Schritt zum Aufbau des Prozessmana gements in den Dienststellen ist die Er- mittlung der Ausgangssituation. Dies ist wichtig, u m bereits vorhandene Vorarbeiten in die Pla- nung und dem Aufbau einfließen zu lassen. Auch Schnittstellen, z. B. zu externen Partnern (po- tenzielle Prozessbeteiligte), sollten analysiert we rden. Ist die Ausgangssituation bekannt und analysiert worden, kann der Gesamtaufwand für die E inführung von Prozessmanagement ein- geschätzt werden. Prozesse erfassen und priorisieren Für ein strukturiertes und planbares Vorgehen muss eine Übersicht über die Aufgaben und Pro- zesse in der Organisation entwickelt werden. Anschl ießend ist festzulegen, welche Aufgaben bzw. Prozesse oder Prozessbereiche als erste einem kontinuierlichen Prozessmanagement un- terworfen werden sollen. Diese Festlegung ist abhän gig von der Zieldefinition zur Einführung eines Prozessmanagements. Darauf aufbauend lässt si ch eine Zeit- und Ressourcenplanung zur Einführung des Prozessmanagements ableiten. Die Ermittlung der Prozesse, die als erstes in ein Prozessmanagement einbezogen werden sol- len, erfolgt in drei Schritten. Abbildung 64: Vom Aufgabenkatalog zur Prozess-Priorisierung 438 102 In einem ersten Schritt ist ein Aufgabenkatalog zu erstellen, d. h. eine Liste aller Aufgaben und Prozesse, die in der zur Erfüllung der jeweiligen T ätigkeiten durchgeführt werden. Für die Er- stellung dieser Liste sollte geprüft werden, ob bes tehende Dokumentationen hierfür wichtige Informationen enthalten. Mit der Erstellung des Aufgabenkataloges sollte ein e Zweckkritik einhergehen. Das bedeutet, die Aufgaben werden dahingehend überprüft, ob sie z ukünftig ganz oder teilweise erforderlich oder entbehrlich sind. Der Fokus dieser Zweckkritik sollte sich nach der langfristigen Ausrichtung der Dienststellen richten. Die Strategie der Dienststellen muss hier vordergründig sein. Dadurch lässt sich der Aufwand für die Erfassung der Prozesse um die Aufgaben reduzieren, die künftig ganz oder in Teilen entfallen können. Im Prozessmanagement wird ein übergeordneter Blick auf die Prozesslandschaft einer Organi- sation sowie ihre vielen verschiedenen Prozesse und deren Zusammenhänge eingenommen. Hierfür wird die Erstellung eines Prozessregisters und/oder einer Prozesslandkarte empfohlen. 4.5.3.1 Standardisierte Übersicht über die Prozess e schaffen Prozessregister werden in der Regel als eine tabellarische Übersic ht über die Prozesse einer Organisation umgesetzt. Dabei werden die einzelnen Prozesse mit wenigen Kerninformationen beschrieben (z. B. Name, Fallzahlen, Input, Output): Abbildung 65: Prozessregister Diese Form der Darstellung hilft, einen Überblick ü ber die Prozesslandschaft der Fachdienst- stellen zu erhalten. Ausgehend von dem Prozessregister kann eine Prozesslandkarte dazu dienen, die Informati- onen spezifischer und umfangreicher abzubilden. Dabei sollten die erhobenen Prozesse in Ma- nagement-, Kern- und Unterstützungsprozesse unterschieden und klassifiziert werden. Die Prozesslandkarte sollte neben der Klassifizieru ng, soweit möglich, Zusammenhänge und Abläufe berücksichtigen. Ein Beispiel für eine Prozesslandkarte zeigt die folgende Abbildung. 439 103 Abbildung 66: Prozesslandkarte Durch die Nutzung einer Prozesslandkarte gelingt es, einen Überblick darüber zu erhalten, wel- che Prozessschnittstellen es gibt und wie verschied ene Prozesse miteinander verknüpft sind. Durch die Zusammenstellung aller identifizierbaren Prozesse und der Kategorisierung der Pro- zesse bzw. auch der Berücksichtigung der unterschie dlichen Stakeholder können darauf auf- bauend weitere Schritte, wie die Auswahl der zu übe rarbeitenden Prozesse, die Priorisierung derer und eine abschließende Evaluation der neuen Prozesse vorgenommen werden. 4.5.3.2 Priorisierung der ausgewählten Prozesse Für die Prozesse ist zudem eine Priorisierung vorzunehmen. Dies ist notwendig, um sich bei der Einführung des Prozessmanagements zunächst auf die „wichtigsten“ Aufgaben und Prozesse zu konzentrieren. Für eine Priorisierung können viele verschiedene Kriterien herangezogen wer- den. Möglich ist eine Abstufung durch die Anwendung einer sogenannten ABC-Analyse, aus der die Prioritätenliste abgeleitet werden kann. Die Einstufung bei der ABC-Analyse erfolgt in die Kate- gorien A, B oder C, wobei A für sehr wichtig, B für wichtig und C für weniger wichtig steht. Erfahrungsgemäß entsteht eine Aufteilung, wonach die sehr wichtigen Prozesse einen Gesamt- aufwandsanteil von 60-80% einnehmen, allerdings nur 10-20% aller Prozesse ausmachen. 19 Die folgende Abbildung verdeutlicht die Zahlen: 19 Vgl. Hierzer, Rupert (2017): „Prozessmanagement 4. 0 – Den digitalen Wandel als Chance nutzen“, S. 117ff. 440 104 Abbildung 67: ABC-Analyse Um die ABC-Analyse anwenden zu können, stellt Rödl & Partner DIP im Rahmen der Toolbox für das Projektmanagement einen entsprechenden Tool steckbrief sowie ein entsprechendes Template zur Verfügung. Ebenfalls kann ein Portfolio-Diagramm genutzt werden, um eine Prio- risierung der Projekte in Abhängigkeit von erhobene n Attributen zu vollziehen. Um eine zweidi- mensionale Darstellung zu ermöglichen, muss sich hi erbei auf zwei Kriterien begrenzt werden. Als praktisch sinnvoll haben sich die folgenden Kri terien erwiesen, aus denen gewählt werden kann:  Strategische Bedeutung 20  Verbesserungspotenzial 21  Reichweite 22  Fallzahl  Ressourcenbindung  Politische Relevanz Die Kernprozesse werden bezüglich der beiden gewähl ten Vergleichsmerkmale in der Matrix (Portfolio-Diagramm) abgebildet. Je nach Quadrant, in welchem der Prozess eingeordnet wird, ergibt sich die Priorität für eine detaillierte Betrachtung des Prozesses. 20 gemessen an Beitrag des Prozesses zur Erreichung von wichtigen Zielen und zur Umsetzung von Strategien 21 gemessen an Art, Umfang und Umsetzbarkeit von Maßnahmen zur Prozessverbesserung 22 Wie viele der mit dem Prozess befassten Mitarbeite r sind indirekt oder direkt von Verände- rungen im Prozess betroffen? 441 105 Abbildung 68: Portfolio-Diagramm zur Prozess-Priorisierung Aufbauend auf der zuvor beschriebenen ABC-Analyse b zw. der Prioritätenmatrix sollten Pro- zesse, deren Priorität bei allen Kriterien als hoch eingestuft werden, dabei als erstes in ein Pro- zessmanagement übernommen werden. Werden hingegen a lle Kriterien mit geringer Priorität eingestuft, können diese vorerst unberücksichtigt b leiben. Zumindest bei den Prozessen, die unmittelbar in ein Prozessmanagement aufgenommen werden, ist es sinnvoll, die wesentlichen Kerninformationen, Metadaten oder Attribute zu erfassen. Die grobe Beschreibung der priorisierten Prozesse k ann in Form eines Prozesssteckbriefes er- folgen: 442 106 Abbildung 69: Prozesssteckbrief 4.5.3.3 Optimierung von Prozessen Wenn man Prozesse in einem neuen Kontext denkt und neu aufsetzen möchte, spricht man von „Process Reengineering“. Daraus resultierend sollte n Verbesserungen hinsichtlich verschiede- ner Kenngrößen (z.B. Qualität und Zeit), aber auch in der Zusammenarbeit der Betroffenen und im Einsatz der Technik folgen. Im Rahmen der Prozessüberarbeitung und -optimierung gibt es verschiedene Ansätze, an de- nen man sich künftig orientieren kann. Einerseits g ibt es die klassische „Reorganisation von Prozessen“ mit den Schwerpunkten  Veränderungen in der Organisation  Überarbeitung der Kernprozesse  Bestimmung von Prozess-Teams und Prozess-Ownern 443 107 Eine andere Herangehensweise verfolgt die sogenannt e Triage Idee. Diese Methode verfolgt den Ansatz, Prozesse und Aufgaben zu segmentieren u nd daraufhin zu priorisieren und aufzu- teilen. Die Einteilung erfolgt zumeist nach den folgenden Kriterien:  funktionale Segmentierung - hierbei werden die unterschiedlichen Funktionen eines Prozesses segmentiert. Dabei kann es je nach Prozes s häufig zu Überschneidungen kommen, da sich Prozesse nicht immer in klar trennbare Funktionsschritte aufteilen las- sen.  Segmentierung nach Komplexität - hierbei werden die Aufgaben und Schritte eines Prozesses nach der Schwierigkeit und hierarchischer Verantwortlichkeit segmentiert. Entsprechend erfolgt die Aufgabenverteilung zwischen Führungskräften und den Mitar- beiter/innen bei komplexeren Sachverhalten.  Segmentierung nach Kundengruppen - hierbei sollen zunächst alle potenziellen Kun- dengruppen ermittelt werden. Anschließend werden die Aufgaben entlang der Kunden- gruppen verteilt. Dadurch kann von Seiten der ausfü hrenden Mitarbeiter/innen spezifi- scher auf die Anforderungen der verschiedenen Kunde nkreise eingegangen werden, was eine erhöhte Kundenfreundlichkeit sowie effizienteres Arbeiten nach sich zieht. Für die Stadt Nürnberg würde das im konkreten Anwen dungsfall bedeuten, analog des neuen Zielbildes auch im künftigen Prozessmanagement eine noch stärkere Kundenorientierung und –bindung herzustellen und in Zusammenarbeit mit den Fachdienststellen entsprechend die Pro- zessaufnahmen zu gestalten. Dieser Ansatz findet si ch beispielsweise auch in der Toolbox in Form des Tools „Nutzer/innenprofile (Personas)“ wie der, indem Nutzer/innengruppen zusam- mengefasst werden. 4.5.3.4 Laufende Optimierung und Evaluation von Pr ozessen – Process Mining Eine stetige Optimierung von Prozessen kann mittelf ristig durch sogenanntes Process Mining erfolgen. Mit dieser Methode ist es möglich, einen schnellen und umfassenden Überblick über die Prozesse zu erhalten und gleichzeitig solche zu identifizieren, die optimierungswürdig sind. Wird dies kontinuierlich verfolgt, kann dem Risiko einer Reduktion der Prozessleistung entge- gengewirkt werden. Verantwortlich für die Modellierung der Kernprozesse und Realisierung der Optimierungsziele der Soll-Prozesse ist hierbei der Prozessowner. Process Mining folgt dabei folgendem Ansatz: 444 108 Abbildung 70: Process Mining Die Grundlage des Process Mining bilden Daten aus d en vorhandenen Fachsystemen. Die extrahierten bzw. aufbereiteten Daten können in der Regel individuell aufbereitet und „sortiert“ werden. Daraus resultierend sind einige Vorteile und Verbesserungen in Bezug auf die Auswertung von Prozessen. Durch die Analyse großer Datenmengen, also vieler Prozesse, entsteht eine deutlich größere Transparenz, wodurch bestimmte präzise Hand lungsmöglichkeiten innerhalb kurzer Zeit vorliegen können. Ebenso ermöglichen die Datenauswertungen einen gezielteren Einblick, sodass für ganz bestimmte Prozessabläufe Optimierun gen nach Maß erreichbar sind. Ein wei- teres Merkmal des Process Mining liegt in der fortl aufenden Verbesserung, sodass stetig und nachhaltig Optimierungen eingearbeitet werden könne n. Insgesamt bietet sich demnach die Möglichkeit, Verbesserungen in Prozessen jederzeit umzusetzen. Durch die Automatisierung können aufwandsärmer und laufend Analysen, Visualisierungen und Optimierungen von ausgewählten Prozessen durchgeführt werden. Ein anderer Trend in Bezug auf den Einsatz neuartiger Technik im Prozessmanagement ist das sogenannte „Robotic Process Automation“ (RPA). Darunter versteht man die vollautomatisierte Bearbeitung von Prozessen mit Unterstützung von Software bzw. von digitalen Robotern (Bots). Diese Technologie kann vor allem dann unterstützend sein, wenn es sich um standardisierte, gleichartige Prozesse handelt. RPA automatisierte Prozesse sollten folgende Eigenschaften ha- ben:  Regelbasiert  ohne menschliches Ermessen beurteilbar sein  durch digitale Daten unterstützt werden  einen Standardisierungsfaktor haben  sich durch wenig Anpassungsbedarf auszeichnen Eine zentrale Herausforderung für den Einsatz diese r Technologie ist die technische Umset- zung. So gilt es Fragen hinsichtlich der Programmie rung, Wartung, Updates und der Sicherheit 445 109 zu klären. Für die Anwendung der RPA muss ein stimm iges und abgestimmtes Umsetzungs- konzept erarbeitet und zwischen den betroffenen Mitarbeiter/innen innerhalb DIP und dann auch mit den Fachdienststellen diskutiert werden. Unter anderem muss dabei geklärt werden, in wel- cher Abteilung von DIP damit verbundene Aufgaben zu Analyse, Beratung und Betrieb angesie- delt werden. Darüber hinaus ist im Vorfeld zu kläre n, in welcher Form und in welchen Dienst- stellen eine Verwirklichung sinnvoll ist. 4.5.4 UMSETZUNG UND VERTEIDIGUNG DES PROZESSMANAGE MENTS Die Einführung des Prozessmanagementgedankens stellt in der Stadt Nürnberg keine neue Si- tuation dar. Sowohl auf der konzeptionellen, als auch auf der instrumentellen Ebene wurden von DIP bereits substanzielle Beiträge für die Etablier ung des Prozessmanagements in der Stadt- verwaltung erarbeitet. Diese Bemühungen können im „ Kontext Veränderungsarbeit“ der Sachebene zugeordnet werden. Damit die gesamtstädti sche Etablierung des Themas gelingt, sind neben der Sachebene künftig stärker die  Verhaltensebene  Kommunikationsebene  Evaluationsebene zu berücksichtigen. 4.5.4.1 Change Story Um diesem Ziel näher zu kommen, wurden im Rahmen eines Workshops die inhaltlichen Leitli- nien der Change Story „Prozessmanagement“ erarbeite t. Die Change Story bietet die Grund- lage, auf der die Vision, die hinter den Veränderungen steckt, präsentiert wird. Schließlich erfolgt keine Veränderung ohne Grund. Doch dieser ist nicht für alle gleichermaßen ersichtlich und wird auf unterschiedliche Weise wahrgenommen und bewerte t. Eine Change Story hilft, hier einen Konsens zu schaffen. Es sollen die aktuelle Situati on, die Entscheidung und der Weg der Ver- änderung zu diesem Ziel in einen logischen Gesamtzu sammenhang gebracht werden. Dabei gilt es, die komplexe Realität in nachvollziehbare Bilder zu übertragen. So hilft die Change Story schon frühzeitig, Betroffene und Treiber der Veränderung für diese zu sensibilisieren, indem die Notwendigkeit der Veränderung verständlich erklärt wird. Im Rahmen des Workshops wurden folgende Fragestellungen bearbeitet und diskutiert:  Warum machen wir das?  Was nehmen wir uns vor?  Wo liegt die zentrale Herausforderung?  Wie sieht das Ergebnis aus? Nachfolgend werden die erarbeiteten Ergebnisse dargestellt: 446 110 Warum machen wird das? Abbildung 71: Kommunikationsstrategie: Warum machen wir das? Was nehmen wir uns vor? Abbildung 72: Kommunikationsstrategie: Was nehmen w ir uns vor? 447 111 Wo liegt die zentrale Herausforderung? Abbildung 73: Kommunikationsstrategie: Wo liegt die zentrale Herausforderung Wie sieht das Ergebnis aus? Abbildung 74: Kommunikationsstrategie: Wie sieht da s Ergebnis aus? Die von den Mitarbeiter/innen gewonnenen Erkenntnis se werden im weiteren Projektverlauf zu einer Change Story zusammengefasst, die als wichtig es Element der Kommunikationsbemü- hungen anzusehen ist. 448 112 4.5.4.2 Erfolgsfaktoren der Verstetigung Die Change Story stellt einen ersten Schritt dar, mehr als nur die Sachebene bei der Einführung des Prozessmanagements zu berücksichtigen. Ferner m uss von den handelnden Akteuren bei DIP auch berücksichtigt werden, durch welche thematischen Verzahnungen regelhafte Attrakti- vität für die Dienststellen der Stadt Nürnberg gene riert werden kann. Es gilt also für DIP/1 her- auszufinden, wie durch Prozessmanagement für die Di enststellen ein aus deren Sicht erkenn- barer Mehrwert erzeugt wird. Diese Attraktivität kann nur durch ehrliche Kommunikation mit den Dienststellen erzeugt werden. Folgende pauschale Er folgsfaktoren wurden im Rahmen des Workshops erarbeitet:  Rollen definieren, mit Kapazitäten ausstatten, Pro zessverantwortliche in den Dienststel- len  Einbettung in den größeren Kontext der Strategie  Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) mit Pr ozessmanagement verbinden  Rahmenverträge um Kapazitätsengpässe schnell lösen zu können  Verbindlichkeit erhöhen und Durchführung nachhalte n: APB, Kontrakte, Kennzahlen  Kommunikation von erfolgreichen Projekten  Leitlinien und Arbeitshilfen (z.B. Modellierungsle itfaden, Beispielprozesse usw.) zur Ver- fügung stellen/ etablieren  Freiräume für Mitarbeiter/innen schaffen: Erlaubni s, Zeit Verpflichtung der Führungs- kräfte  Qualifizierung der Führungskräfte über Ausbildung um Veränderungsthemen anzurei- chern  Standardisierung des Vorgehens bei der Unterstützu ng der Dienststelle  Best Practice Kultur (auch Fehlervermeidung) zwisc hen den Dienststellen durch regel- hafte Austausche etablieren  Schnelle Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen (=Pot enziale heben)  Qualifizierung der DIP Mitarbeitenden intern im Be reich Change-Management voran- treiben  Mentalität anpassen – keine 100% Lösungen notwendi g  Kulturwandel über Leitbild und strategische Ziele (Vernetzung bis in die Prozesse) ein- leiten  CPO + Prozesssponsor etablieren  Netzwerkstruktur schaffen (personenunabhängiger Er folg)  Know-how Transfer gezielt sicherstellen 449 113  Ressourcen zur Verfügung stellen  Kundensicht, Bürgersicht, Unternehmersicht und Beh ördensicht in den Lösungsprozess integrieren Bei den genannten Themen handelt es sich um eine Da rstellung der Erfolgsfaktoren aus zent- raler Sicht. Im Weiteren gilt es für alle Bereichsbetreuer, die Erfolgsfaktoren für jede Dienststelle individuell zu identifizieren, damit Prozessmanagement entlang für die Dienststellen interessan- ter Themen etabliert werden kann. Nur die erfolgrei che Mitnahme jeder einzelnen Dienststelle führt in Summe zum Gelingen auf Ebene der Gesamtorganisation. 4.5.4.3 Systematisierte Veränderung initiieren Nachhaltige Veränderung ist in vielen Fällen kein S elbstläufer. Die bisherigen Bemühungen im Prozessmanagement in der Stadt Nürnberg attraktiv z u gestalten, zielten vornehmlich auf in- haltliche Themen ab. Um die nächsten wichtigen Schr itte in der flächendeckenden Etablierung des Themas zu erreichen, müssen im Zuge der Umsetzung eine ausgewogene Vorgehensweise entlang aller dargestellten Dimensionen erarbeitet werden:  Sachdimension  Verhaltensdimension  Kommunikationsdimension  Evaluierungsdimension Sachdimension Veränderungsprozesse starten zwingend mit der Sache bene. Für die geplante Einführung des Prozessmanagements werden die Ziele der gewünschten Veränderung entwickelt. Hierzu wur- den unter Punkt 4.5.1.2 die ersten Inhalte dargestellt. Erst, wer weiß, wohin der Weg gehen soll, kann ihm folgen. Die Analyse der bisherigen Bemühun gen zur Etablierung des Prozessmana- gements haben gezeigt, dass es der genaueren, sicht bareren Beschreibung für folgende Fra- gestellungen braucht:  Was wollen wir erreichen?  Was müssen wir tun?  Was müssen wir einsetzen?  Wie müssen wir etwas tun? Diese Fragestellungen müssen von DIP grundsätzlich und von den Bereichsbetreuern individu- ell im Kontext der grundsätzlichen Festlegungen beantwortet werden. Verhaltensdimension Eine wesentliche Erkenntnis aus vielen Veränderungs prozessen lautet: Sachlich richtige Pro- jekte allein führen nicht zum Erfolg. Die Umsetzung von Zielen, Strategien, Führungskonzepten, Prozessen und Systemen setzt immer die „richtige“ H altung und die notwendigen Fähigkeiten 450 114 der Beschäftigten voraus, damit sie ihr Verhalten verändern, Neues im Alltag konkret anwenden und so neue Gewohnheitsmuster bilden. Dafür ist es notwendig, sie schon zu Beginn des Ver- änderungsvorhabens „abzuholen und mitzunehmen“. Selbst wenn die Sachdimension klar defi- niert und formuliert ist, stellen sich die Beschäft igten eigene Fragen und sind mit ihren Emotio- nen beschäftigt. Sie fragen sich skeptisch: „Warum und wozu das Ganze?“ oder sorgenvoll: „Kann ich das?“ und auch kritisch: „Will ich das? Was habe ich davon?“.  Warum und wozu das Ganze? o Was ist das Ziel der Veränderung und erscheint es mir plausibel? o Sind alle Dinge der Veränderung schon transparent oder wird mir etwas ver- schwiegen? o Muss es gerade diese Veränderung sein, gibt es nic hts Wichtigeres?  Kann ich das? o Bin ich dem, was auf mich zukommt, gewachsen? o Kann ich die zusätzlichen Aufgaben erfüllen? o Wie stehen meine Chancen auf gute Arbeitsergebniss e und persönlichen Er- folg?  Will ich das? o Was bringt mir das Ganze? o Ist meine neue Aufgabe gut angesehen, mit welchen Leuten komme ich dadurch in Kontakt? o Was gewinne/verliere ich mit der Veränderung? Widerstand gegen Veränderung Fehlendes Wissen und Qualifikationen, das Gefühl, allein gelassen zu werden und unbeantwor- tete Fragen führen schnell zu berechtigten Widerständen. In vielen Veränderungsprojekten wer- den diese Widerstände ignoriert, meist indem beharrlich sachorientierte Projektarbeit praktiziert wird. Hinzu kommt: Viele Führungskräfte haben oft r egelrecht Angst vor dem Widerstand ihrer Mitarbeiter/innen, denn sie fürchten, dass ihre Sachprojekte dann gar nicht mehr gelingen. Doch alle Erfahrungen zeigen, dass solch ein Vorgehen ni cht erfolgreich ist. Zumal die Befindlichkeit der Betroffenen bei gravierenden Veränderungsprozes sen einem Kurvenverlauf folgt, der nicht ausgehebelt werden kann. Menschen können aber mit e iner entsprechenden Herangehens- weise unterstützt werden. Die Erfahrungen zeigen, wer im Veränderungsprozess begleitet wird, kann mit den Zuständen im Kurvenverlauf bewusster u nd konstruktiver umgehen und sie so schneller durchleben. 451 115 Abbildung 75: Veränderungskurve nach Elisabeth Kübl er-Ross Kommunikationsdimension Kommunikation ist der „Transmissionsriemen“, mit dem zum Veränderungsvorhaben überhaupt erst informiert, motiviert, ausgetauscht und daran beteiligt wird. Wirkungsvolle Kommunikation schafft gerade bei den Beschäftigten – als Träger/i nnen der Vorhaben – Bewusstsein und Ver- ständnis für die Notwendigkeit und den Nutzen einer geplanten Veränderung. Darüber hinaus ist Kommunikation auch außerhalb der Organisation wichtig, um beispielsweise Entscheider/in- nen und auch externe Betroffene für die Veränderung zu gewinnen. Besonders zu berücksich- tigen sind die Wechselwirkungen. Planvolle Kommunikation ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für erfolgreiche Prozessmanagement-Einführungsprozesse. Evaluierungsdimension Um ein Prozessmanagement erfolgreich umzusetzen, we rden von Beginn an alle eingeleiteten Maßnahmen und Prozesse kontinuierlich und systemati sch überprüft. Nur so lässt sich sicher- stellen, dass der Veränderungsprozess tatsächlich z ielorientiert und wirksam umgesetzt wird. Werden Abweichungen von den gewünschten Zielen erka nnt, können Führung und Projektver- antwortliche korrigierend eingreifen. Die Evaluierung ist eine zwingende Voraussetzung, um von der Umsetzung der Veränderung in die Verstetigung zu kommen. Hierzu empfehlen wir DIP den Einsatz eines flächendeckenden Feedbacksystems, das entlang eines definierten Feedback- prozesses alle vier Wochen von den Beteiligten (Mit arbeitende und Führungskräfte) aktuelle Rückmeldungen sichtbar macht. Diese Rückmeldungen m üssen im Anschluss bewertet und ggfs. in Interventionen überführt werden. Darüber hinaus stellt Rödl & Partner im Rahmen der Toolbox dem DIP ein Steckbrief sowie ein Template für die Neuaufnahme eines Prozesses nach der SIPOC-Analyse sowie der Identifika- tion der Stärken und Schwächen eines aktuellen Proz esses anhand der Ishikawa-Analyse zur Verfügung. 452 116 Mit der SIPOC-Analyse kann ein Prozess unter Einbeziehung der Supplier, Inputs, des Process, Output sowie der Customer übersichtlich dargestellt werden. 23 Die Ishikawa-Analyse dient dazu, die Optimierungspotenziale bei den relevanten Einflussgrößen auf die Prozessleistung zu iden- tifizieren. 24 In einem zweiten Schritt können Maßnahmen geplant und ergriffen werden, um die Optimierungsmöglichkeiten auszuschöpfen. 4.5.5 UMSETZUNGSEMPFEHLUNG Zielsetzung des Prozessmanagements ist es, die Stad t Nürnberg zu einer prozessorientierten Organisation zu entwickeln. Damit einhergehend ist die Etablierung von Konzeptideen zum ope- rativen Einsatz von Prozessbetrachtungen und –optim ierungen und eine dezentrale Prozess- verantwortung. Als Resultat sollen verbesserte und dezentral verantwortete Kernprozesse ent- stehen, und ein besserer Überblick über relevante fachdienststellenübergreifende Prozesse ge- währleistet werden. Abbildung 76: Maßnahmensteckbrief "Prozessmanagemen t" Der Zeitraum umfasst das vierte Quartal 2019 und erstreckt sich bis in den Juni des kommenden Jahres. Die einzelnen Arbeitspakete beinhalten die folgenden Themen: (1) AP_01 Ausschreibung von Rahmenverträgen Zur Umsetzung dieses Themas wird die Erstellung ein es Leistungsverzeichnisses vo- rausgesetzt, die Verhinderung von Wissensverlust is t entscheidend, dass ein Termin mit ZD im Oktober vereinbart werden soll, um Bedarfe aufzunehmen und ein Leistungs- verzeichnis zu erstellen. 23 Hierzer, Rupert (2017): „Prozessmanagement 4.0 – Den digitalen Wandel als Chance nutzen“, S. 153ff. 24 Hierzer, Rupert (2017): „Prozessmanagement 4.0 – Den digitalen Wandel als Chance nutzen“, S. 174ff. 453 117 (2) AP_02 Gemeinsamer Workshop mit EGB und DMS zur Nutzung des Tool Festlegung von künftigen Instrumenten, Software und Modellierungssprachen. (3) AP_03 Erstellung Qualifizierungskonzept Erarbeitung eines Schulungskonzepts für die Mitarbe iter/innen unter Berücksichtigung der Kapazitäten. (4) AP_04 Gemeinsame Schulung zum Prozessmanagement für EGB, Kundenmanager/in, DMS und PRO Durchführung eines Workshops, um Umsetzungshürden z u vermeiden bzw. zu verhin- dern. (5) AP_05 Bewerbung bei Fachdienststellen mittels Change Story Mittels der Change Story soll die Notwendigkeit der Veränderung deutlich gemacht wer- den und die Wünsche und Ideen der Fachdienststellen aufgenommen werden. (6) AP_06 Identifizierung von Leuchttürmen je Refer at In diesem Paket sollen die wichtigsten Elemente kenntlich gemacht werden. (7) AP_07 Umsetzung Prozessoptimierung in den Leuch ttürmen Im Zuge der Umsetzung wird das Prozessmanagement al s Organisationsarbeit von DIP/1 etabliert. (8) AP_08 Evaluation Um die Umsetzung/Konzeption zu bewerten, werden die Leuchttürme befragt. (9) AP_09 Anpassung Konzept und Instrumente Erhaltene Verbesserungswünsche werden ggf. im Konze pt oder den Instrumenten in der Toolbox eingearbeitet und die Change Story wird angepasst. (10) AP_10 Kommunikation Erfolgsgeschichten Im Rahmen eines Austausches mit den Leuchttürmen, in AL-Runden und Publikationen wird die Erfolgsgeschichte kommuniziert. Darüber ist dem Bereich Prozessmanagement noch die Maßnahme Schaffung der technischen Rahmenbedingungen für das städtische Prozessmanagem ent zugeordnet. Hierbei geht es im Wesentlichen um die Schaffung von aktuellen technischen Modellierungsmöglichkeiten, sodass u.a. z.B. ein besserer Zugriff auf die Prozessdaten bank ermöglicht wird. Ebenso soll dadurch eine bessere Vergleichbarkeit der eigenen Prozesse mit Prozessen anderer Städte und womög- lich auch der Privatwirtschaft erzielt werden. 454 118 Abbildung 77: Maßnahmenplanung - Schaffung der tech nischen Rahmenbedingungen für städt. Prozessmanagem ent Die Arbeitspakete dieser Maßnahme umfassen die folgenden Inhalte: (1) AP_01 Einführung ADONIS NP In diesem Arbeitspaket geht es um die Erstellung ei ner Projektfeinplanung und die an- schließende Umsetzung. (2) Überarbeitung des städtischen Modellierungsleitfadens Im Zentrum der Überarbeitung steht die Anpassung de s Handbuchs und des Modellie- rungsleitfadens auf BPMN 2.0. (3) Schulung zum neuen Standard Mittels eines Webinars soll ein Schulungsangebot für DIP und die Fachdienststellen auf- gesetzt werden. 4.6 Digitalisierungscheck 4.6.1 AUSGANGSLAGE Die Stadt Nürnberg steht, wie alle anderen Stadtverwaltungen auch, vor der großen Herausfor- derung, das weitreichende Thema der Digitalisierung innerhalb der Stadt und ihrer Verwaltung umzusetzen. Dafür sind Anpassungen einerseits in der Organisation vorzunehmen, andererseits ist auch eine Anpassung der Arbeitsweise aller Mitarbeiter/innen erforderlich. Die Gesamtwirkung der Digitalisierung umfasst neben technischen Möglichkeiten vor allem die Organisation und ihre Funktionen für die Stadtverwaltung und deren Aufgaben für die Bürger/in- nen der Stadt Nürnberg. Für die Umsetzung wurde die Dachstrategie „digitales Nürnberg“ initiiert, die in Form eines inte- grierten Stadtentwicklungskonzeptes erarbeitet wurd e. Anhand dieser Strategie und der identi- fizierten Handlungsfelder werden strategische Ziele und Leitlinien hergeleitet, die die Stadtver- waltung als Grundlage für die Umsetzung der digitalen Transformation nutzt. Im Rahmen des Strategieprojektes 2 (SP2) wurden Rahmenbedingungen und Umsetzungsnot- wendigkeiten definiert, damit eine flächendeckende Realisierung der Digitalisierungsstrategie 455 119 stadtweit gelingen kann. Neben spezifischen IT-Fachthemen wurde auch erarbeitet, welche Auf- gaben und Rollen von DIP/1 im Kontext der Bereichsb etreuung wahrgenommen werden müs- sen, damit das Zusammenspiel Dienststellen, DIP/IT und DIP/1 von allen Akteuren als zielfüh- rend und gelingend wahrgenommen wird. Ausgehend von unterschiedlichen Arbeitsschritten un d –prozessen sollen diese künftig durch gezielte Überprüfungen auf Digitalisierungshemmniss e untersucht werden. Durch die Ergeb- nisse erhofft man sich Potenziale und Möglichkeiten aufzuspüren, die innerhalb der Verwaltung für Optimierungen durch die Digitalisierung sorgen. Das damit verbundene Ziel ist die Untersuchung und daran anschließend mögliche Anpassung von Regelungen und Vorschriften, die auf Hemmnisse bezüglich der Digitalisierung geprüft wer- den. 4.6.2 IDENTIFIZIERTE HANDLUNGSFELDER DER STRATEGIE „DIGITALES NÜRNBERG“ Im Rahmen der Ausarbeitung zur Dachstrategie „digit ales Nürnberg“ wurden Handlungsfelder erarbeitet, die als Grundlage der künftigen Ausrich tung und Arbeitsweise der Stadtverwaltung dienen sollen:  Umgang mit Veränderung  Kundenperspektive  Mitarbeitende und Führungskräfte  IT-Infrastruktur  Prozess- und Organisationsmanagement  Regelungen und Rahmenbedingungen 4.6.3 KRITERIEN FÜR DEN DIGITALISIERUNGSCHECK Bereits in der Digitalisierungsstrategie des Strate gieprojekt 2 wurden Themen hinsichtlich der strategischen Ziele des Handlungsfelds Regelungen u nd Rahmenbedingungen beleuchtet, die sich auf den Digitalisierungscheck auswirken. Dazu kommen nun Bestandteile des Digitalisie- rungschecks. Insgesamt umfassen diese Inhalte die folgenden Punkte:  Die Führungskräfte sind sich ihrer Vorbildfunktion bewusst und bringen die digitale Transformation aktiv voran  Die zur Umsetzung benötigten Ressourcen steht auf langfristige Sicht zur Verfügung  Städtische Regelungen sind/werden überprüft und an gepasst, wozu o Hemmnisse und Hindernisse zur Digitalisierung aufg espürt werden müssen o Die Anforderungen an die digitale Stadtverwaltung so angepasst werden muss, dass digitales Arbeiten nicht nur zugelassen, sondern eingefordert wird  Hinderliche gesetzliche Regelungen werden erkannt und Anpassungen initiiert  Regelungsorientierter Ansatz  ADON  Handbuch der Verwaltung  IT-Vorschrift (100 XYZ) 456 120 Darüber hinaus wurden Kriterien im Strategieprojekt 3 für den Check definiert, die z.B. in Form einer Stichwortliste in einer automatisierten Texta nalyse helfen können, Digitalisierungshemm- nisse in unterschiedlichen Regelungen identifizieren zu können. Mit der erarbeiteten Kriterien-Übersicht ist eine V orlage geschaffen worden, die künftig für die Prüfung auf Digitalisierungshemmnisse genutzt werden kann. Die folgende Abbildung könnte als Checkliste genutz t werden, um anhand dieser Vorlage Hemmnisse zu identifizieren und zu dokumentieren. In einem ersten Aufschlag wurden die nachfolgenden Kategorien, Kriterien und Stichworte in einem Workshop zusammengetragen. Die Kategorien erg eben sich unter anderem z.B. aus möglichen Medienbrüchen. Die Kriterien bzw. Stichwo rte sind zunächst als Beispiele und erste Ideen anzusehen und sollten nach den ersten Erfahrungen in jedem Fall evaluiert werden. Lfd. Nr. Kategorie Kriterien / Stichworte (Beispiele) Hemmnis gefunden Anmerkungen Ja Nein 1 Datenschutz (Schnittstelle au- ßerhalb der Stadt) DSGVO, personenbe- zogene Daten; Daten- schutz, Datenspeiche- rung, … ☐ ☐ 2 Persönliches Er- scheinen Vorsprache, Antrag- stellung, vor Ort, Voll- macht, Erscheinen, persönlich,… ☐ ☐ 3 Unterschrift Signatur, Unterzeich- nung, Mitzeichnung, Unterschrift, Zeich- nung, … ☐ ☐ 4 Originaldokument Urkunde, beglaubigtes Dokument, Ausweis, Original, … ☐ ☐ 5 Vorgabe zum Pa- pierlaufweg Ausdruck, Abdruck, in Papierform, Post, Lauf- weg, Umlauf, Versand, … ☐ ☐ 6 Endprodukt Übergabe, Aushändi- gung, Abholung, Aus- gabe, … ☐ ☐ 7 Rechtevergabe Zugriffspunkte, Bestäti- gung, Vertraulichkeit, Zugriff, Rechte, → Gibt es eine rechtli- che Grundlage? → Was sagt diese rechtliche Grundlage? ☐ ☐ 8 Korruptionspräven- tion 4-Augen-Prinzip, Rota- tionen, Prävention, Korruption, … ☐ ☐ 457 121 9 Bargeld Zahlungsart, Bar, Handkasse, Kassen- automat, EC Karte, Geld, Banknoten, … ☐ ☐ 4.6.4 UMSETZUNGSEMPFEHLUNG Der Digitalisierungscheck hat zur Aufgabe mögliche Digitalisierungshemmnisse zu beseitigen, und wird dabei auf alle Regelungen und Richtlinien der Stadt Nürnberg angewendet. Abbildung 78: Maßnahmensteckbrief "Digitalisierungs check" Die Inhalte der Arbeitspakete stellen sich wie folgt dar: (1) AP_01 Rückmeldung zum Test des Kriterienkatalogs Die Workshop-Teilnehmer geben Rückmeldung zum vereinbarten Test des Kriterienka- talogs. (2) AP_02 Flächendeckende Umsetzung des Digitalisierungschecks Der Digitalisierungscheck wird auf Regelungen und R ichtlinien der Stadt Nürnberg an- gewendet (Übergreifend – DIP, Fachlich - FDSt) (3) AP_03 Priorisierung der zu bearbeitenden Regelungen Hier wird eine Priorisierung und Fokussierung auf d ie wesentlichen Hemmnisse vorge- nommen. (4) AP_04 Überarbeitung Im Rahmen einer Überarbeitung werden Digitalisierun gshemmnisse unter fachlichen, rechtlichen und arbeitsrechtlichen Gesichtspunkten angeschaut. 4.7 Stellenplanangelegenheiten 458 122 4.7.1 IST-ANALYSE DER STELLENPLANANGELEGENHEITEN 4.7.1.1 Aufgaben und wesentliche Aufgabeninhalte Der Bereich „Stellenplanangelegenheiten“ umfasst 20 18 insgesamt 5,17 VZÄ und beinhaltet Stellenplanthemen jeder Art. Aufgaben Ausschnitt aus den Tätigkeiten VZÄ in 2018 Mengengerüste 2018 Aufstellen Stellenplan Erstellung Stellenplan AdO 0,01 Erstellung Stellenplanentwurf Erste Kostenschätzung HH-Planberatungen Erstellung Stellenplan für Haushaltsplan Stellenschaffungsverfahren Sondierungsgespräche mit den Geschäftsbereichen 0,98 Anzahl der Sondierungsgespräche: zwei mit jedem Geschäftsbereich Anträge mit Begründungen und Zusatzinformationen kommen von den Geschäfts- bereichen Anzahl der Anträge: 452,57 VK Erstellung POA-Vorlage "1 POA und 1 Stadtrat" Import der neugeschaffenen Planstellen in SAP HCM Anzahl der neugeschaffene Planstel- len: 375,67 VK Vollzug des Stadtratsbe- schlusses zu den Stellenneu- schaffungen Stellenhebungsverfahren Anträge mit Begründungen und Zusatzinformationen kommen von den Geschäfts- bereichen 0,42 Anzahl der Anträge: 110,00 VK Erfassung der Anträge in der Hebungsliste Terminierung und Durchfüh- rung der Bewertungsgesprä- che Anzahl der Bewertungsgespräche: 118,00 VK Berechnung der Stellenober- grenzen Hebungsrunden Anzahl der Stellenhebungsverfahren: einmal pro Jahr Stellenanpassungsverfahren laufende unterjährige Vormer- kungen für Anpassungsliste 0,08 Anzahl der Stelleanpassungsverfah- ren: 1 Erstellung Liste mit "Rohda- ten" Liste mit PA-Daten bearbei- ten Erstellung POA-Vorlage zentrale Erfassung der Daten in SAP HCM 459 123 Unterjährige Kapazitätsauswei- tung I (BFB) Eingang, Prüfung und Weiter- gabe des Antrags 0,33 Unterjährige Kapazitätsauswei- tung II (ÜPL) Eingang und Prüfung des An- trags 0,05 Anzahl der Anträge: ca. 10 Erstellung eines Gutachtens Bewirtschaftung des (SOLL-) Stellenverteilungsplans Pflege der Stellen in SAP HCM 0,34 Anzahl Stellen in SAP HCM: 11.639 Befristung/Verlängerung von befristeten Stellen Anzahl befristeter Stellen: 529 Fortführung befristeter Stellen: 103 Pflege, Einrichtung/Änderung von Organisationseinheiten Verschiebung/Änderung VK- Anteil von Stellen ohne Aus- weitung/Reduzierung des Stellenplans Erforderliche Änderungen auf Grund andere Aufgaben/Pro- zessen Zuordnung der Aufgaben und Tätigkeiten zu Plan-Stellen (Ar- beitsplatzbeschreibungen) Verteilung der Dienststellen- aufgaben auf Planstellen 1,58 Schlüssigkeit der Aufgaben- verteilung prüfen Erarbeitung von Alternativen Stellenbewertung, Beratung in Eingruppierungs- und Bewer- tungsfragen Entwurf APB überprüfen 0,49 Anzahl der Arbeitsplatzbeschreibun- gen: 427 APB inhaltlich verifizieren Bewertung im 4-Augen-Prin- zip Anzahl der Bewertungen: tariflich: 352, analytisch: 75 (ohne He- bungsrunde)" Bearbeitung von Beschwer- den Arbeitsplatzbeschreibungen (APB): 1. Ausfertigung; 2. in- haltliche Gestaltung" Stellenplanmäßige Umsetzung von Gesetzen/Tarifverträgen Beobachtung der Entwicklung 0,09 Prüfung der Relevanz Aufbereitung von Umset- zungsvorschlägen Herbeiführung der Entschei- dung Umsetzung der Änderungen Kapazitäts-/ Stellenbemessun- gen Analyse, Auswertung und Aufbereitung der Daten (Men- gengerüst) 0,16 Abstimmung mit der Dienst- stelle Festlegung der Ressourcen Fortschreibung der Bemes- sungsgrundlage Berichterstattung im Aus- schuss WBA Eingang 0,32 Anzahl der WBAs: 637 460 124 Prüfung der Freigabe Wieder- besetzung (WBA) Prüfung Stellenplan Beschaffung und Prüfung der Arbeitsplatzbeschreibung Anzahl der Arbeitsplatzbeschreibun- gen: 427 Stellenfreigabe durchführen Vakanz anlegen Einzel- und Grundsatzfragen Klärung von Einzel- und Grundsatzfragen zum Stellen- plan 0,32 Abbildung 79: Ist-Stand 2018 im Aufgabenbereich „St ellenplanangelegenheiten" Zu den Aufgaben im Bereich der Stellenplanangelegenheiten gehört das Thema Aufstellung des Stellenplans, was eine VZÄ-Bindung von 0,01 in 2018 ausmachte. Zu dieser Aufgabe zählen Tätigkeiten wie die Erstellung des Stellenplanentwurfs und einer ersten Kostenschätzung sowie HH-Planberatungen. Die Aufgabe Stellenschaffungsverfahren umfasst u.a. die Tätigkeiten Sondierungsgespräche mit den Geschäftsbereichen zu führen, Anträge mit Begründungen und Zusatzinformationen der Geschäftsbereiche zu bearbeiten, eine POA-Vorlage z u erstellen, indem Listen und Stellung- nahmen der Datenbank entnommen werden und den Impor t neugeschaffener Planstellen im Programm SAP HCM durchzuführen. Des Weiteren werden Stadtratsbeschlüsse zu Stellenneu- schaffungen bearbeitet, indem Schreiben über die Stellenneuschaffungen mit detaillierten Stel- lendaten verfasst werden. Diese Aufgabe wurde in 2018 mit 0,98 VZÄ bearbeitet. Im Rahmen der Aufgabe Stellenhebungsverfahren wird sich um die Anträge mit Begründungen und Zusatzinformationen der Geschäftsbereiche gekümmert, welche in einem Standardformular mit APB eingereicht werden. Im Anschluss werden die Anträge in einer zentralen Hebungsliste (Excelliste) erfasst. Einmal im Jahr finden Hebungsrunden statt. Darüber hinaus werden Bewer- tungsgespräche durchgeführt. Insgesamt bindet die A ufgabe Stellenhebungsverfahren 0,42 VZÄ. Lediglich einen kleinen VZÄ-Anteil von 0,08 VZÄ nim mt die Aufgabe des Stellenanpassungs- verfahrens ein. Tätigkeiten im Rahmen dieser Aufgab e sind u.a. die laufende unterjährige Vor- merkung für die Anpassungsliste in Form einer E-Mai l an den Querschnittsbeauftragten, die Erstellung einer Liste mit "Rohdaten“ mit Unterschieden zum „Ist“ und „Soll“ und die Bearbeitung dieser mit den Personalamtsdaten. Eine weitere Aufgabe ist die unterjährige Kapazitätsausweitung. Der Teil I budgetfinanzierte Be- schäftigung (BFB) bindet 0,33 VZÄ. Diese Aufgabe beinhaltet die Tätigkeiten Eingang, Prüfung und Weitergabe der eingegangenen BFB-Formulare. Gleiche Arbeiten werden in Bezug auf die unterjährige Kapazitätsausweitung II (ÜPL) erledigt . Mit 0,05 VZÄ nimmt diese Aufgabe aller- dings einen wesentlich kleineren Anteil im Vergleic h zum Teil 1 ein. Darüber hinaus erfolgt die ÜPL im Gegensatz zum BFB formfrei. Um der Personalplanung gerecht zu werden, wird der Stellenverteilungsplan mit 0,34 VZÄ be- wirtschaftet. Arbeitsschritte in diesem Zusammenhan g sind u.a. die Pflege der Stellen in SAP HCM (z.B. Änderung der Produktzuordnung, Klärung un d Pflege der Budgetrelevanz von Stel- lenänderungen, usw.), die Einrichtung und/oder Ände rung von Organisationseinheiten wie z.B. Änderung der Teambezeichnung, sowie die Befristung von Stellen oder die Verlängerung von befristeten Stellen. 461 125 Die meiste anteilige Arbeitszeit von 1,58 VZÄ wird in die Zuordnung der Aufgaben und Tätigkei- ten zu Planstellen investiert. Darunter fallen u.a. die Tätigkeiten der Verteilung der Dienststel- lenaufgaben auf Planstellen und die Aufgabenverteilung auf Schlüssigkeit zu prüfen, sowie mög- liche Alternativen zu prüfen. In Bezug auf die Verteilung der Dienststellenaufgaben auf Planauf- gaben dient der Aufgabengliederungsplan als Grundla ge, während bei der Prüfung der Aufga- benverteilung der Auslöser für die gewünschte Veränderung betrachtet wird. Die Aufgabe der Stellenbewertung und Beratung in Ei ngruppierungs- und Bewertungsfragen war in 2018 mit 0,49 VZÄ besetzt. Darunter fallende Tätigkeiten sind die Überprüfung des Ent- wurfs zur APB hinsichtlich inhaltlicher und formaler Anforderungen. Die inhaltliche Verifizierung der APB erfolgt in Abstimmung mit der Dienststelle. Als Vergleichsgrundlage für die Bewertung können Werte anderer APB (z.B. DSt-Werte, intra- oder interkommunal) dienen. Die Bewertung findet aktuell im 4-Augen-Prinzip statt. Die stellenplanmäßige Umsetzung von Gesetzen und Ta rifverträgen bindet 0,09 VZÄ. Dabei wird die Relevanz der Gesetze unter Gesichtspunkten des Geltungsbereichs und der Betroffen- heit geprüft. Mögliche Umsetzungsvorschläge für die Bedürfnisse der Stadt Nürnberg werden aufbereitet, Entscheidungsgrundlagen für die politischen Gremien vorbereitet und die beschlos- senen Änderungen umgesetzt. Die Kapazitäts- und Stellenbemessung umfasst 0,16 V ZÄ, wobei Tätigkeiten wie die Beschaf- fung und Auswahl der relevanten Daten, die Plausibilisierung und Verifizierung dieser nach der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanag ement (KGSt) bzw. Werte der Stadt- kämmerei (StK), sowie die Abstimmung mit der Dienststelle dazugehören. Die Prüfung und Freigabe der Wiederbesetzung (WBA) wurden im Jahr 2018 mit einem VZÄ- Anteil von 0,32 VZÄ bearbeitet, wozu die Bearbeitung der WBA Eingänge, das Prüfen des Stel- lenplans in Form eines Abgleiches, die Beschaffung und Prüfung der Arbeitsplatzbeschreibung und eine mögliche Stellenbewertung gehört. Zu weiteren und sonstigen Arbeitsschritten im Berei ch der Stellenplanangelegenheiten zählen u.a. die Klärung von Einzel- und Grundsatzfragen zum Stellenplan. Im Jahr 2018 wurden diese Aufgaben mit 0,32 VZÄ besetzt. Die Aufgaben im Aufgabenbereich Stellenplanangelege nheiten zeichnen sich durch einen ho- hen Grad der Vernetzung innerhalb des bisherigen Au fgabenportfolios von DIP/1 aus. Diese Vernetzung und Verbindung innerhalb des bisherigen Aufgabenportfolios von DIP/1 zeigt die nachfolgende Abbildung: 462 126 Abbildung 80: Vernetzung der Aufgabenbereiche Insbesondere die Aufgaben Stellenbemessung und Arbeitsplatzbeschreibung haben eine inten- sive Verknüpfung zu den Kernaufgaben der Bereichsbe treuung (Auftragsbearbeitung). So wird eine Arbeitsplatzbeschreibung als Grundlage für die Ermittlung des Stellenwertes benötigt (z.B. im Rahmen eines Stellenhebungsverfahrens) während die Stellenbemessung die Grundlage für Prozesse, in denen die Notwendigkeit von Personalka pazitäten ermittelt oder bestätigt werden muss, bildet (z.B. im Rahmen eines Stellenschaffung sverfahrens). Es empfiehlt sich daher die Aufgaben/Prozesse nicht isoliert zu betrachten, sondern immer im Zusammenhang mit den vor- gelagerten oder anschließenden Arbeitsschritten. 4.7.1.2 Analytischer Befund Im Bereich Stellenplanangelegenheiten wurden die folgende Defizite erfasst und bearbeitet (1) Klare Kundenausrichtung herstellen: Den Kunden ist zum Teil nicht klar, welcher Bereich im Querschnitt für welches Thema erster Ans prechpartner ist und wer sich schwerpunktmäßig um sein Anliegen kümmert. (2) Transparenz für den Kunden (FDSt, Antragssteller, etc.) schaffen und laufend in- formieren: Die Fachdienststellen und Eigenbetriebe haben gera de für die im Aufga- benbereich Stellenplanangelegenheiten angesiedelten Aufgaben und Prozesse rückge- meldet, dass für die „Antragsteller“ wenig transpar ent ist wie der Arbeitstand bei der Bearbeitung ist und an welcher Stelle im Prozess de r Antrag abgelehnt worden ist. Ebenfalls Unklarheit herrscht bei dem Kunden darüber, welcher Bereich im Querschnitt für welches Thema der erste Ansprechpartner ist. 463 127 (3) Image von DIP/1 verbessern: Das Thema Stellenbewertung ist auf Grund der Vergan- genheit (städtische Haushaltskonsolidierung) und se ines Charakters (Bewertung einer Stelle anhand von messbaren Kriterien) ein Aufgaben feld, das dem neuen Image von DIP/1 als Berater und Unterstützer entgegenläuft. (4) Sinnvolle Prozess- und Aufgabenbündelung in den Organisationseinheiten (DIP/1 und CC): Wie bereits erläutert, dürfen die Aufgaben/Prozess e nicht isoliert betrachtet werden, sondern müssen im Zusammenhang mit den vorg elagerten oder anschließen- den Arbeitsschritten gesehen werden. Aufwendige Abs timmungsprozesse oder Kom- petenz- und Verantwortungsstreitigkeiten sollen vermieden werden. (5) Prozesse innerhalb von DIP/1 und CC (z.B. durch die Vermeidung von „unnötigen“ Schritten) beschleunigen: Die erhobenen Prozesse zeigen Möglichkeiten zur Optimie- rung der Prozesse auf. Dies manifestiert sich in fe hlenden Standards (Gestaltung von Arbeitsplatzbeschreibungen, Methoden bei der Kapazitätsermittlung, etc.), Ablagestruk- turen (eine einheitliche Ablage von finalen Arbeits platzbeschreibungen, etc. wird nicht von allen Bereichsbetreuer/innen verfolgt). (6) Entlastung DIP/1 und CC um „unnötige“ Aufgaben bzw. Prozessschritte: Zu nen- nen ist hier beispielsweise die generelle Einbindung von DIP/1 bei der Bearbeitung von Wiederbesetzungsverfahren. (7) PA in den Stellenschaffungs-, Stellenhebungs- und S tellenanpassungsprozess sowie in die Stellenwertermittlung frühzeitig einbinden und informieren: Im Status quo wird PA gar nicht oder erst relativ spät in die Prozesse eingebunden. Das führt zum Teil dazu, dass POA-Beschlüsse rückabgewickelt oder geändert werden müssen z.B., wenn bei der Personalbeschaffung klar wird, dass zu der erstellten APB und dem ermit- telten Stellenwert auf dem Arbeitsmarkt keine geeig neten Bewerber gefunden werden könnten oder können. 4.7.2 SOLL-KONZEPTION DER STELLENPLANANGELEGENHEIT EN 4.7.2.1 Grundsätzliche Ausrichtung Folgende wesentliche Veränderungen sind für die beschriebenen Soll-Prozesse maßgebend (1) Klar definierte Prozesse mit eindeutigen Anspre chpartnern und Verantwortlichkeiten (2) Transparenz und Nachvollziehbarkeit wird für de n Kunden (FDSt, Antragssteller, etc.) durch laufende Informationen verbessert (Prinzip: Wissen, wo der Antrag sich befindet) (3) Abgabe der konfliktträchtigen Aufgabe Stellenbe wertung an CC (4) Klare Rollenabgrenzung für die Organisationsein heiten: Verbesserung der Qualität der Dateninformationen in SAP HCM soll mittelfristig die Prozesse weiter beschleunigen (5) Entlastung DIP/1 und CC um „unnötige“ Aufgaben bzw. Prozessschritte (WBA) (6) PA wird in den Soll-Prozessen frühzeitig und ab gestimmter Form eingebunden und in- formiert (Prinzip: zielgerichtete Information statt Informationsüberfrachtung) 464 128 4.7.2.2 Rollen im neuen Modell Künftig werden die Aufgaben des Aufgabenbereichs St ellenangelegenheiten auf die folgenden Akteure mit einer entsprechenden Aufgabenverantwortung zugeordnet werden: (1) DIP/1: Auf Grund der Prozess- und Organisationsverantwort ung übernimmt DIP/1 und hier insbesondere die Bereichsbetreuung die Auf gaben der Kapazitätsermitt- lung und Erstellung von Arbeitsplatzbeschreibungen. (2) Competence-Center Stellenbewertung: Für die Bewertung und die Kommunika- tion (u.a. zwischen DIP/1 und PA sowie zum POA) wir d ein neues Competence- Center Stellenbewertung geschaffen und direkt als S tabstelle beim Referat I/II an- gesiedelt. Dies soll als Bindeglied oder Scharnier zwischen den Beteiligten Akteuren wirken und arbeiten. (3) Personalamt: PA soll in seiner Beschaffungsverantwortung mit de n zugeordneten Aufgaben weiter gestärkt werden. 4.7.2.3 Rollen in den Prozessen Prozessvisualisierungen in der Stadt Nürnberg werde n mit der Software Adonis dargestellt. Je Aktivität lassen sich für einen Prozess-Akteur verschiedene Rollen festlegen.  Durchführungsverantwortung: Zuständig für die eige ntliche Durchführung der Aktivität, bzw. der Akteur, der die Initiative für die Durchführung ergreift.  Ergebnisverantwortung: Verantwortlich im Sinne von „genehmigen“, „billigen“ oder „un- terschreiben“. Der Akteur, der im rechtlichen oder kaufmännischen Sinne die Verant- wortung trägt.  Mitarbeit: Ein Akteur, der nicht zwingend unmittel bar an der Umsetzung beteiligt ist. Da dieser jedoch relevante Informationen für die Umset zung bereithält, sollte er in den Kommunikations- und/oder Arbeitsprozess miteingebunden werden.  Information: Ein Akteur, der Informationen über de n Verlauf bzw. das Ergebnis der Tä- tigkeit erhält oder die Berechtigung besitzt, Einsicht zu nehmen. Dies ermöglicht eine präzise Darstellung der Rollen der Akteure für jede Aktivität. 4.7.2.4 Wesentliche Veränderungen in den einzelnen Prozessen Nachfolgend sind die Soll-Prozesse aus dem Bereich Stellenplanangelegenheiten im Überblick dargestellt. Die detaillierten Prozessdarstellungen sind dem Anhang zu entnehmen. Dabei werden jeweils die zentralen Auswirkungen der angestrebten Veränderungen im Soll- Prozess erläutert. 465 129 4.7.2.4.1 Soll-Prozess Stellenschaffung Abbildung 81: Soll-Prozess Stellenschaffung  PA wird in den Prozess frühzeitig und abgestimmter Form eingebunden und informiert  Die Antragsteller werden im Prozess zum Stand der Bearbeitung informiert z.B. bei ei- nem Wechsel der Zuständigkeit  Nach einer positiven Ersteinschätzung zum Kapazitä tsbedarf wird der Prozess zwi- schen DIP/1 und CC parallelisiert und im Weiteren b is zum POA-Beschluss von CC koordiniert und geleitet  Perspektivisch soll der Prozess vollständig digita lisiert werden d.h. von der Online-An- tragsstellung bis zur Mitteilung über das Ergebnis 4.7.2.4.2 Soll-Prozess Stellenhebung der Beamten Abbildung 82: Soll-Prozess Stellenhebung Beamten  CC übernimmt primär die Durchführungsverantwortung im Prozessablauf  Das Personalamt und die Fachdienststelle werden fr ühzeitig informiert  Die Aktivitäten „Stellenbewertung“ und „Personalda ten in die Hebungsliste aufnehmen“ finden parallel statt, da auf eine gemeinsame Liste zugegriffen wird  Perspektivisch soll der Prozess vollständig digita lisiert werden 466 130 4.7.2.4.3 Soll-Prozess Stellenanpassung Abbildung 83: Soll-Prozess Stellenanpassung  Der Prozess wird durch PA/2, das die Listen anford ert, angestoßen und geht dann im weiteren Prozessverlauf über zu CC  Langfristig soll für alle Stellen eine alternative Stellenbewertung erstellt werden 4.7.2.4.4 Soll-Prozess Kapazitätsausweitung I (BFB ) Abbildung 84: Soll-Prozess Kapazitätsausweitung I Mit der Überarbeitung des Ist-Prozesses und der Vis ualisierung eines Sollprozesses ergeben sich keine wesentlichen Änderungen. Einzige Ausnahme bildet hiervon die Neuerung, dass eine eventuell erforderliche Stellenbewertung künftig von CC durchgeführt wird. 467 131 4.7.2.4.5 Soll-Prozess Kapazitätsausweitung II (ÜP L) Abbildung 85: Soll-Prozess Kapazitätsausweitung II Mit der Überarbeitung des Ist-Prozesses und der Vis ualisierung eines Sollprozesses ergeben sich keine wesentlichen Änderungen. Einzige Ausnahme bildet hiervon die Neuerung, dass eine eventuell erforderliche Stellenbewertung künftig von CC durchgeführt wird. 4.7.2.4.6 Soll-Prozess Stellenplan Abbildung 86: Soll-Prozess Stellenplan Der Prozess, der zur Erstellung des Stellenplans fü hrt, wird durch CC und DIP/1 durchgeführt, die in einem engen Austausch miteinander stehen. Die Wahrnehmung des Datenmanagements einschließlich –pflege für den Stellenplan erfolgt durch DIP/V. 4.7.2.4.7 Soll-Sub-Prozess Stellenbewertung Abbildung 87: Soll-Sub-Prozess Stellenbewertung 468 132  Die Durchführungsverantwortung für Stellenbewertun gen liegt bei CC  Ein 4-Augen-Prinzip innerhalb von CC ist nicht not wendig und kann durch die beschrie- bene Aufgabentrennung (APB erstellen, Stelle bewerten und über Bewertung entschei- den) ersetzt werden.  PA ist bei der Stellenwert-Festlegung beteiligt, s ofern es sich hierbei um eine Stellen- beschaffung oder eine konkrete Person handelt 4.7.2.4.8 Soll-Sub-Prozess Arbeitsplatzbeschreibun g Abbildung 88: Soll-Sub-Prozess Arbeitsplatzbeschreibung  Die Durchführungsverantwortung für den Prozessabla uf liegen bei DIP/1 und der Fach- dienststelle; CC wird zur Feststellung der Endfassung informiert  Die Arbeitsplatzbeschreibungen, die von DIP an CC weitergeleitet werden, gelten als abgestimmt und von DIP anerkannt  Ggf. ist das Formular der APB anzupassen / zu erwe itern, um dem CC eine geeignete Grundlage für die Bewertung zur Verfügung zu stellen 4.7.2.4.9 Regel-Soll-Prozess Arbeitsplatzbeschreib ung Aktualisieren Abbildung 89: Regel-Soll-Prozess Arbeitsplatzbeschr eibung aktualisieren  Für das Startereignis gilt: Die Aktualisierung der Arbeitsplatzbeschreibung soll mindes- tens bei Aufgabenveränderungen, Prozessbetrachtungen, Stellenausschreibungen und Stellenbemessungen angestoßen werden 469 133  Zudem sollen keine APBs vorliegen, die älter als z ehn Jahre sind. Hierbei handelt es sich um eine aktuelle Regelung der Stadt Nürnberg. Gegebenenfalls wird dieser Zeit- raum künftig verkürzt werden 4.7.2.4.10 Soll-Prozess Stellenwertüberprüfung im Tarif-Bereich Abbildung 90: Soll-Prozess Stellenwertüberprüfung im Tarif-Bereich Die Kommunikation des Ergebnisses der Stellenwertüb erprüfung erfolgt durch CC, bei organi- satorischen Veränderungen durch DIP in einem gemeinsamen Gespräch (bei Bedarf). 4.7.2.4.11 Soll-Prozess Wiederbesetzung Abbildung 91: Soll-Prozess Wiederbesetzung  Langfristig soll der Wiederbesetzungsantrag wegfal len  Dafür muss eine APB-Inventur durchgeführt werden, um festzustellen, welche APBs älter als zehn Jahre sind. Bei dieser zehn Jahresre gelung handelt es sich um einen aktuellen internen Standard. Ggf. wird dieser künft ig nach unten (in Richtung weniger Jahre) korrigiert 470 134 4.7.2.4.12 Soll-Prozess Klageverfahren Abbildung 92: Soll-Prozess Klageverfahren  Die Koordinator-Funktion im Prozessverlauf wird en tsprechend des Schwerpunktes der Klage an CC, DIP/1 oder PA übergeben 4.7.3 UMSETZUNGSEMPFEHLUNGEN In der Umsetzungsphase müssen sowohl die Prozesse implementiert als auch die neuen Rollen eingeführt werden. Grundsätzlich sollte hinsichtlich der Umsetzung der Soll-Prozesse eine Priorisierung stattfinden, um eine Reihenfolge für die Umsetzung festlegen zu können. Die Priorisierung sollte dabei so- wohl den Umsetzungsaufwand für die Implementierung des Soll-Prozesses (Prozesslänge, und -komplexität, Anzahl der Beteiligten) als auch die Dringlichkeit der Reformierung des Prozesses berücksichtigen. Der neue Prozessablauf sollte in e inem ersten Schritt an mehreren unter- schiedlichen Fallbeispielen getestet werden. Nach e inem solchen Testlauf sollte ein Abgleich des geplanten und des tatsächlichen Prozessablaufs stattfinden, um bewerten zu können, in- wiefern der Ablauf des Soll-Prozesses bereits den Anforderungen entspricht und welche Aktivi- täten und Kommunikationswege noch Optimierungsbedarf aufweisen. In die Reformierung der Ist-Prozesse werden automat isch auch die neuen bzw. veränderten Rollen miteinbezogen. Deshalb ist es wichtig, vorab die Rollenveränderungen zu kommunizie- ren, um für Verständnis für die Aufgaben und Berech tigungen der Akteure in den neuen Pro- zessabläufen zu sorgen. Erfolgt vor den Prozessanpassungen eine klare Rollendefinition für das Personalamt, DIP/1 und das Competence Center Stelle nbewertung, lassen sich die Soll-Pro- zesse aufwandsärmer einführen, als wenn die Klärung der neuen Rollen erst später im Verlauf der Prozessumstellung erfolgt. Da gerade die Rollen von DIP/1 und CC Berührungspunkte auf- weisen, ist eine unmissverständliche Abgrenzung dieser beiden Rollen erforderlich. 471 135 Eine erste Reflexion der Maßnahmenumsetzung ist nac h einem Jahr angedacht. Eine Evalua- tion der Maßnahmenumsetzung ist nach zwei Jahren angedacht. Die Evaluation wird dabei zwi- schen der Strukturveränderung (Bildung CC) und den beschriebenen Prozessoptimierungen un- terscheiden müssen. Sinnvoll ist die differenzierte Betrachtung vor dem Hintergrund, dass beide Elemente prinzipiell unabhängig voneinander umgeset zt werden können. Bei der Evaluation ist darauf zu achten, dass Zielverfehlungen der strukturellen Veränderung nicht dazu führen, dass ggf. positive Prozessoptimierungen rückgängig gemacht werden. Für den Erfolg und die Umsetzung ist es daher wicht ig eine Vervollständigung und Aktualisie- rung der APBs im Umsetzungskonzept einzuplanen. Hinsichtlich der Aktualisierung der Arbeits- platzbeschreibungen empfiehlt Rödl & Partner, eine Meilensteinplanung durchzuführen. Sie be- schreibt einzelne Zielpunkte hin bis zu dem Zielzus tand, in dem alle (oder ein definierter Pro- zentsatz der) APBs auf einem aktuellen Stand sind. Damit der Aufwand dieses Projekts ab- schätzbar wird und damit ein realistisches Ziel (Zeithorizont, personelle Kapazitäten) für die Ak- tualisierung der APBs formuliert werden kann, ist e ine APB-Inventur erforderlich. Sie ist einer der ersten Zielpunkte in der Meilensteinplanung. Zur Näherung und besseren Aufwandsabschät- zung wurde im Rahmen der Untersuchung eine repräsentative Stichprobe von 50 Stellen gezo- gen. Daraus lässt sich ableiten, dass:  in 46 % der Fälle keine APB vorhanden ist  bei 24 % der fehlenden, jedoch erforderlichen APB bereits ein Entwurf vorhanden ist  44 % der vorhandenen APB nicht älter als 3 Jahre s ind  17 % der vorhandenen APB sind älter als 10 Jahre  bei 9 % der vorhandenen APB kein Erstellungsdatum angegeben ist  ca. 18 % der Stellennummern APB erfordern, die nic ht nur für eine, sondern für mehrere Stellen gelten Darauf aufbauend ist ein stadtinterner Standard zu setzen, wie alt eine APB sein darf, um die Menge an APB bestimmen zu können, die gemäß dieses Standards zu aktualisieren ist. Zeit- gleich kann bei Bedarf eine Regel festgelegt werden, welche Bedingungen die Nicht-Einhaltung dieses Standards rechtfertigen. Hierfür bietet sich eine ABC-Analyse an. Da es sich nach Schät- zung der Stadt Nürnberg um eine sehr hohe Zahl an z u aktualisierenden APB handeln könnte, ist die weitere, Kapazitäten schonende Vorgehenswei se nach Feststellung des Handlungsbe- darfs zu planen. Die Idee, andere Projekte wie Aufg abenveränderungen, Prozessbetrachtun- gen, Stellenausschreibungen und Stellenbemessungen als Anlass zu nehmen, die in diesem Fall betrachteten APB zu aktualisieren, wird als ein effektives Vorgehen erachtet. 472 136 Abbildung 93: Maßnahmensteckbrief "Umsetzung CC-Ste llenbewertung" Auch hier lassen sich Arbeitspakete identifizieren und benennen. (1) AP_01 Abstimmung mit Sponsor etablieren Zunächst geht es darum, Rollen zu klären, Zielbilde r abzugleichen, Risiken zu bespre- chen und auch künftige Austauschroutinen zeitlich und inhaltlich festzulegen. (2) AP_02 Übergabegespräch mit DIP Im Übergabegespräch findet eine Abstimmung darüber statt, welche Aufgaben in der Übergangsphase weiter wahrgenommen werden, wie der genaue Umsetzungsplan aussieht und welche Unterstützung von DIP/PRO notwendig ist. Finale Klärung an wel- chen Stellen „Prüfung der unterjährigen Kapazitätsa usweitung“ und die „Prüfung der Freigabe von Wiederbesetzungen“ ohne DIP/1-Einbindung läuft. (3) AP_03 Evaluationskonzept entwickeln Definierung von Inhalten, Ziele messbar machen und Ablaufprozesse festlegen. (4) AP_04 Roadmap DIP/PRO entwickeln Hierbei werden Struktur und Inhalte der Roadmap festgelegt und das Format sowie der Ablaufplan erarbeitet. (5) AP_05 Kommunikationskonzept erarbeiten In der Erarbeitung eines Kommunikationskonzeptes geht es darum, Ziele und Zielgrup- pen zu definieren, Themen und Botschaften inhaltlic h zu schärfen und die Zeitplanung festzulegen. (6) AP_06 Qualifikation der Mitarbeiter/innen von D IP/PRO Die Qualifikation muss zeitlich, inhaltlich und fac hlich geklärt werden, ebenso die Form der Qualifikation. (7) AP_07 APB sichtbar machen In AP_07 wird eine einheitliche Namenskonvention fe stgelegt, vorhandene und abge- stimmte APB von DIP/PRO werden in einer definierten Struktur hinterlegt. (8) AP_08 APB Instrument weiterentwickeln 473 137 Bei diesem Arbeitspaket werden zusätzlich notwendig e Inhalte definiert, eine Struktur und Handreichung aufgebaut sowie der Schulungsplan für die Dienststellen entwickelt. (9) AP_09 Roadshow durchführen Zur Durchführung der Roadshow müssen Termine werden und im Nachgang das Feed- back aufbereitet werden. (10) AP_10 Datenbankstruktur definieren Zur Definition der Datenbankstruktur müssen die nötigen Inhalte identifiziert, die Quellen sichtbar gemacht werden und notwendige Formulare bz w. Eingabemöglichkeiten fest- gelegt werden. (11) AP_11 Onlineverfahren erarbeiten Identifizierung von Prozessen und Klärung von Onlin e-Möglichkeiten, sodann Überfüh- rung und Go-Live der Onlineverfahren sowie Klärung von Möglichkeiten der stärkeren Eigenständigkeit und Verantwortlichkeit der Fachdie nststellen bei der Anwendung von städtischen Regelungen. (12) AP_12 APB aktualisieren und vervollständigen Da hoher Vervollständigungs- und Aktualisierungsbedarf festgestellt, Aktualisierung der APB. 474 138 5. TEILPROJEKT 4: AUFBAUORGANISATION 5.1 Ausgangslage Ausgehend von der Entscheidung die Dienststelle strategisch neu auszurichten und auf die The- men Digitalisierung, IT und Prozessmanagement zu fo kussieren, sind Veränderungen der Auf- bauorganisation in personeller und struktureller Hi nsicht erforderlich. DIP soll als Partner und treibendende Einheit für Digitalisierung, IT und Prozess- sowie Organisationsgestaltung fungie- ren. 5.2 Zielsetzung Unter Berücksichtigung der aktuellen Situation und Aufgaben sowie der Ergebnisse des Strate- gieprojekts 2 und der dort entwickelten Struktur fü r DIP/IT soll die Aufbauorganisation derart konfiguriert sein, dass zukünftigen Herausforderungen und Wünschen der Kunden entsprochen wird und somit die Leistungen entsprechend agil und transparent erbracht werden. Die neue Aufbauorganisation sollte dahingehend aufgestellt sein, dass die Zusammenarbeit von Abteilungen und Bereichen (Schnittstellen) nach Lea n Prinzipien und agilen Herangehenswei- sen ausgearbeitet ist. Die Ergebnisse der Kundenkonferenz zeigen, dass sich die Kunden einen festen Ansprechpart- ner innerhalb von DIP und eine Verbesserung der Zusammenarbeit von DIP/1 und DIP/IT wün- schen. Weitere Anforderungen hinsichtlich der künftigen Aufbauorganisation ergeben sich auch aus der Strategieklausur, hierzu zählen u.a. die engere Zus ammenarbeit von DIP mit den Dienststellen und den Eigenbetrieben. Außerdem soll ein motivationsförderndes Arbeitsumfeld innerhalb von DIP geboten werden. Mit der Neuausrichtung der Struktur und Aufbauorgan isation sollte ein verbesserter Überblick über die gebundenen Ressourcen, eine sinnvolle Proz ess- und Aufgabenbündelung in den Or- ganisationseinheiten sowie die Bündelung von steuerungsrelevanten, operativen und unterstüt- zenden Aufgaben erfolgen. 475 139 5.3 Aktuelle Aufbauorganisation Abbildung 94: Organigramm Stand 19.12.2017 Gemäß dem abgebildeten Organigramm weist die derzei tige Struktur eine klare Trennung der Bereiche OrgA/1 Allgemeine Organisation und OrgA/IT Informations- und Kommunikationstech- nik aus, die sich dann wiederum in verschiedene Abteilungen gliedern. 5.4 Aufgabengebiete Den Bereichen DIP/1-1 (SG Projekte und sonstige Fachaufgaben) und DIP/1-2 (SG Bereichsbe- treuung) sind die Themengebiete Führung und Verwalt ung, Stellenplanangelegenheiten, Steu- erungsunterstützung, Organisationsberatung und -ent wicklung außerhalb von Projekten, Pro- zessmanagement / ADONIS, Nürnberger Ideenmanagement , Controlling, Haushaltskonsolidie- rung und Umsetzungscontrolling, Projekte, DMS, Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen und sonstige 476 140 Aufgaben zugeordnet. In den Aufgaben sind unterschiedliche VZÄ-Anteile gebunden, wobei die Themen Stellenplanangelegenheiten und Projekte die vergleichsweise größten Anteile binden. 5.5 Beurteilung der Ist-Situation und Veränderun- gen Durch die derzeitige Aufbauorganisation werden die Informationen und die bearbeiteten Pro- jekte innerhalb von DIP teilweise unvollständig kom muniziert und nicht mit allen nötigen Infor- mationsträgern geteilt, sodass für die betroffenen Dienststellen ein unvollständiger Eindruck in der Bearbeitung und Kommunikation zwischen organisa torischen bzw. prozessualen und IT- Themen entstehen kann. Das Ziel „One-Face-To-The-Cu stomer“ hinsichtlich interner Kunden sollte hierbei Richtlinie sein und kann gegenwärtig auch durch die organisatorische Trennung der Aufgabeninhalte von DIP/1 und DIP/IT nicht optimal umgesetzt werden. Zudem ist im Bereich Projektmanagement momentan ein e den unterschiedlichen Umfängen, Tragweiten und Wirkungsdimensionen nicht entsprechende Trennung von Fachlichkeit und Pro- jektmanagementkompetenz erkennbar. In dieser Konsequenz entsteht ein Nadelöhr von umfas- sender Akteurseinbindung, Zuständigkeitsfragen und teils ineffektiver Informationsflüsse. Dabei hängt die konkrete Bearbeitung der Projekte zunächs t von ihrem Status und ihrer Wirkungsdi- mension ab, also der Bewertung, ob es sich überhaupt um ein Projekt handelt oder nicht. Fraglich ist ebenso die derzeitige und zukünftige Zuständigkeit in Bezug auf DMS-Projekte. Hier- bei ist vorgesehen, ab dem Jahr 2021 nach Abschluss des „Basis Roll-Outs“ die Verantwortung im Regelbetrieb in ein Kompetenzzentrum „DMS“ bei d er IT zu verorten. Auch der Bereich eGovernmentbüro (EGB) bildet innerhalb von DIP/IT e in eigenes Kompetenzzentrum. Die bei- den Bereiche haben dabei sowohl eine hohe prozessuale Ausrichtung als auch einen hohen IT- Bezug. Für den Gesamtaufbau von DIP müssen mindestens folgende Punkte umgesetzt werden (strukturell im Rahmen der Aufbauorganisation oder prozessual im Rahmen der Ablauforgani- sation): (1) Gemeinsame Prozessgrundlage muss geschaffen wer den, d.h. Erkenntnisse aus allen Bereichen (DIP/1, EGB und DMS) müssen in eine gemei nsame Prozesslandkarte für die wesentlichen Kernprozesse in der jeweiligen Fac hdienststelle eingehen und allen Bereichen zugänglich gemacht werden (gemeinsame Plattform) (2) Keine Digitalisierung ohne Optimierung, d.h. be stehende Abläufe sollen nicht einfach digitalisiert werden, sondern im Zuge dessen sollen Optimierungsmöglichkeiten identi- fiziert und gehoben werden (Digitalisierungsrendite) (3) Gemeinsame Modellierungssprache für die Darstel lung der Soll-Prozesse Weitere Ausführungen hierzu sind dem Berichtsteil Prozessmanagement zu entnehmen. Planungen zufolge werden Teile des Aufgabenbereichs Stellenplanangelegenheiten und der Aufgabenbereich Controlling zukünftig in anderen Ämtern bzw. Dienststellen bearbeitet und so- mit organisatorisch umgesiedelt. Im Rahmen des Strategieprojekts 2 wurden bereits vorgesehene Änderungen konzeptionell er- arbeitet und eine aufbauorganisatorische Konfigurat ion in Form einer schrittweisen Organisati- onsempfehlung für den Bereich DIP/IT vorgenommen. D er erste Umsetzungsschritt wird nach- folgend dargestellt: 477 141 Abbildung 95: Aufbauorganisation DIP IT (1. Schritt ), SP 2 Der Bereich IT Management untergliedert sich in 4 T eams: Team Enterprise Architektur, Team Projektmanagement, Team Service Management und Team IT-Sicherheit. Im Kundencenter werden die Funktionen Kundenmanagem ent/ Anforderungsmanagement, IT- Sicherheit, Projektmanagement, Anwendungsbetreuung (nach Erprobung in Schritt zwei), IT- Lösungs- und Architekturberatung sowie Servicemanag ement und operatives Lieferantenma- nagement wahrgenommen. Für den Bereich SAP ist vorgesehen, einen eigenen Bereich zu bilden. Das Competence Center SAP spiegelt die Querschnittsfunktionen der SAP-Plattform über alle Bereiche der Stadt wider. Darüber hinaus gibt es vier weitere kundenorientier te Servicebereiche: „Service Desk | Anwen- derbetreuung“, „Fachverfahren“, „DMS“ und das „eGov ernmentbüro (EGB)“. Aufgrund der an- stehenden Aufgaben rund um das Onlinezugangsgesetz sollte das EGB zumindest bis 2022 in seiner jetzigen Aufstellung bestehen bleiben. Vor diesem Hintergrund ist, auch wenn der Zuschnitt noch keinem finalen Stand entspricht, das vordergründige Leitbild eines serviceorientierten i nternen Dienstleisters, der entsprechend „be- weglich“ und verbindlich den Großteil eingehender Anfragen innerhalb der Organisationseinhei- ten abschließend bearbeiten kann, erkennbar. 25 Als Ziele für die neue Aufbauorganisation DIP und i m Besonderen DIP/1 wurden vor diesem Hintergrund definiert: 25 Vgl. Strategieprojekt 2 (2019): SOLLKONZEPT: Neuer Ansatz für die IT der Stadt Nürnberg, S. 84f. 478 142 (1) Zusammenarbeit von Abteilungen und Bereichen (Schnittstellen) der neuen Dienststelle soll nach Leanprinzipien und agilen Herangehensweisen ausgearbeitet werden (2) Durch die Bereichsbetreuer/innen und Kundenmana ger/innen festen Ansprechpartner für Fachdienststellen bei DIP stärken (Kundenkonfer enz) sowie enge Zusammenarbeit mit den Dienststellen und Eigenbetrieben (Strategieklausur) (3) Bereichsbetreuer/innen und Kundenmanager/innen verbessern die Zusammenarbeit von DIP/1 und DIP/IT (Kundenkonferenz) -> Verbesserung Schnittstellen Schlüsselpart- ner (4) DIP ist Partner und die treibende Einheit für D igitalisierung, im Sinne einer gemeinsa- men IT, Prozess- und Organisationsgestaltung (Strategieklausur) (5) DIP bietet allen Mitarbeitenden ein motivations förderndes Arbeitsumfeld (Strategieklau- sur) (6) Besserer Überblick über die gebundenen Ressourc en schaffen (Führungs-Workshops) (7) Sinnvolle Prozess- und Aufgabenbündelung in den Organisationseinheiten (allgemein) (8) Keine Atomisierung von Aufgaben (allgemein) (9) Bündelung von steuerungsrelevanten Aufgaben, op erativen Aufgaben und Unterstüt- zungsaufgaben (allgemein) In Form dieser Ziele ergibt sich ein Bedingungsgerü st für die Beurteilung eines neuen aufbau- organisatorischen Zuschnitts für DIP. 479 143 5.6 Künftige Aufbauorganisation DIP Abbildung 96: Künftige Aufbauorganisation DIP (1. Schritt) Die neue Aufbauorganisation DIP sieht auf Ebene der Referatsleitung des Ref. I / II zwei neue Stabsstellen mit direkter Anbindung an die Referats leitung vor, einerseits mit dem Thema Da- tenschutz und Informationssicherheit und andererseits mit dem Kompetenzcenter Stellenbewer- tung. Hinzu kommt auf Ebene der DIP-Leitung mit der Stabsstelle Strategie, Kommunikation und Steuerung (SKS 26 ) ein weiterer exponierter Bereich. Der DIP-Leitung sind darüber hinaus die Abteilungen DIP/V (Verwaltung), DIP/PRO (Prozesse u nd Organisation) und DIP/IT (Informa- tions- und Kommunikationstechnik) zugeordnet. Eine zentrale Aufgabe der DIP-Leitung besteht in der Steuerung und dem Controlling der wesentlichen Projekte von DIP/PRO und DIP/IT sowie der DIP-übergreifenden Projekte. Diese Aufgaben erfolgen künftig durch die geschaffene Stabs- stelle SKS. Die Abteilung DIP/PRO untergliedert sich sodann wieder in die zwei Fachbereiche/Sachgebiete (Grundlagen und übergreifende Aufgaben sowie Bereichsbetreuung) mit den unterschiedlichen Aufgaben der Abteilung. 5.6.1 LEITUNG VON DIP/PRO Die Struktur der Binnenorganisation DIP/PRO und der notwendigen Leitungsebenen wurde im Rahmen der Aufbauorganisation intensiv diskutiert. Hier wurden insbesondere die Mehrarbeit 26 Die nachfolgend genannten Begriffe sind aktuelle Arbeitstitel. 480 144 durch wiederholende Tätigkeiten bei der Delegation von Aufgaben, und teilweise unklare Kom- munikations- und Berichtswege in der derzeitigen Or ganisation angeführt. Zur Verbesserung der Ist-Situation wurden drei Ausgestaltungsformen erarbeitet. Dies sind: (1) Optimierung des derzeitigen Status Quo durch ei ne klare Aufgabenabgrenzung zwi- schen Abteilungsleitung und Leitung Sachgebiet 2 (B ereichsbetreuung) sowie klaren Kommunikationsregeln (2) Bildung von 2 Abteilungen mit eigenen Verantwor tlichkeiten (3) Bildung von einer Abteilung mit einem dauerhaft en Vertreter und selbstorganisierten Teams Die drei Organisationsvarianten wurden einer Stärken-/ und Schwächenanalyse unterzogen und die erarbeiteten Argumente mit höchster Gewichtung herausgearbeitet. Die Ergebnisse sind in der nachfolgenden Abbildung dargestellt sowie die j eweiligen Argumente mit der höchsten Ge- wichtung sind blau und mit * hervorgehoben worden: Abbildung 97: Vergleich von Varianten für die Abteilungsgliederung Variante 2 wurde als nicht praxistauglich verworfen. Zwei eig enständige Abteilungen erschei- nen vor dem Ziel als Dienststelle zusammenzuwachsen und als eine Organisationseinheit von den Fachdienststellen wahrgenommen zu werden als ko ntraproduktiv. Auf Grund der derzeiti- gen Größe besteht zudem die Gefahr der Atomisierung von Aufgaben (kleine Einheiten, feh- lende Vertretungsmöglichkeiten, etc.). Das in Variante 3 dargestellte Modell von selbstorganisierten Teams innerhalb der Abteilung soll mittel- bis langfristig in DIP/PRO realisiert werden. Es sollte aber nicht sofort angegangen werden. Diese Variante erfordert im bisher hierarchischen System der Stadt Nürnberg den größ- ten kulturellen Wandel für die Mitarbeiter/innen be i DIP/PRO. Auf Grund der notwendigen und resultierenden Veränderungen aus den drei Strategieprojekten (Imagewandel DIP, neue Aufga- ben DIP/PRO, intensivere Zusammenarbeit im Querschnitt, agile Projektarbeitsmethoden, etc.) erscheint das in einem ersten Schritt nicht umsetzbar und könnte zu einer Überforderung führen. Empfohlen wird in einem ersten Schritt die Umsetzun g von Variante 1 . Diese Organisations- empfehlung zielt auf die Optimierung des derzeitigen Status Quo durch eine klare Aufgabenab- grenzung zwischen Abteilungsleitung und Leitung Sachgebiet 2 sowie klare Kommunikationsre- geln ab. Diese Variante sollte in einem zweiten Schritt in die Variante 3 weiterentwickelt werden. 481 145 Die Aufgabenabgrenzung zwischen den Bereichen ist i n den Abschnitten 5.6.2 und 5.6.3. dargestellt. Hierbei handelt es sich um die Verantw ortung der operativen Aufgaben in den je- weiligen Bereichen. Zu den Aufgaben der Abteilungsleitung gehören zusätzlich zur Leitungsaufgabe folgende Funk- tionen:  Direkter Ansprechpartner für die Referatsleitung u nd Amtsleitung zu den steuernden und übergreifenden Aufgaben in DIP/PRO „Grundlagen und übergreifende Aufgaben“  Klärung bei Fragen zu fachbereichsspezifischen und operativen Aufgaben Zu den Aufgaben der Sachgebietsleitung gehören zusä tzlich zur Leitungsaufgabe folgende Funktion:  Direkter Ansprechpartner für die Referatsleitung u nd Amtsleitung zu den fachbereichs- spezifischen und operativen Aufgaben in DIP/PRO „Bereichsbetreuung“ Für die Kommunikation und das Berichtswesen wurden weitere nachfolgende Festlegungen ge- troffen: (1) Abstimmung zwischen Amtsleitung DIP und Abteilu ngsleitung DIP/PRO zu den The- men:  Bedarfe abstimmen (Kapazitäten, Methoden, Qualifiz ierung)  Berichte zu wichtigen Ergebnissen (Einhaltung des „klassischen“ Dienstwegs)  Abstimmung zu politischen Themen (Einhaltung des „ klassischen“ Dienstwegs)  Abstimmung zu Schwierigkeiten bei wichtigen Themen (Einhaltung des „klassischen“ Dienstwegs) (2) Abstimmung zwischen Abteilungsleitung DIP/PRO u nd Sachgebietsleitung zu den The- men:  Austausch zu Projekten, Aufträgen und Kapazitäten  Interne Priorisierung von Aufträgen und Projekten  Entscheidung zu Sourcing  Abstimmung zu wichtigen Ergebnissen, politischen T hemen und Schwierigkeiten 5.6.2 AUFGABEN VON DIP/PRO GRUNDLAGEN UND ÜBERGREI FENDE AUFGABEN Im Bereich „Grundlagen und übergreifende Aufgaben“ sollen künftig die folgenden wesentlichen grundlegenden und übergreifenden Aufgaben wahrgenommen werden:  Projektmanagement (inkl. Projektvorbereitung) von Projekten mit stadtweiter Bedeu- tung  Projektmanagement (inkl. Projektvorbereitung) über Kundencluster hinweg  Wahrnehmung von Tätigkeiten im Projektmanagement m it speziellen Kompetenzen (Bündelung Bedarfe und Unterstützung der Bereichsbetreuung)  Service Owner Adonis  Angebot von Schulungen in Adonis  Unterstützung beim DMS Roll-Out (bis 2021)  Rahmen/ Konzept Prozessmanagement (Modellierungssp rache, ABC-Analyse, etc.)  Controlling und Optimierung von übergreifenden stä dtischen Kernprozessen (als aktive und steuernde Rolle) 482 146  NIM-Weiterentwicklung, Datenbankbetreuung und Bear beitung von Vorschlägen  Steuerungsunterstützung (Aufgabengliederungsplan, Stellenplan aufstellen, etc.)  Erfahrungen mit der Toolbox für das DIP-Projektman agement sammeln und weiterge- ben Die Übernahme der Projektleitung (Organisationsentw icklungen, Prozessoptimierungen, etc.) erfolgt hauptsächlich bei stadtweiten- und dienstst ellenübergreifenden Projekten und Prozes- sen. Hierzu zählen das Setzen der Rahmenbedingungen der Projektarbeit, die Projektdurchfüh- rung, die Kommunikation sowie die Unterstützung des Projektteams. Die Projektleitung kümmert sich um die notwendigen Ressourcen für dienststellenübergreifende Projekte sowie die laufende Einbindung von relevanten Ansprechpartnern innerhalb von DIP und dem Querschnitt. 5.6.3 AUFGABEN VON DIP/PRO BEREICHSBETREUUNG Die Bereichsbetreuung bei DIP/PRO sollen künftig an dienstellenübergreifenden Projekten als Teil des Projektteams fachlich mitarbeiten und bei dienststellenbezogenen Projekten bedarfs- gerecht als Berater und Unterstützer seine Projekt- und Methodenkompetenz einbringen. Des Weiteren bearbeitet sie, wie bisher, die vereinbarten und abgestimmten Aufträge der Fach- dienststellen vor dem Hintergrund einer prozessorientierten Organisationsgestaltung. Außerdem erfolgt ein regelmäßiger Informationsausta usch bzgl. der Beratung und Unterstüt- zung in der Erarbeitung einer digitalen Fachstrategie der einzelnen Dienststellen. Im Bereich „Bereichsbetreuung“ sollen künftig die f olgenden wesentlichen fachbereichsspezifi- schen und operativen Aufgaben wahrgenommen werden:  Regelmäßige Abstimmung mit den Fachdienststellen  Kontinuierlicher und intensiver Austausch mit den Kundenmanagern bei DIP/IT  Erarbeitung digitaler Fachstrategien unterstützen/ bewerten/ treiben  (Strategische) Prozessberatung/ -entwicklung mit F DSt-Leitung (Prozesshandbuch, Aufnahme, Optimierung)  Operative Unterstützung bei FDSt bei der Prozessop timierung (Kenntnis der Prozess- landkarte, Kenntnis der Kernprozesse, etc.)  Ermittlung der Kapazitätsbedarfe in den Fachdienst stellen  Unterstützung der FDSt bei der Erstellung von Arbe itsplatzbeschreibungen (APB)  Bearbeitung Hebungs-, Schaffungs- und Anpassungsve rfahren in Abstimmung mit dem Kompetenzcenter und der jeweiligen FDSt  Organisationsberatung/ -entwicklung im Rahmen von Auftragsbearbeitungen  Einbringung von Kompetenzen in FDSt-Projekte  NIM Bearbeitung von Vorschlägen  Sonderaufträge  Erfahrungen mit der Toolbox für das DIP-Projektman agement sammeln und weiterge- ben 5.6.4 AUFGABEN SKS Die Stabsstelle Strategie, Kommunikation und Steuer ung unterstützt die DIP-Leitung und dient als Ansprechpartner für alle Projektmitarbeitenden. Beispielhafte Aufgaben sind: 483 147  Betreuung Managementsystem (OKR, Strategieworkshop s, Nachhalten Umsetzung) 27  Fortschreiben der Digitalisierungsstrategie  Kommunikation von Maßnahmen im Rahmen der Transpar enzoffensive (z.B. zu Be- kanntheit und Unterstützungsangebote von DIP)  Konzeption und Implementierung Innovationslabor 28  Wahrnehmung der Aufgabe Steuerung und Controlling des Projektbestandes bei DIP (Multiprojektmanagement)  Pflege der Projektmanagement-Toolbox (Einarbeitung der Rückmeldungen aus DIP/PRO)  Wissensmanagement  Impulsgeber durch seine neutrale, nicht fachgebund ene Sicht bei Problemen in Projek- ten  Durchführung des übergreifenden Qualitätsmanagemen ts  Erhalt der Daten zu einzelnen Projekten aus IT und Organisation/Prozesse sowie die Auswertung der Projektstände (Berichtspflichten sind bedarfsgerecht abzustimmen)  Kooperation mit DIP/PRO  Bereitstellung spezifischer Projektmanagementkompe tenzen, welche die operative Pro- jektleitung bei Bedarf aufrufen kann (z.B. Coaching)  Erstellung von Leistungsverzeichnissen und Verwalt ung von Rahmenverträgen mit ex- terner Dienstleistern  Projektassistenz, ggf. auch Koordination der Proje ktassistenz bzw. Unterstützung in der Projektarbeit (Terminplanung und -findung, etc.) Mit den beschriebenen Aufgaben wird SKS insbesonder e für die Umsetzung der Maßnahmen aus dem Strategieprojekt 2 und 3 eine wichtige Bedeutung zukommen. Eine grobe Abschätzung zum benötigten Personalbedarf geht von 2 VZÄ für di e Umsetzungssteuerung und -begleitung (vgl. Teilprojekt 6: Umsetzungskonzept) sowie 1 VZÄ für Kommunikation und 1 VZÄ für Fort- schreibung der städtischen Digitalisierungsstrategie aus. 5.6.5 ROLLE DER FACHDIENSTSTELLEN Die Fachdienststelle trägt die fachliche Verantwort ung für die eigenen Kern- und Unterstüt- zungsprozesse im eigenen Wirkungskreis. Prozessland karten und weiterführende Informatio- nen zu den Kernprozessen (Prozessdarstellungen, Dig italisierungsüberlegungen, Prozessopti- mierungen) werden mit der zuständigen Bereichsbetre uung DIP/PRO und den Kundenmana- gern von DIP/IT geteilt. Aufgabe der Fachdienststelle ist es eine Leitung vo n dienststelleninternen Projekten zu benen- nen. Hierzu zählt auch die Erstellung der jeweilige n Projektsteckbriefe, das Schaffen von Rah- menbedingungen für die Projektarbeit, die Projektdu rchführung, die Kommunikation sowie die Unterstützung des Projektteams. 27 Vgl. Bericht SP 3 Teilprojekt 1 28 Vgl. Strategieprojekt 2 (2019): SOLLKONZEPT: Neuer Ansatz für die IT der Stadt Nürnberg, S. 85 484 148 Der Projektleiter der Fachdienststelle informiert d ie Bereichsbetreuung DIP/PRO laufend über den Fortgang der Projektarbeit und fordert bedarfsgerecht Unterstützungsleistungen zu Projekt- und Methodenkompetenz an. Des Weiteren besitzt jede Dienststelle bzw. jeder Geschäftsbereich bzw. jedes Cluster (je nach Größe festzulegen) eine Fachliche Koordinierungsste lle (FKS), in der die Facharchitekten, Fachanalysten und die Projektleitung für Fachprojekte bzw. den fachlichen Anteil von IT-Projek- ten angesiedelt sind, welche die folgenden Aufgaben wahrnimmt. 29  Qualitätssicherung (Prüfung/ Test, Freigabe/ Abnah me) von Konzepten, Lösungen und Anwendungen  Aufnehmen, Bündeln und Priorisieren von Anforderun gen, übergreifend über alle nut- zenden Abteilungen im Rahmen der Anforderungserhebung  Bearbeitung komplexer Anfragen im Rahmen der Anwen derbetreuung (Fachlicher 2nd- Level Support)  Ansprechpartner im Sinne der Koordination der ausf ührenden Einheiten im Kundencen- ter. Darunter fallen Planung und Koordinierung der Systemwartung, Erstellung und Ko- ordinierung der Änderungsaufträge (Change Requests) , Prüfung von Änderungen und fachliche Tests, fachliche Abnahme von Änderungen, Prüfung, dass die angeforderten Änderungen im Geschäftsprozess zur Anwendung kommen  Steuerung/ Koordinierung von Maßnahmen. Darunter f allen Analyse und Prüfung von Anforderungen und Konzepten, Steuerung der Entwickl ung und Optimierung der Lö- sungskonzepte, Mitwirkung bei Entwicklung und Optim ierung der Anwendungen sowie Steuerung und Planung der internen Ressourcen (Abnahmetest, Rollout, Schulung)  Unterstützung bei der Erstellung der Business Stra tegie der Dienststellen/ Geschäfts- bereiche durch Bedarfserhebung in den Abteilungen, Informationen zu Produktentwick- lungen, gemeinsame Bewertung von Produktentwicklungen mit der IT, Abstimmung der Business Strategie mit der IT-Strategie (inkl. Mitwirkung), übergreifendes Geschäftspro- zessmanagement, Mitwirkung bei der Erstellung von t echnischen Roadmaps für die wichtigen Anwendungen, Erstellung der fachlichen Ro admaps im Hinblick auf die Wei- terentwicklung der Businessprozesse (abgestellt auf die Business Strategie) und Ein- bringen von Maßnahmen  Planung von Budgets für Maßnahmen, Projekte und Ro admap Aktivitäten Fachliche Koordinierungsstelle (FKS) sollte zentral er Ansprechpartner und Kümmerer auf Sei- ten der Fachdienststelle für DIP sein. Die Fachliche Koordinierungsstelle (FKS) ist nicht gleichzusetzen mit der verantwortlichen Per- son für die eigenen Kern- und Unterstützungsprozess e im eigenen Wirkungskreis und der Lei- tung von dienststelleninternen Projekten. In der Regel empfiehlt es sich je nach Größe der Fach- dienststelle die Prozessverantwortung bei der Amtsleitung oder Abteilungsleitung anzusiedeln. Hinsichtlich der Projektverantwortung kann und soll te durchaus Personalidentität (FKS) beste- hen, z.B. bei Projekten, in denen Prozesse optimiert und digitalisiert werden sollen. 29 Vgl. Strategieprojekt 2 (2019): SOLLKONZEPT: Neuer Ansatz für die IT der Stadt Nürnberg, S. 64f. 485 149 5.7 Zielerreichung durch neue Aufbauorganisation und Risiken Die neue Aufbauorganisation leitet sich aus den vorgenannten Zielsetzungen ab und sollte diese erfüllen. Schlagwortartig sollen die definierten Zi ele für die neue Aufbauorganisation von DIP und DIP/PRO den Veränderungen gegenübergestellt werden: (1) Zusammenarbeit von Abteilungen und Bereichen (S chnittstellen) der neuen Dienststelle soll nach Leanprinzipien und agilen Herangehensweisen ausgearbei- tet werden Die künftige Aufbauorganisation bildet Leanprinzipi en und agile Herangehensweisen auf allen Organisationsebenen (Amtsleitung, Abteilungsleitung und Mitarbeiterschaft) ab und hat dadurch Auswirkungen auf die Steuerung von DIP (agile Umsetzung der strategischen Ausrichtung DIP), die Leitung von DIP, die Zusammenarbeit innerhalb von DIP (z.B. Tandems im Projektmanage- ment und der Fachdigitalisierungsstrategie) und in der Struktur von DIP/PRO (mittelfristig in Form dezentraler Verantwortungen durch selbstorganisierte Teams). (2) Festen Ansprechpartner bei DIP stärken sowie en ge Zusammenarbeit mit den Dienststellen und Eigenbetrieben Die neue Aufbauorganisation soll sicherstellen, dass in der Kundenkommunikation ein einheitli- ches und strukturiertes Auftreten sichergestellt ist. Das bedeutet die interne Kommunikation da- hingehend zu ordnen, dass reine Prozess- oder IT-Th emen zwar den richtigen fachlichen An- sprechpartner („Schlüsselpartner“) erreichen, gleic hzeitig aber auch die DIP-internen Schnitt- stellen funktionieren. Dies soll durch die Bildung von Tandems, bestehend aus einer Be- reichsbetreuerin / einem Bereichsbetreuer und einer Kundenmanagerin / einem Kundenmana- ger, verbessert werden. Gemäß dem „Kümmerer-Prinzip “ sollen die zentrale Kommunikation und Koordination nach außen von demjenigen übernommen werden, bei dem innerhalb von DIP die Anfrage eingeht. Die vernetzte Arbeit von Berei chsbetreuung und Kundenmanagement ist eine wesentliche Voraussetzung für die Erreichung d er Ziele durch die neue Aufbauorganisa- tion. (3) Zusammenarbeit von DIP/PRO und DIP/IT verbesser n -> Verbesserung Schnitt- stellen Schlüsselpartner Hinsichtlich der Zusammenarbeit von DIP/PRO und DIP /IT besteht die zentrale Frage darin, inwiefern eine Verbesserung der Schnittstellen bei den Schlüsselpartnern möglich ist. Dies kann einerseits dadurch erfolgen, dass die Zuständigkeit innerhalb von DIP geklärt wird, andererseits indem externe Schnittstellen optimiert werden. In d er Frage bzgl. der Stärkung der Kompetenz von Fachdienststellen ist zu diskutieren, ob bei re inen Fachamtsprojekten eine Doppelstruktur mit Leitung durch das Amt selbst und durch DIP nötig ist oder ob DIP eine rein beisitzende Rolle einnimmt. Sinnvoll wäre, dass die Fachdienststellen bei eigenen Projekten den Projektleiter selbst stellen (DIP dann „lediglich Projektbeteiligter“) und bei mehreren beteiligten Dienststellen oder Projekten mit besonderer stadtweiter/ strategischer Relevanz die Leitung durch DIP erfolgt. Somit wären bei den übrigen Projekten durch „Emanzipation“ der Fachdienststellen idealtypisch eine stärkere Fokussierung auf das fachliche Ergebn isziel und eine Beschleunigung des Pro- jektfortschritts ermöglicht, da bislang notwendige Schnittstellen, Abstimmungsprobleme und Zu- ständigkeitsfragen verringert würden. 486 150 Darüber hinaus sollen regelmäßige feste Abstimmungs routinen zwischen FDSt, DIP, PA und Stk z.B. im Rahmen der strategischen Planungsgesprä che den Austausch im Querschnitt for- dern und fördern. Eine entsprechend gute Vorbereitung und Abstimmung ist hierfür erforderlich. Erste Erfahrungen werden zurzeit in Tests gesammelt. Empfohlen wird die Ausrichtung der Kunden- und Bere ichsbetreuung innerhalb von DIP nach sogenannten Kundencluster auch in den anderen Quers chnittsbereich (Stk und PA) umzuset- zen. Damit soll die Zahl der einzubindenden Akteure im Querschnitt Ref. I / II reduziert werden (Leitziel einer 1:1:1 Beziehung, d.h. jeweils ein fester Ansprechpartner bei DIP, Stk und PA und keine Matrixlösungen). (4) Partner und die treibende Einheit für Digitalis ierung, IT, Prozess- und Organisati- onsgestaltung DIP soll zukünftig als Partner der Fachdienststelle n und treibende Einheit für die Themen Digi- talisierung, IT, Prozess- und Organisationsgestaltung wahrgenommen werden, wobei der Fokus auf die Inhalte Projekt- und Prozessmanagement gerichtet sein soll. Wie diese Rolle in Zusam- menarbeit mit den Fachdienststellen und Eigenbetrie ben wahrgenommen werden kann, wurde im Rahmen einer Strategiesitzung mit einigen Dienststellen als interne Kunden bewertet:  Zur Verfügung Stellen von Kompetenzen  Proaktiv eine laufende Einbindung der IT sicherste llen  Methodische Unterstützung  Unterstützung bei der Prozessoptimierung  Berater bei Harmonisierung von Fachstrategie und d igitalen Belangen  Kapazitätsermittlungen  Beratung der Fachdienststellen bei Umsetzungsprobl emen und der Suche nach alter- nativen Lösungen  Usw. (5) DIP bietet allen Mitarbeitenden ein motivations förderndes Arbeitsumfeld Klare Aufgabenzuschnitte und die Umsetzung agiler A rbeitstechniken sollen sich auf die Mitar- beiter motivationsfördernd auswirken. Gleichzeitig werden durch zentrale Unterstützungsan gebote (Rahmenverträge bei SKS, Tool- box zum Projektmanagement, etc.) Methoden und Kompe tenzen angeboten, die insbesondere die Bereichsbetreuung in ihrer täglichen Arbeit unterstützen und entlasten soll. (6) Besserer Überblick über die gebundenen Ressourc en schaffen Die internen Projektmanager sollen möglichst autark und damit flexibel und nah am internen Kunden wertschöpfend agieren können, andererseits m üssen Informationen über Fortschritt, etwaige Probleme und Auslastung über die einzelnen Hierarchieebenen hinweg jederzeit abruf- bar sein (Bündelung steuerungsrelevanter Aufgaben h in zu einem effektiveren Führungshan- deln). Die künftige Aufbauorganisation sieht die St abstelle SKS als zentrale Controllingeinheit vor, die einen solchen Überblick schafft, Ressourcenengpässe identifiziert und Lösungen anbie- tet. (7) Sinnvolle Prozess- und Aufgabenbündelung in den Organisationseinheiten 487 151 Wie auch der Organisationsvorschlag aus SP 2, setzt die empfohlene Prozess- und Aufgaben- bündelung innerhalb von DIP/PRO auf eine Bündelung nach fachbereichsspezifischen und ope- rativen Aufgaben sowie steuernden und übergreifenden Aufgaben. (8) Keine Atomisierung von Aufgaben Die SOLL-Struktur sieht keine weitere Unterteilung von DIP/PRO vor. Empfohlen wird die Um- setzung von Variante 1. Diese zielt auf die Optimie rung des derzeitigen Status Quo durch eine klare Aufgabenabgrenzung zwischen Abteilungsleitung und Leitung Sachgebiet 2 sowie klaren Kommunikationsregeln ab. (9) Bündelung von steuerungsrelevanten Aufgaben, op erativen Aufgaben und Unter- stützungsaufgaben Durch die neue Aufbauorganisation wird die jetzige Organisation in der Hinsicht verändert, dass es klare Kompetenzabgrenzungen zwischen der Abteilu ngsleitung und der Sachgebietsleitung gibt. Darüber hinaus sind einheitliche und eindeutige Kommunikationsgrundlagen vereinbart. 5.8 Implikationen für die Ablauforganisation Die Auswirkungen einer nach Leanprinzipien und agil en Herangehensweisen ausgerichteten Organisation werden in vielen Bereichen der Zusamme narbeit innerhalb der Dienststelle, aber auch im Kontakt mit den Kunden Veränderungen hervor bringen. Die Ablauforganisation wird sich dahingehend auszeichnen, dass künftig deutlich stärker abteilungsübergreifend und schnittstellenbezogenen zusammengearbeitet wird. Du rch die Schaffung einer Arbeitsumge- bung, die von Vertrauen, Transparenz und einer offe nen Fehlerkultur geprägt ist, können Infor- mationen, Ideen und Lösungen der Mitarbeiter einfacher kommuniziert, diskutiert und umgesetzt werden. Folgende Implikationen ergeben sich daraus für die Ablauforganisation von DIP: (1) Durch die veränderte Arbeitsweise müssen Arbeit sprozesse über- oder neu gedacht und neue, bisher in dieser Form nicht existierende Teams zusammenarbeiten. Die Frage nach Kompetenzen (z.B. im Projektsteckbrief) wird künftig die Grundlage bilden, welche Teams gebildet werden, wie Fachwissen gebündelt und weitergegeben werden kann und welche Methoden bzw. Tools eine konsistente Umsetzung in Projekten sicher- stellen. Dazu zählt auch, dass Plattformen geschaff en werden, die einen Austausch, z.B. von Prozessen, ermöglichen. (2) Ebenso muss die Zusammenarbeit mit Kunden in Be zug auf eine transparente, und inhaltlich besser abgestimmte Art und Weise gewährl eistet sein. Durch die Durchfüh- rung von Sprints und kurzen Projektzyklen mit regelmäßig stattfindenden Abstimmungs- runden können die Kundenwünsche schnell und punktue ll umgesetzt werden. Die er- probten Testphasen sollten künftig feste Bestandtei le einer jeden Organisationsunter- suchung sein. Darüber hinaus werden sich größere Synergien für den Kunden ergeben, indem die Themen Organisationsuntersuchung und Digi talisierung zusammengedacht werden. (3) Die Arbeitsgrundlage für regelmäßige interne Te amsitzungen wird die Anwendung und Weiterentwicklung agiler Arbeitsmethoden, wie z.B. KANBAN, sein. Nach internen Tests werden diese Methoden dann auch bei Kunden, a lso Dienststellen und Eigenbe- trieben, etabliert. 488 152 (4) Bei der Umsetzung von agilen Formaten ist die K ommunikation ein zentraler und wich- tiger Bestandteil. Transparente Kommunikation gegen über Kunden und innerhalb von DIP ist eine zentrale Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. (5) Der agile Managementansatz unter Berücksichtigu ng von OKR, also von festgelegten Ergebniskennzahlen, und PDCA-Zyklus 30 muss die Anwendung und Nutzung von agilen Arbeitsformen in den Fokus (Nachhaltigkeit) nehmen. 5.9 Umsetzungsempfehlung Ziel der Umstrukturierung der Organisation DIP ist es primär eine klare Aufgabenabgrenzung (Führung) zu etablieren und als Folge eine effektiv ere und zielgerichtete Aufgabenbewältigung zu schaffen. Abbildung 98: Maßnahmensteckbrief "Künftige Aufbauo rganisation DIP" Dabei lassen sich die Inhalte der Arbeitspakete wie folgt beschreiben: (1) AP_01 Organisationsverfügung erstellen sowie Au fgabenzuschnitt Bereichsbetreuung festlegen Es wird eine formelle Umorganisation sowie der Aufgabenzuschnitt der Bereichsbetreu- ung festgelegt und durchgeführt. (2) AP_02 Aufgabenabgrenzung (Führung) erproben Hierbei werden Vereinbarungen zur Aufgabenabgrenzung, die Einbindung und Kommu- nikation in einem Zeitraum von 60 Tagen erprobt. Im Anschluss werden Verbesserungs- möglichkeiten identifiziert und umgesetzt. (3) AP_03 SKS implementieren, Kooperation mit IT fö rdern Hier ist die Verbindung zum SP2 von Bedeutung. 30 Vgl. Kapitel 2.4.9 489 153 (4) AP_04 Teambuilding-Maßnahme durchführen Teambuilding-Maßnahmen sollen dazu dienen, in der n euen Struktur den Zusammen- halt zu stärken. Dies kann z.B. in Form eines Besuches eines Klettergartens stattfinden. (5) AP_05 Selbstorganisierte Teams festlegen Der Schwung aus den Teamevents soll genutzt werden, um selbstorganisierte Teams und Test-Teams bis fünf Personen zu bilden. (6) AP_06 Austauschformate entwickeln und schulen Die gesammelten Erfahrungen aus den Test-Teams sollen genutzt werden, um Verbes- serungsvorschläge zu identifizieren und umzusetzen. (7) AP_07 Austauschformate erproben Es werden weitere Teams gebildet und diese mit bewährten Formaten getestet. Im An- schluss soll ein Bericht erstellt werden, in dem eine qualitative Einschätzung erfolgt. (8) AP_08 Erfahrungsaustausch innerhalb DIP/PRO Zum Jahresabschluss erfolgt eine Großveranstaltung, um einen Erfahrungsaustausch zu gewährleisten. 490 154 6. TEILPROJEKT 5: RESSOURCENMANAGE- MENT 6.1 Ausgangslage In Teilprojekt 5 stehen die Themen Personalressourc en- und Qualifikationsbedarf im Mittel- punkt. Diese bauen auf den Ergebnissen der vorherge gangenen Teilprojekte sowie der Aus- gangssituation auf, die Dienststelle strategisch ne u auszurichten und auf die Themen Digitali- sierung, IT und Prozessmanagement zu fokussieren. Die Funktion der Dienststelle DIP als Part- ner und treibende Einheit bei eben genannten Themen bereichen wird im Rahmen des Teilpro- jektes Ressourcenmanagements gestärkt. 6.2 Zielsetzung Unter Berücksichtigung der Neuausrichtung und Neustrukturierung der Aufbauorganisation und auch der zuvor erarbeiteten Ergebnisse der neuen strategischen Ausrichtung und Aufgabenzu- schnitte, sollen im Teilprojekt 5 die folgenden Fragen beantwortet werden:  Welcher Ressourcenbedarf ist für die Erfüllung der zuvor definierten strategischen Aus- richtung, Aufgaben und Schnittstellen notwendig?  Welcher Qualifikationsbedarf ist für die Erfüllung der zuvor definierten strategischen Ausrichtung, Aufgaben und Schnittstellen notwendig?  Welche Stellenprofile ergeben sich hieraus?  Mit welchen konkreten Maßnahmen kann der Ressource n- und Qualifikationsbedarf ge- deckt werden? (Qualifizierungsmaßnahmen, Recruiting maßnahmen, externe Koopera- tion, etc.) Unter Einbeziehung der gewonnenen Daten aus den vorangegangenen Teilprojekten und unter Berücksichtigung der übergeordneten Aufgabenstellun g „Digitale Transformation der Stadt Nürnberg“ wird eine wirtschaftliche und fortschreib ungsfähige Personalbedarfsermittlung er- stellt. Mithilfe der Personalbedarfsermittlung wird ein Soll-Personalbestand für die laufenden Tätigkei- ten ermittelt, der die Auswirkungen von Maßnahmen z ur Prozessoptimierungen und der künfti- gen Struktur berücksichtigt. Darin nicht enthalten sind die Ressourcen für die Umsetzung der geplanten Maßnahmen. 6.3 Vorgehensweise und Datengrundlage Die Ermittlung des künftigen Personalbedarfs erfolgte auf Grundlage eines standardisierten Er- hebungsbogens, der durch die Mitarbeiter/innen von DIP/PRO befüllt wurde. Die abgefragten Informationen umfassen Tätigkeiten, aufwandsprägende Fallzahlen und den Personaleinsatz in Vollzeitäquivalenten (VZÄ), Gegliedert wurde hierbe i nach Aufgabenbereichen sowie den je- weils zugehörigen Tätigkeiten. Durch dieses struktu rierte Vorgehen wurden Informationen zu den Aufwandstreibern der einzelnen Aufgaben und Tät igkeiten generiert. Ebenfalls gewonnen wurden Daten bzgl. der VZÄ-Anteile aller Mitarbeiter/innen pro Aufgabenbereich / Aufgabe. 491 155 Die aufgabenbezogene Erhebung stellt die Grundlage des Ist-Personalbestandes dar. Abbildung 99: Ausschnitt des Erhebungsbogens Aus den zusammengetragenen Informationen ergibt sic h für das Jahr 2018 eine Personalbin- dung von 17,3 VZÄ für alle Aufgaben, die von DIP/PRO wahrgenommen werden. Mithilfe dieser Informationen konnten für die Jahre 2016 bis 2018 (sofern Jahresfallzahlen für die einzelnen Jahre und Aufgaben vorliegen) die Ressourcenbindung bzw. die Bearbeitungszeit pro Aufgabe in Tagen, Stunden und Minuten sowie in VZÄ-Anteilen ermittelt werden. Die Datenauswertung erfolgt anhand einer empirische n Bemessung. Der erhobene Personal- einsatz wurde in Relation zu den aufwandstreibenden Fallzahlen gesetzt und anhand von Ver- gleichszahlen bewertet. Als Vergleichswerte dienten sowohl Benchmarking-Werte als auch Er- fahrungswerte von Rödl & Partner. Anhand dieser Datengrundlage erfolgt die Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs. Die Er- gebnisse der empirischen Bemessung wurden hierbei im Hinblick auf bestehende Besonderhei- ten in der (qualitativen) Aufgabenerfüllung, wie z. B. Einmaleffekte oder besondere Anmerkun- gen im Erhebungsbogen, betrachtet und ggf. plausibi lisiert. Künftige Aufgabenverlagerungen und –veränderungen wurden berücksichtigt. 6.4 Ermittlung des Soll-Personalbedarfs Ziel ist die Ermittlung der künftigen und laufenden Soll-Personalausstattung. Die Ermittlung von befristeten Personalbedarfen für den Abbau von soge nannten Altlasten (z.B. Zusammentragen von bestehenden Arbeitsplatzbeschreibungen und Ablage in einer Datenbankstruktur) sowie die Umsetzung der Maßnahmenempfehlungen (z.B. die Toolbox für das Projektmanagement imple- mentieren und zugänglich machen) aus den TP 1 bis 4 sind Einmaleffekte (mit zeitlicher Befris- tung) und als Aufwand in Teilprojekt 6 „Erstellung eines Konzepts zur Umsetzung der Projekter- gebnisse“ ausgewiesen. Ausgehend von den Erläuterungen (unter 6.3) wird di e Ermittlung der Personalausstattung pro Aufgabenbereich und Aufgabe durchgeführt. Die Erheb ung erfolgt unter Berücksichtigung der 492 156 Verschiebung von Aufgaben(bestandteilen) 31 , Mehr- oder Minderbedarfe aufgrund anderer Auf- gabenwahrnehmung in einigen Tätigkeiten 32 und aufgrund veränderter, künftiger Herausforde- rungen für die Dienstelle in interner Hinsicht, aber auch in Zusammenarbeit mit den Fachdienst- stellen und Eigenbetrieben der Stadt Nürnberg 33 . Die Ermittlung der Soll-Personalausstattung basiert auf Ist-Daten und der Steuerung über zwei Kenngrößen. Einerseits können die Soll-Personalzahl en über Jahresfallzahlen, andererseits über Prämissen, also zu erwartende künftige Ereigni sse, Umstände oder Begebenheiten ge- steuert werden. Es existieren mehrere mögliche Grundlagen, anhand d eren die Bestimmung der Jahresfallzahl und ihrer Auswirkung auf den Soll-Personalbestand e rfolgen kann. Möglich ist zum einen, sich auf den Mittelwert der Jahre 2016 bis 2018 zu berufen. Ebenfalls legitim ist es, eine Fallzahl aus einem der vergangenen Jahre als Richtwert festzuleg en. Auch ein individueller Wert kann be- stimmt werden, sofern dieser mit gewisser Sicherheit für das nächste Jahr vorhergesagt werden kann. Der zweite Einflussfaktor auf den Soll-Wert ist die Veränderung der mittleren Bearbeitungszeit (mBz). Dieser berechnet sich auf Grundlage von gesc hätzten Tagen für die künftige Aufga- benerledigung, welche wiederum mit der bisherigen A rbeitszeit in Relation gesetzt wird. Der Faktor kann sich sowohl reduzieren als auch erhöhen . Mögliche Gründe für eine Reduzierung können u.a. in einer Effizienzsteigerung oder Stand ardisierung liegen. Eine Erhöhung des Be- darfs kann beispielsweise auf intensivere Abstimmun gen mit den FDSt oder höhere Qualitäts- standards zurückzuführen sein. Der Personalbestand und damit zusammenhängend auch die Soll-Bearbeitungszeit der einzel- nen Aufgaben kann sowohl über die Veränderung der J ahresfallzahl, als auch über den Faktor verändert werden. Nach Beurteilung der Veränderungen und künftigen Au fgabenlandschaft von DIP/PRO ergibt sich ein Soll-Personalbedarf von 25,40 VZÄ, was ein em Stellenmehrbedarf von 8,52 VZÄ ent- spricht. 31 Z.B. Aufgabenverlagerung zur neu geschaffenen Stabstelle CC Stellenbewertung 32 Zeigt sich vor allem in den Aufgaben im „Prozessmanagement“ oder in der „Organisationsbe- ratung“ 33 Äußert sich z.B. im Aufgabenbereich „Projekte“, oder auch im „Prozessmanagement“ hinsicht- lich der geplanten Nutzung von ADONIS 493 157 Abbildung 100: Ist-/ Soll-VZÄ-Ausstattung Die wesentlichen Veränderungen werden in den folgen den Abschnitten pro Aufgabenbereich dargestellt und erläutert. 6.4.1 AUFGABENBEREICH „FÜHRUNG UND VERWALTUNG“ Im Aufgabenbereich „Führung und Verwaltung“ ergibt sich ein Soll-Stellenbedarf von 1,06 VZÄ. Ein leichter Anstieg von 0,19 VZÄ im Vergleich zur Ist-Ausstattung ist zu verzeichnen. Der leichte Anstieg ergibt sich im Tätigkeitsfeld d er „Führungsaufgaben“, der auf der Annahme eines Anstiegs von einigen Vollzeitkräften beruht. Abbildung 101: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Führ ung und Verwaltung" 6.4.2 AUFGABENBEREICH „STELLENPLANANGELEGENHEITEN“ Im Bereich der „Stellenplanangelegenheiten“ wird ei n Rückgang von 5,17 VZÄ auf 4,54 VZÄ erwartet, was einer Reduzierung von 0,63 VZÄ entspr icht. Dieser Rückgang resultiert aus der Auslagerung der Stellenbewertungsaufgaben in das ne u geschaffene „CC Stellenbewertung“. Minimale Veränderungen, zum Teil durch Aufgabenteil ungen mit dem CC oder durch keine er- 494 158 wartbaren Mehr- bzw. Minderbedarfe, entstehen in de n Aufgaben „Unterjährige Kapazitätsaus- weitungen“ (BFB und ÜPL), „Bewirtschaftung des Soll-Stellenverteilungsplans“, der „stellenplan- mäßigen Umsetzung von Gesetzen und Tarifverträgen“ sowie in den „Kapazitäts- und Stellen- bemessungen“ und „sonstigen Aufgaben“. Neu hinzukommen wird die Aufgabe der „strategischen Personalplanungsgespräche“, die einen VZÄ-Anteil von 0,37 ausmacht. Insbesondere von der Schaffung des CC Stellenbewert ung und Aufgabenverlagerungen zum PA und damit einhergehenden Veränderungen sind die folgenden Aufgaben betroffen:  „Aufstellung des Stellenplans“  „Stellenbewertung“  „Stellenschaffungsverfahren“  „Stellenhebungsverfahren“  „Zuordnung der Aufgaben und Tätigkeiten zu Plan-St ellen“ (APB)  „Prüfung der Freigabe der Wiederbesetzung“ (WBA) Die Aufgabe „Stellenschaffungsverfahren“ wird künft ig 0,80 VZÄ binden, wobei ca. 30 Prozent des Arbeitsaufwands bei DIP/PRO verbleiben. Hinsichtlich der „Stellenbewertung“ plant man in 20 19 mit ca. 400 Stellenbewertungen, wobei ein Großteil dieser Aufgabe zum CC Stellenbewertung ausgelagert wird und nur noch ein kleiner Teil der Tätigkeiten bei DIP/PRO verbleibt. Die künftige VZÄ-Ausstattung beläuft sich in diesem Bereich auf 0,04 VZÄ. Das Thema „Stellenhebungsverfahren“ soll in Zukunft hälftig von CC und hälftig von DIP/PRO bearbeitet werden, wodurch sich der VZÄ-Anteil im Soll auf 0,21 reduziert. Im Bereich der „Zuordnung der Aufgaben und Tätigkei ten zu Plan-Stellen“ (APB) wird ein er- höhter Bedarf aufgrund von zusätzlichen Abstimmunge n und einer geplanten Qualitätssteige- rung erwartet. Zudem wurde bei einer Stichprobenzie hung ein deutlicher Vervollständigungs- und Aktualisierungsbedarf der APB identifiziert. In 48 Prozent der ausgewerteten Fälle ist eine erste Erstellung der APB erforderlich. Nahezu ein F ünftel der vorliegenden APB sind älter als 10 Jahre. 34 Gemäß der internen Richtlinie sind diese APB zu aktualisieren. Werden die Ergebnisse der Stichprobe auf die 8.990 Stellen hochgerechnet, so ergibt sich ins- gesamt bei 4.405 Stellen ein Erstellungsbedarf sowi e bei 719 Stellen ein Aktualisierungsbe- darf. 35 Hingegen ist bei DIP/PRO die Tätigkeit „Zuordnung der Aufgaben und Tätigkeiten zu Plan-Stellen“ (APB) künftig mit 1,78 VZÄ statt 1,58 VZÄ zu besetzen. 34 Für eine detailliertere Auswertung der Stichprobe siehe SP3 TP3 „Stellenplanangelegenhei- ten“, Kapitel 3.5 „Umsetzungsempfehlung“. 35 Nicht berücksichtigt bei der Stichprobenbeziehung und der Hochrechnung wurden die 1.408 Stellen in den Schulen sowie die 377 Stellen des Fe uerwehr-Einsatzdienstes. In diesen Berei- chen sind die APB weitestgehend durch allgemeine un d überkommunalen Dienstordnungen festgelegt. Folglich ist hier von keinem erheblichen Erstellungs- oder Aktualisierungsbedarf aus- zugehen. 495 159 Ebenfalls entsteht eine Aufgabenverschiebung bei der Aufgabe „Prüfung der Freigabe von Wie- derbesetzungen“ (WBA). In Folge dieser Verschiebung wird eine Reduzierung des Bedarfs um 0,28 VZÄ kalkuliert. Abbildung 102: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Stellenplanangelegenheiten" 6.4.3 AUFGABENBEREICH „STEUERUNGSUNTERSTÜTZUNG“ Im Aufgabengebiet „Steuerungsunterstützung“ ist ein leichter Anstieg der Personalausstattung in Höhe von 0,05 VZÄ zu erwarten. Dieser ergibt sich aus einem leicht gestiegenen Arbeitsauf- wand in Bezug auf die Aufgabe „Änderung und Ergänzung der Geschäftsverteilung und Verwal- tungsgliederung“ (0,04 VZÄ) und in Bezug auf die Tätigkeit der „Gremienarbeit“ (0,01 VZÄ). Abbildung 103: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Steu erungsunterstützung" 6.4.4 AUFGABENBEREICH „ORGANISATIONSBERATUNG UND – ENTWICKLUNG AUßERHALB VON PROJEKTEN“ Für den Aufgabenbereich Organisationsberatung und - entwicklung außerhalb von Projekten ist ein künftiger Personalbestand von 2,04 VZÄ vorgeseh en. Die Aufgaben wurden dabei gesam- melt betrachtet. Künftig wird der Fokus auf der Tät igkeit „Organisationsberatung“ mit einem VZÄ-Anteil von 2,04 liegen. Die bisherigen Aufgaben „Bearbeitung von Aufträgen“, wie z.B. die methodische Organisationsuntersuchung, und „Beratun gs- und Einführungsunterstützung zu neuen Arbeitsmethoden“ wird unter der Organisationsberatung subsumiert. Der Aufbau wird u.a. damit begründet, dass eine int ensivere Betreuung der Fachdienststellen geplant ist, wobei ein pauschaler Ansatz von 0,2 VZ Ä pro Bereichsbetreuer bzw. einem Tag in der Woche vorausgesetzt wird. 496 160 Abbildung 104: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Organisationsberatung und -entwicklung außerhalb von Pr ojekten" 6.4.5 AUFGABENBEREICH „PROZESSMANAGEMENT / ADONIS“ Der mit Abstand größte Personalaufbau ist im Bereich des Prozessmanagements / ADONIS zu erwarten. Aufgrund der Neuausrichtung des Prozessma nagements und der hinzukommenden Aufgaben ergibt sich eine personelle Ausstattung von 4,66 VZÄ. Die Weiterentwicklung der Pro- zessmanagementstrukturen bei DIP/PRO, aber auch in der gesamten Stadt Nürnberg, machen diesen Personalaufbau erforderlich. Der künftige Soll-Personalbestand berücksichtigt di e koordinierende Funktion von DIP/PRO in den Wertschöpfungsprozessen der Dienststellen und a uch die geplante Zusammenarbeit von DIP/PRO, DIP/IT-EGB und DIP/IT-DMS. Durch die Neustrukturierung des Prozessmanagements entstehen neue Aufgaben. Dazu gehö- ren die Themen „Begleitung des Basis-Rollouts DMS“, „Mitwirkung an fachlich übergreifenden DMS-Projekten“, „Mitarbeit im Team OZG je Dienststelle“ und „Mitarbeit bei der Prozessoptimie- rung von Kernprozessen“. Für die Erfüllung dieser Aufgabenbereiche sind insgesamt 2,61 VZÄ vorgesehen. Vor allem im Rahmen der Umsetzung des OZGs werden die Schnittstellen zwischen DIP/PRO, DIP/IT-EGB und DIP/IT-DMS deutlich, aber auch die a ufkommenden Ressourcen speziell bei DIP/PRO, da die Mitarbeiter/innen sowohl in der stadtweiten Umsetzung, als auch umsetzungs- begleitend in den Fachdienststellen beteiligt sind. Abbildung 105: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Proz essmanagement / ADONIS" 6.4.6 AUFGABENBEREICH „NÜRNBERGER IDEENMANAGEMENT“ Eine leichte Reduzierung von 0,03 VZÄ-Anteilen ist im Bereich des Nürnberger Ideenmanage- ments geplant. Bezogen auf die Aufgaben sind keine Mehrbedarfe, sondern konstante Entwick- lungen bzw. leichte Rückgänge gemessen an den Vorja hren zu erwarten, sodass im Rahmen der Tätigkeit des Nürnberger Ideenmanagements eine VZÄ-Bindung von 0,18 zu erwarten ist. 497 161 Abbildung 106: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Nürnberger Ideenmanagement" 6.4.7 AUFGABENBEREICH „HAUSHALTSKONSOLIDIERUNG UND UMSETZUNGSCONTROL- LING“ Die Aufgabe „Umsetzungscontrolling zur Haushaltkonsolidierung durchführen“ wird in ihrer Aus- übung und in der VZÄ-Bindung mit 0,11 unverändert b estehen bleiben, bis die bestehenden offenen Maßnahmen abgearbeitet sind. Abbildung 107: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Haus haltskonsolidierung und Umsetzungscontrolling" 6.4.8 AUFGABENBEREICH „PROJEKTE“ Neben dem Bereich Prozessmanagements sind es Tätigk eiten aus dem Aufgabenbereich der „Projekte“, die durch verändernde und zusätzliche A rbeiten einen Personalaufbau erfordern. Insgesamt wächst der Personalbestand von 4,72 VZÄ auf 7,75 VZÄ. Zukünftig soll die Aufgabe „Vorbereitung von Projek ten“ mit 0,61 VZÄ statt bisher 0,26 VZÄ bearbeitet werden. Im Wesentlichen ist dieser Aufstockungsbedarf den intensiveren Abstimmun- gen zwischen Bereichsbetreuer/in und Kundenmanager/ in geschuldet. Durch die Etablierung des Kümmerer-Prinzips bei DIP erfolgt eine detailli ertere und häufigere Abstimmung zwischen DIP/PRO und DIP/IT. Auch die VZÄ-Ausstattung in den Aufgaben „Leitung von Projekten“ (4,13 VZÄ statt bisher 3,24 VZÄ), „Mitwirkung in Projekten“ (2,46 VZÄ statt bis her 1,19 VZÄ) und „Methodenkompetenz“ (0,25 VZÄ statt bisher 0,03 VZÄ) steigt an. Grundsä tzlich wird davon ausgegangen, in Zukunft mehr Projekte durchzuführen. Hinsichtlich der Leitung von Projekten wird diese Rolle DIP/PRO bei übergreifenden Projekten einnehmen, ansonsten o bliegt die Leitung der Fachdienststelle, sodass diesbezüglich ein Rückgang in der eigenen Projektarbeit bei DIP/PRO entsteht. Darüber hinaus ergibt sich ein erhöhter Bedarf im Rahmen der Aufgabe „Methodenkompetenz“. Die Ursache für den Mehrbedarf liegt in der Etablierung und Pflege der initiierten Tool-Box. 498 162 Abbildung 108: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Projekte" 6.4.9 AUFGABENBEREICH „DMS“ In Bezug auf Aufgaben aus dem Bereich „DMS“ sind ke ine Veränderungen zu erwarten. Statt- dessen wird mit konstanten Fallzahlen geplant. Dabe i wird sich auf die Fallzahlen des Jahres 2018 berufen. Folglich bleibt die VZÄ-Ausstattung analog dem Vorjahr bei 1,0. Abbildung 109: Ist-/ Soll-Personalausstattung "DMS" 6.4.10 AUFGABENBEREICH „FACHDIGITALISIERUNGSSTRATE GIE“ Der Aufgabenbereich „Fachdigitalisierungsstrategie“ ist im Rahmen der Überarbeitung des Auf- gabenportfolios neu hinzugekommen und umfasst im Wesentlichen die Aufgaben der „Entwick- lung einer digitalen Fachstrategie“ und der „Prozes soptimierung“. Für diese Aufgaben ist ein Personalaufbau von 1,28 VZÄ vorgesehen, wobei die Bearbeitung pro Fachdienststelle (geplant sind 17 Fachdienststellen im Jahr) mit 15 Tagen veranschlagt wird. Abbildung 110: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Fachdigitalisierungsstrategie" 6.4.11 AUFGABENBEREICH „SONSTIGES“ Für den Bereich „sonstige Aufgaben“ sind keine Veränderungen vorgesehen. Daher ist der VZÄ- Anteil von 1,11 auch in der Soll-Personalausstattung vorgesehen. 499 163 Abbildung 111: Ist-/ Soll-Personalausstattung "Sonstiges" 6.5 Möglichkeiten des Sourcing und Auswirkungen auf den Soll-Personalbestand An den ermittelten Soll-Personalbestand von 25,40 V ZÄ ist ein Personalaufbau von 8,52 VZÄ gebunden. Alternativ zu einem reinen Stellenaufbau mit der Schaffung neuer Stellen gibt es zwei Optionen , die Erhöhung des Personalkörpers entsprechend zu begrenzen. Einerseits besteht die Möglichkeit, die geplanten V eränderungen und Mehrbedarfe für die ver- schiedenen Aufgaben, nicht im vollen Umfang und im vorgesehenen Zeitrahmen anzugehen, sondern stattdessen eine Priorisierung der geplanten Änderungen in den Aufgabenberei- chen vorzunehmen. Anhand der höchst priorisierten T ätigkeiten kann der Personalaufbau suk- zessive angegangen werden. Verbunden hiermit wäre eine verlangsamte Umsetzung für die bei DIP/PRO künftig vorgesehenen Anforderungen. Alternativ besteht die Möglichkeit, durch die Inanspruchnahme externer Unterstützung , einen derart großen Personalaufbau in Teilen zu umgehen. Das sogenannte Sourcing von Beratungs- leistungen kann für gewisse Tätigkeiten bei DIP/PRO genutzt werden, sodass wie geplant, alle neuen und überarbeiteten Aufgaben in zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht realisiert werden kön- nen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich einers eits nicht jede Aufgabe dazu eignet, extern bearbeitet zu werden und andererseits, dass auch bei den fremd vergebenen Aufträgen ein Teil der Arbeit bei DIP/PRO verbleibt. Durch die Inanspruchnahme von Sourcing können Umset zungsgeschwindigkeit und Wirkung erhöht werden. Das hilft DIP, die teilweise benötigte fachliche Kompetenz in der laufenden Arbeit der zuvor genannten Bereiche einzuholen, um qualitativ besser und sicherer in der Bearbeitung zu agieren. Darüber hinaus lässt sich dadurch siche r stellen, in der Erledigung schneller und wirksamer zu werden, was gerade bei dringend anstehenden Themen unablässig erscheint. Für den Einkauf externer Beratungsleistungen sollte SKS auf Seiten von DIP eng mit der Verga- bestelle der Stadt zusammenarbeiten. Mit der Nutzun g von Rahmenverträgen und standardi- sierten Kriterien für die Auswahl von Externen, sol l der Prozess beschleunigend und effizient gestaltet werden. Ebenso sollen die Rahmenverträge den Ausschreibungsaufwand reduzieren. Neben der organisatorischen Unterstützung von SKS gehört auch dazu, die inhaltlichen Themen der Ausschreibungen mit zu begleiten und zu unterstützen. Aufbauend auf Workshop-Ergebnissen, bei denen festgelegt wurde, für welche Aufgaben Sour- cing in Frage kommt, werden die einzelnen Funktionen dahingehend bewertet, in welchem Um- fang externe Unterstützung in Anspruch genommen wer den kann. Insbesondere in den Aufga- benbereichen „Organisationsberatung“, „Prozessmanag ement“ und „Projekte“ ist die Einbezie- hung externer Dritte denkbar. In diesen Bereichen w erden die größten Bedarfe externer Dritter identifiziert. Knapp über 90 Prozent der insgesamt 1.570 empfohlenen Beratertage entfallen auf einen der drei genannten Bereiche. 500 164 Die meisten Tage werden dabei im Bereich „Projekte“ kalkuliert. Grund hierfür ist die Annahme steigender Projektfallzahlen, die höheren Qualitäts ansprüche sowie der in Zuge dessen neu entstehenden Aufgaben (z.B. Anwendung der Toolbox). Als besonders unterstützungsintensiv wird hierbei in erster Linie die Aufgabe „Leitung v on Projekten“ sowie die damit verbundene Unterstützung der Projektleitung, die Moderation un d Durchführung von Workshops oder das Coaching von bestimmten Kompetenzen, erachtet. Für eine effiziente Unterstützung der Mitar- beiter/innen von DIP empfiehlt Rödl & Partner für d en genannten Aufgabenbereich 720 Bera- tungstage. Zudem wird generell eine höhere Mitwirkung von Externen an Projekten vorgeschla- gen. Als sinnvoll wird hierbei eine Größenordnung v on 100 Beratertage erachtet. Ebenfalls be- trachtet werden sollte in Zuge des externen Unterst ützungsbedarfs der Bereich Methodenkom- petenz. Auch hier können Beratungsleistungen zur Mo deration von Workshops oder der Wei- terentwicklung von Kompetenzen in Form von Coachings o.ä. in Anspruch genommen werden. Ein Umfang von 30 Beratertagen erscheint hier sinnvoll, sodass sich insgesamt für den Bereich „Projekte“ ein Bedarf von 850 Beratertagen ergibt. Hinsichtlich der Organisationsberatung können Exter ne in der Abarbeitung von Rückständen, bei Auftragsklärungen und der Erstellung von Leistu ngsverzeichnissen miteinbezogen werden. Auch wenn es sich um Spezial Know-how bei gewissen Themen, wie z.B. der Anwendung spe- zieller Techniken oder Formaten handelt, kann eine solche Leistung genutzt werden. In diesem Bereich erachtet Rödl & Partner 200 Beratertage als effizient. Externe Unterstützung ist auch im Prozessmanagement denkbar, beispielsweise um die Imple- mentierung oder Anwendung innovativer Verfahren (Instrumente und Process Mining) voranzu- treiben. Als besonders zielführend erweisen sich di e Aufgaben „Prozesse betrachten und opti- mieren (außerhalb von Projekten)“ und „Mitarbeit be i der Prozessoptimierung von Kernprozes- sen“. Extern Beauftragte können unterstützen, indem sie Prozesse aufnehmen und erfassen. In Folge dessen wird ein Empfehlungswert von 370 Beratertagen festgelegt. Um dem Prozessma- nagement allgemein einen „Rahmen zu schaffen“, bietet sich die Inanspruchnahme weiterer 20 Tage an. Ebenfalls denkbar ist die Hinzuziehung Dri tter bei der Weiterentwicklung der Fachan- wendung und der Durchführung von Schulungen zu ADONIS. Rödl & Partner erachtet 10 Bera- tertage als sinnvoll, sodass sich insgesamt für den Bereich „Prozessmanagement / ADONIS“ ein Empfehlungswert von 400 Tagen ergibt. Grundsätzlich gilt für die Zeit, nachdem externe Partner für die Stadt Nürnberg gearbeitet haben, dass das über- bzw. vermittelte Wissen konserviert und sauber dokumentiert wird, um Wissens- verluste zu vermeiden. Neben den soeben erörterten 1.330 Beratertagen werd en weitere 120 Bedarfstage für die Be- reiche Steuerungsunterstützung und Bewerkstelligung der Stellenplanangelegenheiten ange- setzt. Insgesamt resultiert eine Empfehlung von 1.570 Tagen externer Beratungsleistungen, was einer VZÄ-Ausstattung von ca. 7,72 entspricht. 501 165 Abbildung 112: Externer Beratungsbedarf nach Aufgabenbereichen 6.6 Benötigter Qualifikationsbedarf Durch die neue strategische Ausrichtung, den daraus abgeleiteten Aufgaben und sich ergeben- den Schnittstellen erwachsen neue Anforderungen an die Dienstelle DIP und deren Mitarbei- ter/innen. Dies bezieht sich zum einen auf die Zusammenarbeit innerhalb von DIP, z.B. zwischen Bereichsbetreuer/in und Kundenmanager/in, zum anderen aber auch auf die Interaktion mit an- deren Dienststellen und Eigenbetrieben. Um diesen Herausforderungen und Ansprüchen zukünfti g gerecht zu werden, liegt die Grund- lage auch in einer erfolgreichen Personalpolitik, was u.a. ausreichende Ressourcen, eine stetige und zügige Nachbesetzung, transparente Mitarbeiter/ innenführung und offene Kommunikation gegenüber den Mitarbeiter/innen umfasst. Dies setzt aber auch voraus, geeignetes Personal für die inhaltliche und fachliche Bearbeitung zu finden oder zu entwickeln. Damit dies fortan gelingt, ist bei der Schaffung un d Ausgestaltung neuer Stellen darauf zu ach- ten, die benötigen Voraussetzungen so zu formulieren, dass nach Möglichkeit Personal anhand der niedergeschriebenen Bedingungen gefunden (rekru tiert) und eingestellt werden kann. Für die kommenden Aufgaben und Inhalte, die von Mitarbe itenden bei DIP/PRO betreut werden, sind vor allem folgende Qualifizierungen relevant:  Erfahrung im Projektmanagement: dazu zählt die Fähigkeit, in Projekten die Koordi- nation, Planung und Steuerung zu übernehmen und dam it verbunden Führungsaufga- ben, den Einsatz geeigneter Techniken und Arbeitsmethoden und die ressourcenorien- tierte (z.B. Zeitraum, Kosten) Durchführung eines P rojektes zu gewährleisten. Beson- ders die Bereichsbetreuer/innen sollte umfassende P rojekt- und Methodenkompetenz mitbringen, um ihre Rolle als Berater und Unterstüt zer als Teil des Projektteams wahr- nehmen zu können. Außerdem ist die Kommunikation un d Einbeziehung aller relevan- ten Stakeholder unverzichtbar. Zudem gilt es an dieser Stelle Wissen über sogenannte „lessons learned“ zu berücksichtigen, um aus gewonn enen Erkenntnissen in Projekten richtige Rückschlüsse zu ziehen.  Kenntnisse im Prozessmanagement: dies umfasst eine eigenständige Durchführung von Workshops zur Prozesserhebung, -analyse, -optim ierung und –harmonisierung. Stadt Nürnberg - DIP/Prozesse und Organisation Bereich IST-VZÄ SOLL-VZÄ Delta VZÄ Anmerkung Externe Beratungs- unterstützung in Tagen Soll-VZÄ mit externer Beratung Delta 2 VZÄ 1. Führung und Verwaltung 0,86 0,92 0,06 Anstieg der Anzahl von Vollzeitkräften in 2019 0 0,92 0,06 2. Stellenplanangelegenheiten 5,17 4,54 -0,63 Sinkende VZÄ-Ausstattung aufgrund Aufgabenv erlagerung zu CC Stellenbewertung Anstieg durch Gespräche zur strategischen Personalplanung (SP 1) 20 4,44 -0,73 3. Steuerungsunterstützung 1,61 1,66 0,06 Leichte Erhöhung des Personalbedarfs resultiert aus den Aufgaben Änderung und Ergänzung der Geschäftsverteilung und der Verwaltungsgliederung 100 1,17 -0,44 4. Organisationsberatung und -entwicklung außerhalb von Projekten 1,86 2,04 0,18 Aufgabenbündelung in der Tätigkeit Organisationsberatung; Personalaufbau ist in der intensiv eren Betreuung der Fachdienststellen begründet 200 1,06 -0,80 5. Prozessmanagement / ADONIS 0,23 4,66 4,44 Neuaufbau der Prozessmanagementstrukturen bei DIP/1, aber auch bezogen auf die Stadt Nürberg. Mehrbedarf wegen neuer Aufgaben und v erstärkte Wahrnhemung bisheriger Aufgaben 400 3,09 2,86 6. Nürnberger Ideenmanagement 0,21 0,18 0,03 Annahme konstanter Fallzahlenentwicklung bzw. Durchschnittsbetrachtung, die zu leichtem Rückgang führt 0 0,18 -0,03 7. Haushaltskonsolidierung und Umsetzungscontrolling 0,11 0,11 0,00 Gleichbleibende Tätigkeit mit gleicher Personalausstattung 0 0,11 0,00 8. Projekte 4,72 6,89 2,17 Mehrbedarfe in allen Aufgaben identifiziert; mehr Projekte stadtweit geplant, daher höherer Aufwand bei DIP/1; zusätzlich neue Aufgaben im Rahmen der Toolbox 730 4,72 -0,01 9. DMS 1,00 1,00 0,00 Keine Veränderungen in Bezug auf Aufgaben und personeller Besetzung 0 1,00 0,00 10. Fachdigitalisierungsstrategie 0,00 1,28 1,28 Neuer Aufgabenbereich, der im Rahmen des SP 3 identifiziert wurde 0 1,28 1,28 11. Sonstiges 1,11 1,11 0,00 Keine Veränderungen in Bezug auf Aufgaben und personeller Besetzung 0 1,11 0,00 Summe 16,88 24,41 7,52 1.450 19,09 2,20 502 166 Des Weiteren zählt dazu die Etablierung von Prozessen im Rahmen des Konflikt-, Prob- lem- und Änderungsmanagements, sowie die Sicherstel lung der Prozessqualität. Be- sonders umfangreich sollten die fachlichen und meth odischen Kenntnisse bei den Pro- zessmanager/innen ausgeprägt sein.  Change-Management-Wissen: vor allem die zukünftigen Projekt- und Prozessmana- ger/innen von DIP/PRO sollten im Optimalfall Fähigk eiten des Veränderungsmanage- ments mitbringen, um bei den anstehenden Herausford erungen die Prozesse entspre- chend begleiten zu können. Insbesondere bei den bev orstehenden Aufgaben, wie z.B. der Umsetzung von Fachdigitalisierungsstrategien oder der stadtweiten Einführung des Prozessmanagements, sind Kenntnisse über das gezielte, aktive, strategische und wir- kungsvolle Eingreifen hilfreich.  IT-Know-How: sämtliche Prozessoptimierungen, Organisationsberatu ngen – bzw. or- ganisatorischen Konzeptionen, etc., die von DIP/PRO Mitarbeiter/innen begleitet wer- den, erfordern ein gewisses Verständnis der Informationstechnologie. Auch in der Wei- terentwicklung von IT-Verfahren bei Einrichtungen u nd Verfahren ist dieses Wissen nützlich, u.a. um ein solides Wissensfundament für den erfolgreichen Austausch zwi- schen der Bereichsbetreuung und dem Kundenmanagemen t bei DIP/IT vorhalten zu können.  Kommunikations-Stärke: vor dem Hintergrund der anstehenden Veränderungen u nd der Kundenanforderungen gegenüber DIP, ist bei der zukünftigen Bearbeitung von Pro- jekten oder Prozessoptimierungen eine transparente und stimmige Kommunikation er- forderlich. Damit einher geht die Berücksichtigung aller relevanten Kommunikationsteil- nehmer/innen und auch die richtige und rechtzeitige Wahl der Kommunikationsform. Entscheidend ist diese Fähigkeit vor allem in der Bereichsbetreuung, da hier eine enge Kooperation mit den Fachdienststellen gewünscht ist.  Anwendung agiler Methoden (u.a. moderne Mitarbeiter/innenführung, Einsatz von Management-Zielerreichungssystemen): unter Berücksichtigung der zukünftigen Ar- beitsweise von DIP und der stetigen Weiterentwicklu ng der genutzten Tools und Tech- niken beispielsweise in der Projekterfahrung, sind bereits vorhandene Kenntnisse über agile Methoden (z.B. KANBAN, SCRUM, usw.) sowie auc h der Einsatz von OKR hilf- reich und von großem Vorteil. Besonders die Projektmanager/innen bei DIP sollten dazu befähigt sein, die Tools erklären und anwenden zu können.  Fachliche Expertise: Aufgrund des engen Austausches der Bereichsbetreue r/innen mit den Fachdienststellen steht für die Bereichsbetreuer zusätzlich der Aufbau von fach- licher Expertise im Vordergrund, sodass der Hinterg rund der Bedarfe der Fachdienst- stellen nicht missverstanden wird. Insgesamt sollte die Strategie hinsichtlich der For mulierung der zukünftigen Qualifikationsbe- darfe für Angestellte bei DIP/PRO immer berücksicht igen, dass Fähigkeiten einzelner Mitarbei- ter/innen entwickelt und verbessert, Kompetenzen in der Regel „nur“ geschärft werden können. 6.7 Exkurs: Soll-Personalbedarf CC In einem kleinen Exkurs sollen die Ergebnisse der Soll-Personalbedarfsplanung für die neu ge- schaffene Stabsstelle „CC“ vorgestellt werden. Für die Aufgaben „Führung und Verwaltung“, „Stellenplanangelegenheiten“ und „Grundlagenar- beit und Kommunikation“ werden 2,75 – 3,03 VZÄ eingeplant, was auch gleichzeitig den Perso- nalaufbau für die neu geschaffenen Stellen bedeutet. 503 167 Den größten Anteil in diesem Aufgabenbereich nimmt die Aufgabe „Stellenplanangelegenhei- ten“ mit 1,98 VZÄ ein. Abbildung 113: Ist-/Soll Personalausstattung CC 6.8 Umsetzungsempfehlung Ziel für die Personalbedarfsplanung soll sein, eine n besseren Überblick über die Ressourcen- verfügbarkeit bzw. -bedarfs zu besitzen. Ableitend daraus soll es u.a. eine beschleunigte Stel- lenschaffung aus dem Delta SOLL/IST geben, und den Bewerbungsprozess sowohl für interne als auch für externe zu verbessern. Abbildung 114: Maßnahmensteckbrief "Personalbedarfs planung" Die Inhalte der Arbeitspakete lassen sich nachfolgend so beschreiben: (1) AP_01 Stellenschaffung Die Stellenschaffung für das Delta aus SOLL/IST soll effizienter gestaltet werden. (2) AP_02 Festlegung von Sourcing und Ausschreibung von Rahmenverträgen Erstellung eines Leistungsverzeichnisses und Verein barung eines Termins mit ZD im Oktober, um Bedarfe aufzunehmen und ein Leistungsverzeichnis zu erstellen. (3) AP_03 Rahmenbedingungen schaffen Für zusätzliche Stellen muss die Arbeitsplatzsituat ion und der Raumbedarf geklärt und geschaffen werden. (4) AP_04 Aktualisierung der Stellenprofile 504 168 Die bestehenden Stellenprofile sollen im Zuge einer Aktualisierung um aktuelle Arbeits- platzbeschreibungen betreffend neuer Aufgaben und e rforderlichen Qualifikationen er- gänzt werden. (5) AP_05 Interner Bewerbungsprozess Ziel ist es, den DIP-Mitarbeiter/innen die Bewerbung auf „neue“ Stellenprofile zu ermög- lichen. (6) AP_06 Festlegung von Qualifikationsbedarf je Mi tarbeiter/in Um den Qualifikationsbedarf eindeutig zu definieren, soll ermittelt werden, welche Kom- petenzen dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin fehlen und noch benötigt werden. Anschlie- ßend soll ein Fortbildungsfahrplan im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs erfolgen. (7) AP_07 Stellenbeschreibung Hier soll die Durchführung der Stellenbeschreibung sichergestellt werden. (8) AP_08 Kontrolle der Einhaltung des jeweiligen F ortbildungsfahrplans Um eine Entwicklung und Umsetzung von Verbesserungspotentialen zu gewährleisten, wird die Einhaltung des jeweiligen Fortbildungsfahrplans kontrolliert. (9) AP_09 Stellenbesetzung Als Abschluss erfolgt eine Stellenbesetzung und Einarbeitung. 505 169 7. TEILPROJEKT 6: UMSETZUNGSKONZEPT 7.1 Darstellung und Analyse der Gesamtmaßnah- men Mit der Umsetzung und Konkretisierung des SP3 und d amit einer grundlegenden Veränderung der Kultur innerhalb von DIP, aber auch in Zusammen arbeit mit den innerstädtischen Kunden stehen alle Führungskräfte und Mitarbeiter/innen vor einer großen Herausforderung. Damit han- delt es sich um ein komplexes und ehrgeiziges Vorha ben. Nachweislich hat sich bei ähnlichen Veränderungsprozessen in Großorganisationen als wes entliche Lernerfahrung gezeigt, dass nicht allein sachlich richtige Projekte zum Erfolg führen. Daher ist von Beginn an in der Bearbeitung des Proj ektes darauf geachtet worden, eine Ver- knüpfung zwischen der Sach- und Veränderungsebene h erzustellen. Das Ziel der Umsetzung aller zuvor beschriebenen Maßnahmen und der darin e nthaltenen Arbeitspakete sollte daher sein, neben den im Veränderungsprozess zielführende n Inhalten und einer professionellen Steuerung, vor allem die rationale und emotionale A kzeptanz der betroffenen Führungskräfte, Beschäftigten sowie der relevanten Stakeholder für die unterschiedlichen Inhalte zu fördern. Je schneller alle Beteiligten sich der neuen Struktur annehmen, desto besser wachsen die neuen Teams und die Organisation insgesamt zusammen und w erden dadurch schneller produktiv. Ein weiterer Aspekt der in der Umsetzung zu beachten ist, dass die DIP Mitarbeiter neben dem laufendem Betrieb ebenfalls bei der Umsetzung der M aßnahmen mit 152 Personentagen inte- griert sind. Der Verantwortungsbereich erstreckt si ch dabei von Qualifikationsmaßnahmen bis zur fachlichen Bearbeitung. Die größte Einbindung d er DIP Mitarbeiter wird nach aktueller Auf- wandsschätzung im Bereich Umsetzung des strategischen Zielbildes prognostiziert. Nachfolgend erfolgt eine Erläuterung zu der Umsetzu ng der Projektergebnisse und ihrer Doku- mentation. Die Dokumentation erfolgt in einer Umsetzungsplanung (in Excel) und es findet eine Differenzierung der verschiedenen Inhalte durch Maßnahmensteckbriefe statt. Die einzelnen Maßnahmensteckbriefe enthalten eine tabellarische Unterteilung nach Arbeitspa- keten („AP“). Diese werden dann wiederum kurz beschrieben und nach Kategorien, Verantwort- lichkeiten und erforderlichen Maßnahme sowie nach Z eitraum, Budget und Aufwand unterglie- dert, wobei beim Aufwand nochmal separat nach internen und externen Ressourcen unterschie- den wird. Zudem werden die Ziele der Maßnahmen, die Wirkung, die Risiken, Projektbeteiligte und Abhängigkeiten zu anderen Projekten und laufenden Aktivitäten genannt. Für das Verständnis sind aber noch folgende Hinweis e zum Lesen dieser Steckbriefe notwen- dig:  Projektmitwirkende : Als gesetzt, und deshalb nicht aufgeführt, gilt DIP/PRO. Zu jeder Maßnahme sind die Projektbeteiligten außerhalb von DIP/PRO beschrieben.  Umsetzung : In den Eckdaten zu jeder Maßnahme ist eine Empfeh lung zur Umset- zungsdurchführung angegeben. Hierbei werden folgend e Umsetzungsvarianten unter- schieden: o intern (= Umsetzung sollte vorwiegend intern durch geführt werden) 506 170 o intern, externe Unterstützung möglich (=Umsetzung sollte intern durchgeführt werden, eine externe Unterstützung aufgrund fehlend er Kapazitäten bzw. Know-How ist möglich) o externe Unterstützung empfohlen (=Umsetzung sollte extern begleitet werden, umzusetzende Inhalte sollten durch externes Know-How unterstützt werden)  Aufwand: Bei der Aufwandsschätzung wird zwischen intern und extern unterschieden. Werden Maßnahmen, bei denen externer Aufwand kalkuliert ist, intern durchgeführt, so sind die extern kalkulierten Aufwände natürlich auc h als interne Aufwände zu berück- sichtigen. Ableitend aus den Maßnahmensteckbriefen lassen sich folgende Erkenntnisse übergreifend festhalten: 51 der insgesamt 89 Arbeitspakete beginnen bereits im vierten Quartal dieses Jahres. Nur we- nige dieser Arbeitspakete sollen erst im Jahr 2021 bzw. 2022 vollständig abgeschlossen sein. Abbildung 115: Umsetzungsplanung - Anzahl der Arbei tspakete pro Quartal  Im Zeitraum des vierten Quartals 2019 und des erst en Quartals 2020 laufen die meisten Maßnahmen an bzw. werden die meisten Arbeitspakete bearbeitet. Insbesondere die Maßnahmen des strategischen Zielbildes, der Transparenzoffensive und des Führungs- leitbildes bzw. der Führungskräfteentwicklung sind bereits gestartet oder beginnen di- rekt im vierten Quartal des Jahres 2019 und haben e inen maximalen Umfang bis zum Jahresende 2020.  Die Maßnahmen und darunter fallende Arbeitspakete der Themen Fachdigitalisierungs- strategie und Digitalisierungscheck haben die längste Laufzeit bis ins Jahr 2022 hinein. Der mit Abstand größte Personalaufwand steckt in de r Aufgabe Fachdigitalisierungsstrategie mit insgesamt 384 Personentagen. Die Maßnahme Digit alisierungscheck bindet hingegen mit 26 Personentagen die wenigsten Ressourcen. 507 171 Abbildung 116: Umsetzungsplanung - Personalaufwand intern und extern pro Maßnahme  Der interne Personalaufwand (in Tagen) ist deutlic h größer als der externe mit 918 Ta- gen interner Ressourcen und 312 Tagen externer Unterstützung. Die Arbeitspakete sind nach verschiedenen Kriterien und nach ihrer Ausprägung kategorisiert worden, sodass die inhaltliche Bearbeitung aber auch die Zuständigkeiten eindeutig zugeordnet werden können. Die absoluten Anteile der jeweiligen Kategorien pro Maßnahme sind der nach- folgenden Grafik zu entnehmen. Abbildung 117: Umsetzungsplanung - Kategorisierung je Maßnahme Prozentual zeigt sich ebenso, dass die fachliche Be arbeitung über alle Maßnahmen hinweg ei- nen Anteil von 45 % ausmacht, gefolgt von der Evalu ation und der Qualifikation mit 15 % bzw. 13 %. Jeder Maßnahmensteckbrief enthält die wichtigsten E ckdaten. Alle relevanten Kennzahlen zur entsprechenden Maßnahme werden gebündelt dargestellt, ebenso die einzelnen Arbeitspakete inkl. kurzer Erläuterungen. Durch die Vergabe von Verantwortlichkeiten je Arbeitspaket sind die Zuständigkeiten eindeutig festgelegt und jeder der dort genannten Personen kann im ebenfalls 508 172 festgelegten Zeitraum die Ressourcen einplanen und die Umsetzung der einzelnen Themen angehen. Die Übersichts- und Zeitplan-Seite eignet sich zum Tracking der einzelnen Maßnahmen, sodass die Führungskräfte in regelmäßigen Treffen über den jeweils aktuellen Stand diskutieren kön- nen. Abbildung 118: Ausschnitt Übersicht zur Umsetzungsplanung Insgesamt beläuft sich das geplante Budget auf 305 TEUR und der gesamte Umsetzungszeit- raum ist von Oktober 2019 bis in das vierte Quartal des Jahres 2022 geplant. An dieser Stelle sei explizit darauf hingewiesen, d ass für alle zuvor genannten Maßnahmen inklusive der Arbeitspakete zusätzliche Ressourcen innerhalb von DIP bzw. der weiteren be- troffenen Fachdienststellen vorzuhalten sind. Die E rledigung aller geplanten Inhalte erfolgt ne- ben der laufenden Arbeit, sodass die nötigen Kapazi täten zur Umsetzung einzuplanen und zu berücksichtigen sind. Auch im Rahmen der Maßnahmenumsetzung wird empfohle n an einigen Punkten auf externe Unterstützung zurückzugreifen. Dadurch werden einer seits die Mitarbeiter/innen bei DIP in ge- wisser Weise entlastet, andererseits können die geplanten Veränderungen schneller und effizi- enter durchgeführt und abgearbeitet werden. 7.2 Veränderungsmanagement und Kommunika- tion als Säulen für den Umsetzungserfolg Durch die Veränderungen in der Aufbau- und Ablaufor ganisation kommt es zu Aufgabenverla- gerungen zwischen den Fachdienststellen und Abteilungen bzw. neue Aufgaben kommen hinzu und andere werden von DIP ausgelagert. Die sogenannte Aufgabentransition sollte so gestaltet werden, dass die Produktivität aller Betroffenen möglichst hoch und stabil bleibt und keine Wün- sche bzw. Anforderungen der Kunden aufgrund fehlend er oder falscher Zuständigkeiten unbe- arbeitet bleiben. Auftretende Unklarheiten oder Konflikte sollten nur intern bearbeitet und besei- tigt werden. Ebenso gilt, umso früher in der neuen Organisationsstruktur gedacht wird, desto reibungsloser und effizienter verläuft der Veränderungsprozess. Um die Gestaltung des Veränderungsprozesses genauso konsequent wie bedacht durchzufüh- ren, sind die folgenden Punkte besonders zu berücksichtigen: 509 173  Klare Orientierung zur Zielrichtung und Verständni s für die zu erreichenden Maßnah- men sowie Einsicht in die Notwendigkeit der Veränderung  Nachvollziehbarkeit der konkreten Veränderungsausw irkungen für den Einzelnen  Rationale Akzeptanz für konkrete Inhalte und das V orgehen  Vermittlung des Gefühls von „eingebunden sein“ bzw . der Mitverantwortung für die kon- krete Ausgestaltung und gleichzeitige Erwartungslenkung der Betroffenen  Abbau von spezifischen emotionalen Barrieren (Veru nsicherung, Ängste, Blockaden)  Umsetzungsmaßnahmen mit allen Mitteln (Training, C oaching, Anerkennung, Beloh- nung, Fokussierung auf erste Schritte) fördern, fordern und anstoßen  Öffnung von neuen Perspektiven zu den positiven Ef fekten der Umsetzungsschritte und Vernetzung der Lernerfahrungen  Spürbarkeit und Verbreitung von Erfolgen bzw. Bewu sstsein für den konkreten persön- lichen Nutzen Um möglichen Barrieren, die den Veränderungsprozess behindern könnte, frühzeitig vorzubeu- gen, sollten die nachfolgenden Lösungsansätze berüc ksichtigt werden. Es sollte ein hoher Fo- kus auf den bereits gestarteten oder zeitnah beginnenden Maßnahmen liegen, damit diese früh- zeitig in der Maßnahmenumsetzung als „Quick Wins“ in 2019 abgeschlossen und kommuniziert werden können. Darüber hinaus ist eine deutliche Präsenz des Referenten sowie der Führungs- kräfte wichtig, um immer wieder auf die Sinnhaftigkeit und Ernsthaftigkeit des Strategieprojektes 3 hinzuweisen. Auch der Hinweis auf „harte Fakten“, die dieses Projekt begründen und gleich- zeitig den Nutzen aufweisen, ist eine geeignete Met hode, um den Willen und die Bereitschaft zur Veränderung aller Betroffenen anzustoßen. Wie bereits geplant, sollten umfassende Mitarbeiter /innenbeteiligungsformate genutzt werden und die Projektsteuerung sollte so agil sein, dass die Projekte bzw. Maßnahmen schnell umge- setzt werden können, aber auch schnelle Reaktionen auf Problemstellungen oder Veränderun- gen möglich sind. 510 174 8. ZUSAMMENFASSUNG Die digitale Transformation der Stadt Nürnberg ist eine der größten, wenn nicht sogar die größte Herausforderung für die Stadtverwaltung. Dabei wird das Referat für Finanzen, Personal, IT und Organisation neu ausgerichtet und es wurden drei üb ergreifende Strategieprojekte gestartet. Das hier thematisierte Strategieprojekt 3 umfasst d ie Struktur und Organisation der neuen Dienststelle DIP (Digitalisierung, IT und Prozessorganisation) und die Neuausrichtung von DIP/1 („Allgemeine Organisation). Die Fachdienststellen w ünschen sich zur Bewältigung der Heraus- forderungen DIP als Partner und aktiv treibende Einheit für Dig italisierung, IT, Prozesse und Organisation . Nur so kann sichergestellt werden, dass die Digitalisierung aller städtischen Dienststellen und Eigenbetriebe erfolgreich gelingt . Die neue Ausrichtung der Dienststelle DIP richtet sich dabei deutlich stärker an den Kundenbe dürfnissen aus. Statt die Rolle eines „Steu- erers“ einzunehmen, sieht sich die Dienststelle kün ftig stärker als „Unterstützer“ und als „Küm- merer“. Zusätzlich wird DIP den Kunden gegenüber kl arer kommunizieren und seine Leistung verbindlicher machen. Die künftigen Arbeitsschwerpunkte von DIP/PRO werden hauptsächlich in den Bereichen des Prozess- und Projektmanagements sowie in der Unterstützung der Fachdienststellen bei der Erarbeitung und Umsetzung ihrer Fachdigitalisierungsstrategien liegen. In diesen Bereichen ist ein Mehrpersonalbedarf deutlich erkennbar. Die künftige Aufbauorganisation DIP/PRO (Pro- zesse und Organisation) untergliedert sich dabei künftig in die Sachgebebiete „Grundlagen und übergreifenden Aufgaben“ und „Bereichsbetreuung“. Mit dem Kümmerer-Prinzip , also der Verzahnung der Arbeitsbereiche DIP/PRO u nd DIP/IT wird eine deutlich verbesserte Kundenorientierung u nd -kommunikation sichergestellt. Dabei wird die enge Zusammenarbeit von Bereichsbetreuer u nd Kundenmanager als „Tandem“ ein entscheidendes Element sein. Die neuen Formen der Z usammenarbeit innerhalb der Dienst- stelle sollen kürzere und transparente Abläufe sicherstellen. Ein wesentlicher Bestandteil in der künftigen Aufgabenerledigung ist die verbesserte Ausgestaltung der Schnittstellen innerhalb der Dienststelle, etwa zwischen Abteilungen und Bereich en, andererseits aber auch zwischen DIP/PRO und DIP/IT und dem Auftritt gegenüber den Auftraggebern. Das Projektmanagement wird sich künftig durch klare Strukturen, schnelle Entscheidungswege sowie verbesserte und einheitliche Standards auszei chnen. Der Prozess von der Auftragsklä- rung bis zur Projektinitialisierung wurde definiert und aufwandsreduziert aufgesetzt. Die Projekt- leitung und Projektbeteiligten erhalten durch eine Toolbox gemeinsame Projektmanagement- Instrumente. Abzuschließende Rahmenverträge sollen methodische und fachspezifische Unter- stützungsangebote ermöglichen. Prozessmanagement muss stärker in die Bereichsbetreuung und in die Fa chdienststellen im- plementiert werden. Die Wahrnehmung und Unterstützung durch DIP/PRO unterscheidet dabei zwischen übergreifenden Unterstützungs- und Managementprozessen und FDSt-internen Kern- prozessen. In der Regel findet sich für diese Proze sse in großen Organisationseinheiten kein „klassischer“ Prozessverantwortlicher. Die zukünfti ge Aufgabe von DIP/PRO ist es, Steuerer und Kümmerer für diese wichtigen übergreifenden Unt erstützungs- und Managementprozesse zu sein. Die FDSt-internen Kernprozesse umfassen im Wesentlichen die wertschöpfenden Ab- läufe der Fachdienststellen. Aufgabe von DIP/PRO so ll es sein bei der Optimierung aktiv zu 511 175 unterstützen und zu beraten. Um eine Implementierun g des Prozessmanagements in die Be- reichsbetreuung und in die Fachdienststellen zu gew ährleisten, wurde ein Weg aufgesetzt, um das erarbeitete Konzept auch wirksam umzusetzen. Die Fachdienststellen sollen bei der stadtweiten Umsetzung der Digitalisierungsstrategie un- terstützt werden. Dabei muss die Digitalisierung in allen Fachdienststellen vollzogen werden. Damit die Unterstützung von DIP/PRO in der heteroge nen Landschaft der Fachdienststellen passgenau erfolgen kann, muss zunächst der digitale Reifegrad je Fachdienststelle ermittelt werden. Für die Umsetzung ist ein abgestuftes und s tandardisiertes Verfahren notwendig. Das entwickelte Modell zur Ermittlung des strukturellen Reifegrades bei den Fachdienststellen wurde im Rahmen des Pilotprojektes mit BCN erprobt und ermöglicht eine schnelle und gute Einschät- zung sowie Empfehlungen für die Fachdienststellen zu geben. Um die zukünftigen Herausforderungen und Anforderun gen der Kunden bei DIP/PRO bewälti- gen zu können, soll eine agile Aufbauorganisation entstehen. Dabei werden die bewusstere Kommunikation und der Austausch aller relevanten Informationen immer wichtiger. Nur so kön- nen die betroffenen und handelnden Personen schnell und zielgerichtet operieren und entschei- den. Mit der Neustrukturierung von DIP verändern sich Au fgabenschwerpunkte bzw. verlagern sich Aufgaben. Für die für bessere Steuerung, Koordination und Kommunikation werden zwei Stab- stellen geschaffen. Die Stabstelle Strategie, Kommunikation und Steuerung (SKS) auf Ebene der DIP-Leitung soll die Umsetzung der Strate gieprojekte (SP 2 und SP 3) koordinieren und überwachen, bei der Projektarbeit aktiv unterst ützen sowie die Kommunikation innerhalb der Dienststelle und mit den Kunden professionalisieren. Das Competence Center Stellenbewertung übernimmt als Spezialist die Bewertung der Stel- len und die Kommunikation der Ergebnisse, um DIP/PRO künftig von diesen Tätigkeiten zu ent- lasten und den damit einhergehenden Rollenkonflikt zu vermeiden. Darüber hinaus dient das Competence Center als „Bindeglied“ zwischen DIP und PA auf Ebene der Referatsleitung für alle bewertungsrelevanten Aufgaben im Bereich „Stellenplanangelegenheiten“. Die digitale Transformation der Stadt kann nur dann gelingen, wenn ausgehend von DIP sowohl Know-How als auch die entsprechenden personellen Re ssourcen zur Verfügung gestellt wer- den. Dadurch wird die notwendige Verknüpfung zwischen den Themen Digitalisierung, IT-Tech- nik und Prozess- und Projektmanagement gewährleiste t. Insgesamt ergibt sich ein laufender personeller Mehrbedarf in Höhe von 8,5 VZÄ bei DIP/PRO. Daneben sind ein verbindlicher Kom- petenzaufbau und Qualifizierungsangebote wichtige Bausteine. Durch die Inanspruchnahme von Sourcing können Umsetzungsgeschwindigkeit und Wirkung erhöht werden. Insbesondere in den Aufgabenbereichen „Organisationsberatung“, „Prozessma- nagement“ und „Projekte“ ist die Einbeziehung externer Dritte denkbar und sinnvoll. Damit kann sichergestellt werden, dass diese Aufgaben sowohl in zeitlicher als auch in inhaltlicher Hinsicht realisiert werden können. Außerdem bietet die Inanspruchnahme von Sourcing die Möglichkeit, zusätzliche fachliche Kompetenz einzuholen und durch die Erhöhung der zur Verfügung stehen- den Personalressourcen eine schnelle und wirksame E rledigung bei dringenden Aufgaben si- cherzustellen. Für die Umsetzung der elf Maßnahmen mit den 85 Arbeitspaketen ist in den kommenden drei Jahren ein Gesamtaufwand von ca. 1.230 Personentagen erforderlich, der neben den laufenden Tätigkeiten anfällt. Grundsätzlich sollen die „betr offenen“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei 512 176 DIP/PRO zu aktiven Beteiligten werden und sich nach Interessenslagen in die Umset zung einbringen. 513 Seite 1 von 4 Beschlussvorlage Stk/005/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss Betreff: Übertragung von drei Grundstücken der Stadt Nürnberg (Kernstadt) in das bilanzielle Vermögen des Eigenbetriebs SÖR; Korrektur des Grundstücksbestands zwischen der Stadt Nürnberg (Kernstadt) und dem bilanziellen Vermögen des Eigenbetriebs NürnbergStift (NüSt) Anlagen: Sachverhaltsdarstellung Lageplan Schwabacher Straße Lageplan Veilhofstraße Gesamtüberblick Lageplan zu Veilhofstraße Teilfläche 1 und 2 Lageplan zu Veilhofstraße Teilfläche 3 und 4 Sachverhalt (kurz): Drei Grundstücke (Schwabacher Straße 15 und 17, Gem. Gostenhof und An der Schwabacher Straße, Gem. Schweinau) sollen von der Stadt Nürnberg (Kernstadt) an den Eigenbetrieb SÖR übertragen werden, da diese für die Realisierung der neuen Zentrale betriebsnotwendig sind. Außerdem soll der Grundstücksbestand zwischen der Stadt Nürnberg (Kernstadt) und dem bilanziellen Vermögen des Eigenbetriebs NürnbergStift (NüSt) korrigiert werden. Davon sind vier Grundstücksteilflächen der Gemarkung Schoppershof betroffen. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Ö 14Ö 14 514 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Stk/005/2023 Seite 2 von 4 Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Die Grundstücksübertragungen berühren keine diversity-relevanten Fragestellungen. 515 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Stk/005/2023 Seite 3 von 4 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 516 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Stk/005/2023 Seite 4 von 4 Beschlussvorschlag: 1. Folgenden Grundstücksübertragungen zwischen der Stadt Nürnberg (Kernstadt) und dem Eigenbetrieb SÖR wird zugestimmt: Drei Grundstücke (FlNrn. 214/4 und 214/5, Gem. Gostenhof und FlNr. 176/29, Gem. Schwei- nau) sollen aus dem bilanziellen Vermögen der Stadt Nürnberg (Kernstadt) in das Betriebs- vermögen des Eigenbetriebs SÖR übertragen werden. Fläche 4.063 m², Wert: 93.500 €, Stichtag: 01.08.2023. 2. Folgenden Grundstücksbestandskorrekturen zwischen der Stadt Nürnberg (Kernstadt) und dem Eigenbetrieb NürnbergStift (NüSt) wird zugestimmt: Erfassung der Teilflächen 1 und 2 (FlNrn. 333 und 334/1, Gem. Schoppershof) im bilanziellen Vermögen von NüSt. Flächen: 3.539 m² (1) und 1.813 m² (2), Wert: 1.485.000 € (1) und 760.000 € (2), Stichtag: 01.08.2023. Erfassung der Teilflächen 3 und 4 (FlNrn. 333 und 343/1, Gem. Schoppershof) im bilanziellen Vermögen der Stadt Nürnberg (Kernstadt). Flächen: 1.100 m² (3) und 250 m² (4), Wert: 11.248,20 € (3) und 12.463,83 (4), Stichtag 01.08.2023. Der aus der Verrechnung der vier Transaktionen verbleibende Restbetrag von 2.221.287,97 € erfolgt als Kapitaleinlage der Kernstadt bei NüSt. 517 1) Übertragung von drei Grundstücken der Stadt Nürnberg (Kernstadt) in das bilanzielle Vermögen des Eigenbetriebs SÖR Sachverhalt: Für die Grundstücke FlNr. 214/4, Gem. Gostenhof (Schwabacher Straße 15 / Auto Weller GmbH), FlNr. 214/5, Gem Gostenhof (An der Schwabacher Straße 15 / Schlütter Nbg. Bratwurst GmbH) und FlNr. 176/29, Gem. Schweinau (Schwabacher Straße 17 / Schlütter Nbg. Bratwurst GmbH) endete die Erbbaurechtsvergabe der Stadt Nürnberg zum 31.12.2021. Aktuell befinden sich darauf noch Gebäude. Diese werden bis Ende August 2023 rückgebaut. Die Grundstücksflächen sollen nun aus dem Vermögen der Stadt Nürnberg (Kernstadt) in das Betriebsvermögen des Eigenbetriebs SÖR übertragen werden, da diese für die Realisierung der neuen Betriebszentrale betriebsnotwendig sind. Diese Flächen werden als Parkanlagen angelegt und dienen gleichzeitig als ökologische Ausgleichsflächen für das geplante Vorhaben. Das Amt für Geoinformation und Bodenordnung hat hierfür einen Verkehrswert in Höhe von 23 €/m² ermittelt, wonach sich der Wert der oben genannten Gesamtfläche (4.063 m²) auf 93.500 € beläuft. Für die Bewertung wurde die zukünftige Nutzung als öffentliche Grünfläche herangezogen. Der Buchwert beträgt 589.135,00 €. Die Übertragung erfolgt zum 01.08.2023. Bilanzielle Auswirkungen der Transaktionen bei SÖR und im Kernhaushalt der Stadt Nürnberg: Bei der Kernstadt führt der Abgang des Buchwerts der Grundstücke zu einem Aufwand in der Ergebnisrechnung von 495.686,00 €. Der Betrag von 93.500 € wird der Kernstadt über das Betriebsmittelkonto des SÖR gutgeschrieben. Beim SÖR erhöht sich der Grundstücksbestand um 93.500 €. 2) Korrektur des Grundstücksbestands zwischen der Stadt Nürnberg (Kernstadt) und dem bilanziellen Vermögen des Eigenbetriebs NürnbergStift (NüSt) Sachverhalt: Ein Abgleich des Grundstücksbestands zwischen dem Eigenbetrieb NürnbergStift und der Stadt Nürnberg hat ergeben, dass die Aufteilung der städtischen Grundstücke zwischen der Kernstadt und NüSt im Bereich der Veilhofstraße (Gemarkung Schoppershof) nicht mehr der tatsächlichen Nutzung entspricht. Die bisher im Vermögen von NüSt befindlichen Flächenanteile in der Gemarkung Schoppershof wurden 1999 bei der Gründung von NüSt in das Vermögen des Eigenbetriebs eingelegt und - mit Ausnahme der Rückübertragung des Grundstücksanteils der Hochschule für Musik an die Stadt Nürnberg - seitdem nicht verändert. Die in der Anlage „Gesamtüberblick“ rot umrandete Fläche stellt die bei NüSt-Gründung in den Eigenbetrieb eingelegte Fläche dar. Damit sichergestellt ist, dass die Vermögensausstattung des Eigenbetriebs NüSt sämtliche betriebsnotwendigen Grundstücke umfasst und eine an der Nutzung orientierte Zuordnung der städtischen Grundstücke gewährleistet ist, sollen die nachfolgend beschriebenen Flächenzuordnungen zwischen NüSt und der Kernstadt vorgenommen werden. Die Veränderungen sind in der Anlage grafisch dargestellt. Dabei sind die Zugänge bei NüSt blau und die Abgänge bei NüSt grün gekennzeichnet. Ö 14Ö 14 518 2a) Korrektur einer Grundstücks-Teilfläche (1) der Stadt Nürnberg (Kernstadt) an der Veilhofstraße (Fl.Nr. 333, Gem. Schoppershof) in das bilanzielle Vermögen des Eigenbetriebs NürnbergStift (NüSt) Die Größe des Grundstücks mit der FlNr. 333, Gem. Schoppershof betrug ursprünglich insgesamt 29.808 m². Davon waren 24.769 m² dem NüSt zugeordnet; die verbleibende Fläche von 5.039 m² (südlicher Teil/blau schraffiert und Kinderhort östliche Grundstücksgrenze) ist noch bei der Kernstadt bilanziert. Von dem NüSt zugeordneten Anteil wurden im Zuge der Verstaatlichung der Hochschule für Musik diverse Flurnummern herausgemessen. In Summe wurde in 2017 ein Grundstücksteil in Höhe von 5.577 m² inklusive des Gebäudes Veilhofstr. 34 an die Stadt Nürnberg zurückübertragen. Im Folgejahr wurden die Immobilien an den Freistaat Bayern zum Betrieb der Hochschule für Musik übereignet. Die bei NüSt zu erfassende Grundstücksfläche (blau markiert) mit ca. 3.539 m² entspricht dem Streifen am südlichen Grundstücksende, der durch das Fritz-Hintermayr-Heim verläuft. Diese soll im Vermögen von NüSt erfasst werden. Nicht bei Nüst erfasst werden soll die Teilfläche an der östlichen Grundstücksseite, auf dem sich seit einiger Zeit der Kinderhort Veilhofstr. 40 befindet (Gesamtfläche für Kinderhort inkl. Außenanlagen ca. 2.600 m² - davon ca. 1.500 m² bereits bei Kernstadt unter FlNr. 333, Gem. Schoppershof bilanziert). Entsprechend der steuerlichen Maßgaben erfolgt die Korrekturmaßnahme hier zum historischen Einlagezeitpunkt. Dieser beträgt bei Gründung des Eigenbetriebs NüSt (01.01.1999) 1.485.000 €. Die Korrektur erfolgt zum 01.08.2023. 2b) Korrektur einer Grundstücks-Teilfläche (2) der Stadt Nürnberg (Kernstadt) an der Veilhofstraße (FlNr. 334/1, Gem. Schoppershof) in das bilanzielle Vermögen des Eigenbetriebs NürnbergStift (NüSt) Das westlich gelegene Grundstück mit der FlNr. 334/1, Gem. Schoppershof (Grundstücksgröße gesamt 2.904 m²), welches nahezu vollständig mit dem sogenannten Sparkassenhaus von NüSt bebaut ist, ist derzeit nur zu 1.091 m² dem NüSt zugeordnet. Der verbleibende Flächenanteil in Höhe von 1.813 m² wird aktuell noch bei der Kernstadt geführt. Dieser soll ebenfalls in das Vermögen von NüSt eingebracht werden. Entsprechend der steuerlichen Maßgaben erfolgt die Korrekturmaßnahme hier zum historischen Einlagezeitpunkt. Dieser beträgt bei Gründung des Eigenbetriebs NüSt (01.01.1999) 760.000 €. Die Korrektur erfolgt zum 01.08.2023. 2c) Korrektur einer Grundstücks-Teilfläche (3) des Eigenbetriebs NürnbergStift (NüSt) in der Veilhofstraße (FlNr. 333, Gem. Schoppershof) in das bilanzielle Vermögen der Stadt Nürnberg (Kernstadt) Beim Eigenbetrieb Nürnberg Stift sollen drei Teilflächen mit einer Gesamtfläche von ca. 1.100 m² an der östlichen Grundstücksseite der FlNr. 333, Gem. Schoppershof (grün markiert) berichtigt werden. Diese waren seit der Gründung von NüSt nicht betriebsnotwendig und für hoheitliche Zwecke in städtischer Nutzung vorgesehen. 2011 wurde hier der Kinderhort Veilhofstr. 40 errichtet. Die 519 Gesamtfläche des Kinderhorts inkl. Außenanlagen, Parkplätzen und Zufahrt beträgt ca. 2.600 m². Ca. 1.500 m² davon sind bereits bei der Kernstadt bilanziert (siehe auch 2a). Die Teilflächen von insgesamt ca. 1.100 m² für die Außenanlagen (ca. 700 m²), Parkplätze (ca. 100 m²) und Zufahrt (ca. 300 m²) sind zu korrigieren und bei der Stadt Nürnberg (Kernstadt) zu erfassen. Entsprechend der steuerlichen Maßgaben erfolgt die Berichtigung hier zum Buchwert. Dieser beträgt 11.248,20 €. Die Korrektur erfolgt zum 01.08.2023. 2d) Korrektur einer Grundstücks-Teilfläche (4) des Eigenbetriebs NürnbergStift (NüSt) in der Dr.-Gustav-Heinemann-Straße 50/52 (FlNr. 343/1, Gem. Schoppershof) in das bilanzielle Vermögen der Stadt Nürnberg (Kernstadt) Außerdem wurde eine Arrondierung berücksichtigt, die aufgrund der zwischenzeitlichen Nutzung des östlichen gelegenen Nachbargrundstücks mit der FlNr. 343/1, Gem. Schoppershof durch die Kinderkrippe und den Kindergarten in der Dr.-Gustav-Heinemann-Straße 50/52 notwendig ist. Diese Grundstücksfläche (ca. 250 m²) wird bei NüSt noch unter FlNr. 333 geführt und war seit der Gründung von NüSt nicht betriebsnotwendig. Diese Fläche wird ebenfalls korrigiert, bei NüSt bereinigt (grün markiert) und bei der Stadt Nürnberg (Kernstadt) erfasst. Entsprechend der steuerlichen Maßgaben erfolgt die Berichtigung hier zum Buchwert. Dieser beträgt 12.463,83 €. Die Korrektur erfolgt zum 01.08.2023. Bilanzielle Auswirkungen der Transaktionen 2a) bis 2d) beim Eigenbetrieb Nürnberg Sitft (NüSt) und im Kernhaushalt der Stadt Nürnberg: Die aufgeführten Grundstückstransaktionen werden gesondert dargestellt und im Saldo miteinander verrechnet. Der aus der Verrechnung der vier Transaktionen verbleibende Restbetrag von 2.221.287,97 € erfolgt als Kapitaleinlage der Kernstadt bei NüSt. Ein Zahlungsmittelabfluss erfolgt daher nicht. 520 1 Schwabacher Straße 15 und 17, An der Schwabacher Straße 15 FlNr. 214/4 FlNr. 176/29 FlNr. 214/5 Ö 14Ö 14 521 Ö 14Ö 14 522 Ö 14Ö 14 523 Ö 14Ö 14 524 Seite 1 von 4 Beschlussvorlage Ref.VII/005/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss Betreff: Zweckentfremdungsverbotssatzung - ZwEVS Neuerlass für weitere fünf Jahre Anlagen: Entscheidungsvorlage Sachverhalt (kurz): Die Sicherung bestehenden Wohnraums ist neben dem Wohnungsneubau eine wichtige Aufgabe, um für leistbaren Wohnraum zu sorgen. Daher hat der Stadtrat am 22.05.2019 die Zweckentfremdungsverbotsatzung beschlossen, die am 30.05.2019 im Kraft getreten ist. Sie gilt für fünf Jahre und tritt damit mit Ablauf des 29.05.2024 außer Kraft. Die Satzung hat sich als Instrument zum Erhalt bestehenden Wohnraums bewährt. Da die Einwohnerzahl weiter steigt und neue Wohnungen trotz aller Anstrengungen nicht in ausreichender Zahl entstehen, ist absehbar, dass der Nürnberger Wohnungsmarkt auch in den nächsten Jahren angespannt bleiben wird. Die gesetzlichen Voraussetzungen für die Satzung sind weiter gegeben. Daher soll die Zweckentfremdungssatzung für weitere fünf Jahre ab 30.05.2024 beschlossen werden. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Ö 15Ö 15 525 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Ref.VII/005/2023 Seite 2 von 4 Gesamtkosten € Folgekosten 383.797 € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten 383.797 € pro Jahr Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Das Thema Wohnen betrifft Menschen unterschiedlichen Alters und Lebenssituationen. Dazu zählen auch Familien in unterschiedlichen Lebenslagen und differenzierten Konstellationen. 526 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Ref.VII/005/2023 Seite 3 von 4 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 527 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Ref.VII/005/2023 Seite 4 von 4 Beschlussvorschlag: Der Erlass der beiliegenden Satzung über das Verbot der Zweckentfremdung von Wohnraum (Zweckentfremdungsverbotssatzung) wird beschlossen. Für die vier bis 31.12.2024 befristeten Stellen (4,0 VK) für den Vollzug der Satzung ist eine entsprechende Fristverlängerung zu beantragen. 528 - 2 - Zweckentfremdungsverbotssatzung – ZwEVS Neuerlass für weitere fünf Jahre Entscheidungsvorlage 1. Ausgangssituation 1.1. Status Quo Die Sicherung bestehenden Wohnraums ist neben dem Wohnungsneubau eine wichtige Aufgabe, um für leistbaren Wohnraum zu sorgen. Daher hat der Stadtrat am 22.05.2019 die Zweckentfremdungsverbotsatzung (ZwEVS) beschlossen, die am 30.05.2019 in Kraft getreten ist. Sie gilt nach ihrem § 15 für fünf Jahre und damit bis einschließlich 29.05.2019. Der Stab Wohnen im Wirtschafts- und Wissenschaftsreferat (Ref.VII/SW) ist neben seiner Funktion als Bewilligungsstelle für den geförderten Wohnungsbau unter anderem für die Wohnraumsicherung zuständig und vollzieht die Satzung. Da Ref. VII/SW keinen eigenen Außendienst hat, wird die Außendienst-Funktion vom Zentralen Außendienst bei ZD (Geschäftsbereich Ref. I/II) wahrgenommen (vgl. StR vom 22.05.2019). 1.2. Rechtsgrundlage Art. 1 des bayerischen Gesetzes über das Verbot der Zweckentfremdung von Wohnraum (Zweckentfremdungsgesetz – ZwEWG) ermöglicht einer Gemeinde für Gebiete, in der die ausreichende Versorgung der Bevölkerung mit Mietwohnungen zu angemessenen Bedingungen besonders gefährdet ist, durch Satzung mit einer Geltungsdauer von höchstens fünf Jahren zu bestimmen, dass Wohnraum nur mit ihrer Genehmigung überwiegend anderen als Wohnzwecken zugeführt werden darf, wenn sie dem Wohnraummangel nicht auf andere Weise mit zumutbaren Mitteln und in angemessener Zeit abhelfen können. Eine Zweckentfremdung liegt insbesondere vor, wenn der Wohnraum 1. zu mehr als 50 % der Gesamtfläche für gewerbliche oder berufliche Zwecke verwendet oder überlassen wird, 2. baulich derart verändert oder in einer Weise genutzt wird, dass er für Wohnzwecke nicht mehr geeignet ist, 3. mehr als insgesamt acht Wochen im Kalenderjahr für Zwecke der Fremdenbeherbergung genutzt wird, 4. länger als drei Monate leer steht oder 5. beseitigt wird. Nach Art. 1 Abs. 1 S. 1 ZwEG darf die Geltungsdauer der Satzung höchstens fünf Jahre betragen. Daher kann die bestehende Satzung nicht verlängert werden. Allerdings kann bei Vorliegen der gesetzlichen Voraussetzungen eine neue Satzung erlassen werden. Dies ist in Nürnberg der Fall. 2. Begründung für das Vorliegen der Voraussetzungen nach Art. 1 ZwEWG (Wohn- raummangellage, Subsidiarität der Satzung) Die gesetzlichen Voraussetzungen für den Erlass einer Zweckentfremdungsverbotssatzung liegen weiterhin vor. 2.1. Gebiete mit angespanntem Wohnungsmarkt Die Situation auf dem Nürnberger Wohnungsmarkt ist seit Jahren angespannt. Insbesondere die Nachfrage nach preisgünstigem Wohnraum übersteigt regelmäßig das vorhandene Angebot. Immer mehr Haushalte haben Probleme, sich in Nürnberg angemessen mit Wohnraum zu versorgen. Nürnberg wird daher zuletzt in der Mieterschutzverordnung der Bayerischen Staatsregierung vom 14. Dezember 2021, die am 01. Januar 2022 in Kraft getreten ist, als Gebiet Ö 15Ö 15 529 aufgeführt, in dem die ausreichende Versorgung der Bevölkerung mit Mietwohnungen zu angemessenen Bedingungen im Sinne von §§ 556d, 558 und 577a BGB besonders gefährdet ist. Als Grundlage für diese Einordnung wurde gutachterlich u.a. festgestellt, dass in Nürnberg ein überdurchschnittlich hohes Wohnungsdefizit verbunden mit einer niedrigen Leerstandsquote vorliegen und die Mietbelastungsquote überdurchschnittlich hoch ist.1 Bestätigt wurde die Einordnung von Nürnberg als Gebiet mit angespanntem Wohnungsmarkt durch die Verordnungsermächtigungen der §§ 201a BauGB und 250 BauGB. Mit dem am 23. Juni 2021 in Kraft getretenen Baulandmobilisierungsgesetz sind neue Instrumente zur kommunalen Wohnraumschaffung in das Baugesetzbuch eingeführt worden. Voraussetzung der Anwendung einiger Paragraphen ist die Bestimmung zum Gebiet mit angespannten Wohnungsmärkten durch die jeweilige Landesregierung. Das ist für das Stadtgebiet Nürnberg der Fall. Die Verordnungen sind ein Indiz dafür, dass Nürnberg zu den Gebieten im Sinne des Art. 1 ZwEWG gehört. Dieses wird durch eigene Untersuchungen (Wohnungsmarktbeobachtung 2021, Wohnungsberichte 2020, 2021), die detailliert Aufschluss über die aktuelle und künftig zu erwartende Entwicklung des bezahlbaren Wohnungsangebots geben, bestätigt. Wichtigste Ursachen für den angespannten Wohnungsmarkt sind: 2.2. Einwohnerentwicklung Nürnberg verzeichnet in den letzten 10 Jahren einen stetigen Bevölkerungszuwachs mit einem Plus von mehr als 32.000 Personen (Stand 2022) gegenüber dem Jahr 2012. Pandemiebedingt war die Bevölkerung zuletzt leicht rückläufig mit zuletzt 530.222 Personen im Jahr 2021 (2019: 535.886 Personen). Die aktuelle Bevölkerungszunahme auf 541.103 Personen im Jahr 2022 schließt demgegenüber an die Bevölkerungsentwicklung vor der Corona-Pandemie und damit der letzten 10 Jahre an und setzt den Trend einer stetigen Bevölkerungszunahme fort. Die Bevölkerungsvorausberechnung des Amtes für Stadtforschung und Statistik aus dem Jahr 2022 geht davon aus, dass die Bevölkerung Nürnbergs bis zum Jahr 2035 weiter auf rd. 553.300 Einwohnerinnen und Einwohner wächst 2, was den Druck auf den Wohnungsmarkt intensivieren wird. 2.3. Erhöhter Flächenbedarf und steigende Zahl von Haushalten Einhergehend mit der steigenden Einwohnerentwicklung ist auch die Zahl der Haushalte in den letzten Jahren angestiegen (2022: 288.413). Grund dafür ist auch der Trend zur zunehmenden Singularisierung der Gesellschaft, die sich in der Zahl der Einpersonenhaushalte und im zunehmenden Flächenbedarf pro Kopf widerspiegelt: - Einpersonenhaushalte: 3 2000: 25 % 2012: 50,1 % 2019: 50,2% 2022: 55,3 % - zunehmender Flächenbedarf pro Kopf:4 2003: 39,2 m² 2011: 41,7 m² 2019: 42,5 m² 2021: 42,8 m² 1 vgl. Gutachten zur Identifizierung von Gebieten mit angespannten Wohnungsmärkten in Bayern – Fortschreibung 2021: S.69. 2 vgl. Stadt Nürnberg - Amt für Stadtforschung und Statistik (2022): Kleinr äumige Bevölkerungsvorausberechnung Nürnberg 2022-2035. In: Berichte aus Stad tforschung und Statistik (M529), S.18 f. 3 vgl. Stadt Nürnberg - Amt für Stadtforschung und Statistik, StatistikMonitor: Haushalte nach Haushaltsgröße und Staatsangehörigkeit im Haushalt 2022: http://sta0mv99/ASW/ASW.dll?aw=/WP_Zeitreihen/WPZ_BBSH_01_si 4 vgl. Stadt Nürnberg - Amt für Stadtforschung und Statistik , StatistikMonitor: Kennzahlen für den Wohnungsbestand nach Gebäudeart und Baualtersklassen: Fläche je Person 2021: https://online- service2.nuernberg.de/asw/aswn.dll?aw=GBW_J05 530 2.4 Wohnungsneubau - Baufertigstellungen Die Bautätigkeit ist trotz des stärkeren Bevölkerungswachstums seit dem Jahr 2010 nicht merklich angestiegen. Grund hierfür sind vor allem der Mangel an verfügbaren Wohnbaugrundstücken und spekulative Bodenbevorratung. Trotz zahlreicher Bemühungen lagen die jährlichen Baufertigstellungen im Wohnungsbau in den letzten Jahren immer unter dem im Stadtentwicklungskonzept „Wohnen im Jahr 2025“ bestimmten und in den Wohnungsmarktbeobachtungen von 2019 und 2021 bestätigten Zielwert von 2.000 Wohnungen5. Der Durchschnittswert der Fertigstellungen für die Jahre 2019- 2022 beträgt 1.532 Wohnungen. Damit sind allein in dem Zeitraum von 2019 bis 2022 rd. 1.400 Wohnungen weniger gebaut worden, als es dem Bedarf entspricht. Die fehlende Möglichkeit, das Wohnungsangebot durch eine gesteigerte Bautätigkeit entsprechend der wachsenden Nachfrage zu erweitern, ist einer der zentralen Gründe für die seit mehreren Jahren anhaltende Anspannung des Nürnberger Wohnungsmarktes. 2.5. Steigende Miet- und Kaufpreise Durch die anhaltend hohe Nachfrage nach Wohnraum sind die Mietpreise in den letzten Jahren weiter gestiegen. Eine inserierte Bestandsmietwohnung kostete im Jahr 2020 im Mittel 10,00 € /m² (Angebotsmiete) und damit 36 % mehr als noch im Jahr 2012 (Median 2012: 7,35 €/m²)6. Vor Erlass der Zweckentfremdungsverbotssatzung lag der Wert der Durchschnittsmieten im freifinanzierten Wohnungsbau (nach Mietenspiegel) 2017/2018 bei 7,98 Euro/m². Im Mietenspiegel 2019/2020 stiegen die Wiedervermietungsmieten um 7 % auf 8,54 €/m² und im aktuellen Mietenspiegel 2022/2023 um weitere 7,5 % auf 9,18 Euro/m²7. Die Dynamik der Preisentwicklung ist damit weiter auf hohem und vor allem steigendem Niveau. Relevant für die Betrachtung der Situation auf dem Wohnungsmarkt ist, wie diese Preisentwicklungen sich auf die Bezahlbarkeit des Wohnens ausgewirkt haben. Der Anstieg der durchschnittlichen Mieten führte insgesamt zu einer Verschiebung des Mietpreisgefüges hin zu einem höheren Preisniveau. Während in den Jahren 2013/2014 noch mehr als die Hälfte der Bestandswohnungen zu einem Mietpreis von unter 8 €/m² angeboten wurden, ist dieses Preissegment im Jahr 2020 auf einen Marktanteil von unter 10 % geschrumpft. Lagen im Jahr 2013/14 noch über 90 % der Wohnungsangebote unter einem Quadratmeterpreis von 10 €, so waren es in im Jahr 2019/20 nur noch 50 %. Der Großteil der Mietpreise bei Neubauwohnungen liegt mittlerweile bei über 12 €/m². Lagen im Jahr 2013/14 noch 50 % der Neubauangebote unter die Schwelle von 10 Euro/m², waren es in den Jahren 2019/20 unter 10 %.8 Durch diese Entwicklung wird das Wohnangebot für Haushalte mit geringem Einkommen immer weiter eingeschränkt. Die Kaufpreise für Eigentumswohnungen (Bestand und Neubau) stiegen seit 2012 um 41 % von 1.870 Euro/m² auf 2.630 Euro/m² im Jahr 20179. Im Jahr 2022 lagen die Kaufpreise in diesem Segment bei rund 4.200 Euro/m²10. Dies ist ein Anstieg seit 2012 von über 120 %. 2.6 Leerstand Die Leerstandsquote gilt als weiterer wichtiger Indikator für einen angespannten Wohnungsmarkt. Sie lag im Jahr 2020 bei 1,8 %11 und ist damit deutlich zu gering. Für einen funktionierenden Wohnungsmarkt wird in der Fachliteratur von einem Wert von 3,0 bis 5,0 % ausgegangen, um eine marktübliche notwendige Fluktuation gewährleisten zu können. 2.7. Zahl der Wohnungsvermittlungen, Vormerkungen für Sozialwohnungen und Rückgang der belegungsgebundenen Wohnungen 5 vgl. Wohnungsmarktbeobachtung (WMB) 2019: S.19; WMB 2021: S.10 6 vgl. WMB 2021: S.24. 7 vgl. Wohnungsbericht 2021: S.25; Wohnungsbericht 2022: S.23 (noch nicht veröffentlicht) 8 vgl. WMB 2021: S.30 ff. 9 vgl. WMB 2017: S.36. 10 vgl. Wohnungsbericht 2022: S.10 (noch nicht veröffentlicht) 11 vgl. WMB 2021: S.19 531 Die starken Preissteigerungen auf dem freien Wohnungsmarkt führen zu einem steigenden Druck auf bezahlbare, insbesondere geförderte Mietwohnungen. Zum Jahresende 2022 waren 6.855 Haushalte für die Vermittlung einer geförderten Wohnung gemeldet, für die keine Wohnung zur Verfügung gestellt werden konnte. Davon sind rund 51% als besonders dringlich eingestuft. 1.416 wohnungssuchende Haushalte mit Berechtigungsschein konnten im Jahr 2022 mit einer Wohnung versorgt werden. Der Rückgang des belegungsgebundenen Wohnungsbestands durch Ablauf der Sozialbindung wird dieses Phänomen noch weiter verschärfen. Seit den 1980er Jahren verringert sich der Anteil der belegungs- und mietpreisgebundenen Wohnungen kontinuierlich von 65.568 im Jahr 1980 auf 35.178 im Jahr 2000, 18.133 im Jahr 2019 auf 17.194 zum 31.12.2022. Bis 2035 werden für mindestens weitere 3.760 Wohnungen die Bindungen auslaufen. 2.8. Wohnungslose Personen Trotz intensiver Bemühungen der Stadt beträgt die Zahl der Wohnungslosen derzeit 2.469 Personen (Stand 31.12.2022), mit steigender Tendenz. 2.9. Subsidiarität - Bestehende Wohnungspolitische Maßnahmen Die Stadt Nürnberg ist seit Jahren bemüht, der angespannten Situation auf dem Wohnungsmarkt mit verschiedenen Maßnahmen entgegenzuwirken. Ein großer Schwerpunkt liegt dabei in der Realisierung neuen Wohnraums. Sowohl freifinanziert als auch gefördert, im Mietwohnungsbau und zum Eigentum. Die Rahmenbedingungen liefert das Handlungsprogramm Wohnen (AfS- Beschluss vom 28.04.2016) mit den wohnungspolitischen Leitzielen der Stadt Nürnberg und den entsprechenden Instrumenten und Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele. Konkrete Maßnahmen zur Verbesserung des Wohnungsangebots sind bezüglich des Neubaus das Sonderprogramm Wohnen, die Quotenregelung für den geförderten Wohnungsbau, die Ausweisung zusätzlicher Baugebiete, die Priorisierung von Flächenpotenzialen und Umsetzung eines optimierten Workflows sowie die verstärkte Vermarktung städtischer Flächen. Trotz der Vielzahl dieser Maßnahmen ist auch künftig nicht zu erwarten, dass die erhebliche Lücke zwischen Wohnungsbedarf und Fertigstelllungen geschlossen und die Wohnraummangellage auf diesem Wege beseitigt werden kann. Die Subsidiarität als Voraussetzung für den Satzungserlass ist damit nachgewiesen. Weitere Analysen zur Wohnungsbautätigkeit und Auswertungen zu den Themenbereichen der Leitziele des Handlungsprogramm Wohnen sind der Wohnungsmarktbeobachtung zu entnehmen, die regelmäßig erscheint. Zudem informiert der jährliche Wohnungsbericht des Stabs Wohnen im Wirtschafts- und Wissenschaftsreferat über die Ergebnisse der Wohnungsbauförderung und der Wohnungsvermittlung12. 3. Die Zweckentfremdungsverbotssatzung im Vollzug Die Zweckentfremdungsverbotssatzung wird seit dem 01.11.2019 durch ein mittlerweile vierköpfiges Team bei Ref.VII/SW umgesetzt, darunter drei Sachbearbeiterinnen der dritten QE sowie eine Juristin. Seit Beginn der Umsetzung der Satzung in die Verwaltungspraxis profitiert der Vollzug zunehmend von den mittlerweile aufgebauten Strukturen. Durch sie stehen erprobte Abläufe und bewährte Routinen für eine effiziente und qualifizierte Fallbearbeitung zur Verfügung. Umfang/ Zuordnung Seit Einführung der Zweckentfremdungsverbotssatzung im Jahr 2019 gingen bei SW mit Stichtag 31.12.2022 insgesamt 1.398 Anträge und Meldungen zu zweckfremder Nutzung von Wohnraum ein. Für 226 Wohneinheiten liegen bzw. lagen Anträge, für 1.172 Wohneinheiten Meldungen aufgrund vermuteter Zweckentfremdung (sog. Verdachtsmeldungen) vor. 12 vgl. Website Stab Wohnen, Publikationen: https://www.nuernberg.de/internet/wohnen/publikationen.html. 532 Für 221 Wohneinheiten wurde die zweckfremde Nutzung unterbunden bzw. verhindert und die Wohnungen wurden wieder regulären Wohnzwecken zugeführt. Die 221 Wohneinheiten entsprechen einer Gesamtwohnfläche von 11.863 m². Die Herstellungskosten für geförderte Mietwohnungen mit dieser Fläche würden rund 53,3 Mio. Euro betragen. Für weitere 54 Wohneinheiten wurden Negativatteste erteilt, d.h. zweckentfremdungsrechtliche Bestimmungen fanden für diese Wohnungen keine Anwendung. In weiteren 38 Fällen wurden Nutzungsänderungen genehmigt. 182 Verdachtsfälle erwiesen sich als unbegründet. Derzeit laufen für 274 Wohneinheiten zweckentfremdungsrechtliche Verfahren. Die Bearbeitung von Verdachtsmeldungen für 712 Wohneinheiten steht noch aus. Die Anzahl vermuteter zweckentfremdeter Wohnungen steigt seit Inkrafttreten der ZwEVS am 30.05.2019 kontinuierlich an. Entwicklung der Anträge und Meldungen Die folgende Grafik zeigt die Themenfelder der eingegangenen Anträge und Meldungen. Thematische Zuordnung der Anträge und Meldungen 305 821 1.048 1.398 0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600 31.12.2019 31.12.2020 31.12.2021 31.12.2022 Anzahl Wohneinheiten Stichtag 3 69 126 159 445 596 0 100 200 300 400 500 600 700 derzeit nicht zuordenbar Abbruch Gewerbliche bzw. berufliche Zwecke… Gewerblicher Zweck: Arbeiterunterkunft Leerstand Fremdenbeherbergung Anzahl Wohneinheiten 533 Zu diesen Zahlen ist anzumerken, dass aufgrund der Vielzahl der eingegangenen und daher vorrangig zu bearbeitenden Fälle bislang noch keine proaktiven Maßnahmen wie Internetrecherche, verstärkte Informationsarbeit etc. durchgeführt werden konnten. Es ist daher davon auszugehen, dass die Zahl der nicht gemeldeten zweckentfremdeten Wohnungen noch weitaus höher liegt. Der Entschluss, von der Möglichkeit eines Satzungserlasses Gebrauch zu machen, war im Jahr 2019 vorrangig durch die Zunahme an Fremdbeherbergungen in Privatwohnungen über Internetportale (zum Beispiel „Airbnb“) motiviert. Damals hatten geschätzte 600 Wohnungen13, die durch die Nutzung als Ferienwohnung nicht zur Verfügung standen, die Entscheidungsgrundlage für den Satzungserlass dargestellt. Bis zum 31.12.2022 waren tatsächlich 596 Meldungen und Anträge zur Fremdenbeherbergung eingegangen. Die aktuelle thematische Zuordnung der rd. 1.400 Verdachtsmeldungen und Anträge zeigt jedoch, dass im Rahmen des Satzungsvollzugs weitere zweckfremd genutzte Wohnungen in noch größerem Umfang (ca. 800) festgestellt werden konnten, die wieder dem freien Wohnungsmarkt zugeführt werden, sollte ein Verstoß gegen die Satzung festgestellt werden. Durch zunehmend routiniertere Verfahrensabläufe und die Optimierung des Ermittlungsdienstes können künftig noch mehr Meldungen wegen des Verdachts auf zweckentfremdete Wohnungen überprüft und im Ergebnis mehr Bestandswohnraum dem Wohnungsmarkt wieder zur Verfügung gestellt werden. Zum Satzungsvollzugs gilt es auch die Bürgerinnen und Bürger zu informieren. Der Satzungsvollzug stößt bei informierten Bürgerinnen und Bürgern meist auf großes Verständnis und wird als sehr geeignetes und notwendiges Mittel zur Wohnraumbeschaffung angesehen. Durch zusätzliche Aufklärungs- und Öffentlichkeitsarbeit soll zukünftig präventiv verhindert werden, dass satzungswidrige Zweckentfremdungen erfolgen 4. Personalausstattung Die vier (4,0 VK) für den Vollzug der Satzung geschaffenen Stellen sind bis 31.12.2024 befristet. Die bisherige Zuordnung des Außendienstes bei ZD hat sich als nicht praktikabel erwiesen. DiP hat daher im Mai 2023 eine Kapazitätsbegutachtung durchgeführt und infolge der Notwendigkeiten des Vollzugs eine Stelle (1,0 VZÄ) direkt bei Ref. VII/SW für die Außendienst-Funktion begutachtet. Diese Stelle wird im Stellenschaffungsverfahren beantragt. 5. Fazit Die derzeitige Phase eines angespannten Wohnungsmarktes wird auf Grund des anhaltenden Bevölkerungswachstums, der Abnahme des belegungsgebundenen Wohnungsbestandes und des kontinuierlich hohen Preisniveaus aller Voraussicht nach in den nächsten Jahren weiter andauern und sich schrittweise verschärfen. Der benötige Wohnungsbedarf wird mit ca. 2.000 Wohneinheiten jährlich auf hohem Niveau verbleiben. Trotz aller Bemühungen wird der Nürnberger Wohnungsmarkt auch künftig ein erhebliches Defizit an bezahlbarem Wohnraum aufweisen, sodass ein konsequenter Erhalt bestehenden Wohnraums unverzichtbar ist. Daher ist es auch künftig erforderlich, neben der Schaffung neuen Wohnraums auch bestehenden Wohnraum zu erhalten. Die Zweckentfremdungsverbotssatzung stellt das Instrument zum Erhalt von Wohnraum in Nürnberg dar, das sich in der Praxis als sehr geeignet und wirkungsvoll erwiesen hat. 13 vgl. WMB 2017: S.30 534 Es wird daher vorgeschlagen die Satzung neu zu erlassen und zwar mit Wirkung vom 30.05.2024 bis 29.05.2029. Dies bedingt auch die Verlängerung der vier befristeten Stellen der Sachbearbeiterinnen und der Sachgebietsleitung für die Umsetzung der ZwEVS. 535 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage OA/007/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss Betreff: Zweckverband Tierkörperbeseitigung Nordbayern: Bestellung bzw. Benennung einer weiteren stellvertretenden Verbandsrätin Sachverhalt (kurz): Die Stadt Nürnberg ist Mitglied im Zweckverband Tierkörperbeseitigung Nordbayern (TBN) und wird dabei von der bestellten Verbandsrätin Katrin Kurr, Leiterin des Ordnungsamts, vertreten. Mit Stadtratsbeschluss vom 18.12.2019 wurde Frau Dr. Daniela Rickert (Ordnungsamt, Leiterin des Sachgebiets Veterinäramt) als stellvertretende Verbandsrätin benannt. Die weitere stellvertretende Verbandsrätin Frau Dr. Sonja Forster ist mittlerweile zu einem anderen Dienstherren gewechselt, so dass zur Sicherung der Beschlussfähigkeit des TBN vorgeschlagen wird, Frau Muriel Frach als weitere stellvertretende Verbandsrätin zu benennen. Frau Muriel Frach ist Veterinärin im Ordnungsamt/Sachgebiet Veterinäramt und verfügt über langjährige Erfahrung und hohe Kompetenz im Bereich der Fleischhygiene und Tierkörperbeseitígung. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 16Ö 16 536 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage OA/007/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 537 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage OA/007/2023 Seite 3 von 3 Beschlussvorschlag: Frau Muriel Frach wird als weitere stellvertretende Verbandsrätin für den Zweckverband Tierkörperbeseitigung ernannt. 538 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage StA/004/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Ausschuss für Recht, Wirtschaft und Arbeit 28.06.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss-Auflage Betreff: Wohnungs- und Haushaltserhebungensatzung - WoHausS Anlagen: Satzung zur Änderung der Satzung über die Wohnungs- und Haushaltserhebungen der Stadt Nürnberg (WoHausS) Sachverhalt (kurz): Die Änderungen im Mietspiegelreformgesetz (MsRG) und der Mietspiegelverordnung (MsV), die im Sommer 2022 in Kraft getreten sind, haben umfassende und weitreichende Auswirkungen auf die Erstellung von Mietspiegeln. Da in Nürnberg die Erhebung der Daten für die Erstellung des qualifizierten Mietspiegels im Rahmen der großen Bürgerumfrage "Leben in Nürnberg" (Wohnungs- und Haushaltserhebung) erfolgt, muss auf die Auskunftspflicht für die Angaben zur Erstellung des Mietspiegels hingewiesen werden. Dies macht eine Änderung des § 3 der Satzung notwendig. Darüber hinaus erfolgen redaktionelle Anpassungen zur Form der Erhebung. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 17Ö 17 539 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage StA/004/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 540 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage StA/004/2023 Seite 3 von 3 Gutachtenvorschlag: Der Ausschuss begutachtet die Änderungen der beiliegenden Wohnungs- und Haushaltserhebungensatzung (WoHausS) und empfiehlt dem Stadtrat, den Änderungen an dieser Satzung zuzustimmen. Beschlussvorschlag: Entsprechend dem Gutachten des Ausschusses für Recht, Wirtschaft und Arbeit vom 28.06.2023 wird der Erlass der Satzung zur Änderung der Satzung über die Wohnungs- und Haushaltserhebungen der Stadt Nürnberg (WoHausS) beschlossen. 541 Anlage Satzung zur Änderung der Satzung über die Wohnungs- und Haushaltserhebungen der Stadt Nürnberg (WoHausS) vom 2. Oktober 1991 (Amtsblatt S. 350), zuletzt geändert durch Satzung vom 11. Oktober 2017 (Amtsblatt S. 417) Vom ........................ Die Stadt Nürnberg erlässt aufgrund des Art. 23 der Gemeindeordnung für den Freistaat Bayern (BayRS 2020-1-1), zuletzt geändert durch § 2 des Gesetzes vom 9. Dezember 2022 (GVBl. S. 674) und des Art. 23 des Bayerischen Statistikgesetzes (BayStatG) vom 10. August 1990 (GVBl. S. 270), zuletzt geändert durch Gesetz vom 23.06.2021 (GVBl. S. 349), folgende Satzung: Art. 1 1. § 3 Abs. 1 Satz 1 wird wie folgt gefasst: „Die Erhebungen werden bei einer repräsentativen Auswahl von Wohnungen, Haushalten und Personen durch persönliche, schriftliche oder elektronische Interviews durchgeführt.“ 2. § 3 Abs. 2 wird wie folgt gefasst: „Angaben zur Erstellung des Mietspiegels unterliegen gem. Art. 238 Abs.1 und 2 EGBGB der Auskunftspflicht. Weitere Angaben sind freiwillig.“ 3. § 3 Abs. 6 wird wie folgt gefasst: „Angaben über Gebäude und Wohnungen sowie von Kosten, die für die Aufstellung des Mietspiegels benötigt werden, können auch bei den Eigentümern oder Verwaltern der Gebäude und Wohnungen schriftlich, mündlich oder elektronisch erhoben werden. Gleiches gilt für Angaben, die zur Fortschreibung der Statistischen Gebäudedatei des Amts für Stadtforschung und Statistik dienen. Angaben zur Erstellung des Mietspiegels unterliegen gem. Art. 238 Abs. 1 und 2 EGBGB der Auskunftspflicht, weitere Angaben sind freiwillig.“ Art. 2 Diese Satzung tritt am Tag nach ihrer Bekanntmachung im Amtsblatt in Kraft. Ö 17Ö 17 542 Seite 1 von 4 Beschlussvorlage OA/005/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Ausschuss für Recht, Wirtschaft und Arbeit 28.06.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss-Auflage Betreff: Vollzug des Ladenschlussgesetzes (LadSchlG) Neuerlass der Verordnung über den Verkauf von Bäcker- und Konditorwaren an Sonn- und Feiertagen im Stadtgebiet Nürnberg (Bäcker- und Konditorwarenverkaufsverordnung – BKVerkVO) Anlagen: Bäcker- und Konditorwarenverkaufsverordnung in der abgelaufenen Fassung (Anlage 1) Entwurf der neuen Bäcker- und Konditorwarenverkaufsverordnung (Anlage 2) Sachverhalt (kurz): Nach § 12 Abs. 2 Satz 3 LadSchlG i. V. m. § 11 Nr. 2 der Delegationsverordnung können die Kreisverwaltungsbehörden die Lage der zugelassenen Öffnungszeiten für die Verkaufstellen für Bäcker- und Konditorenwaren unter Berücksichtigung der Zeit des Hauptgottesdienstes durch Rechtsverordnung festsetzen. Die bisherige Bäcker- und Konditorwarenverkaufsverordnung ist durch Zeitablauf außer Kraft getreten. Der Inhalt der Verordnung bleibt unverändert. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Ö 18Ö 18 543 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage OA/005/2023 Seite 2 von 4 Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Die Sonderöffnung an Sonntagen betrifft Verkaufstellen für Bäcker- und Konditorenwaren und keine Personen. 544 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage OA/005/2023 Seite 3 von 4 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 545 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage OA/005/2023 Seite 4 von 4 Gutachtenvorschlag: Der Ausschuss begutachtet die beiliegende Verordnung über den Verkauf von Bäcker - und Konditorwaren an Sonn - und Feiertagen im Stadtgebiet Nürnberg (Bäcker - und Konditorwarenverkaufsverordnung – BKVerkVO) und empfiehlt dem Stadtrat, diese Verordnung zu erlassen. Beschlussvorschlag: Entsprechend dem Gutachten des Ausschusses für Recht, Wirtschaft und Arbeit vom 28.06.2023 wird der Erlass der beiliegenden Verordnung über den Verkauf von Bäcker- und Konditorwaren an Sonn - und Feiertagen im Stadtgebiet Nürnberg (Bäck er- und Konditorwarenverkaufsverordnung – BKVerkVO) beschlossen. 546 Bäcker- und Konditor- warenverkaufsVO 320.048 Verordnung über den Verkauf von Bäcker- und Konditor- waren an Sonn- und Feiertagen im Stadtgebiet Nürnberg (Bäcker- und Konditorwarenverkaufsverordnung - BKVerkVO) Vom 12. Dezember 1996 (Amtsblatt S. 564) Die Stadt Nürnberg erläßt aufgrund von § 12 Abs. 2 Satz 3 des Gesetzes über den Ladenschluß vom 28. Novem- ber 1956 (BGBl. I S. 875), zuletzt geändert durch Gesetz vom 30. Juli 1996 (BGBl. I S. 1186), in Verbindung mit der Verordnung über den Verk auf bestimmter Waren an Sonn- und Feiertagen vom 21. Dezember 1957 (BGBl. I S. 1881), zuletzt geändert durch Gesetz vom 30. Juli 1996 (BGBl. I S. 1186) und § 4 Nr. 2 der Verordnung ü- ber Z uständigkeiten und Aufgaben auf dem Gebiet des Arbeitsschutzes und der Sicherheitstechnik vom 02. Au- gust 1994 (BayRS 805-2-A) folgende Verordnung: § 1 (1) In Verkaufsstellen, die Bäcker- und Konditorw aren herstellen, dürfen diese an Sonn- und Feiertagen im Zeit- raum zwischen 8.00 und 17.00 Uhr während 3 Stunden abgegeben werden. Dies gilt nicht für den zw eiten Weih- nachts-, Oster- und Pfingstfeiertag. (2) Die Öffnungszeiten sind im jew eiligen Betrieb am Eingang deutlich sichtbar bekanntzugeben. Bei der F est- legung der Öffnungszeit ist die Zeit des örtlichen Haupt- gottesdienstes zu berücksichtigen. § 2 Diese Verordnung tritt am T age nach ihrer Bekanntma- chung* im Amtsblatt der Stadt Nürnberg in Kraft und am 31. Dezember 2016 außer Kraft. Mit dem Inkrafttreten dieser Verordnung tritt die Verordnung über den Verkauf von Konditorwaren an Sonn- und F eiertagen im Stadtge- biet Nürnberg vom 4. Nove mber 1993 (Amtsblatt S. 410) außer Kraft. * Tag der Bekanntmachung: 18.12.1996 ______________________ 25. Nachtrag Januar 1997 1 Ö 18Ö 18 547 Verordnung über den Verkauf von Bäcker- und Konditorwaren an Sonn- und Feiertagen im Stadtgebiet Nürnberg (Bäcker- und Konditorwarenverkaufsverordnung – BKVerkVO) Vom ....................................... Die Stadt Nürnberg erlässt auf Grund von § 12 Abs. 2 Satz 3 des Gesetzes über den Laden- schluß in der Fassung der Bekanntmachung vom 2. Juni 2003 (BGBl. I S. 744), zuletzt geän- dert durch Art. 430 der Verordnung vom 31. August 2015 (BGBl. I S. 1474), in Verbindung mit der Verordnung über den Verkauf bestimmter Waren an Sonn - und Feiertagen vom 21. De- zember 1957 (BGBl. I S. 1881), zuletzt geändert durch Art. 3 des Gesetzes vom 30. Juli 1996 (BGBl. I S. 1186) , in Verbindung mit § 11 Nr. 2 der Verordnung über die Zuständigkeit zum Erlass von Rechtsverordnungen vom 28. Januar 2014 (GVBl. S. 22) , zuletzt geändert durch Verordnung vom 21. März 2023 (GVBl. S. 104), folgende Verordnung: Inhaltsübersicht: § 1 Öffnungszeit § 2 Inkrafttreten § 1 Öffnungszeit (1) In Verkaufsstellen für Bäcker- und Konditorwaren dürfen diese an Sonn - und Feiertagen im Zeitraum zwischen 8.00 Uhr und 17.00 Uhr während drei Stunden abgegeben werden. Dies gilt nicht für den zweiten Weihnachts-, Oster- und Pfingstfeiertag. (2) Die Öffnungszeiten sind im jeweiligen Betrieb am Eingang deutlich sichtbar bekanntzuge- ben. Bei der Festlegung der Öffnungszeit ist die Zeit des örtlichen Hauptgottesdienstes zu berücksichtigen. § 2 Inkrafttreten Diese Verordnung tritt am Tag nach ihrer Bekanntmachung im Amtsblatt in Kraft. Ö 18Ö 18 548 Seite 1 von 4 Beschlussvorlage OA/006/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Ausschuss für Recht, Wirtschaft und Arbeit 28.06.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss-Auflage Betreff: Vollzug des Landesstraf- und Verordnungsgesetzes (LStVG) Neuerlass der Volksfestverordnung (VolksfestVO – VfVO) Anlagen: Begründung zur Volksfestverordnung Entwurf der neuen Volksfestverordnung mit Plan Sachverhalt (kurz): Nach Art. 23 Abs. 1 LStVG können Gemeinden z ur Verhütung von Gefahren für Leben, Gesundheit, Sittlichkeit, ungestörte Religionsausübung, Eigentum oder Besitz für Ansammlungen einer größeren Anzahl von Menschen, insbesondere bei religiösen Feiern, Volksfesten und Sportveranstaltungen, Verordnungen erlassen. Die bisherige Volksfestverordnung vom 24.06.2003 tritt mit Ablauf des 02.07.2023 nach 20 Jahren außer Kraft. Ein Neuerlass der Verordnung wird als erforderlich angesehen. Gegenüber der derzei tigen Verordnung soll es eine feingliedriger e Unterscheidung der Altersstufen für Kinder und Jugend liche geben, bis wann sie sich auf dem Festgelände zur späteren Uhrzeit aufhalten dürfen. Der vulnerabelsten Gruppe der Kinder unter 12 Jahren wird aus Schutzgründen der Aufenthalt auf dem Fest gelände ab 20 Uhr nur noch in Begleitung personensorgeberechtigten oder erziehungsbeauftragten Personen gestattet. Erweitert wurde außerdem das Verbot zum Mitführen von Gas - oder Pfeffer sprühdosen sowie ätzende oder färbende Substanzen um sonstige gefährliche Gegenstände (z.B. Laserpointer). 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Ö 19Ö 19 549 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage OA/006/2023 Seite 2 von 4 Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Die Volksfestverordnung gilt für alle Personen unabhängig von Geschlecht, Nationalität, Herkunft oder anderen Diversity-Merkmalen. 550 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage OA/006/2023 Seite 3 von 4 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) ML J 551 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage OA/006/2023 Seite 4 von 4 Gutachtenvorschlag: Der Ausschuss begutachtet die beiliegende Volksfestverordnung (VfVO) und empfiehlt dem Stadtrat, diese Verordnung zu erlassen. Beschlussvorschlag: Entsprechend dem Gutachten des Ausschusses für Recht, Wirtschaft und Arbeit vom 28.06.2023 wird der Erlass der beiliegenden Volksfesterordnung (VfVO) beschlossen. 552 1 Ausschuss für Recht, Wirtschaft und Arbeit vom 28.06.2023 Vollzug des Landes-Straf- und Verordnungsgesetzes (LStVG) Neuerlass der Volksfestverordnung (VolksfestVO - VfVO) Begründung zur Verordnung Für das Nürnberger Frühlings- und Herbstvolksfest wurde bis zum Jahr 2003 nur ein Erlaub- nisbescheid zum Veranstalten einer öffentlichen Vergnügung nach Art. 19 Abs. 5 LStVG er- lassen. Da sich Nebenbestimmungen im Erlaubnisbescheid nur an den Veranstalter richten, aber keine Verhaltensregeln für Besucher enthalten können, wurde eine Verordnung zur Ge- fahrenabwehr bei Menschenansammlungen erlassen. Die bisherige Volksfestverordnung vom 24.06.2003 tritt mit Ablauf des 02.07.2023 nach 20 Jahren kraft Gesetz außer Kraft. Ein Neuerlass der Verordnung wird als erforderlich angesehen, da sich die Gefahrenlage nicht reduziert und die Volksfestverordnung in den letzten 20 Jahren bewährt hat. Die Ermächtigung zum Erlass der Verordnung ergibt sich aus Art. 23 Abs. 1 LStVG. Danach können die Gemeinden zur Verhütung von Gefahren für Leben, Gesundheit, Sittlichkeit, un- gestörte Religionsausübung, Eigentum oder Besitz für Ansammlungen einer größeren An- zahl von Menschen, insbesondere bei religiösen Feiern, Volksfesten und Sportveranstaltun- gen, Verordnungen erlassen. Der Erlass einer solchen Verordnung ist Angelegenheit des übertragenen Wirkungskreises (Art. 42 Abs. 1 Satz 2 LStVG). Gegenüber der derzeitigen Verordnung soll es eine feingliedrigere Unterscheidung der Al- tersstufen für Kinder und Jugendliche geben, bis wann sie sich auf dem Festgelände zur späteren Uhrzeit aufhalten dürfen (siehe zu § 5). Erweitert wurde außerdem das Verbot zum Mitführen von Gas- oder Pfeffersprühdosen sowie ätzende oder färbende Substanzen um sonstige gefährliche Gegenstände (siehe zu § 3). Die Ordnungswidrigkeitenregelung wurde an diese Änderungen angepasst (siehe zu § 8). Der Verordnungsentwurf wurde mit der Polizei, dem Süddeutschen Verband reisender Schausteller und Handelsleute e.V., dem Jugendamt, dem Marktamt, dem Amt für Digitalisie- rung und Prozessorganisation und dem Rechtsamt abgestimmt. Zu §§ 1-2 VfVO Keine Änderungen. Diese Vorschriften haben sich bewährt und sollen so erhalten bleiben. Zu § 3 VfVO Neu in Abs. 1 Nr. 2 wurden „sonstige gefährliche Gegenstände“ aufgenommen. Aus Klarstel- lungsgründen wurde das Wort „Laserpointer“ als Beispiel für einen „sonstigen gefährlichen Gegenstand“ ergänzt. In den vergangenen Jahren konnte eine Zunahme an Fällen festge- stellt werden, bei denen Laserpointer als Waffe genutzt wurden, um andere Personen zu blenden. Dies kann zu erheblichen Sehschäden führen. Eine solche Gefahr besteht auch auf dem Volksfestgelände, auf dem sich eine Vielzahl von Personen aufhalten. Auch ein leicht- fertiger Gebrauch eines Laserpointers kann bei einer so großen Anzahl an Personen schnell das Auge Einzelner treffen. Aus diesem Grund wird darauf hingewiesen, dass aus Sicht der Stadt Nürnberg auch Laserpointer als gefährliche Gegenstände eingestuft werden. Ansons- ten bleibt die Vorschrift unverändert. Zu § 4 VfVO Keine Änderungen. Diese Vorschrift hat sich bewährt und soll so erhalten bleiben. Ö 19Ö 19 553 2 Zu § 5 VfVO Abs. 1 Abs. 1 entspricht Abs. 2 der alten Verordnung. Abs. 1 Nummer 1 der alten Verordnung wurde herausgenommen, da das Bierzelt ein gaststättenrechtlicher Betrieb ist und insofern § 4 JuSchG anwendbar ist. Auf die Geltung des Jugendschutzgesetzes wird in Abs. 3 aus- drücklich hingewiesen. Abs. 2 Abs. 2 dient dem Schutz von Kindern und Jugendlichen. Beim Erlass einer Volksfestverordnung sind stets individuelle Veranstaltungscharakteristika, die Publikumszusammensetzung, die Lage, die Größe sowie die jeweiligen Angebote der verschiedenen Formate zu berücksichtigen. Das Nürnberger Volksfest ist eines der größten Volksfeste in Bayern und überregionaler An- ziehungspunkt insbesondere für Kinder, Jugendliche und Familien sowie junge Erwachsene, die die Unterhaltung suchen. Die Besucherstruktur setzt sich aus Personen zusammen, die in der Gesamtheit keinen persönlichen Bezug zueinander haben. Als Anziehungspunkt für Jugendliche dient das Volksfest sowohl als Treffpunkt, als auch als Ort des Verweilens. Die gehobene Preis- und die offene Gesamtstruktur (teils unkontrollierte Zugänge) animieren gleichwohl zum Verbringen und Konsumieren selbstmitgebrachter alkoholischer Getränke. Bei Volksfesten, Kirmessen und vergleichbaren Veranstaltungen, die der Belustigung der Be- suchenden dienen, konsumieren die Gäste in der Regel nicht unerhebliche Alkoholmengen, was oftmals zu Ausfallerscheinungen und teilweise auch aggressiven Konflikten unter den Besuchenden führt. Dies gilt insbesondere für Veranstaltungen, die sich durch ihre Ange- botsvielfalt (Fahr- und Belustigungsgeschäfte, Unterhaltungsdarbietungen in Festzelten) vor- wiegend an ein jüngeres Zielpublikum richten. Die Wahrscheinlichkeit für genannte Ereig- nisse ist umso höher, je länger sich die Veranstaltung in die Abend- und Nachtstunden aus- dehnt. Die zeitliche und altersmäßige Begrenzung des Volksfestes für ein unbegleitetes minderjähri- ges Publikum - insbesondere jüngere Kinder - ist ein geeignetes Mittel, um teilnehmende Minderjährige vor diesen Gefahrensituationen zu schützen. Denn insbesondere Kinder (per Gesetz jede/r Minderjährige bis 14 Jahre) können Gefährdungslagen meist noch nicht hinrei- chend einschätzen und bedürfen angemessenen Schutz vor gefährdenden Einflüssen. Gleichwohl kann das Gefährdungspotenzial durch die Begleitung einer erziehungsbeauftrag- ten oder personensorgeberechtigten Person minimiert werden. Auch muss stets entspre- chend des Alters- und Entwicklungsstands Minderjähriger unterschieden werden. In den vergangenen Jahren wurde im Rahmen von Jugendschutzkontrollen u.a. festgestellt, dass • in den späten Abend- und Nachtstunden Gruppen Jug endlicher und junger Erwachsener unterschiedlichen Alters und auch entgegen der bisherigen Altersgrenzen (unter 16 Jah- ren nach 22.00 Uhr) unbegleitet auf dem Festgelände verweilen, • auf dem Festplatz sowie innerhalb der Schankfläch en mitgebrachte alkoholische Ge- tränke durch Minderjährige entgegen der Altersgrenzen konsumiert wurden, • es vermehrte verbale und/oder körperliche Auseina ndersetzungen innerhalb größerer Gruppen Jugendlicher und junger Erwachsener gab, • alkoholbedingte Ausfallerscheinungen unter den Be suchenden zu verzeichnen waren. 554 3 Die Entwicklungen hinsichtlich Problemlagen auf Volksfesten sind in Bayern allgemein zu be- obachten, weshalb in anderen Kommunen in den vergangenen Jahren nach und nach An- passungen und Verschärfungen - auch zum Schutz anwesender Minderjähriger - sowie an- dere präventive Maßnahmen vorgenommen wurden (z.B. Verstärkte Zugangs- und Taschen- kontrollen an allen Zugängen). Das Zielpublikum auf dem Volksfest setzt sich aus einem untereinander nicht bekannten Per- sonenkreis zusammen. Es ist ferner Anziehungspunkt für Unterhaltungs-Tourismus und weist eine im Vergleich zu anderen bayrischen Volksfesten eine größere Gesamtveranstal- tungsfläche auf. Aufkommende Problemlagen werden insbesondere in den späteren Abendstunden mit dem zunehmendem Grad der Alkoholisierung und individuellen Unterhaltungsdarbietungen (Fest- zelt-Bands) verstärkt. Die Stadt Nürnberg hat nach dem § 7 (jugendgefährdende Veranstaltungen und Betriebe) JuSchG die Verpflichtung, Einzelfallprüfungen hinsichtlich einer zu erwartenden Jugendge- fährdung auf Veranstaltungen und in Betrieben vorzunehmen sowie aktuellen Entwicklungen gerecht zu werden. Nur so wird dem § 7 JuSchG i. V. m. insbesondere den § 4 (Gaststätten), § 5 (Tanzveranstaltungen) und § 9 (Alkohol) JuSchG Rechnung getragen. Unter Berücksichtigung der Formate als „traditionelle Volksbelustigung“ im Gesamtsozialge- füge und der Gefährdungspotenziale für Minderjährige werden unter Abwägung der Verhält- nismäßigkeit die Änderung der Jugendschutzauflagen in der Volksfestverordnung nach dem § 7 JuSchG festgelegt. Bislang durften sich gemäß § 7 JuSchG Minderjährige unter 16 Jahren ab 22.00 Uhr nur noch in Begleitung einer personensorgeberechtigten oder erziehungsbeauftragten Person auf dem Festgelände aufhalten. Die Entwicklungen und Feststellungen hinsichtlich Problem- lagen auf dem Nürnberger Volksfest (eine Entwicklung, die ebenfalls in anderen vergleichba- ren bayrischen Städten festzustellen ist) begründen eine Anpassung der Bestimmungen, die dem Schutze junger Minderjähriger unter 12 Jahren ab den Abendstunden gerecht wird. Es ist davon auszugehen, dass Kinder unter 12 Jahren aufgrund ihres alterstypischen Ent- wicklungsstands und deren Erfahrungen oft noch nicht in der Lage sind, mögliche negative Geschehnisse (wie z.B. derbe, diskriminierende oder homophobe Sprache, aggressive Grundstimmung, alkoholisierte Personen mit Ausfallerscheinungen, unübersichtliche Men- schenmengen) kritisch einzuordnen, sich zu distanzieren und bei Bedarf Hilfe durch Dritte einzufordern, sodass keine Überforderung für sie zu befürchten ist. Die eingeschränkte ei- genständige Mobilität im öffentlichen Raum sowie zu erwartende Gefährdungslagen auf dem Heimweg müssen berücksichtigt werden, was zeitliche Einschränkungen für die o.g. unbe- gleitete Altersgruppe zusätzlich rechtfertig. Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass der Veranstalter gemeinsam mit der Stadt Nürnberg in den „goldenen Volksfestregeln“ (https://www.volksfest-nuernberg.de/infos/11-volksfest-re- geln/) deutlich strengere Jugendschutzregelungen festgelegt hat, als in der bisherigen und neuen Volksfestverordnung festgelegt sind. Die Besuchenden werden bislang vom Veran- stalter sowohl in seiner Internetpräsentation, als auch per Plakaten und deutlichen Aushän- gen auf dem Volksfestgelände über diese Regelungen informiert. Demzufolge dürfen sich Minderjährige unter 16 Jahren nur in Begleitung einer personensorgeberechtigten oder erzie- hungsbeauftragten Person auf dem Festgelände aufhalten. 555 4 Aus den vorgenannten Gründen wird beim Aufenthalt von Kindern und Jugendlichen in § 5 nun feingliedriger zwischen drei Altersstufen unterschieden. Der vulnerabelsten Gruppe der Kinder unter 12 Jahren wird aus Schutzgründen der Aufenthalt auf dem Festgelände ab 20 Uhr nur noch in Begleitung personensorgeberechtigten oder erziehungsbeauftragten Perso- nen gestattet. Die Gruppe der Jugendlichen zwischen dem 12. bis zur Vollendung des 16. Lebensjahres verfügt schon über mehr Reflexionskraft und Einsichtsfähigkeit, so dass ihnen ein Aufenthalt nach Abs. 2 Nummer 2 bis um 22 Uhr gestattet werden soll. Danach darf sich auch diese Altersgruppe nur noch in Begleitung einer personensorgeberechtigten oder erzie- hungsbeauftragten Person auf dem Festgelände aufhalten. § 5 Kinder- und Jugendschutz Bisherige Regelung Neue Regelung (1) Kindern und Jugendlichen unter 16 Jah- ren ohne Begleitung einer personensorge- berechtigten oder erziehungsbeauftragten Person 1. darf der Aufenthalt in Bierzelten nur bis 22:00 Uhr und nur dann gestattet werden, wenn sie eine Mahlzeit oder ein Getränk einnehmen; 2. ist die Anwesenheit auf dem Volksfest- platz ab 22:00 Uhr nicht gestattet. Jetzt Abs. 2 mit neuer Differenzierung: (2) Auf dem gesamten Festgelände darf die Anwesenheit von 1. Kindern bis zur Vollendung des 12. Le- bensjahrs ab 20.00 Uhr, 2. Kindern und Jugendlichen zwischen 12 Jahren und bis zur Vollendung des 16. Le- bensjahrs ab 22.00 Uhr nur in Begleitung von personensorgeberech- tigten oder erziehungsbeauftragten Perso- nen gestattet werden. (2) Kindern unter 6 Jahren darf auch in Be- gleitung von personensorgeberechtigten o- der erziehungsbeauftragten Personen der Aufenthalt in Bierzelten ab 20:00 Uhr nicht gestattet werden. Jetzt Abs. 1 in unveränderter Form: (1) Kindern unter sechs Jahren darf auch in Begleitung von personensorgeberechtigten oder erziehungsbeauftragten Personen der Aufenthalt in Festzelten Bierzelten nach 20.00 Uhr nicht gestattet werden. Neu: (3) Im Übrigen bleiben das Jugendschutz- gesetz und andere gesetzliche Regelungen zum Kinder- und Jugendschutz unberührt Abs. 3 Abs. 3 weist zur Klarstellung auf die grundsätzliche Geltung der Vorschriften des Jugend- schutzgesetzes hin. Zu §§ 6-7 VfVO Keine Änderungen. Diese Vorschriften haben sich bewährt und sollen so erhalten bleiben. Zu § 8 VfVO Nach Art. 23 Abs. 3 LStVG kann mit Geldbuße belegt werden, wer einer auf Grund der Ab- sätze 1 oder 2 erlassenen Verordnung oder vollziehbaren Anordnung zuwiderhandelt. Um Verstöße mit einer Geldbuße ahnden zu können, muss die Volksfestsverordnung die Tatbe- stände mit Verweis auf die zugrundeliegende Bußgeldvorschrift selber bestimmen (Art. 4 Abs. 1 LStVG). Der Text wurde entsprechend der Änderungen angepasst. 556 5 Zu § 9 VfVO Keine Änderungen. Diese Vorschrift hat sich bewährt und soll so erhalten bleiben. Zu § 10 VfVO In jeder Verordnung muss der Zeitpunkt bestimmt werden, an dem sie in Kraft tritt. Eine mit Geldbuße bewehrte Verordnung soll ihre Geltungsdauer festsetzen, jedoch in keinem Fall auf mehr als 20 Jahre (Art. 50 Abs. 1 und 2 LStVG). Nürnberg, 12.06.2023 Ordnungsamt i. V. Pollack (5330) 557 ___________________________________________________ _____ 1 Volksfestverordnung (VfVO) Vom ............................................ Die Stadt Nürnberg erlässt auf Grund von Art. 23 Ab s. 1 des Gesetzes über das Landesstrafrecht und das Verordnungsrecht auf dem Gebiet der öffentlichen Si cherheit und Ordnung (Landesstraf- und Verordnungsgesetz 3 LStVG) in der Fassung der Bekanntmachung vom 13. Dezember 1982 (GVBl. S. 1098), zuletzt geändert durch § 5 des Gesetzes vom 23. Dezember 2022 (GVBl. S. 718), folgende Verordnung: Inhaltsübersicht: § 1 Geltungsbereich § 2 Verhalten auf dem Volksfestplatz; Rettungsweg e § 3 Verbote § 4 Verkehr auf dem Volksfestplatz § 5 Kinder- und Jugendschutz § 6 Lärmschutz § 7 Meldung von Unfällen § 8 Zuwiderhandlungen § 9 Ausnahmeregelungen § 10 Inkrafttreten; Geltungsdauer Anlage (Lageplan) § 1 Geltungsbereich (1) Diese Verordnung gilt jeweils für den Zeitraum des Nürnberger Frühlingsfestes und des Nürnberger Herbstvolksfestes. (2) Der räumliche Geltungsbereich (Volksfestplatz) ergibt sich aus der Karte des Ordnungsamtes vom 05.06.2023 (Maßstab 1:5.000), die als Anlage Bestan dteil dieser Verordnung ist. Maßgeblich ist die Innenkante der Begrenzungslinie. § 2 Verhalten auf dem Volksfestplatz; Rettungswege (1) Auf dem Volksfestplatz hat sich jede Person so zu verhalten, dass andere nicht geschädigt, gefährdet oder mehr als nach den Umständen unvermeidbar behindert oder belästigt werden. Den erforderlichen Anordnungen der Polizei ist Folge zu leisten. (2) Alle Zugänge und Ausgänge des Volksfestplatzes sowie die festgelegten Rettungswege sind ständig freizuhalten. (3) Unbefugten ist es untersagt, sich zwischen 1.00 Uhr und 6.00 Uhr auf dem Volksfestplatz aufzuhalten oder diesen zu betreten. Ö 19Ö 19 558 ___________________________________________________ _____ 2 § 3 Verbote (1) Auf dem Volksfestplatz ist insbesondere untersagt, 1. Waffen jeder Art sowie Sachen, die dazu geeignet bzw. bestimmt sind, als Waffen oder Wurfgeschosse Verwendung zu finden, mitzuführen; 2. Gas- oder Pfeffersprühdosen sowie ätzende oder f ärbende Substanzen oder sonstige gefährliche Gegenstände (z. B. Laserpointer) mitzuführen; 3. erkennbar nicht für Besucher zugelassene Bereich e, wie Wohnwagen- oder Lagerplätze, zu betreten; 4. außerhalb der Toiletten die Notdurft zu verricht en; 5. bauliche Anlagen, sonstige Einrichtungen oder We ge zu beschriften, zu bemalen oder zu bekleben; 6. alkoholische Getränke aller Art mitzubringen; 7. nicht für die allgemeine Benutzung vorgesehene b auliche Anlagen oder Anlagenteile, insbesondere Fassaden, Zäune, Mauern und andere Begrenzungen zu besteigen oder zu übersteigen; 8. Feuer zu machen oder leicht brennbare Stoffe sow ie pyrotechnische Gegenstände mitzuführen oder abzubrennen; 9. außerhalb der genehmigten Flächen Waren feilzubi eten oder Werbematerial aller Art zu verteilen, zu betteln und zu hausieren, sowie musikalische und künstlerische Darbietungen vorzuführen. (2) Es ist untersagt, auf den Volksfestplatz Tiere mitzubringen. Ausgenommen sind Behindertenbegleithunde. § 4 Verkehr auf dem Volksfestplatz (1) Während der Betriebszeiten der Volksfeste ist auf dem Volksfestplatz der Verkehr mit Fahrzeugen aller Art sowie mit rollenden Sportgeräten (z. B. Inlineskates, Skateboards, Rollschuhe, Roller) und das Mitführen von Fahrrädern verboten. Fahrräder sind außerhalb des V olksfestplatzes an den dafür vorgesehenen Stellen abzustellen. (2) Abweichend von Abs. 1 sind der Lieferverkehr mit Ausnahmegenehmigung und der Notfallverkehr zulässig. (3) Die Nutzung von Fahrzeugen, die der Fortbewegun g von Behinderten dienen (z. B. Rollstühle), ist zugelassen. § 5 Kinder- und Jugendschutz (1) Kindern unter sechs Jahren darf auch in Begleit ung von personensorgeberechtigten oder erziehungsbeauftragten Personen der Aufenthalt in Bierzelten nach 20.00 Uhr nicht gestattet werden. (2) Auf dem gesamten Festgelände ist die Anwesenheit von 1. Kindern bis zur Vollendung des 12. Lebensjahrs a b 20.00 Uhr, 2. Kindern und Jugendlichen zwischen 12 Jahren und bis zur Vollendung des 16. Lebensjahrs ab 22.00 Uhr nur in Begleitung von personensorgeberechtigten oder erziehungsbeauftragten Personen gestattet. (3) Im Übrigen bleiben das Jugendschutzgesetz und a ndere gesetzliche Regelungen zum Kinder- und Jugendschutz unberührt. 559 ___________________________________________________ _____ 3 § 6 Lärmschutz Durch Musikdarbietungen, Lautsprecherdurchsagen und sonstige akustische Signale oder Geräusche darf ein gemäß VDI-Richtlinie 2058 zu bestimmender Wirkpegel von max. 85 dB(A), gemessen direkt vor dem jeweiligen Geschäft, nicht überschritten werden. § 7 Meldung von Unfällen Unfälle, die sich in einem Festbetrieb ereignen, sind von der jeweiligen Betriebsinhaberin bzw. dem jeweiligen Betriebsinhaber oder einer Vertreterin bzw. einem V ertreter unverzüglich der Volksfestwache der Polize i zu melden. § 8 Zuwiderhandlungen (1) Nach Art. 23 Abs. 3 LStVG kann mit Geldbuße belegt werden, wer entgegen 1. § 2 Abs. 2 Zu- und Ausgänge des Volksfestplatz es oder Rettungswege verstellt; 2. § 3 Abs. 1 Nr. 1 Waffen, Wurfgeschosse oder al s solche verwendbare Gegenstände mitführt; 3. § 3 Abs. 1 Nr. 2 Gas- oder Pfeffersprühdosen s owie ätzende oder färbende Substanzen oder sonstige gefährliche Gegenstände mitführt; 4. § 3 Abs. 1 Nr. 3 für den Besucher nicht zugela ssene Bereiche betritt; 5. § 3 Abs. 1 Nr. 4 außerhalb von Toiletten seine Notdurft verrichtet; 6. § 3 Abs. 1 Nr. 5 bauliche Anlagen, sonstige Ei nrichtungen oder Wege beschriftet, bemalt oder beklebt; 7. § 3 Abs. 1 Nr. 6 alkoholische Getränke mitbrin gt; 8. § 3 Abs. 1 Nr. 7 nicht für die allgemeine Benu tzung vorgesehene bauliche Anlagen oder Anlagenteile besteigt oder übersteigt; 9. § 3 Abs. 1 Nr. 8 Feuer entzündet oder leicht b rennbare Stoffe oder pyrotechnische Gegenstände mitführt oder abbrennt; 10. § 3 Abs. 1 Nr. 9 außerhalb der genehmigten Fläc hen Waren feilbietet oder Werbematerial verteilt, bettelt, hausiert oder musikalische und künstlerische Darbietungen vorführt; 11. § 3 Abs. 2 Tiere mitführt; 12. § 4 Abs. 1 den Volksfestplatz mit Fahrzeugen od er rollenden Sportgeräten befährt oder Fahrräder mitführt; 13. § 5 Abs. 1 Kindern unter sechs Jahren den Aufen thalt in Bierzelten nach 20.00 Uhr gestattet; 14. § 5 Abs. 2 den Aufenthalt von Kindern oder Juge ndlichen gestattet; 15. § 6 durch Musikdarbietungen, Lautsprecherdurchs agen oder sonstige akustische Signale bzw. Geräusche die festgesetzte Höchstlautstärke überschreitet; 16. § 7 einen Unfall nicht oder verspätet meldet. (2) Personen, die gegen diese Verordnung verstoßen, können vom Volksfestplatz verwiesen und mit einem Zutrittsverbot belegt werden. 560 ___________________________________________________ _____ 4 § 9 Ausnahmeregelungen Die Stadt kann im Einzelfall Ausnahmen von Bestimmungen dieser Verordnung zulassen. § 10 Inkrafttreten; Geltungsdauer Diese Verordnung tritt am Tag nach ihrer Bekanntmachung im Amtsblatt in Kraft. Sie gilt 20 Jahre. 561 562 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage 2. BM/021/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Kulturausschuss 07.07.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss-Auflage Betreff: Satzung zur Änderung der Satzung über die städtischen Sehenswürdigkeiten und Ausstellungen (SehenswürdigkeitenS – SeS) Anlagen: 01_Diversity Check 02_Änderungssatzung SeS_Entwurf 03 Satzung_aktueller Stand Sachverhalt (kurz): Die Ausstellung „Krone - Macht - Geschichte“ wird nun auch so in der Sehenswürdigkeitensatzung benannt (bisher: „Reichskleinodien“). Die Lochgefängnisse werden aufgrund eines neuen Betreibermodells der Sehenswürdigkeitensatzung entnommen. In § 4 Abs. 3 erfolgt eine Anpassung im Rahmen des Digitalisierungschecks („Einwilligung in Textform“ statt „schriftliche Einwilligung“). 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 20Ö 20 563 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage 2. BM/021/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Die Sehenswürdigkeitensatzung betrifft Bürgerinnen und Bürger in unterschiedlichen und individuellen Lebenssituationen. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 564 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage 2. BM/021/2023 Seite 3 von 3 Gutachtenvorschlag: Der Kulturausschuss begutachtet die beiliegende Satzung zur Änderung der Satzung über die städtischen Sehenswürdigkeiten und Ausstellungen (SehenswürdigkeitenS – SeS) und empfiehlt dem Stadtrat, diese Satzung zu erlassen. Beschlussvorschlag: Entsprechend dem Gutachten des Kulturausschusses vom 07.07.2023 wird der Erlass der beiliegenden Satzung zur Änderung der Satzung über die städtischen Sehenswürdigkeiten und Ausstellungen (SehenswürdigkeitenS – SeS) beschlossen. 565 Diversity-Check Stadt Nürnberg Nr. Prüffragen Begründung / Bemerkungen Bewertung 1. In welcher Weise wirkt sich das Vorhaben nach Einschätzung der Verwaltung auf unter- schiedliche Personen- gruppen aus? Die ˜nderung der Sehenswürdigkeitensatzung betrifft alle Bürgerinnen und Bürger in unterschiedlichen und individuellen Lebenssituationen, die das beschriebene kulturelle Angebot wahrgenommen haben bzw. künftig wahrnehmen werden. relevant teilweise relevant nicht relevant 2. Auf welchen nach den Diversity-Dimensionen differenzierten Daten, Informationen oder Schätzungen basiert das Vorhaben? Angebotsanpassung. relevant teilweise relevant nicht relevant 3. Kann das Vorhaben zur Gleichberechtigung / Gleichstellung und Chancengleichheit bei- tragen? Ziel ist es, möglichst allen Bürgerinnen und Bürger je nach Lebenslage, eine kulturelle Teilhabe zu ermöglichen. relevant teilweise relevant nicht relevant 4. Welche Auswirkungen auf bestimmte Perso- nengruppen sind mit dem Einsatz öffentli- cher Mittel zu erwar- ten? Nutzung der kulturellen Angebote von Bürgern, die diese bisher nicht genutzt haben. relevant teilweise relevant nicht relevant Gesamt- relevanz relevant teilweise relevant nicht relevant Ö 20Ö 20 566 _________________________________________________________ 1 Satzung zur Änderung der Satzung über die städtischen Sehenswürdigkeiten und Ausstellungen ( SehenswürdigkeitenS – SeS) vom 31 . Juli 20 00 (Amtsblatt S. 406), zuletzt geändert durch Satzung vom 2. Dezember 2016 (Amtsblatt S. 407) Vom …….......................... Die Stadt Nürnberg erlässt auf Grund von Art. 23 Satz 1 und Art. 24 Abs. 1 Nr. 1 der Gemeindeordnung für den Freistaat Bayern in der Fassun g der Bekanntmachung vom 22. August 1998 (GVBI. S. 796), zuletzt geändert durch § 2 des Gesetzes vom 9. Dezember 2022 (GVBl. S. 674), folgende Satzung: Art. 1 1. In der Überschrift wird die Kurzbezeichnung „SehenswürdigkeitenS“ durch die Kurzbezeichnung „Sehenswürdigkeitensatzung“ ersetzt. 2. § 1 wird wie folgt gefasst: „§ 1 Geltungsbereich Die Stadt Nürnberg unterhält und betreibt die folgenden städtischen Sehenswürdigkeiten und Ausstellungen als öffentliche Einrichtungen: 1. Albrecht-Dürer-Haus, 2. Stadtmuseum im Fembo-Haus, 3. Stadtgeschichtliche Präsentation der Reichskleinodien („Krone - Macht - Geschichte“), 4. Museum Tucherschloss und Hirsvogelsaal, 5. Museum Industriekultur, 6. Spielzeugmuseum, 7. Dokumentationszentrum Reichsparteitagsgelände, 8. Memorium Nürnberger Prozesse, 9. Kunsteinrichtungen (Kunsthalle, Kunsthaus, Kunstvilla) im KunstKulturQuartier, 10. Planetarium.“ 3. § 4 Abs. 3 wird wie folgt gefasst: „(3) Auf Verlangen müssen Stöcke, Schirme, Aktentaschen und ähnliche Gegenstände an der Garderobe abgeben werden. Fotografieren ohne Blitz und ohne Stativ sowie Videoaufnahmen sind für den persönlichen Gebrauch erlaubt. Der anderweitige Gebrauch sowie das Fotografieren mit Blitz und Stativ bedarf d er Einwilligung der Leitung der jeweiligen Einrichtung in Textform.“ Art. 2 Diese Satzung tritt am 01.09.2023 in Kraft. Ö 20Ö 20 567 SehenswürdigkeitenS 002.690 ___________________________ 72. Nachtrag August 2020 1 Satzung über die städtischen Sehenswürdigkeiten und Ausstellungen (SehenswürdigkeitenS – SeS) Vom 31. Juli 2000 (Amtsblatt S. 406), zuletzt geändert durch Satzung vom 2. Dezember 2016 (Amtsblatt S. 407) Die Stadt Nürnberg erlässt auf Grund von Art. 23 Satz 1 und Art. 24 Abs. 1 Nr. 1 der Gemeindeordnung für den Freistaat Bayern i. d. F. d. Bek. vom 22. August 1998 (GVBl. S. 796), zuletzt geändert durch Art. 2 des Gesetzes vom 28. März 2000 (GVBl. S. 136) folgende Satzung: Inhaltsübersicht: § 1 Geltungsbereich § 2 Gemeinnützigkeit § 3 Öffnungszeiten § 4 Hausordnung § 5 Haftung § 6 Fundsachen § 7 Inkrafttreten § 1 Geltungsbereich Die Stadt Nürnberg unterhält und betreibt die folgende n städtischen Sehenswürdigkeiten und Ausstellungen als öffentliche Einrichtungen: 1. Albrecht-Dürer-Haus, 2. Stadtmuseum Fembohaus, 3. Stadtgeschichtliche Präsentation der Reichskleinodien, 4. Museum Tucherschloss mit Hirsvogelsaal, 5. Lochgefängnisse unter dem Alten Rathaus, 6. Museum Industriekultur, 7. Spielzeugmuseum, 8. Dokumentationszentrum Reichsparteitagsgelände, 9. Memorium Nürnberger Prozesse, 10. Kunsteinrichtungen (Kunsthalle, Kunsthaus, Kunstvilla) im KunstKulturQuartier, 11. Planetarium. Ö 20Ö 20 568 SehenswürdigkeitenS 002.690 __________________________ 2 72. Nachtrag August 2020 § 2 Gemeinnützigkeit (1) Die Stadt Nürnberg verfolgt mit dem Betrieb dieser Einrichtungen ausschließlich und unmittelbar ge- meinnützige Zwecke im Sinne des Abschnittes „Steuerbegünstigte Zwecke“ der Abgabenordnung (AO) durch Förderung von Kunst und Kultur (§ 1 Nrn. 1 – 10) und durch Förderung von Bildung und Erziehung, Wissenschaft und Forschung (§ 1 Nr. 11). (2) Die Stadt Nürnberg ist selbstlos tätig; sie verfolgt nicht in erster Linie eigenwirtschaftliche Zwecke. (3) Mittel aus dem Betrieb dürfen nur für Zwecke der jeweiligen städtischen Sehenswürdigkeit und Ausstel- lung verwendet werden. Die Stadt Nürnberg erhält keine Gewinnanteile und in ihrer Eigenschaft als Eigen- tümerin auch keine sonstigen Zuwendungen aus Mitteln der städtischen Sehenswürdigkeiten und Ausstel- lungen. (4) Die Stadt Nürnberg erhält bei Auflösung oder Aufhebung der öffentlichen Einrichtungen nicht mehr als ihre eingezahlten Kapitalanteile und den gemeinen Wert ihrer geleisteten Sacheinlagen zurück. Darüber hin- ausgehende Vermögenswerte werden nur zu steuerbegünstigten Zwecken verwendet. (5) Es darf keine Person durch Verwaltungsaufgaben, die den Zwecken des Betriebs der städtischen Se- henswürdigkeiten und Ausstellungen fremd sind, oder durch unverhältnismäßig hohe Vergütungen begüns- tigt werden. § 3 Öffnungszeiten Die Öffnungszeiten werden für die Lochgefängnisse vom Amt für Organisation, Informationsverarbeitung und Zentrale Dienste, für das Planetarium vom Bildungszentrum im Bildungscampus Nürnberg, für die Kunstein- richtungen im KunstKulturQuartier vom KunstKulturQuartier, im Übrigen von den Museen der Stadt Nürnberg festgesetzt und am Eingang durch Aushang bekannt gegeben. § 4 Hausordnung (1) Das Rauchen in den Räumen und das Mitbringen von Tieren mit Ausnahme von Behinderten begleit- hunden sind untersagt. (2) Den Weisungen des Aufsichtspersonals ist Folge zu leisten. Kommt ein Besucher ihnen nicht nach oder erregt er durch sein Verhalten Anstoß, so kann ihn das Aufsichtspersonal aus den Räumen weisen. Die Ge- bühr wird in diesem Fall nicht erstattet. (3) Auf Verlangen müssen Stöcke, Schirme, Aktentaschen und ähnliche Gegenstände an der Garderobe abgeben werden. Fotografieren ohne Blitz und ohne Stativ sowie Videoaufnahmen sind für den persönlichen Gebrauch erlaubt. Der anderweitige Gebrauch sowie das Fotografieren mit Blitz und Stativ bedarf der schrift- lichen Einwilligung der Leitung der jeweiligen Einrichtung. § 5 Haftung (1) Die Stadt Nürnberg haftet für Verlust oder Beschädigung von Sachen nur bei Vorsatz und grober Fahr- lässigkeit. 569 SehenswürdigkeitenS 002.690 ___________________________ 72. Nachtrag August 2020 3 (2) Für Personen- oder Sachschäden, die den Besuchern durch Dritte zugefügt werden, haftet die Stadt Nürnberg nicht. (3) Im Übrigen gelten die gesetzlichen Vorschriften. § 6 Fundsachen (1) Gegenstände, die in den Räumen der Sehenswürdigkeiten und Ausstellungen der Stadt Nürnberg ge- funden werden, sind beim Aufsichtspersonal abzugeben. (2) Der Verlierer haftet für jeden Schaden, der durch die Fundsache verursacht wird. § 7 Inkrafttreten Diese Satzung tritt am Tage nach der Bekanntmachung* im Amtsblatt in Kraft . Gleichzeitig tritt die Satzung der Stadt Nürnberg für die städtischen Sehenswürdigkeiten und Sammlungen vom 08. August 1989 (Amtsblatt S. 250) außer Kraft. ____________________________________ * Tag der Bekanntmachung: 09.08.2000 570 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage KuF/002/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Kulturausschuss 07.07.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss-Auflage Betreff: Gemeinschaftshaus Langwasser hier: Neue Mietpreistarife Anlagen: 01_Mietpreistarife 2023_Erläuterungen 02_Mietpreistarife_Entwurf 03_Gegenüberstellung_MIETPR§EISTARIFE_2020-2023 04_Mietpreistarife_aktueller Stand Sachverhalt (kurz): Die letzte Mietpreisanpassung erfolgte zum 01.01.2021. Durch die Preissteigerungen der letzten Monate ist eine Anpassung der Mietpreistarife notwendig geworden. In Absprache mit Stk erfolgt i.d.R. eine Erhöhung der Preise um ca. 8 %, um die allgemeinen Preissteigerungen seit 2020 abzubilden. Um glatte Beträge zu benennen wurden Auf- und Abrundungen vorgenommen. Kalkuliert werden Mehreinnahmen von ca. 5.000 € jährlich. Vorgelegt werden zur Begutachtung die aktualisierten Mietpreistarife. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Mehreinnahmen in Höhe von ca. 5.000 € werden erwartet. (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 21Ö 21 571 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage KuF/002/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) Stk 572 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage KuF/002/2023 Seite 3 von 3 Gutachtenvorschlag: Der Kulturausschuss stimmt den neuen Mietpreistarifen für das Gemeinschaftshaus Langwasser zu und empfiehlt dem Stadtrat, diese zu beschließen. Beschlussvorschlag: Entsprechend dem Gutachten des Kulturausschusses vom 07.07.2023 werden die aktualisierten Mietpreistarifen für das Gemeinschaftshaus Langwasser ab 01.09.2023 beschlossen. 573 KUF: Gemeinschaftshaus Langwasser / 00896831.docx / 06.07.23 / Seite 1 von 2 Mietpreistarife 2023 Gemeinschaftshaus Langwasser Entscheidungsvorlage Die letzte Mietpreisanpassung erfolgte zum 01.01.2021. Durch die Preissteigerungen der letzten Monate ist eine Anpassung der Mietpreistarife notwendig geworden. In Absprache mit Stk erfolgt i.d.R. eine Erhöhung der Preise um ca. 8 %, um die allgemeinen Preissteigerungen seit 2020 abzubilden. Um glatte Beträge zu benennen wurden Auf- und Abrundungen vorgenommen. Die Preise von 2020 stehen in Klammern. Änderungen im Detail: 1.2 Der Passus „Soweit dabei keine wirtschaftlichen Umsätze (wie Bewirtung, Eintritt, Tombola u.ä.) erzielt werden, ist nur die Hälfte der Saalmieten umsatzsteuerpflichtig.“ wurde auf Anraten von KaSt entfernt, da nicht mehr zutreffend. 2.5. „für Mieter*innen mit Vorsteuerabzugsberechtigung zu 50 % umsatzsteuerpflichtig“ Steuerbarkeit nach Anraten von KaSt angepasst. 2.5.1 bis 2.5.6 Tarif I = 100 % (+ 8 %), Tarif II = wie 2020 mit geringfügiger Erhöhung, ca. 63 % von I (bisher ca. 65 %) Begründung: Tarif II soll bei den Saalmieten nur leicht erhöht werden, weil sich viele gemeinnützig orientierte Mieter*innen schon bisher über zu hohe Mieten beschwert haben. Zudem soll neu eingeführt werden, dass eine Veranstaltungsleitung bereits für den Aufbau gebucht werden muss (siehe Tz. 4.1.1). Dadurch entstehen für die Mieter*innen zusätzliche Kosten. 2.5.1. Bisherige Privatfeiern in Raum 11 entfallen, da zu aufwändig 2.5.6 neu 2.6. Tarif I = 100 % (+ 8 %), Tarif II = 50 % von I, Tarif III = 22 % von I (bisher 20 %; wegen gestiegener Betriebskosten, insbes. Energie, Reinigung stärkere proportionale Erhöhung, langfristig werden 25 % von Tarif I angestrebt) 2.6.4. erhöhter Aufwand 2.7. Erhöhung um 8 % 2.8. keine Erhöhung, da keine Kostensteigerung 2.9. entspricht besser den Anfordernissen in der Praxis 2.11. neu, analog Meistersingerhalle 3.1. erhöhter Aufwand 3.2. Erhöhung um 8 % 3.3. Erhöhung um 8 % 3.4. erhöhter Aufwand 3.5. erhöhter Aufwand 3.6. erhöhter Aufwand 3.7. neu 3.8. erhöhter Aufwand 3.9. erhöhter Aufwand 3.10. erhöhter Aufwand 3.11. erhöhter Aufwand 3.12. neu 3.13. neu 3.14. Erhöhung um 8 % 3.15. Erhöhung um 8 % 3.16 Erhöhung um 8 % Ö 21Ö 21 574 KUF: Gemeinschaftshaus Langwasser / 00896831.docx / 06.07.23 / Seite 2 von 2 3.17 Erhöhung um 8 % 3.18 Erhöhung um 8 % 3.19 der Praxis angepasst 3.20. erhöhter Aufwand 3.23. Erhöhung um 8 % 3.24. erhöhter Aufwand 3.25. erhöhter Aufwand 3.26. Erhöhung um 8 % 3.27 Erhöhung um 8 % 3.28 neu 3.29 neu 4.1.1. Reduzierung des Stundensatzes, weil Marktpreis günstiger, neu: verpflichtend auch bei Auf- und Abbau. Die Veranstaltungsleitung muss bereits beim Aufbau beurteilen können, ob die Aufbauten VStättV-konform sind. Kurz vor Beginn der Veranstaltung kann hier u.U. nicht mehr eingegriffen werden. 4.1.2. nur geringfügige Erhöhung, weil Marktpreis günstiger 4.1.3. nur geringfügige Erhöhung, weil Marktpreis günstiger 4.1.4. keine Erhöhung, weil Marktpreis günstiger 4.2. Die bisherige Garderobenpflicht wird eingestellt. Die neue Regelung ist praxisgerechter. Ergänzung am Dokumentende: „Zusätzlich zu den genannten Tarifen wird die Mehrwertsteuer nach Maßgabe des am Veranstaltungstag geltenden Steuersatzes erhoben.“ 575 Amt für Kultur und Freizeit Gemeinschaftshaus Langwasser 90473 Nürnberg, Glogauer Straße 50 // Fon 09 11 / 2 31-1 57 00 // Fax -1 57 09 E-Mail: GLw@stadt.nuernberg.de // Internet: www.kuf-kultur.de/langwasser MIETPREISTARIFE für das Gemeinschaftshaus Langwasser Die Tarife für Räume, Einrichtungen, Geräte und die Sätze für die Personalkostenerstattung sind Nettopreise in EURO und gelten gemäß Stadtratsbeschluss vom xxx ab 01.09.2023 1 Mietpreistarife für Veranstaltungsräume Zu den Mieten für die Säle ist die gesetzliche Umsatzsteuer hinzuzurechnen 1.1 Tarif I – normaler Tarif Gilt für alle Veranstaltungen, soweit nicht Tarif II oder III anzuwenden sind. 1.2 Tarif II – ermäßigter Tarif Gilt für öffentliche Veranstaltungen von Wohlfahrtsorganisationen, Vereinen, Initiativen und Gruppen mit gemeinnützigen Zielen sowie von anerkannten Kirchen, Schulen und Parteien mit Sitz in Nürnberg. 1.3 Tarif III – ermäßigter Tarif für regelmäßige Mitgliederveranstaltungen Gilt für die Nutzung von Gruppen-und Werkräumen durch Veranstalterinnen und Veranstal- ter gemäß Tz. 1.2. (ausgenommen Schulen) für regelmäßige Zusammenkünfte ihrer Mitglie- der (mindestens einmal monatlich) während der normalen Öffnungszeiten. Von den Bestimmungen dieser Tarifregelung kann in begründeten Einzelfällen abgewichen werden. Die Entscheidung darüber trifft die Leitung des Gemeinschaftshauses. 2 Berechnung der Mieten für Veranstaltungsräume 2.1 Die Entscheidung über die Zuordnung einer Veranstaltung zum Mietpreistarif (I, II, oder III) trifft das Gemeinschaftshaus unter Berücksichtigung der Kriterien zu Tz. 1. 2.2 Die Grundmiete beinhaltet Veranstaltungszeiten bis zu drei Stunden. Als Veranstaltungszeit gilt die Zeit ab Einlass des Publikums bis zum Programmende. Über drei Stunden hinaus ge- hende Veranstaltungszeiten werden nach angefangenen Verlängerungsstunden berechnet. 2.3 Zeiten außerhalb der Veranstaltungszeit, also Vorbereitungs-, Auf- und Abbauzeiten, Probe- zeiten, usw., an denen der Veranstaltungsbereich ganz oder teilweise von der Veranstalte- rin/vom Veranstalter oder anderen von ihr/ihm beauftragten Personen benutzt werden, wer- den je angefangener Stunde mit 50 % des Verlängerungsstundensatzes des jeweiligen Ta- rifs berechnet. Die zu berechnende Mietzeit endet, wenn der angemietete Veranstaltungsbereich verlassen und abgesperrt werden kann. Ö 21Ö 21 576 Seite 2 von 4 2.4 MIETEN für Säle und dazugehörige Nebenräume für Mieter*innen mit Vorsteuerabzugsberechtigung zu 50 % umsatzsteuerpflichtig Grundmiete für Veranstaltungszeiten bis zu 3 Stunden zusätzliche Miete ab 4. Veranstaltungsstunde pro Stunde I II I II 2.5.1. Großer Saal (400 m²) 715 € 450 € 72 € 45 € 2.5.2. Großer Saal, vorderer Teil (238 m² 490 € 310 € 49 € 33 € 2.5.3. Großer Saal, hinterer Teil (162 m²) 250 € 150 € 25 € 16 € 2.5.4. Kleiner Saal (192 m²) 360 € 230 € 36 € 23 € 2.5.5. Saalfoyer oder Hauptfoyer (270 m²/ 140 m²) als zusätzlicher oder selbstständiger Veranstaltungs- bzw. Ausstellungsraum. 135 € 85 € 14 € 10 € 2.5.6. Barfoyer (190 m²) 100 € 65 € 10 € 6 € Die Miete in den Sälen schließt die Bereitstellung der vorhandenen Bühnentechnik (Licht und Ton inkl. 2 Mikros) so- wie die Benutzung der Bühne und Künstlergarderobe (nur im Großen Saal) ein. Komplexe Technikanforderungen werden gesondert berechnet. Beim Rednerpult sind 2 Mikros enthalten. Die Nutzung der Säle unterliegt den Anforderungen der Versammlungsstättenverordnung. In den Saalmieten ist grundsätzlich eine Bestuhlung gemäß der vorhandenen, genehmigten Bestuhlungspläne ent- halten. Das Gemeinschaftshaus Langwasser stellt für Saalveranstaltungen eine qualifizierte Veranstaltungsleitung gemäß Versammlungsstättenverordnung (VStättV). Diese und darüber hinaus gehender Personalbedarf werden gesondert berechnet. 2.5 NUTZUNGSENTGELT für Räume (umsatzsteuerfrei) I II III I II III 2.6.1. RÄUME mit ca. 100 m² Raum 11 (Nebenzimmer Gaststätte) Raum 21 + 22 (Nebengebäude 1 gesamt) 130 € 65 € 29 € 13 € 8 € 3 € 2.6.2. Räume mit ca. 50 bis 65 m² Raum 1, 4, 6, 7, 8 (im Hauptgebäude) und Raum 25 + 26 (Nebengebäude 2 gesamt) 86 € 43 € 19 € 9 € 4 € 2 € 2.6.3. Räume mit ca. 25 m² Raum 21 (Nebengebäude 1 Vorraum) 33 € 16 € 8 € 3 € 2 € 1 € 2.6.4. Räume für Privatfeiern mit ca. 100 m² Raum 21 + 22 (Nebengebäude 1 gesamt inkl. Küchennutzung) 200 € Pauschale Miete für eine Feier inkl. Geschirr Dauer nach Absprache Eigenbewirtung möglich 2.6.5. EDV-Schulungsraum, ca. 45 m² Raum 5, 12 Schüler- und 1 Lehrerarbeitsplatz 140 € 90 € 45 € 30 € 20 € 15 € Die Miete in den Räumen schließt eine Grundbestuhlung gemäß der vorhandenen Bestuhlungspläne und – soweit vorhanden – die Benutzung der eingebauten Beamer und Lautsprecher ein. Sonderbestuhlungen werden gesondert berechnet. 577 Seite 3 von 4 2.6 Verkaufspauschalen für Werbe- und Verkaufsveranstaltungen zusätzlich zu den Raummieten je Veranstaltungstag: großer Saal kleiner Saal, Haupt- oder Saalfoyer Gruppenraum 135 € 90 € 40 € 2.7 Bearbeitungsgebühr bei Änderung des Mietvertrages und/oder der Rechnung auf Wunsch des Mieters/der Mieterin 20 € 2.8 Nummerierte Plätze (Platznummern bei Stuhlreihenbestuhlun und Tischnummer bei Tischbestuhlung) Pauschal 50 € 2.9 Änderung der Bestuhlung während einer Veranstaltung oder am Veranstaltungstag: Jede Umstuhlung gilt als Beginn einer neuen Veranstaltung und wird entsprechend berechnet. 2.10 Bei der Anmietung eines Saales oder Raumes mit gleichbleibender Bestuhlung für mehrere aufeinander folgende Tage ermäßigt sich der Mietpreis ab dem zweiten Tag um 20 % 2.11 Am 01. Januar, 01. Mai und jeweils an den beiden Oster-, Pfingst- und Weihnachts- feiertagen wird auf die Mieter der unter Tz. 2.4 und 2.5 genannten Säle und Räume ein Zuschlag von 50 % erhoben, an den sonstigen gesetzlichen Feiertagen ein Zu- schlag von 30 % 2.12 Für die Benutzung von Räumen, Geräten, Einrichtungen und Leistungen, die über den in den Mietpreistarifen festgelegten Rahmen hinaus gehen, wird eine dem Auf- wand angepasste Miete berechnet. 2.13 Das Gemeinschaftshaus kann von der Mieterin/dem Mieter eine Sicherheitsleistung verlangen. Umfang und Geltungsbereich werden im Mietvertrag vereinbart. 3 Mieten für technische Anlagen, Geräte, Musikinstrumente und sonstige Einrichtungen (voll umsatzsteuerpflichtig) Miete je Nutzung 3.1. Bühnenvergrößerung durch Podien-Anbau oder als Laufsteg (ca. 20 m²) bitte beachten: dadurch verringert sich die Maximal-Bestuhlung im Saal! 130 € 3.2. Podiumsbühne im Kleinen Saal, max. 20 m², Standardhöhe 0,5 m 120 € 3.3. Einzelpodien, pro Element 11 € 3.4. Tanzbodenbelag für die Bühne im Großen Saal 70 € 3.5. Mobile Tonanlage ohne Veränderung, ohne technische Bedienung 2 x 200 W, incl.CD, 16-Kanal-Mischpult, inkl. 2 Mikrofone, oder Rednerpult, 2 Laut- sprecher auf Stativ. Für innen und außen (nicht im Großen Saal). Grundeinstellung ohne Veränderung während der Veranstaltung. 100 € 3.6. Kleine Mobile Tonanlage ohne Veränderung, ohne technische Bedienung incl. Bluetooth, für maximal 2 Mikrofone oder Rednerpult. Für innen und außen (nicht im Großen Saal). Lautstärke regelbar. 50 € 3.7. Aktivlautsprecher Für Musik, Zuspieler von Handy oder Laptop mit 3,5mm Klinkenkabel-An- schluss. 15 € 3.8. Zusätzliche Mikrofone incl. Kabel und Stativ oder als Funk-Mikrofon, Anzahl abhängig von Art der Tonanlage pro Stück 10 € 3.9. Tisch-Mikrofone 10 € 3.10. Grenzflächen-Mikron (u.a. zur Verstärkung des Flügels) 10 € 3.11. Drum-Mikrofone (Audix, 5-teilig) 50 € 3.12. Mikrofonierung Chor (zur Verstärkung von Chören auf der Bühne, 4 Deckenmikro- fone) 40 € 3.13. Rednerpult (inklusive 2 Mikros und Notebook-Anschluss) 20 € 578 Seite 4 von 4 3.14. Monitoring 2- Wege 20 € 3.15. Monitoring 4-Wege 40 € 3.16. Konzertflügel IBACH (nur auf der Bühne im großen Saal, ein extra Stimmen wird zusätzlich berechnet) 82 € 3.17. Klavier IBACH (für alle Räume, ein extra Stimmen wird zusätzlich berechnet) 38 € 3.18. Garderobe- und Umkleideräume im Keller für Mitwirkende Kleiner Saal 22 € 3.19. Zusätzliche Garderobe- und Umkleideräume für Mitwirkende analog Tz. 2.5. 3.20. Teeküche (ohne Geschirr) 40 € 3.21. Flip-Chart (ohne Papier) 7 € 3.22. Metaplan-Tafel (Pinnwand), pro Tafel 7 € 3.23. CD-Player (Portable) 11 € 3.24. Beamer (10.000 ANSI-Lumen, fest eingebaut, im Großen Saal, für Kinoprojektionen geeignet) 120 € 3.25. Beamer (5500 ANSI-Lumen), fest eingebaut, im Großen oder Kleinen Saal 55 € 3.26. Notebook (mit MS Windows 10 und MS Office Standard) 44 € 3.27. Mobile Projektionswand (4 x 3 m Projektionsfläche) 32 € 3.28. Videokamera (Sony FDR-AX53, 4K, inkl. Stativ und 2 Akkus) 50 € 3.29. TourHazer 2.0 (professionelle Nebelmaschine) 35 € Geräte, die in der hauseigenen Infrastruktur nicht enthalten sind, können bei Bedarf von externen Firmen zugemietet werden. Die Berechnung erfolgt nach Marktpreis in Absprache. 4 Personelle Unterstützung (voll umsatzsteuerpflichtig) 4.1 Der Personalbedarf einer Veranstaltung wird durch das Hausmanagement des Ge- meinschaftshauses disponiert. Die Bedienung der stationären Ton- und Beleuchtungsanlagen in den Sälen darf nur durch vom Gemeinschaftshaus eingesetztes Personal erfolgen. Die anfallenden Kos- ten sind von der Mieterin/vom Mieter zu ersetzen. Die Kosten werden nach den Einsatzzeiten (incl. Aufbau und Einweisung, etc.) in vollen Stunden berechnet, angefangene Stunden gelten als volle Stunden. 4.1.1 Veranstaltungsleitung bei Saal-Veranstaltungen verpflichtend (inklusive Auf- und Abbau- zeiten) pro Stunde 31 € 4.1.2 Beleuchter/in bei wechselnder Bühnenbeleuchtung verpflichtend pro Stunde 42 € 4.1.3 Tontechniker/in bei Bedienung der PA-Anlage während der Veranstaltung erforder- lich pro Stunde 42 € 4.1.4 Service-Personal für Kasse, Einlass, Aufsicht, Garderobe, etc.) pro Stunde 22 € 4.2 Garderobenbewirtschaftung mit/ohne Garderobengebühr für das Publikum 4.2.1 Der/die Mieter*in bewirtschaftet die Garderobe mit eigenem Personal: Mietpauschale für die Garderobe 50 € 4.2.2 Das Garderobenpersonal wird vom Gemeinschaftshaus gestellt. Einschließlich Bewachung und Versicherung.: Mietpauschale für die Garderobe zzgl. Servicepersonal nach Tz. 4.1.4 pro Stunde 50 € 22 € Zusätzlich zu den genannten Tarifen wird die Mehrwertsteuer nach Maßgabe des am Veranstal- tungstag geltenden Steuersatzes erhoben. 579 GEGENÜBERSTELLUNG DER MIETPREISTARIFE 2020-2023 für das Gemeinschaftshaus Langwasser Die letzte Mietpreisanpassung erfolgte zum 01.01.2021. Durch die Preissteigerungen der letzten Monate ist eine Anpassung der Mietpreistarife notwendig geworden. In Absprache mit Stk erfolgt i.d.R. eine Erhöhung der Preise um ca. 8 %, um die allge- meinen Preissteigerungen seit 2020 abzubilden. Um glatte Beträge zu benennen wurden Auf- und Abrundungen vorgenommen. Die Preise von 2020 stehen in Klammern. 1 Mietpreistarife für Veranstaltungsräume Zu den Mieten für die Säle ist die gesetzliche Umsatzsteuer hinzuzurechnen 1.1 Tarif I – normaler Tarif Gilt für alle Veranstaltungen, soweit nicht Tarif II oder III anzuwenden sind. 1.2 Tarif II – ermäßigter Tarif Gilt für öffentliche Veranstaltungen von Wohlfahrtsorganisationen, Vereinen, Initiativen und Gruppen mit gemeinnützigen Zielen sowie von anerkannten Kirchen, Schulen und Parteien mit Sitz in Nürnberg. 1.3 Tarif III – ermäßigter Tarif für regelmäßige Mitgliederveranstaltungen Gilt für die Nutzung von Gruppen-und Werkräumen durch Veranstalterinnen und Veranstal- ter gemäß Tz. 1.2. (ausgenommen Schulen) für regelmäßige Zusammenkünfte ihrer Mitglie- der (mindestens einmal monatlich) während der normalen Öffnungszeiten. 2 Mieten für Säle und dazugehörige Nebenräume für Mieter*innen mit Vorsteuerabzugsberechtigung zu 50 % umsatzsteuerpflichtig Die Mietpreise ab 2023 sind in Klammern rot gesetzt. 2.5.1 bis 2.5.6 Erläuterung Tarif I = 100 % (+ 8 %), Tarif II = wie 2020 mit geringfügiger Erhöhung, ca. 63 % von I (bisher ca. 65 %) Begründung: Tarif II für gemeinnützig orientierte Mieter*innen soll bei den Saalmieten nur leicht erhöht werden. Grundmiete für Veranstaltungszeiten bis zu 3 Stunden zusätzliche Miete ab 4. Veranstaltungsstunde pro Stunde I II I II 2.5.1. Großer Saal (400 m²) (715 €) 660 € (450 €) 440 € (72 €) 70 € (45 €) 46 € 2.5.2. Großer Saal, vorderer Teil (238 m² (490 €) 450 € (310 €) 300 € (49 €) 48 € (33 €) 33 € 2.5.3. Großer Saal, hinterer Teil (162 m²) (250 €) 230 € (150 €) 145 € (25 €) 24 € (16 €) 16 € 2.5.4. Kleiner Saal (192 m²) (360 €) 330 € (230 €) 220 € (36 €) 34 € (23 €) 23 € 2.5.5. Saalfoyer oder Hauptfoyer (270 m²/ 140 m²) als zusätzlicher oder selbstständiger Veranstaltungs- bzw. Ausstellungsraum. (135 €) 125 € (85 €) 80 € (14 €) 14 € (10 €) 10 € 2.5.6. Barfoyer (190 m²) in 2020 nicht einzeln vermietet (100 €) (65 €) (10 €) (6 €) Ö 21Ö 21 580 Seite 2 von 3 NUTZUNGSENTGELT für Räume (umsatzsteuerfrei) 2.6. Erläuterung Tarif I = 100 % (+ 8 %), Tarif II = 50 % von I, Ta- rif III = 22 % von I (bisher 20 %; wegen gestiege- ner Betriebskosten, insbes. Energie, Reinigung stärkere proportionale Erhöhung, langfristig wer- den 25 % von Tarif I angestrebt) I II III I II III 2.6.1. RÄUME mit ca. 100 m² Raum 11 (Nebenzimmer Gaststätte) Raum 21 + 22 (Nebengebäude 1 gesamt) (130 €) 120 € (65 €) 60 € (29 €) 25 € (13 €) 12 € (8 €) 8 € (3 €) 3 € 2.6.2. Räume mit ca. 50 bis 65 m² Raum 1, 4, 6, 7, 8 (im Hauptgebäude) und Raum 25 + 26 (Nebengebäude 2 gesamt) (86 €) 80 € (43 €) 40 € (19 €) 15 € (9 €) 8 € (4 €) 4 € (2 €) 2 € 2.6.3. Räume mit ca. 25 m² Raum 21 (Nebengebäude 1 Vorraum) (33 €) 30 € (16 €) 15 € (8 €) 7 € (3 €) 3 € (2 €) 2 € (1 €) 1 € 2.6.4. Räume für Privatfeiern mit ca. 100 m² Raum 21 + 22 (Nebengebäude 1 gesamt inkl. Küchennutzung) (200 €) 150 € Pauschale Miete für eine Feier inkl. Geschirr Dauer nach Absprache Eigenbewirtung möglich 2.6.5. EDV-Schulungsraum, ca. 45 m² Raum 5, 12 Schüler- und 1 Lehrerarbeitsplatz (140 €) 130 € (90 €) 85 € (45 €) 45 € (30 €) 30 € (20 €) 20 € (15 €) 15 € 2.4 Verkaufspauschalen für Werbe- und Verkaufsveranstaltungen zusätzlich zu den Raummieten je Veranstaltungstag: großer Saal kleiner Saal, Haupt- oder Saalfoyer Gruppenraum (135 €) 125 € (90 €) 80 € (40 €) 35 € 2.5 Bearbeitungsgebühr bei Änderung des Mietvertrages und/oder der Rechnung auf Wunsch des Mieters/der Mieterin (20 €) 20 € 2.6 Nummerierte Plätze (Platznummern bei Stuhlreihenbestuhlun und Tischnum- mer bei Tischbestuhlung) in 2020 je Tisch-/Stuhlnummer berechnet Pauschal (50 €) 3 Mieten für technische Anlagen, Geräte, Musikinstru- mente und sonstige Einrichtungen (voll umsatzsteuerpflichtig) Miete je Nut- zung 3.1. Bühnenvergrößerung durch Podien-Anbau oder als Laufsteg (ca. 20 m²) bitte beachten: dadurch verringert sich die Maximal-Bestuhlung im Saal! (130 €) 110 € 3.2. Podiumsbühne im Kleinen Saal, max. 20 m², Standardhöhe 0,5 m (120 €) 110 € 3.3. Einzelpodien, pro Element (11 €) 10 € 3.4. Tanzbodenbelag für die Bühne im Großen Saal (70 €) 50 € 3.5. Mobile Tonanlage ohne Veränderung, ohne technische Bedienung 2 x 200 W, incl.CD, 16-Kanal-Mischpult, inkl. 2 Mikrofone, oder Rednerpult, 2 Lautsprecher auf Stativ. Für innen und außen (nicht im Großen Saal). Grund- einstellung ohne Veränderung während der Veranstaltung. (100 €) 50 € 3.6. Kleine Mobile Tonanlage ohne Veränderung, ohne technische Bedie- nung incl. Bluetooth, für maximal 2 Mikrofone oder Rednerpult. Für innen und au- ßen (nicht im Großen Saal). Lautstärke regelbar. (50 € neu) 3.7. Aktivlautsprecher Für Musik, Zuspieler von Handy oder Laptop mit 3,5mm Klinkenkabel- Anschluss. (15 € neu) 581 Seite 3 von 3 3.8. Zusätzliche Mikrofone incl. Kabel und Stativ oder als Funk-Mikrofon, Anzahl abhängig von Art der Tonanlage pro Stück (10 €) 7 € 3.9. Tisch-Mikrofone (10 € neu) 3.10. Grenzflächen-Mikron (u.a. zur Verstärkung des Flügels) (10 € neu 3.11. Drum-Mikrofone (Audix, 5-teilig) (50 € neu) 3.12. Mikrofonierung Chor (zur Verstärkung von Chören auf der Bühne, 4 De- ckenmikrofone) (40 € neu) 3.13. Rednerpult (inklusive 2 Mikros und Notebook-Anschluss) (20 € neu) 3.14. Monitoring 2- Wege (20 €) 18 € 3.15. Monitoring 4-Wege (40 €) 35 € 3.16. Konzertflügel IBACH (nur auf der Bühne im großen Saal, ein extra Stimmen wird zusätzlich berechnet) (82 €) 75 € 3.17. Klavier IBACH (für alle Räume, ein extra Stimmen wird zusätzlich berechnet) (38 €) 35 € 3.18. Garderobe- und Umkleideräume im Keller für Mitwirkende Kleiner Saal (22 €) 20 € 3.19. Zusätzliche Garderobe- und Umkleideräume für Mitwirkende analog Tz. 2.5. 3.20. Teeküche (ohne Geschirr) (40 €) 20 € 3.21. Flip-Chart (ohne Papier) (7 €) 6 € 3.22. Metaplan-Tafel (Pinnwand), pro Tafel (7 €) 6 € 3.23. CD-Player (Portable) (11 €) 10 € 3.24. Beamer (10.000 ANSI-Lumen, fest eingebaut, im Großen Saal, für Kinopro- jektionen geeignet) (120 €) 100 € 3.25. Beamer (5500 ANSI-Lumen), fest eingebaut, im Großen oder Kleinen Saal (55 €) 50 € 3.26. Notebook (mit MS Windows 10 und MS Office Standard) (44 €) 40 € 3.27. Mobile Projektionswand (4 x 3 m Projektionsfläche) (32 €) 30 € 3.28. Videokamera (Sony FDR-AX53, 4K, inkl. Stativ und 2 Akkus) (50 € neu) 3.29. TourHazer 2.0 (professionelle Nebelmaschine) (35 € neu) 4 Personelle Unterstützung (voll umsatzsteuerpflichtig) hier fand eine Reduzierung des Stundensatzes oder ggf. eine geringfügige Er- höhung statt, da der Marktpreis günstiger geworden ist. 4.6.1 Veranstaltungsleitung bei Saal-Veranstaltungen verpflichtend (inklusive Auf- und Ab- bauzeiten) pro Stunde (31 €) 41 € 4.6.2 Beleuchter/in bei wechselnder Bühnenbeleuchtung verpflichtend pro Stunde (42 €) 41 € 4.6.3 Tontechniker/in bei Bedienung der PA-Anlage während der Veranstaltung erfor- derlich pro Stunde (42 €) 41 € 4.6.4 Service-Personal für Kasse, Einlass, Aufsicht, Garderobe, etc.) pro Stunde (22 €) 22 € 4.7 Garderobenbewirtschaftung mit/ohne Garderobengebühr für das Publi- kum 4.7.1 Der/die Mieter*in bewirtschaftet die Garderobe mit eigenem Personal: Mietpauschale für die Garderobe (50 € neu) 4.7.2 Das Garderobenpersonal wird vom Gemeinschaftshaus gestellt. Einschließlich Bewachung und Versicherung.: Mietpauschale für die Garderobe zzgl. Servicepersonal nach Tz. 4.1.4 pro Stunde (50 €) 32 bzw. 64 € (22 €) 22 € 582 Amt für Kultur und Freizeit Gemeinschaftshaus Langwasser 90473 Nürnberg, Glogauer Straße 50 // Fon 09 11 / 2 31-1 57 00 // Fax -1 57 09 E-Mail: GLw@stadt.nuernberg.de // Internet: www.kuf-kultur.de/langwasser MIETPREISTARIFE für das Gemeinschaftshaus Langwasser Die Tarife für Räume, Einrichtungen, Geräte und die Sätze für die Personalkostenerstattung sind Nettopreise in EURO und gelten gemäß Stadtratsbeschluss vom 09.10.2020 ab 01.01.2021 1 Mietpreistarife für Veranstaltungsräume Zu den Mieten für die Säle ist die gesetzliche Umsatzsteuer hinzuzurechnen 1.1 Tarif I – normaler Tarif Gilt für alle Veranstaltungen, soweit nicht Tarif II oder III anzuwenden sind. 1.2 Tarif II – ermäßigter Tarif Gilt für öffentliche Veranstaltungen von Wohlfahrtsorganisationen, Vereinen, Initiativen und Gruppen mit gemeinnützigen Zielen sowie von anerkannten Kirchen, Schulen und Parteien mit Sitz in Nürnberg. Soweit dabei keine wirtschaftlichen Umsätze (wie Bewirtung, Eintritt, Tombola u.ä.) erzielt werden, ist nur die Hälfte der Saalmieten umsatzsteuerpflichtig. 1.3 Tarif III – ermäßigter Tarif für regelmäßige Mitgliederveranstaltungen Gilt für die Nutzung von Gruppen-und Werkräumen durch Veranstalterinnen und Veranstalter gemäß Tz. 1.2. (ausgenommen Schulen) für regelmäßige Zusammenkünfte ihrer Mitglieder (mindestens einmal monatlich) während der normalen Öffnungszeiten. Von den Bestimmungen dieser Tarifregelung kann in begründeten Einzelfällen abgewichen werden. Die Entscheidung darüber trifft die Leitung des Gemeinschaftshauses. 2 Berechnung der Mieten für Veranstaltungsräume 2.1 Die Entscheidung über die Zuordnung einer Veranstaltung zum Mietpreistarif (I, II, oder III) trifft das Gemeinschaftshaus unter Berücksichtigung der Kriterien zu Tz. 1. 2.2 Die Grundmiete beinhaltet Veranstaltungszeiten bis zu drei Stunden. Als Veranstaltungszeit gilt die Zeit ab Einlass des Publikums bis zum Programmende. Über drei Stunden hinaus gehende Veranstaltungszeiten werden nach angefangenen Verlängerungsstunden berechnet. 2.3 Zeiten außerhalb der Veranstaltungszeit, also Vorbereitungs-, Auf- und Abbauzeiten, Probezeiten, usw., an denen der Veranstaltungsbereich ganz oder teilweise von der Veranstalterin/vom Veranstalter oder anderen von ihr/ihm beauftragten Personen benutzt werden, werden je angefangener Stunde mit 50 % des Verlängerungsstundensatzes des jeweiligen Tarifs berechnet. Die zu berechnende Mietzeit endet, wenn der angemietete Veranstaltungsbereich verlassen und abgesperrt werden kann. Ö 21Ö 21 583 Seite 2 von 4 2.4 MIETEN für Säle und dazugehörige Nebenräume (umsatzsteuerpflichtig, siehe Tz. 1) Grundmiete für Veranstaltungszeiten bis zu 3 Stunden zusätzliche Miete ab 4. Veranstaltungsstunde pro Stunde I II I II 2.5.1. Großer Saal (400 m²) 660,00 € 440,00 € 70,00 € 46,00 € 2.5.2. Großer Saal, vorderer Teil (238 m²) 450,00 € 300,00 € 48,00 € 33,00 € 2.5.3. Großer Saal, hinterer Teil (162 m²) 230,00 € 145,00 € 24,00 € 16,00 € 2.5.4. Kleiner Saal (192 m²) 330,00 € 220,00 € 34,00 € 23,00 € 2.5.5. Saalfoyer oder Hauptfoyer (270 m²/ 140 m²) als zusätzlicher oder selbstständiger Veranstaltungs- bzw. Ausstellungsraum. 125,00 € 80,00 € 14,00 € 10,00 € Die Miete in den Sälen schließt die Bereitstellung der vorhandenen Bühnentechnik (Licht und Ton) sowie die Benutzung der Bühne und Künstlergarderobe (nur im Großen Saal) ein. Komplexe Technikanforderungen werden gesondert berechnet. Die Nutzung der Säle unterliegt den Anforderungen der Versammlungsstättenverordnung. In den Saalmieten ist grundsätzlich eine Bestuhlung gemäß der vorhandenen, genehmigten Bestuhlungspläne enthalten. Das Gemeinschaftshaus Langwasser stellt für Saalveranstaltungen eine qualifizierte Veranstaltungsleitung gemäß Versammlungsstättenverordnung (VStättV). Diese und darüber hinaus gehender Personalbedarf werden gesondert berechnet. 2.5 Nutzungsentgelt für Räume (umsatzsteuerfrei) I II III I II III 2.5.1. Räume mit ca. 100 m² Raum 11 (Nebenzimmer Gaststätte) Raum 21 + 22 (Nebengebäude 1 gesamt) 120,00 € 60,00 € 25,00 € 12,00 € 8,00 € 3,00 € 2.5.2. Räume mit ca. 50 bis 65 m² Raum 1, 4, 6, 7, 8 (im Hauptgebäude) und Raum 25 + 26 (Nebengebäude 2 gesamt) 80,00 € 40,00 € 15,00 € 8,00 € 4,00 € 2,00 € 2.5.3. Räume mit ca. 25 m² Raum 21 (Nebengebäude 1 Vorraum) 30,00 € 15,00 € 7,00 € 3,00 € 2,00 € 1,00 € 2.5.4. Räume für Privatfeiern mit ca. 100 m² Raum 21 + 22 (Nebengebäude 1 gesamt inkl. Küchennutzung) oder Raum 11 (Nebenzimmer Gaststätte (inkl. Küchennutzung) 150,00 € Pauschale Miete für eine Feier Dauer nach Absprache ohne Geschirr im Nebengebäude 1: Eigenbewirtung möglich im Nebenzimmer Gaststätte: Die Bewirtung ist mit der Gaststätte abzusprechen 2.5.5. wie 2.5.4 170,00 € zzgl. mit Geschirr für 60 Personen 2.5.6. EDV-Schulungsraum, ca. 45 m² Raum 5, 12 Schüler- und 1 Lehrerarbeitsplatz 130,00 € 85,00 € 45,00 € 30,00 € 20,00 € 15,00 € Die Miete in den Räumen schließt eine Grundbestuhlung gemäß der vorhandenen Bestuhlungspläne und – soweit vorhanden – die Benutzung der eingebauten Beamer und Lautsprecher ein. Sonderbestuhlungen werden gesondert berechnet. 584 Seite 3 von 4 2.6 Verkaufspauschalen für Werbe- und Verkaufsveranstaltungen zusätzlich zu den Raummieten je Veranstaltungstag: großer Saal kleiner Saal, Haupt- oder Saalfoyer Gruppenraum 125,00 € 80,00 € 35,00 € 2.7 Bearbeitungsgebühr bei Änderung des Mietvertrages und/oder der Rechnung auf Wunsch des Mieters/der Mieterin 20,00 € 2.8 Nummerierte Plätze: je Platznummer (Stuhlreihenbestuhlung je Tischnummer (Tischbestuhlung) 0,20 € 0,70 € 2.9 Änderung der Bestuhlung während einer Veranstaltung oder am Veranstaltungstag: Jede Umstuhlung gilt als Beginn einer neuen Veranstaltung und wird entsprechend berechnet. 2.10 Bei der Anmietung eines Saales oder Raumes mit gleichbleibender Bestuhlung für mehrere aufeinander folgende Tage ermäßigt sich der Mietpreis ab dem zweiten Tag um 20 % 2.11 Bei Nutzungszeiten an Samstagen, Sonn- und Feiertagen wird ein Zuschlag von 10 % zuzüglich Umsatzsteuer (entsprechend den Bestimmungen der Tz. 1.1 bis 1.3) berechnet. 2.12 Für die Benutzung von Räumen, Geräten, Einrichtungen und Leistungen, die über den in den Mietpreistarifen festgelegten Rahmen hinaus gehen, wird eine dem Aufwand angepasste Miete berechnet. 2.13 Das Gemeinschaftshaus kann von der Mieterin/dem Mieter eine Sicherheitsleistung verlangen. Umfang und Geltungsbereich werden im Mietvertrag vereinbart. 3 Mieten für technische Anlagen, Geräte, Musikinstrumente und sonstige Einrichtungen (voll umsatzsteuerpflichtig) Miete je Nutzung 3.1. Bühnenvergrößerung durch Podien-Anbau oder als Laufsteg (ca. 20 m²) bitte beachten: dadurch verringert sich die Maximal-Bestuhlung im Saal! 110,00 € 3.2. Podiumsbühne im Kleinen Saal, max. 20 m², Standardhöhe 0,5 m 110,00 € 3.3. Einzelpodien, pro Element 10,00 € 3.4. Tanzbodenbelag für die Bühne im Großen Saal 50,00 € 3.5. Mobile Tonanlage ohne Veränderung, ohne technische Bedienung 2 x 200 W, incl.CD, MD, MP3, 8-Kanal-Mischpult, 1 Mikrofon, 2 Lautsprecher auf Stativ, Rednerpult. Für innen und außen (nicht im Großen Saal). Grundeinstellung ohne Veränderung während der Veranstaltung. 50,00 € 3.6. Zusätzliche Mikrofone incl. Kabel und Stativ, Anzahl abhängig von Art der Tonanlage pro Stück 7,00 € 3.7. Monitoring 2- Wege 18,00 € 3.8. Monitoring 4-Wege 35,00 € 3.9. Konzertflügel IBACH (nur auf der Bühne im großen Saal, ein extra Stimmen wird zusätzlich berechnet) 75,00 € 3.10. Klavier IBACH (für alle Räume, ein extra Stimmen wird zusätzlich berechnet) 35,00 € 3.11. Zusätzliche Umkleideräume für Mitwirkende pro Raum 20,00 € 3.12. Teeküche 20,00 € 3.13. AV-Wiedergabegeräte (Video, CD oder DVD) mit Fernseher 20,00 € 3.14. Overhead-Projektoren 15,00 € 3.15. Flip-Chart (ohne Papier) 6,00 € 3.16. Metaplan-Tafel (Pinnwand), pro Tafel 6,00 € 585 Seite 4 von 4 3.17. CD-Player (Portable) 10,00 € 3.18. Beamer (10.000 ANSI-Lumen, fest eingebaut, im Großen Saal, für Filmprojektionen geeignet) 100,00 € 3.19. Beamer (5500 ANSI-Lumen), fest eingebaut, im Großen oder Kleinen Saal 50,00 € 3.20. Beamer (mind. 3500 ANSI-Lumen), mobil, nicht für die Säle 45,00 € 3.21. Notebook (mit MS Windows 10 und MS Office Standard) 40,00 € 3.22. Mobile Projektionswand (4 x 3 m Projektionsfläche) 30,00 € 3.23. Geschirrbox für 50 Personen (Kaution erforderlich) 35,00 € Geräte, die in der vorhandenen Infrastruktur nicht enthalten sind, können bei Bedarf von externen Firmen zugemietet werden. Die Berechnung erfolgt nach Marktpreis in Absprache. 4 Personelle Unterstützung (voll umsatzsteuerpflichtig) 4.1 Der Personalbedarf einer Veranstaltung wird durch das Hausmanagement des Gemeinschaftshauses disponiert. Die Bedienung der stationären Ton- und Beleuchtungsanlagen in den Sälen darf nur durch vom Gemeinschaftshaus eingesetztes Personal erfolgen. Die anfallenden Kosten sind von der Mieterin/vom Mieter zu ersetzen. Die Kosten werden nach den Einsatzzeiten (incl. Aufbau und Einweisung, etc.) in vollen Stunden berechnet, angefangene Stunden gelten als volle Stunden. 4.1.1 Veranstaltungsleitung bei Saal-Veranstaltungen obligatorisch pro Stunde 41,00 € 4.1.2 Beleuchter/in bei wechselnder Bühnenbeleuchtung erforderlich pro Stunde 41,00 € 4.1.3 Tontechniker/in bei Bedienung der PA-Anlage während der Veranstaltung erforderlich pro Stunde 41,00 € 4.1.4 Service-Personal für Kasse, Einlass, Aufsicht, etc.) pro Stunde 22,00 € 4.2 Garderobenbewirtschaftung mit/ohne Garderobengebühr für das Publikum einschließlich Bewachung und Versicherung. Bei Saalveranstaltungen im Hauptgebäude mit mehr als 100 (kleiner Saal) bzw. 150 Besucher/innen (großer Saal) besteht die Verpflichtung zur Garderobenbewirtschaftung durch das Gemeinschaftshaus während der kalten Jahreszeit vom 1. Oktober bis 30. April. Die Mieterin/der Mieter setzt die Höhe der Gebühr fest, kann aber auch auf die Gebühr verzichten. Das Gemeinschaftshaus vereinnahmt ggf. die Gebühr vom Publikum und zahlt diese nach Kassenschluss an den/die Mieter/in aus. Die von der Mieterin/vom Mieter zu ersetzenden Kosten sind: Die Personalkosten für die Nutzungszeit zuzüglich 1 Std. Vorbereitungs- und Aufräumzeit (je 30 Min. vor Einlassbeginn und nach Ende der Nutzungszeit) und einer Versicherungspauschale. 4.2.1 Bei Veranstaltungen mit bis zu 350 erwarteten Besucherinnen/Besuchern Grundbetrag (1 Pers., 1 Std. à 22,00 € + 10,00 € Versicherungspauschale.) und je Stunde Nutzungszeit (Einlassbeginn bis Nutzungsende) 32,00 22,00 4.2.2 Bei Veranstaltungen mit mehr als 350 erwarteten Besucherinnen/Besuchern Grundbetrag (2 Pers., 1 Std. à 22,00 € + 20,00 € Versicherungspauschale) und je Stunde Nutzungszeit (Einlassbeginn bis Nutzungsende) 64,00 42,00 586 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage KuF/004/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Kulturausschuss 07.07.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss-Auflage Betreff: Satzung zur Änderung der Satzung der Musikschule Nürnberg (Musikschulsatzung - MusS) Anlagen: 01_Sachverhalt 02_Änderungsatzung_Entwurf 03_Überlassungsschein_Entwurf 04_Satzung_aktueller Stand 05_Überlassungsschein_aktueller Stand Sachverhalt (kurz): Die Satzung der Musikschule Nürnberg wurde zuletzt 2018 geändert. Es sind nun umfangreiche Anpassungen erforderlich. Aus diesem Grund wird eine neue Satzung vorgeschlagen. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 22Ö 22 587 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage KuF/004/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 588 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage KuF/004/2023 Seite 3 von 3 Gutachtenvorschlag: Der Kulturausschuss begutachtet die beiliegende Satzung zur Änderung der Satzung für die Musikschule Nürnberg (Musikschulsatzung - MusS) und empfiehlt dem Stadtrat, diese Satzung zu erlassen. Beschlussvorschlag: Entsprechend dem Gutachten des Kulturausschusses vom 07.07.2023 wird der Erlass der beiliegenden Satzung zur Änderung der Satzung für die Musikschule Nürnberg (Musikschulsatzung – SeS) beschlossen. 589 1 Satzung der Musikschule Nürnberg (MusikschulS-MusS) Sachverhalt: Die Satzung der Musikschule Nürnberg wurde zuletzt zum September 20 18 geändert. In Ab- sprache mit Stk und 2. BM wurden während der Coronazeit keine Änderungen durchgeführt. Es sind nun aktuelle Anpassungen erforderlich. Die Coronazeit war eine große Belastung, sowohl für die Schülerinnen und Schüler der Mu- sikschule Nürnberg als auch für die Musikschule Nürnberg selbst. Aber gerade hier hat sich die Bedeutung der musikalischen Bildung und des sozialen Miteinanders in der Musikschule gerade für Kinder und Jugendliche noch einmal in besonderem Maße gezeigt. Am 8.7.2022 wurde dem Kulturausschuss das Konzept der „Musikschule für alle“ vorgelegt, das sich der Bildungsgerechtigkeit verpflichtet sieht. Es basiert auf wohnortnahem Unterricht in den Nürnberger Schulen, insbesondere den Grundschulen. Nur so ist ein breites Angebot für alle Bevölkerungsschichten zu gewährleisten. Die Nutzung dieser breiten Palette von Klas- senzimmern in der ganzen Stadt ist u.a. eine Voraussetzung zur Erreichung des städtischen Einnahmeziels. Eine weitere Grundlage ist die Möglichkeit, qualifiziertes Fachpersonal einstellen zu können. Die Anforderung an die Musikschullehrkräfte ergibt sich aus der Sing- und Musikschulverord- nung des Bayerischen Staatsministeriums für Wissenschaft und Kunst. Angesichts der derzei- tigen Wiederbesetzungssperre im Bereich 2. BM und der Tatsache, dass bisher nicht extern ausgeschrieben werden durfte, waren freigewordene Stellen nicht mehr besetzbar. Sollte das Angebot nicht aufrechterhalten werden können, bedeutet das auch, dass diese Schülerinnen und Schüler nicht mehr bei Ensembles der Musikschule mitspielen können. Es ist davon aus- zugehen, dass dies auch Kinder aus sozial schwachen Familien trifft, die sich nur aufgrund der Nutzung von entsprechenden Ermäßigungen der Musikschule Musikunterricht leisten kön- nen. Daher ist die Musikschule auf die Möglichkei t einer externen Besetzung frei werdender Stellen angewiesen. Folgen sind sonst nicht nur e ine dauerhafte Abwanderung langjähriger Schülerinnen und Schüler, sondern auch eine Verringerung der Gebühreneinnahmen. Die Änderungen der Musikschulsatzung im Einzelnen: Auf alle Formulierungen wurde der sog. Digitalisierungscheck angewandt. Dadurch wurde ins- besondere die Formulierung „in Textform“ aufgenommen, die die Möglichkeit „schriftlich als E- Mail“, und „schriftlich auf Papier“ impliziert. Ebenso kommt nun durchgängig die Formulierung „Schülerinnen und Schüler“ zur Anwen- dung. Auf diesem Wege wurden auch Formulierungen vereinheitlicht. In allen Regelungen wurde der einheitliche Terminus „Musikschuljahr“, „Fachlehrkraft“, „Leitung der Musikschule Nürnberg“ sowie „Musikschule Nürnberg“ eingesetzt. In § 2 (Aufgaben und Ziele) Abs. 1 Satz 2 und 3 soll nun deutlich aufgezeigt werden, dass die Musikschule eine „Musikschule für alle“ ist. Ausdrücklich werden nun die Dezentralität sowie die kulturelle Offenheit und Nachhaltigkeit erwähnt. § 4 (Musikschulforum) wurde in der bisherigen Fassung gestrichen, da dieses Gremium in der bisherigen Vielzahl der geforderten Teilnehmer nicht mehr tagen konnte. Die neue Fassung lautet: Zur Unterstützung der Musikschularbeit und zur Wahrung von Inte- ressen können beratende Vereinigungen wie Elternvertretung, Förderverein, Stiftung oder Bei- rat gebildet werden. In der Auflistung von § 6 (Angebot) Abs. 1 Nr. 6 wurde „Förderklasse und Frühförderung“ in „Begabtenförderung und Studienvorbereitende Ausbildung (SVA)“ geändert. Ö 22Ö 22 590 2 In § 7 (Unterricht im Elementarbereich) wurde nun deutlicher formuliert, dass zum Unterricht auch Zeit zum Austausch mit den Erziehungsberechtigten gehört. Außerdem wurde das neue Unterrichtsfach „Elementare Musikpädagogik für Erwachsene“ aufgenommen, da in der Ver- gangenheit zunehmend Anfragen nach Kursen speziell für Erwachsene gekommen waren. In § 8 (Vokalunterricht) und § 11 (Ensemble- und Ergänzungsfächer) wurden Formulierungen deutlicher gestaltet. Bei § 10 (Klassenmusizieren) wurde eine Mindesteilnehmerzahl von 15 Kindern einer Klasse/ Jahrgangsstufe eingefügt, da ansonsten das Zusammenspiel wenig Sinn macht, aber auch die Personalkosten der Musikschule Nürnberg unverhältnismäßig hoch wären. In § 11 (Ensemblefächer) wurde eingefügt, dass die Einteilung durch die Schulleitung der Mu- sikschule erfolgt. Dies soll deutlich machen, dass kein Rechtsanspruch auf Einteilung in ein bestimmtes Ensemble besteht. In Abs. 3 (Ergänzungsfächer) wurden insbes. Beispiele aufge- nommen. In § 12 (Begabtenförderung) wurden die bisher detaillierten Einzelheiten der Begabten förde- rung (Frühförderung und Förderklasse) gestrichen, da sich diese nach den Vorgaben des Ver- bands deutscher Musikschulen (VdM) richten und die Musikschule Nürnberg keinen Einfluss darauf hat. Etwaige Änderungen der VdM-Richtlinien könnten sonst nur durch eine Änderung der Satzung der Musikschule Nürnberg umgesetzt werden. § 13 (Ergänzende Angebote, Projekte und Veranstaltungen) wurde komplett neu gefasst. Er zeigt exemplarisch auf, wie der kontinuierliche Musikschulunterricht durch z.B. kürzere Pro- jekte ergänzt werden kann. Auch aufgenommen wurde, dass die Teilnahme an Veranstaltun- gen Bestandteil des Unterrichtes ist. In § 15 (Anmeldung) wurde die Möglichkeit einer online -Anmeldung aufgenommen, die ab September 2023 eingeführt wird. § 18 (Unterrichtsausfall) Abs. 3 wurde deutlicher gefasst. Unterrichtsstunden, die durch unver- meidliche Verhinderung (z. B. Konzerttätigkeit) der Fachlehrkraft ausfallen, werden unverän- dert vor- bzw. nachgegeben. Neu geregelt ist nun, dass bei von der Musikschu le Nürnberg angeordneten Ausfällen (z. B. bei Schulveranstaltungen, schulinternen Konzerten, Weiterbil- dung) oder Ausfall durch Unterrichtsbefreiung gem. TVöD (z.B. Dienstjubiläum) der Unterricht nicht vor- bzw. nachgeholt werden muss. Ansprüche auf Erstatt ung daraus regelt die Musik- schulgebührensatzung. § 19 (Unterrichtsstätten) wurde komplett überarbeitet und ergänzt. Dies betrifft insbes. die Auf- sichtspflicht der Fachlehrkräfte der Musikschule Nürnberg. Außerdem wurde hier nun die Möglichkeit zu digital gestütztem Unterricht aufgenommen. Dies darf allerdings nu r in begründeten Ausnahmefällen erfolgen, da Präsenzunterricht weiterhin an oberster Stelle steht. § 20 (Datenschutz) wurde neu aufgenommen. Die bisherigen Regelungen von § 20 ff rücken um eine Ziffer nach hinten (§ 21 ff). „Die Musikschule Nürnberg erhebt nur Daten, die sie für die ordnungsgemäße Erfüllung ihrer Aufgaben benötigt. Die Daten werden nur für diese Aufgaben verwendet. Die datenschutz- rechtlichen Bestimmungen werden hierbei beachtet. Mit der Anmeldung wird die Einwilligung in die Erhebung und Nutzung von Daten, auch für den Unterricht durch digitale Technologien, erteilt.“ Der nun § 25 (Gesundheitsbestimmungen) wurde dahingehend ergänzt, dass auch der jeweils geltende Hygieneplan der Musikschule Nürnberg bzw. des Unterrichtsortes anzuwenden ist. Dem Kulturausschuss wird die mit dem Rechtsamt abgestimmte Satzung zur Begutachtung vorgelegt. 591 Satzung der Musikschule Nürnberg (Musikschulsatzung – MusS) Vom ..................... Die Stadt Nürnberg erlässt auf Grund von Art. 23 Satz 1 und Art. 24 Abs. 1 Nr. 1 der Gemeindeordnung für den Freistaat Bayern in der Fassung der Bekanntmachung vom 22. August 1998 (GVBl. S. 796), zuletzt geändert durch § 2 des Gesetzes vom 9. Dezember 2022 (GVBl. S. 674), folgende Satzung: Inhaltsübersicht: Abschnitt I Struktur und Angebot § 1 Name und Zweck § 2 Aufgabe und Ziele § 3 Leitung der Musikschule § 4 Unterstützende Gremien § 5 Pflichten der Schülerinnen und Schüler § 6 Angebot § 7 Unterricht im Elementarbereich § 8 Vokalunterricht § 9 Instrumentalunterricht § 10 Klassenmusizieren § 11 Ensemble- und Ergänzungsfächer § 12 Begabtenförderung und Studienvorbereitende Ausbildung (SVA) § 13 Ergänzende Angebote, Projekte und Veranstaltungen § 14 Regionalwettbewerb „Jugend musiziert“ Abschnitt II Organisation § 15 Anmeldung und Aufnahme § 16 Schuljahr, Beendigung des Unterrichtsverhältnisses, Ausscheiden und Ausschluss § 17 Gebühren § 18 Unterrichtsausfall, Abwesenheit der Schülerin / des Schülers § 19 Unterrichtsstätten § 20 Datenschutz § 21 Veranstaltungen, Bild- und Tonaufzeichnungen § 22 Öffentliches Auftreten § 23 Instrumente § 24 Bescheinigung § 25 Gesundheitsbestimmungen § 26 Inkrafttreten, Außerkrafttreten Anlage zu § 23 Abschnitt I Struktur und Angebot § 1 Name und Zweck (1) Die Musikschule Nürnberg ist eine gemeinnützige Unterrichts- und Bildungseinrichtung der Stadt und trägt den Namen „Mu- sikschule Nürnberg“. (2) Die Stadt verfolgt mit dem Betrieb der Musikschule Nürnberg durch Förderung von Bildung und Erziehung ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige Zwecke im Sinne des Abschnitts „Steuerbegünstigte Zwecke” der Abgabenordnung. (3) Die Stadt ist selbstlos tätig, sie verfolgt nicht in erster Linie eigenwirtschaftliche Zwecke. (4) Die Mittel der Musikschule Nürnberg dürfen nur für die satzungsmäßigen Zwecke verwendet werden. Die Stadt erhält bei Auflösung der Musikschule Nürnberg nicht mehr als ihre eingezahlten Kapitalanteile und den gemeinen Wert ihrer geleisteten Sacheinlagen zurück. (5) Es darf keine Person durch Ausgaben, die dem Zweck der Einrichtungen fremd sind, oder durch unverhältnismäßig hohe Vergütungen begünstigt werden. (6) Bei Auflösung oder Aufhebung der Musikschule Nürnberg ist das Vermögen ausschließlich zur Förderung von musikalischer Ausbildung und musikalischer Erziehung zu verwenden. § 2 Aufgabe und Ziele (1) Die Musikschule Nürnberg ist Bestandteil des allgemeinen musikalischen Bildungswesens der Stadt. Sie pflegt und vermittelt das Kulturgut Musik. Aufgabe der Schule ist es, eine Musikschule für alle zu sein: vorrangig Kinder und Jugendliche an die Musik heranzuführen, Begabungen frühzeitig zu fördern und besonders Interessierte auf ein Berufsstudium vorzubereiten. Ziel der Mu- sikschule Nürnberg ist die dezentrale Bereitstellung von Unterrichtsorten und dadurch die Teilnahme möglichst wohnortn ah zu ermöglichen; dazu gehören auch kulturelle Offenheit und Nachhaltigkeit. Die Musikschule Nürnberg führt ihre Schülerinnen und Schüler zum eigenen Singen und Musizieren und leistet somit einen Beitrag zur Persönlichkeitsbildung und zur sozialen Erziehung. Sie schafft auch die Grundlagen für eine spätere musikalische Berufsaus- bildung (Studienvorbereitende Ausbildung). Ö 22Ö 22 592 Die Musikschule Nürnberg pflegt Sing- und Musizierformen aus allen Gebieten der Musik und arbeitet eng mit anderen musikali- schen und kulturellen Einrichtungen zusammen. Als Mitglied im Verband deutscher Musikschulen ist die Musikschule Nürnberg nach den Richtlinien dieses Verbandes ausgerichtet; die Lehrpläne des Verbandes sind verbindlich. (2) Ausbildungsziel der Musikschule Nürnberg ist n eben einer musikalischen Grundausbildung die Vermittlung von instrumen- talen und vokalen Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie eine hohe, den individuellen Begabungsvoraussetzungen entsprechende Ensemblefähigkeit der Schülerinnen und Schüler. (3) Voraussetzung für eine Unterrichtstätigkeit an der Musikschule Nürnberg ist ein qualifizierender Abschluss an einer Musik- hochschule, einer Universität oder einer vergleichbaren Einrichtung . Im Einzelfall kann hiervon aus fachlichen Gründen bei Vor- liegen einer der Tätigkeit entsprechenden musikpädagogischen Befähigung abgewichen werden. (4) Im Zusammenwirken von Fachlehrkräften, Schülerinnen und Schüler n und Erziehungsberechtigten trägt die Musikschule Nürnberg Verantwortung dafür, dass die musikalischen Ausbildungsziele erreicht werden. § 3 Leitung der Musikschule Die Musikschule Nürnberg wird von einer Fachlehrkraft mit einer § 2 Abs. 3 Satz 1 entsprechenden Qualifikation geleitet. Die Leitung der Musikschule Nürnberg wird vom Stadtrat ernannt. § 4 Unterstützende Gremien Zur Unterstützung der Musikschularbeit und zur Wahrung von Interessen können beratende Vereinigungen wie Elternvertretung, Förderverein, Stiftung oder Beirat nach den entsprechenden gesetzlichen Vorgaben gebildet werden. § 5 Pflichten der Schülerinnen und Schüler Die gesetzlichen Vertreter der an der Musikschule Nürnberg aufgenommenen Schüler innen und Schüler verpflichten sich, für deren regelmäßigen und gewissenhaften Unterrichtsbesuch zu sorgen. Die Schüler innen und Schüler sollen den Anweisungen der Fachlehrkraft entsprechend üben. Sie sind verpflichtet, mindestens einmal im Schuljahr zum Zwecke eines Leistungsnach- weises an einem Vortragsabend , Klassenabend oder Schülervorspiel der Musikschule Nürnberg teilzunehmen. Die Anmeldung hierzu erfolgt durch die Fachlehrkraft nach Rücksprache mit den Schülerinnen und Schülern. Um die Ausbildungsziele aus § 2 zu erreichen, sollen Schülerinnen und Schüler in instrumentalen oder vokalen Ensembles, Bands oder Combos sowie in einem der Orchester mitwirken und im Sinne der Musikschule Nürnberg an zusätzlichen Veranstaltungen teilnehmen. § 6 Angebot (1) Die Musikschule Nürnberg bietet kontinuierlichen Unterricht in folgenden Bereichen an: 1. Unterricht im Elementarbereich; 2. Vokalunterricht; 3. Instrumentalunterricht; 4. Klassenmusizieren; 5. Ensemble- und Ergänzungsfächer; 6. Begabtenförderung und Studienvorbereitende Ausbildung (SVA) 7. musikalische Projekte nach Bedarf. (2) Über Form und Umfang des Unterrichts entscheidet die Musikschule Nürnberg. Ein Anspruch auf Einzelunterricht, eine bestimmte Unterrichts stätte, eine bestimmte Unterrichtsdauer, eine bestimmte Gruppengröße oder die Einteilung in eine be- stimmte Gruppe besteht nicht. § 7 Unterricht im Elementarbereich (1) Der Unterricht im Elementarbereich vermittelt die Grundlagen der musikalischen Erziehung. Er umfasst: 1. Musik für die Kleinsten Dieser Kurs wird in Mutter/Vater-Kind-Gruppen für Kinder im Alter ab 18 Monaten angeboten und dauert zwei Jahre. Der Unterricht besteht aus zwei Teilen: 45 Minuten Unterrichtszeit in Gruppen und 15 Minuten Austausch zwischen den Erziehungsberechtigten und der Fachlehrkraft. 2. Musikalische Früherziehung In die Musikalische Früherziehung werden Kinder im Vorschulalter aufgenommen. Der Kurs dauert zwei Jahre. Der Unterricht besteht aus zwei Teilen: 45 Minuten Unterrichtszeit in Gruppen und 15 Minuten Austausch zwischen den Erziehungsberechtigten und der Fachlehrkraft. Für Kinder ein Jahr vor der Einschulung wird zusätzlich ein einjähriger Kurs angeboten. Satz 3 gilt entsprechend. 3. Musikalische Grundausbildung Der Kurs der Musikalischen Grundausbildung wird für Kinder im Grundschulalter eingerichtet. Er dauert zwei Jahre. Der Unterricht besteht aus zwei Teilen: 45 Minuten Unterrichtszeit in Gruppen und 15 Minuten Austausch zwischen den Erziehungsberechtigten und der Fachlehrkraft. 593 4. Instrumentenkarussell Dieser Kurs bietet Kindern ab sechs Jahren (in der Regel nach der Musikalischen Früherziehung) die Möglichkeit, im Turnus von mehreren Wochen verschiedene Instrumente auszuprobieren und dabei Vorlieben und besondere Eig- nungen zu entdecken und zu entwickeln. Es werden musikalische Grundbegriffe gefestigt, die einen Einstieg in den Instrumentalunterricht erleichtern. Der Kurs dauert ein Jahr. Der Unterricht wird einmal wöchentlich 45 Minuten in Gruppen erteilt. Die Auswahl der Instrumente obliegt der Musikschule Nürnberg. 5. Elementare Musikpädagogik für Erwachsene Der Unterricht wird einmal wöchentlich 45 Minuten in Gruppen erteilt. (2) Eine gesonderte Abmeldung gemäß § 16 Abs. 2 am Ende eines Kurses im Elementarbereich nach Nr. 1-4 ist nicht erforder- lich. § 8 Vokalunterricht (1) Das Unterrichtsfach Solo - und Ensemblegesang wird in Einzel - und Gruppenunterricht erteilt. Bei Bedarf kann das Fach Korrepetition angeboten werden. (2) Die Chorabteilung der Musikschule Nürnberg besteht aus jungerChor nürnberg, Chorklassen und weiteren Chorangeboten. Der jungeChor nürnberg verbindet die Bestandteile Singen im Chor, Stimmbildung und eine musiktheoretische Ausbildung. Die Teilnahme an allen Unterrichtsteilen ist verpflichtend. Die Stimmbildung wird dabei in der Regel als Gruppenunterricht du rchge- führt. § 9 Instrumentalunterricht (1) In den Instrumentalunterricht werden Kinder, Jugendliche und Erwachsene aufgenommen. Bei Kindern soll einer instrumen- talen Ausbildung der Besuch der Musikalischen Früherziehung oder Musikalischen Grundausbildung vorangegangen sein. (2) Der Unterricht erstreckt sich auf alle Instrumentalfächer, die von der Musikschule Nürnberg angeboten werden. Bei Bedarf werden die Schülerinnen und Schüler bei der Instrumentenwahl beraten. (3) Der Unterricht wird in der Regel als Gruppenunterricht von 45 Minuten Dauer oder als Einzelunterricht von 30 Minuten Dauer wöchentlich angeboten. Bei entsprechender Eignung und Leistung der Schülerin/des Schülers kann im Einzelfall seitens der Musikschule Nürnberg ein individueller Einzelunterricht von 45 oder 60 Minuten Dauer je Woche angeboten werden. Der Gruppenunterricht wird nach Alter und Vorbildung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer so zusammengesetzt, dass die be- sonderen Qualitäten des Gruppenunterrichts genutzt werden können. Über die Zusammensetzung von Gruppen und deren Än- derung entscheidet die jeweilige Fachlehrkraft in Rücksprache mit den betreffenden Schülerinnen und Schülern oder deren ge- setzlichen Vertretern. § 10 Klassenmusizieren (1) Die Musikschule Nürnberg betreibt in Kooperation mit den Regelschulen Bläserklassen, Streicherklassen, Blockflötenklas- sen und Chorklassen. Voraussetzung ist, dass sich mindestens 15 Kinder einer Klasse / Jahrgangsstufe beteiligen. Der Unterricht findet in Kooperation in und mit den jeweiligen Regelschulen in der Regel zweimal wöchentlich statt. (2) Das Klassenmusizieren dauert zwei Jahre. Eine gesonderte Abmeldung gemäß § 16 Abs. 2 am Ende der beiden Jahre ist nicht erforderlich. Wenn der Unterricht danach in anderer Form fortgeführt werden soll, ist eine erneute Anmeldung nötig. § 11 Ensemble- und Ergänzungsfächer (1) Ensemblefächer dienen der Erweiterung und Vertiefung des im Unterricht Gelernten. Zu diesen Fächern gehören Instru- mentalensembles, Kammermusikgruppen, Orchester, Chor und Gesangsensembles. (2) Die Fähigkeit des Musizierens im Ensemble gehört zu den Ausbildungszielen der Musikschule Nürnberg. Der Besuch eines geeigneten Ensemblefaches ist daher sinnvoll, um bisher Erlerntes in steter Zusammenarbeit und nach Möglichkeit durch regel- mäßige Auftritte zu vertiefen. D ie Schülerin/der Schüler wird von der Fachlehrkraft bei der Auswahl des passenden Ensembles beraten. Die Einteilung erfolgt durch die Schulleitung der Musikschule Nürnberg. (3) Ergänzungsfächer sind zum einen kontinuierliche Unterrichtsfächer zur inhaltlichen Bereicherung des instrumentalen und vokalen Bildungsangebots, insbesondere Gehörbildung, Musiklehre, Musiktheorie. Zum andern stellen sie auch eine Ergänzung des Musikschulangebotes dar, wie z. B. Tanz, Rhythmik oder Musiktheater. Über die Einteilung zum Ergänz ungsunterricht ent- scheidet die Leitung der Musikschule Nürnberg in Absprache mit der Fachlehrkraft. § 12 Begabtenförderung und Studienvorbereitende Ausbildung (SVA) (1) Die Musikschule Nürnberg bietet besonders interessierten und begabten Schülerinnen und Schülern in der Begabtenförde- rung (Frühförderung und Förderklasse) eine vertiefte Musikausbildung an. In dieser Ausbildung ist es gezielt möglich, sich stu- dienvorbereitend auf die Aufnahmeprüfung an einer Ausbildungsstätte für Musikberufe vorzubereiten. (2) Die Aufnahme, der Umfang und die Durchführung richten sich nach de n jeweils geltenden Vorgaben des Verbands Deut- scher Musikschulen (VdM). § 13 Ergänzende Angebote, Projekte und Veranstaltungen 594 Projekte, z. B. Kurse, Workshops oder Exkursionen, sind weitere musikpädagogische Angebote der Musikschule Nürnberg. Ver- anstaltungen gehören einschließlich der hierfür erforderlichen Vorbereitungen zum pädagogischen Auftrag und zum individuellen Erscheinungsbild der Musikschule Nürnberg. Vorspiele und Konzerte sind für Schülerinnen und Schüler eine wesentliche Lerner- fahrung; die Teilnahme daran ist Bestandteil des Unterrichts. § 14 Regionalwettbewerb „Jugend musiziert” Die organisatorische Vorbereitung und Durchführung des Regionalwettbewerbes „Jugend musiziert” ist Teil des Aufgabengebie- tes der Musikschule Nürnberg. Abschnitt II Organisation § 15 Anmeldung und Aufnahme (1) Zur Anmeldung ist die von der Musikschule Nürnberg bereitgestellte online-Anmeldung oder das Anmeldeformular zu ver- wenden. Die Anmeldung bedarf der Textform (§ 126b BGB). Änderungen von Kontaktdaten sind umgehend mitzuteilen. Bei minderjährigen Teilnehmerinnen und Teilnehmern ist die schriftliche Zustimmung der gesetzlichen Vertreter erforderlich. Auf- nahmen sind nach Kapazität der Musikschule Nürnberg möglich. Die Entscheidung über die Aufnahme richtet sich nach der Reihenfolge der Anmeldung, der zur Verfügung stehenden Ausbildungskapazität, der Schulorganisation sowie der musikalischen Eignung und Vorbildung der Schülerin/des Schülers. Vorabsprachen mit einzelnen Fachlehrkräften sind nicht bindend. (2) Die Aufnahme in eines der angebotenen Fächer in der Musikschule Nürnberg ist in der Regel nur zu Beginn des Musik- schuljahres möglich. (3) Voraussetzung für die Aufnahme ist, dass die Schülerinnen und Schüler aufgrund ihres Alters und ihres persönlichen und musikalischen Entwicklungsstandes in der Lage sind, am Unterricht der jeweiligen Unterrichtsstufe teilzunehmen: 1. Unterricht im Elementarbereich: In die Mutter/Vater-Kind-Kurse werden Kinder im Alter ab 18 Monaten, in die Musikalische Früherziehung Kinder im Vorschulalter, in die Musikalische Grundausbildung Kinder im Grundschulalter und in das Instrumentenkarussell Kinder ab sechs Jahren aufgenommen. 2. Instrumentaler und vokaler Hauptfachunterricht: Über die Aufnahme in den instrumentalen und vokalen Hauptfachunterricht entscheidet die Leitung der Musikschule Nürnberg nach Eignung und Befähigung der Schülerinnen und Schüler. Kinder können in der Regel mit Beginn der Schulpflicht aufgenommen werden. Einer instrumentalen Ausbildung soll der Besuch der Musikalischen Früherziehung oder der Musikalischen Grundausbildung vorangegangen sein. Kinder, die bereits Unterricht an der Musikschule hatten (Unterricht im Elementarbereich oder im Klassenmusizieren), werden vorrangig eingeteilt. 3. Ensemblefächer: In die bestehenden Ensembles werden Schüler innen und Schüler entsprechend ihrer Eignung durch die Schulleitung der Musikschule eingeteilt. (4) Wurde eine Schülerin/ein Schüler in der Vergangenheit bereits vom Unterricht ausgeschlossen oder das Unterrichtsverhält- nis seitens der Musikschule Nürnberg beendet, entscheidet die Leitung der Musikschule Nürnberg über eine erneute Aufnahme. § 16 Schuljahr, Beendigung des Unterrichtsverhältnisses, Ausscheiden und Ausschluss (1) Das Schuljahr der Musikschule Nürnberg beginnt am 1. September und endet am 31. A ugust des darauffolgenden Jahres. Die Feriendauer und die unterrichtsfreien Feiertage richten sich nach den für die allgemeinbildenden Schulen geltenden Bestim- mungen in Bayern. Der Unterricht der Musikschule Nürnberg findet auch b ei außerplanmäßigen Unterrichtsausfällen in den all- gemeinbildenden Schulen (insbesondere Gewährung von „hitzefrei“) statt. (2) Eine Schülerin/ein Schüler scheidet aus der Musikschule Nürnberg durch Abmeldung aus. Die Abmeldung wird zum Ende des laufenden Schuljahres (31. August) wirksam. Sie muss der Leitung der Musikschule Nürnberg spätestens bis 15. Juni des Schuljahres in Textform zugehen. Ein Ausscheiden innerhalb von vier Wochen ab Unterrichtsbeginn ist möglich, sofern die Ab- meldung der Leitung der Musikschule Nürnberg innerhalb von zwei Wochen nach Unterrichtsbeginn in Textform zugeht. In diesem Fall werden die ersten vier Unterrichtswochen als Schnupperunterricht bezeichnet. Bei Minderjährigen muss die Abmeldung durch die gesetzlichen Vertreter erfolgen. Eine mündliche Abmeldung ist ebenso wenig wirksam wie eine Erklärung gegenüber einer Fachlehrkraft. (3) Beim Unterricht, der auf zwei Jahre ausgelegt ist (Musik für die Kleinsten, Musikalische Früherziehung, Musikalische Grund- ausbildung und Klassenmusizieren) ist eine vorzeitige Abmeldung gemäß Abs. 2 zum Ende des ersten Schuljahres grundsätzlich nicht möglich. (4) Ein Ausscheiden während des Musikschuljahres beziehungsweise ein vorzeitiges Ausscheiden bei Kursen, die auf zwei Jahre ausgelegt sind, kann in begründeten Ausnahmefällen durch die Leitung der Musikschule Nürnberg genehmigt werden. Der Antrag bedarf der Textform. (5) Die Musikschule Nürnberg kann das Unterrichtsverhältnis auch während eines Musikschuljahres aus folgenden Gründen beenden: 1. bei ungenügender Leistung; 2. bei schwerwiegenden Verfehlungen (insbesondere wenn Schülerinnen/Schüler beziehungsweise Eltern trotz schriftli- cher Abmahnung den Unterricht nachhaltig stören); 595 3. soweit der Gebührenschuldner mit der Zahlung von mehr als zwei Monatsraten der für den Unterricht der Schülerin/des Schülers geschuldeten Jahresgebühr im Verzug ist; 4. wenn im Einzelfall auf Grund unüberbrückbarer Meinungsverschiedenheiten zwischen der Schülerin/dem Schüler oder den Eltern und der Musikschule Nürnberg über Unterrichtsinhalte und Ausbildungsziele der Musikschule Nürnberg (§ 2) eine weitere Zusammenarbeit nicht mehr zu erwarten ist. Die Entscheidung trifft die Leitung der Musikschule Nürnberg im Einvernehmen mit der Fachlehrkraft. Vor einem Ausschluss sind die gesetzlichen Vertreter minderjähriger Schülerinnen/Schüler oder bei Volljährigkeit die Schülerin/der Schüler schriftlich zu hö- ren. Der Ausschluss ist der Schülerin/dem Schüler, bei minderjährigen Schülerinnen und Schülern deren gesetzlichen Vertreter gegenüber schriftlich zu erklären. Wenn nicht etwas anderes bestimmt ist, wird er mit dem Ersten des auf den Zugang der Erklä- rung folgenden Monats wirksam. (6) Die Änderung einer Gebühr auf Gr und einer geänderten Gruppenstärke stellt keinen besonderen Ausnahmefall im Sinne des Abs. 4 dar. § 17 Gebühren Für den Unterricht an der Musikschule Nürnberg werden Gebühren nach der Musikschulgebührensatzung in der jeweils geltenden Fassung erhoben. § 18 Unterrichtsausfall, Abwesenheit der Schülerin / des Schülers (1) Kann die Schülerin/der Schüler den Unterricht nicht wahrnehmen, muss die Musikschule Nürnberg davon unverzüglich ver- ständigt werden. Die Schülerin/der Schüler hat keinen Anspruch auf Nachholung dieses Unterrichts. (2) Auf begründeten Antrag, der mindestens sechs Wochen im Voraus bei der Musikschule Nürnberg eingehen muss, kann eine Beurlaubung für maximal drei Monate im Musikschuljahr erfolgen (insbesondere für einen Auslandsaufenthalt oder einen Schüleraustausch). Der Antrag bedarf der Textform. Über den Antrag entscheidet die Schulleitung. Bezüglich der Gebühren gilt § 5 Abs. 5 der Musikschulgebührensatzung. (3) Unterrichtsstunden, die durch unvermeidliche Verhinderung (z. B. Konzerttätigkeit) der Fachlehrkraft ausfallen, werden vor- bzw. nachgegeben. Dies gilt nicht bei Erkrankung der Fachlehrkraft, ausdrücklich von der Musikschule Nürnberg angeordneten Ausfällen (z. B. Schulveranstaltungen, schulinterne Konzerte, Weiterbildung) oder Ausfall durch Unterrichtsbefreiung gem. TVöD. § 19 Unterrichtsstätten (1) Der Unterricht findet grundsätzlich in den von der Musikschule Nürnberg zur Verfügung gestellten Räumen statt. Eine Auf- sichtspflicht besteht nur während der Unterrichtszeit. Die Aufsicht beginnt und endet im Unterrichtsraum. (2) Der Unterricht der Musikschule Nürnberg findet grundsätzlich als Präsenzunterricht statt. Die Musikschule Nürnberg behält sich vor, in begründeten Fällen, in denen der Musikschulunterricht nicht als Präsenzunterricht erteilt werden kann, den Unterricht durch eine digitale Unterrichtsform durchführen zu lass en. Das hierbei zu verwendende Format gibt die Musikschule Nürnberg vor. § 20 Datenschutz Die Musikschule Nürnberg erhebt nur Daten, die sie für die ordnungsgemäße Erfüllung ihrer Aufgaben benötigt. Die Daten werden nur für diese Aufgaben verwendet. Die datenschutzrechtlichen Bestimmungen werden hierbei beachtet. Mit der Anmeldung wird die Einwilligung in die Erhebung und Nutzung von Daten, auch für den Unterricht durch digitale Technologien, erteilt. § 21 Veranstaltungen, Bild- und Tonaufzeichnungen Die Veranstaltungen der Musikschule Nürnberg sind einschließlich der hierfür erforderlichen Vorbereitungen Bestandteil des Un- terrichts. Die Teilnahme und Mithilfe der Schülerinnen und Schüler kann im Bedarfsfall durch die Leitung der Musikschule Nürn- berg oder die Fachlehrkraft angeordnet werden. Die Musikschule Nürnberg ist berechtigt, im Unterricht und in ihren übrigen Ver- anstaltungen Bild- und Tonaufzeichnungen herzustellen und für ihren Eigenbedarf sowie ihre Selbstdarstellung zu verwenden, soweit die volljährigen Schülerinnen und Schüler oder die gesetzlichen Vertrete r der minderjährigen Schülerinnen und Schüler dem zugestimmt haben. § 22 Öffentliches Auftreten Öffentliches Auftreten der Schülerinnen und Schüler sowie Meldungen zu Wettbewerben in den an der Musikschule Nürnberg belegten Fächern müssen der Leitung der Musikschule Nürnberg unverzüglich gemeldet werden. Die Leitung der Musikschule Nürnberg ist berechtigt, Auftritte von Schülerinnen und Schülern bei Veranstaltungen zu untersagen, die eine Schädigung des öffentlichen Ansehens der Musikschule Nürnberg befürchten lassen. § 23 Instrumente Grundsätzlich soll die Schülerin/der Schüler bei Beginn des Instrumentalunterrichtes ein Instrument besitzen. Auf Antrag können Instrumente der Musikschule Nürnberg (im Rahmen der Bestände) von Schülerinnen und Schülern gemäß den Überlassungsbe- dingungen, die als Anlage Bestandteil dieser Satzung sind, genutzt werden. Die anfallende Gebühr richtet sich nach § 1 Abs. 7 der Musikschulgebührensatzung. 596 § 24 Bescheinigung Den Schülerinnen und Schülern wird auf Wunsch durch die Leitung der Musikschule Nürnberg eine Bescheinigung über den Besuch der Musikschule Nürnberg ausgestellt. § 25 Gesundheitsbestimmungen Beim Auftreten ansteckender Krankheiten sind die allgemeinen Gesundheitsbestimmungen für Schulen sowie der jeweils gel- tende Hygieneplan der Musikschule Nürnberg bzw. des Unterrichtsortes anzuwenden. § 26 Inkrafttreten, Außerkrafttreten Diese Satzung tritt am 01.09.2023 in Kraft. Gleichzeitig tritt die Satzung der Musikschule Nürnberg (Musikschulsatzung – MusS) vom 31. Juli 2014 (Amtsblatt S. 290), geändert durch Satzung vom 26. Juni 2018 (Amtsblatt S. 276) außer Kraft. 597 Musikschule Nürnberg Anlage zu § 23 der Satzung der Musikschule Nürnberg (MusikschulS – MusS) Überlassungsbedingungen für Instrumente der Musikschule Nürnberg Vor der Überlassung hat sich die Schülerin / der Schüler oder haben sich die gesetzlichen Ver- treter vom ordnungsgemäßen Zustand der überlassenen Instrumente zu überzeugen. Festge- stellte Mängel sind im Überlassungsschein festzuhalten. Der Empfang der Instrumente ist schrift- lich zu bestätigen. Die überlassenen Instrumente sind sorgfältig zu behandeln und vor Verlust, Beschmutzung, Be- schädigung und sonstigen Veränderungen zu bewahren. Die Instrumente dürfen außer im Fall einer notwendigen Reparatur nicht an Dritte weitergegeben werden. Wird das Instrument nach Ende der Überlassungsdauer nicht zurückgegeben, ist die Schülerin / der Schüler oder sind die gesetzlichen Vertreter verpflichtet, eine Entschädigung in Höhe des Wiederbeschaffungswertes zu zahlen. Die Schülerin / der Schüler oder die gesetzlichen Vertreter haftet/haften für jede schuldhafte, über übliche Abnutzungserscheinungen hinausgehende Beschädigung und jeden schuldhaften Ver- lust. Die Höhe des Schadenersatzes richtet sich bei Verlust nach dem Wiederbeschaffungs-wert und bei Beschädigung nach den Reparaturkosten. Für bereits bei der Ausgabe vorhandene Män- gel besteht keine Haftungspflicht. Beschädigungen an den überlassenen Instrumenten sind der Leitung der Musikschule Nürnberg unverzüglich zu melden. Notwendige Reparaturen be ziehungsweise eine Wiederbeschaffung sind mit der Leitung der Musikschule Nürnberg abzusprechen und gehen zulasten der Schülerin / des Schülers. Reparaturen dürfen ausschließlich durch Fachfirmen durchgeführt werden. Die Musikschule Nürnberg ist berechtig t, die überlassenen Instrumente jederzeit zurückzu -for- dern. Spätestens mit Beendigung des Unterrichtsverhältnisses ist das überlassene Instrument zurückzugeben. Die Musikschule Nürnberg kann im Einzelfall verlangen, dass für überlassene Instrumente eine Versicherung abgeschlossen wird. Ö 22Ö 22 598 Musikschule Nürnberg in der Kulturwerkstatt Auf AEG Fürther Str. 244d 90429 Nürnberg Tel. 0911/231-30 23 Fax 0911/231-30 25 musikschule.nuernberg@stadt.nuernberg.de Überlassungsschein Name der Schülerin / des Schülers ggf. gesetzliche/r Vertreterin/Vertreter _________________________________ ________________________________ Anschrift__________________________________________________________________ hat zur Benutzung nach den Überlassungsbedingungen folgendes Instrument erhalten: ___________________________ Zubehör ______________________________________ Inventar-Nr. _________________ Serien-Nr._____________________________________ O Die Überlassungsgebühr beträgt jährlich 120,-- Euro, d.h. monatlich 10,-- Euro O Die Überlassungs beim Instrumentenkarussell ist gebührenfrei. O Die Überlassung ist gebührenfrei. Die Ausgabe erfolgt am _____________ über die Fachlehrkraft ___________________________ Festgestellte Mängel:_____________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Außer den festgestellten Mängeln befand sich das Instrument bei der Ausgabe in einwandfreiem Zu- stand. Nürnberg, ___________ _______________________________________________ Unterschrift der Benutzerin / des Benutzers (bei Minderjährigen: der/des gesetzlichen Vertreterin/Vertreters) ________________________________________________________________ Die Rückgabe erfolgt am _______________ O Das Instrument ist im gleichen Zustand wie bei der Ausgabe. O Das Instrument weist gegenüber der Ausgabe folgende zusätzliche, leichte Abnutzungs-er- scheinungen auf: ________________________________________________________ O Das Instrument hat folgende Beschädigungen: __________________________________ ________________________________________________________________________ Nürnberg, ________________ ___________________________ _________________________________________________ Unterschrift der Fachlehrkraft Unterschrift der Benutzerin / des Benutzers (bei Minderjährigen: der/des gesetzlichen Vertreterin/Vertreters) 599 Satzung der Musikschule Nürnberg (Musikschulsatzung – MusS) Vom 31. Juli 2014 (Amtsblatt S. 290), zuletzt geändert durch Satzung vom 26. Juni 2018 (Amtsblatt S. 276) Die Stadt Nürnberg erlässt auf Grund von Art. 23 Satz 1 und Art. 24 Abs. 1 Nr. 1 der Gemeindeordnung für den Freistaat Bay- ern in der Fassung der Bekanntmachung vom 22. August 1998 (GVBl. S. 796), zuletzt geändert durch § 2 des G esetzes vom 22. März 2018 (GVBl. S. 145), folgende Satzung : Inhaltsübersicht: Abschnitt I Struktur und Angebot § 1 Name und Zweck § 2 Aufgabe und Ziele § 3 Leitung der Musikschule § 4 Musikschulforum § 5 Pflichten des Schülers § 6 Angebot § 7 Unterricht im Elementarbereich § 8 Vokalunterricht § 9 Instrumentalunterricht § 10 Klassenmusizieren § 11 Ensemble- und Ergänzungsfächer § 12 Förderklasse und Frühförderung § 13 Ergänzende Einrichtungen und Projekte § 14 Regionalwettbewerb „Jugend musiziert“ Abschnitt II Organisation § 15 Anmeldung und Aufnahme § 16 Schuljahr, Beendigung des Unterrichtsverhältniss es, Ausscheiden und Ausschluss § 17 Gebühren § 18 Unterrichtsausfall, Abwesenheit des Schülers § 19 Unterrichtsstätten § 20 Veranstaltungen, Bild- und Tonaufzeichnungen § 21 Öffentliches Auftreten § 22 Instrumente § 23 Bescheinigung § 24 Gesundheitsbestimmungen § 25 Inkrafttreten, Außerkrafttreten Abschnitt I Struktur und Angebot § 1 Name und Zweck (1) Die Musikschule Nürnberg ist eine gemeinnützige Unterrichts- und Bildungseinrichtung der Stadt und t rägt den Namen Musikschule Nürnberg. (2) Die Stadt verfolgt mit dem Betrieb der Musikschul e Nürnberg durch Förderung von Bildung und Erziehung ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige Zwecke im Sinne des Abschnitts „Steuerbegünstigte Zwecke” der Abgabenordnung. (3) Die Stadt ist selbstlos tätig, sie verfolgt nich t in erster Linie eigenwirtschaftliche Zwecke. (4) Die Mittel der Musikschule Nürnberg dürfen nur für die satzungsmäßigen Zwecke verwendet werden. Di e Stadt erhält bei Auflösung der Musikschule Nürnberg nicht mehr als i hre eingezahlten Kapitalanteile und den gemeinen Wer t ihrer geleisteten Sacheinlagen zurück. (5) Es darf keine Person durch Ausgaben, die dem Zwe ck der Einrichtungen fremd sind, oder durch unverhäl tnismäßig hohe Vergütungen begünstigt werden. (6) Bei Auflösung oder Aufhebung der Musikschule Nür nberg ist das Vermögen ausschließlich zur Förderung von musikali- scher Ausbildung und musikalischer Erziehung zu verwenden. § 2 Aufgabe und Ziele (1) Die Musikschule Nürnberg ist Bestandteil des allgemeinen musikalischen Bildungswesens der Stadt. Sie pflegt und vermit- telt das Kulturgut Musik. Aufgabe der Schule ist es, vorrangig Kinder und Jugendliche an die Musik heranzuführen, Begabungen frühzeitig zu fördern und besonders Interessierte auf ein Berufsstudium vorzubereiten. Erwachsenen steht das Angebot der Mu- sikschule Nürnberg offen, soweit die Kapazitäten nicht durch Anmeldung en von Kindern und Jugendlichen erschöpft sind. Die Musikschule Nürnberg führt ihre Schüler zum eigenen Singen und Musizieren und leistet somit einen Beitrag zur Persönlich- keitsbildung und zur sozialen Erziehung. Sie schafft auch die Grundlagen für eine spätere musikalische Be rufsausbildung (Stu- dienvorbereitende Ausbildung). Die Musikschule Nürn berg pflegt Sing- und Musizierformen aus allen Gebieten d er Musik und arbeitet eng mit anderen musikalischen und kulturel len Einrichtungen zusammen. Als Mitglied im Verband deutscher Musik- schulen ist die Musikschule Nürnberg nach den Richt linien dieses Verbandes ausgerichtet; die Lehrpläne des Verbandes sind verbindlich. (2) Ausbildungsziel der Musikschule Nürnberg ist ne ben einer musikalischen Grundausbildung die Vermittl ung von instrumen- talen und vokalen Fähigkeiten und Fertigkeiten sowi e eine hohe, den individuellen Begabungsvoraussetzu ngen entsprechende Ensemblefähigkeit der Schüler. Ö 22Ö 22 600 (3) Voraussetzung für eine Unterrichtstätigkeit an d er Musikschule Nürnberg ist ein qualifizierender Abschluss an einer Musik- hochschule, einer Universität oder einer vergleichb aren Einrichtung . Im Einzelfall kann hiervon aus fachlichen Gründen bei Vor- liegen einer der Tätigkeit entsprechenden musikpädagogischen Befähigung abgewichen werden. (4) Im Zusammenwirken von Fachlehrkräften, Schülern und Erziehungsberechtigten trägt die Musikschule Nü rnberg Verant- wortung dafür, dass die musikalischen Ausbildungsziele erreicht werden. § 3 Leitung der Musikschule Die Musikschule Nürnberg wird von einer Fachkraft mit einer dem § 2 Abs. 3 Satz 1 entsprechenden Qualifikation geleitet. Die Leitung wird vom Stadtrat ernannt. § 4 Musikschulforum (1) An der Musikschule Nürnberg besteht ein Musikschulforum. Es berät die Leitung de r Musikschule Nürnberg in grundsätzli- chen Angelegenheiten, die Schüler, Eltern und Lehrkräfte gemeinsam betreffen und gibt Empfehlungen ab. (2) Mitglieder des Schulforums sind: 1. Schulleitung und Stellvertretung; 2. ein Vertreter des Amtes für Kultur und Freizeit; 3. drei von der Lehrerkonferenz gewählte Lehrkräfte ; 4. drei vom Musikschulbeirat bestimmte Elternvertret er; 5. drei von der Lehrerkonferenz gewählte Schülervert reter unter 18 Jahren; 6. zwei von einer Versammlung der erwachsenen Schüler gewählte Schülervertreter; 7. zwei Vertreter der zuständigen Personalvertretung; 8. zwei vom Förderverein der Musikschule bestimmte Vertreter. (3) Vorsitzender des Musikschulforums ist der Vertre ter des Amtes für Kultur und Freizeit. § 5 Pflichten der Schüler Die gesetzlichen Vertreter der an der Musikschule Nü rnberg aufgenommenen Schüler verpflichten sich, für deren regelmäßigen und gewissenhaften Unterrichtsbesuch zu sorgen. Die Schüler sollen den Anweisungen der Fachlehrkraft en tsprechend üben. Sie sind verpflichtet, mindestens einmal im Schuljah r zum Zwecke eines Leistungsnachweises an einem Vor tragsabend der Musikschule Nürnberg teilzunehmen. Die Anmeldung hierzu erfolgt durch die Fachlehrkraft nach Rücksprache mit dem Schüler. Um die Ausbildungsziele aus § 2 zu erreichen, solle n Schüler in instrumentalen oder vokalen Ensembles, Ba nds oder Combos sowie in einem der Orchester mitwirken und im Sinne der Musikschule Nürnberg an zusätzlichen Veranstaltungen teilnehmen. § 6 Angebot (1) Die Musikschule Nürnberg bietet kontinuierlichen Unterricht in folgenden Bereichen an: 1. Unterricht im Elementarbereich; 2. Vokalunterricht; 3. Instrumentalunterricht; 4. Klassenmusizieren; 5. Ensemble- und Ergänzungsfächer; 6. Förderklasse und Frühförderung; 7. musikalische Projekte nach Bedarf. (2) Über Form und Umfang des Unterrichts entscheide t die Musikschule. Ein Anspruch auf Einzelunterricht, eine bestimmte Unterrichtsstätte, eine bestimmte Unterrichtsdauer, eine bestimmte Gruppengröße oder die Einteilung in eine bestimmte Gruppe besteht nicht. § 7 Unterricht im Elementarbereich (1) Der Unterricht im Elementarbereich vermittelt d ie Grundlagen der musikalischen Erziehung. Er umfasst: 1. Musik für die Kleinsten Dieser Kurs wird in Mutter/Vater-Kind-Gruppen für Kinder im Alter ab 18 Monaten angeboten und dauert zwei Jahre. Der Unterricht wird einmal wöchentlich 60 Minuten in Gruppen erteilt. 2. Musikalische Früherziehung In die Musikalische Früherziehung werden Kinder im Vorschulalter aufgenommen. Der Kurs dauert zwei Jahre, wobei der Unterricht einmal wöchentlich 60 Minuten in Gruppen erteilt wird. Für Kinder ein Jahr vor der Einschulung wird zusätzlich ein einjähriger Kurs angeboten. Nr. 2 Satz 2 gilt entspre- chend. 3. Musikalische Grundausbildung Der Kurs der Musikalischen Grundausbildung wird für Kinder im Grundschulalter eingerichtet. Er dauert zwei Jahre, wobei der Unterricht einmal wöchentlich 60 Minuten in Gruppen erteilt wird. 4. Instrumentenkarussell Dieser Kurs bietet Kindern ab sechs Jahren (in der Regel nach der Musikalischen Früherziehung) die Möglichkeit, im Turnus von mehreren Wochen verschiedene Instrumente auszuprobieren und dabei Vorlieben und besondere Eig- 601 nungen zu entdecken und zu entwickeln. Es werden musikalische Grundbegriffe gefestigt, die einen Einstieg in den Instrumentalunterrricht erleichtern. Der Kurs dauert ein Jahr. Der Unterricht wird einmal wöchentlich 45 Minuten in Gruppen erteilt. Die Auswahl der Instrumente obliegt der Musikschule Nürnberg. (2) Eine gesonderte Abmeldung gemäß § 16 Abs. 2 am En de eines Kurses im Elementarbereich ist nicht erforderlich. § 8 Vokalunterricht (1) Das Unterrichtsfach Stimmbildung für Solo- und Ens emblegesang wird in Einzel- und Gruppenunterricht e rteilt. Bei Bedarf wird das Fach Korrepetition angeboten. (2) Der Konzertchor der Musikschule Nürnberg - junge rChor nürnberg - verbindet die Bestandteile Singen i m Chor und Stimmbildung. Die Teilnahme an beiden Unterrichtstei len ist verpflichtend. Die Stimmbildung wird dabei i n der Regel als Grup- penunterricht durchgeführt. § 9 Instrumentalunterricht (1) In den Instrumentalunterricht werden Kinder, Jug endliche und Erwachsene aufgenommen. Bei Kindern soll einer instru- mentalen Ausbildung der Besuch der Musikalischen Früherziehung oder Musikalischen Grundausbildung vorangegangen sein. (2) Der Unterricht erstreckt sich auf alle Instrume ntalfächer, welche von der Musikschule Nürnberg angeboten werden. Bei Bedarf werden die Schüler bei der Instrumentenwahl beraten. (3) Der Unterricht wird in der Regel als Gruppenunt erricht von 45 Minuten Dauer oder als Einzelunterric ht von 30 Minuten Dauer wöchentlich angeboten. Bei entsprechender Eignung und Leistung des Schülers kann im Einzelfall seitens der Schule ein individueller Einzelunterricht von 45 oder 60 Minuten Dauer je Woche angeboten werden. Der Gruppenunterricht wird nach Alter und Vorbildung der Teilnehmer so zusammengesetzt, dass die besond eren Qualitäten des Gruppenunterrichtes genutzt werden können. Über die Zusammensetzung von Gruppen und deren Änderung entscheidet die jeweilige Fachlehrkraft in Rücksprache mit den betreffenden Schülern beziehungsweise deren gesetzliche Vertreter. § 10 Klassenmusizieren (1) Die Musikschule Nürnberg betreibt in Kooperation mit den Regelschulen Bläserklassen, Streicherklassen , Blockflötenklas- sen und Chorklassen. Der Unterricht findet in Absprache mit den Regelschulen mindestens zweimal wöchentlich statt. (2) Das Klassenmusizieren dauert zwei Jahre. Eine ges onderte Abmeldung gemäß § 16 Abs. 2 am Ende der beid en Jahre ist nicht erforderlich. Wenn der Unterricht danach in anderer Form fortgeführt werden soll, ist eine erneute Anmeldung nötig. § 11 Ensemble- und Ergänzungsfächer (1) Ensemblefächer dienen der Erweiterung und Vertief ung des im Unterricht Gelernten. Zu diesen Fächern gehören Instru- mentalensembles, Kammermusikgruppen, Orchester, Chor und Gesangsensembles. (2) Die Fähigkeit des Musizierens im Ensemble gehört zu den Ausbildungszielen der Musikschule Nürnberg, der Besuch ei- nes geeigneten Ensemblefaches ist daher sinnvoll, um bisher Erlerntes in steter Zusammenarbeit und nach Möglichkeit durch regelmäßige Auftritte zu vertiefen. Der Schüler wird von der Fachlehrkraft entsprechend der Eignung in e in bestimmtes Ensem- ble eingeteilt. (3) Das Ergänzungsfach Musiktheorie beinhaltet in ve rschiedenen Kursen Allgemeine Musiklehre, praxisbez ogene Analyse von Form und Harmonie sowie Musikgeschichte. § 12 Förderklasse und Frühförderung (1) Die Förderklasse bietet besonders begabten Schü lerinnen und Schülern zur Förderung ihrer Begabung e ine vertiefte mu- sikalische Ausbildung. In die Förderklasse können Ki nder ab der 6. Klasse aufgenommen werden. Die maxima le Verweildauer endet ein Jahr nach Abschluss an einer allgemein bi ldenden oder berufsbildenden Schule. Die Förderklass e beinhaltet die Vor- bereitung für eine Aufnahmeprüfung an einer Hochschule für Musik. (2) Die Pflichtfachbelegung umfasst folgende Fächer pro Woche 1. vokales/instrumentales Hauptfach, 60 Minuten; 2. instrumentales Nebenfach, 30 Minuten; 3. Ensemblefach, d. h. Mitwirkung in einem Ensemble, Orchester oder Chor, ca. 150 Minuten; 4. Musiktheorie. Soweit Klavier nicht bereits Hauptfach ist, ist Klavier in der Regel als Nebenfach zu belegen. (3) Voraussetzung für die Aufnahme in die Förderklas se ist die in Theorie und Hauptfach bestandene D2-Aufnahmeprüfung. (4) Die Schüler der Förderklasse müssen in Leistungs überprüfungen ihre Fortschritte nachweisen. Dies er folgt im Hauptfach durch die Mitwirkung an einem öffentlichen Konzert sowie einer Technikprüfung pro Jahr. Im Nebenfach w irkt der Schüler ein- mal jährlich an einem Vortragsabend oder Konzert der Musikschule Nürnberg mit. Im Fach Musiktheorie fin den pro Jahr min- destens zwei Leistungskontrollen statt. (5) Die Schüler der Förderklasse erhalten am Schulja hresende eine Beurteilung über ihre Leistungen und e rbrachten Fort- schritte. In der Beurteilung wird den Schülern mitgeteilt, ob sie die Förderklasse weiterhin besuchen können. (6) Die Schüler der Förderklasse sind verpflichtet, bei Bedarf an Veranstaltungen der Musikschule Nürnbe rg oder an Veran- staltungen im Auftrag der Musikschule Nürnberg für Dritte mitzuwirken. Die Einteilung hierzu nimmt die Fachlehrkraft vor. 602 (7) Die Schüler der Förderklasse sind zum regelmäßig en Besuch aller Unterrichtsfächer und gewissenhafter Vorbereitung derselben verpflichtet. Bei mehrmaligem unentschuldi gten Fehlen oder unzureichenden Fortschritten in au ch nur einem der Fä- cher kann der Schüler nach schriftlicher Abmahnung von der Förderklasse ausgeschlossen werden. (8) Vor dem Eintritt in die Förderklasse besteht für besonders begabte Kinder die Möglichkeit der Frühför derung. Sie dauert längstens bis zur Beendigung der 5. Klasse. Der Unter richt im Haupt- und Nebenfach beträgt zusammen mind estens 75 Minu- ten. § 13 Ergänzende Einrichtungen und Projekte Ergänzende Einrichtungen oder Projekte sind Angebote, welche wegen ihrer besonderen inhaltlichen, struktu rellen, organisato- rischen und finanziellen Formen und Erfordernisse in den Rahmen der §§ 7 bis 10 nicht eingefügt werden können. Die Zu- gangs- und Unterrichtsbedingungen werden jeweils gesondert festgelegt. § 14 Regionalwettbewerb „Jugend musiziert” Die organisatorische Vorbereitung und Durchführung des Regionalwettbewerbes „Jugend musiziert” ist Teil des Aufgabengebie- tes der Musikschule Nürnberg. Abschnitt II Organisation § 15 Anmeldung und Aufnahme (1) Anmeldungen sind schriftlich an die Musikschule Nürnberg zu richten. Hierbei ist das von der Schule bereitgestellte An- meldeformular zu verwenden. Bei minderjährigen Teilnehmern ist die schriftliche Zustimmung der gesetzlichen Vertreter erforderlich. Aufnahmen sind nach Kapazität der Musikschule Nürnberg möglich. Die Entsc heidung über die Aufnahme richtet sich nach der Rei henfolge der An- meldung, der zur Verfügung stehenden Ausbildungskapa zität, der Schulorganisation sowie der musikalischen Eignung und Vorbildung des Schülers. Vorabsprachen mit einzelnen Lehrkräften sind nicht bindend. (2) Die Aufnahme in eines der angebotenen Fächer in der Musikschule Nürnberg ist in der Regel nur zu Beginn des Schuljah- res möglich. (3) Voraussetzung für die Aufnahme ist, dass der Sch üler aufgrund seines Alters und seines persönlichen und musikalischen Entwicklungsstandes in der Lage ist, am Unterricht der jeweiligen Unterrichtsstufe teilzunehmen: 1. Unterricht im Elementarbereich: In die Mutter/Vater-Kind-Kurse werden Kinder im Alter ab 18 Monaten, in die Musikalische Früherziehung im Vorschul- alter, in die Musikalische Grundausbildung im Grundschulalter und in das Instrumentenkarussell Kinder ab sechs Jah- ren aufgenommen. 2. Instrumentaler und vokaler Hauptfachunterricht: Über die Aufnahme in den instrumentalen und vokalen Hauptfachunterricht entscheidet die jeweilige Lehrkraft nach Eignung und Befähigung des Schülers. Kinder können in der Regel mit Beginn der Schulpflicht aufgenommen werden. Einer instrumentalen Ausbildung soll der Besuch der Musikalischen Früherziehung oder der Musikalischen Grundausbildung vorangegangen sein. Kinder, die bereits Unterricht an der Musikschule hatten (Unterricht im Elementarbereich oder im Klassenmusizieren), werden vorrangig eingeteilt. 3. Ensemblefächer: In die bestehenden Ensembles werden Schüler entsprechend ihrer Eignung durch die jeweilige Lehrkraft eingeteilt. (4) Wurde ein Schüler in der Vergangenheit bereits v om Unterricht ausgeschlossen oder das Unterrichtsverhältnis seitens der Musikschule Nürnberg beendet, entscheidet die Leitung der Musikschule Nürnberg über eine erneute Aufnahme. § 16 Schuljahr, Beendigung des Unterrichtsverhältnisses, Ausscheiden und Ausschluss (1) Das Schuljahr der Musikschule Nürnberg beginnt a m 1. September und endet am 31. August des darauffol genden Jahres. Die Feriendauer und die unterrichtsfreien Feiertage richten sich nach den für die allgemeinbildenden S chulen geltenden Best- immungen in Bayern. Der Unterricht der Musikschule N ürnberg findet auch bei außerplanmäßigen Unterricht sausfällen in den allgemeinbildenden Schulen (insbesondere Gewährung von „hitzefrei“) statt. (2) Ein Schüler scheidet aus der Musikschule Nürnberg durch Abmeldung aus. Die Abmeldung wird zum Ende de s laufenden Schuljahres (31. August) wirksam. Sie muss schriftlic h erfolgen und der Leitung der Musikschule Nürnberg spätestens bis 15. Juni des Schuljahres zugehen. Ein Ausscheiden innerha lb von vier Wochen ab Unterrichtsbeginn ist möglich , sofern die Abmel- dung der Leitung der Musikschule Nürnberg innerhalb von zwei Wochen nach Unterrichtsbeginn zugeht. In diesem Fall werden die ersten vier Unterrichtswochen als Schnupperunter richt bezeichnet. Bei Minderjährigen muss die Abmel dung durch die ge- setzlichen Vertreter erfolgen. Eine mündliche Abmeldu ng ist ebenso wenig wirksam wie eine Erklärung gegen über einer Lehr- kraft. (3) Beim Unterricht, der auf zwei Jahre ausgelegt is t (Musik für die Kleinsten, Musikalische Früherziehu ng, Musikalische Grundausbildung und Klassenmusizieren) ist eine vorz eitige Abmeldung gemäß Abs. 2 zum Ende des ersten Sch uljahres grundsätzlich nicht möglich. (4) Ein Ausscheiden während des Schuljahres beziehung sweise ein vorzeitiges Ausscheiden bei Kursen, die a uf zwei Jahre ausgelegt sind, kann in begründeten Ausnahmefällen auf schriftlichen Antrag durch die Schulleitung genehmigt werden. 603 (5) Die Musikschule Nürnberg kann das Unterrichtsverhältnis auch während eines Sc huljahres aus folgenden Gründen been- den: 1. bei ungenügender Leistung; 2. bei schwerwiegenden Verfehlungen (insbesondere we nn Schüler beziehungsweise Eltern trotz schriftlicher Abmah- nung den Unterricht nachhaltig stören); 3. soweit der Gebührenschuldner mit der Zahlung von mehr als zwei Monatsraten der für den Unterricht d es Schülers geschuldeten Jahresgebühr im Verzug ist; 4. wenn im Einzelfall auf Grund unüberbrückbarer Mei nungsverschiedenheiten zwischen dem Schüler oder den Eltern und der Musikschule Nürnberg über Unterrichtsinhalt e und Ausbildungsziele der Musikschule Nürnberg (§ 2) eine weitere Zusammenarbeit nicht mehr zu erwarten ist. Die Entscheidung trifft die Leitung der Musikschule Nürnberg im Einvernehmen mit der Fachlehrkraft. Vor einem Aus schluss sind die gesetzlichen Vertreter minderjähriger Schüle r beziehungsweise bei Volljährigkeit der Schüler sch riftlich zu hören. Der Ausschluss ist dem Schüler, bei minderjährigen Schül ern deren gesetzlichen Vertreter gegenüber schriftli ch zu erklären. Wenn nicht etwas anderes bestimmt ist, wird er mit dem Ersten des auf den Zugang der Erklärung folgenden Monats wirksam. (6) Die Änderung einer Gebühr auf Grund einer geänd erten Gruppenstärke stellt keinen besonderen Ausnah mefall im Sinne des Abs. 4 dar. § 17 Gebühren Für den Unterricht an der Musikschule Nürnberg werd en Gebühren nach der Musikschulgebührensatzung in d er jeweils gelten- den Fassung erhoben. § 18 Unterrichtsausfall, Abwesenheit des Schülers (1) Kann der Schüler den Unterricht nicht wahrnehmen , muss die Musikschule Nürnberg davon unverzüglich verständigt wer- den. Der Schüler hat keinen Anspruch auf Nachholung dieses Unterrichts. (2) Auf schriftlich begründeten Antrag, der mindest ens sechs Wochen im Voraus bei der Musikschule Nürnb erg eingehen muss, kann eine Beurlaubung für maximal drei Monate im Schuljahr erfolgen (insbesondere für einen Auslan dsaufenthalt oder einen Schüleraustausch). Über den Antrag entscheidet die Schulleitung. (3) Unterrichtsstunden, welche durch unvermeidliche Verhinderung der Lehrkraft ausfallen, werden nach Möglichkeit vor- bzw. nachgegeben. Dies gilt nicht bei Erkrankung der Lehrkraft. § 19 Unterrichtsstätten Der Unterricht findet ausschließlich in den von der Stadt Nürnberg zur Verfügung gestellten Räumen statt. § 20 Veranstaltungen, Bild- und Tonaufzeichnungen Die Veranstaltungen der Musikschule Nürnberg sind ei nschließlich der hierfür erforderlichen Vorbereitung en Bestandteil des Unterrichtes. Die Teilnahme und Mithilfe der Schüler kann im Bedarfsfall durch die Schulleitung oder Fac hlehrer angeordnet werden. Die Musikschule Nürnberg ist berechtigt, im Unterricht und in ihren übrigen Veranstaltungen Bil d- und Tonaufzeichnun- gen herzustellen und für ihren Eigenbedarf sowie ihr e Selbstdarstellung zu verwenden, soweit die volljä hrigen Schüler bezie- hungsweise die gesetzlichen Vertreter der minderjährigen Schüler dem zugestimmt haben. § 21 Öffentliches Auftreten Öffentliches Auftreten der Schüler sowie Meldungen zu Wettbewerben in den an der Musikschule Nürnberg belegten Fächern müssen der Leitung der Musikschule Nürnberg unverzü glich gemeldet werden. Die Leitung der Musikschule Nürnberg ist be- rechtigt, Auftritte von Schülern bei Veranstaltungen zu untersagen, welche eine Schädigung des öffentli chen Ansehens der Mu- sikschule befürchten lassen. § 22 Instrumente Grundsätzlich soll der Schüler bei Beginn des Instrum entalunterrichtes ein Instrument besitzen. Auf Antr ag können Instrumente der Musikschule Nürnberg (im Rahmen der Bestände) vo n Schülern gemäß den dieser Satzung beiliegenden Übe rlassungsbe- dingungen (Anlage) genutzt werden. Die Überlassungsbedingungen sind Bestandteil dieser Satzung. § 23 Bescheinigung Den Schülern wird auf Wunsch durch die Leitung der M usikschule eine Bescheinigung über den Besuch der Mu sikschule aus- gestellt. § 24 Gesundheitsbestimmungen Beim Auftreten ansteckender Krankheiten sind die allgemeinen Gesundheitsbestimmungen für Schulen anzuwenden. § 25 Inkrafttreten, Außerkrafttreten Diese Satzung tritt am 01.09.2014 in Kraft. Gleichzei tig tritt die Satzung der Musikschule Nürnberg (Mus ikschulS – MusS) vom 25. Mai 2010 (Amtsblatt S. 168) außer Kraft. 604 Musikschule Nürnberg Anlage zu § 22 der Satzung der Musikschule Nürnberg (MusikschulS – MusS) Überlassungsbedingungen für Instrumente der Musikschule Nürnberg Vor der Überlassung hat sich der Schüler beziehungs weise haben sich die gesetzlichen Vertreter vom ordnungsgemäßen Zustand der überlasse nen Instrumente zu überzeugen. Festgestellte Mängel sind im Überlassungsschein fes tzuhalten. Der Empfang der Instrumente ist schriftlich zu bestätigen. Die überlassenen Instrumente sind sorgfältig zu beh andeln und vor Verlust, Beschmutzung, Beschädigung und sonstigen Veränderungen zu bewahren. Die Instrumente dürfen außer im Fall einer notwendi gen Reparatur nicht an Dritte weitergegeben werden. Der Schüler haftet für jede Beschädigung und jeden Verlust. Die Höhe des Schadenersatzes richtet sich bei Verlust nach dem Wiederbeschaffung swert und bei der Beschädigung nach den Reparaturkosten. Für bereits bei der Ausgabe vorhan dene Mängel besteht keine Haftungspflicht. Beschädigungen an den überlassenen Instrumenten sin d der Leitung der Musikschule Nürnberg unverzüglich zu melden. Notwendige Reparat uren beziehungsweise eine Wiederbeschaffung sind mit der Schulleitung abzuspr echen und gehen zulasten des Schülers. Reparaturen dürfen ausschließlich durch Fachfirmen durchgeführt werden. Die Musikschule Nürnberg ist berechtigt, die überla ssenen Instrumente jederzeit zurückzufordern. Die Musikschule Nürnberg kann im Einzelfall verlang en, dass für überlassene Instrumente eine Versicherung abgeschlossen wird. Ö 22Ö 22 605 Musikschule Nürnberg in der Kulturwerkstatt Auf AEG Fürther Str. 244d 90429 Nürnberg Tel. 0911/231-30 23 Fax 0911/231-30 25 musikschule.nuernberg@stadt.nuernberg.de Überlassungsschein Schülername ggf. gesetzlicher Vertreter _________________________________ ________________ ________________ Anschrift__________________________________________________________________ hat zur Benutzung nach den Überlassungsbedingungen folgendes Instrument erhalten: ___________________________ Zubehör ______________________________________ Inventar-Nr. _________________ Serien-Nr._____________________________________ O Die Überlassungsgebühr beträgt jährlich 120,-- Eu ro, d.h. monatlich 10,-- Euro O Die Überlassungsgebühr (Streicher- und Bläserklas sen, Instrumentenkarussell) ist gebührenfrei. O Die Überlassung ist gebührenfrei. Die Ausgabe erfolgt am _____________ über die Fachlehrkraft ___________________________ Festgestellte Mängel:_____________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Außer den festgestellten Mängeln befand sich das Instrument bei der Ausgabe in einwandfreiem Zustand. Nürnberg, ___________ _____________________________ __________________ Unterschrift des Benutzers bzw. des gesetzlichen Vertreters xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx Die Rückgabe erfolgt am _______________ O Das Instrument ist im gleichen Zustand wie bei de r Ausgabe. O Das Instrument weist gegenüber der Ausgabe folgen de zusätzliche, leichte Abnutzungs- erscheinungen auf: ________________________________________________________ O Das Instrument hat folgende Beschädigungen: _____ _____________________________ ________________________________________________________________________ Nürnberg, ________________ ___________________________ _______________________ __________________________ Unterschrift der Lehrkraft Unterschrift des Benutz ers bzw. des gesetzlichen Vertreters 606 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage KuF/003/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Kulturausschuss 07.07.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss-Auflage Betreff: Satzung zur Änderung der Gebührensatzung für die Musikschule Nürnberg (Musikschulgebührensatzung - MusGebS) Anlagen: 01_Sachverhalt 02_Gebührensatzung_Musikschule_Entwurf 03_Gebührensatzung_Gegenüberstellung 04_Gebührensatzung_aktueller Stand Sachverhalt (kurz): Entsprechend der Vorgabe, Gebühren und Entgelte regelmäßig zu überprüfen, soll eine moderate Erhöhung der Musikschulgebühren zum Schuljahr 2023/24 erfolgen. Auch weiterhin sollen alle Bevölkerungsteile in den Genuss von günstigem Musikunterricht kommen. Die Ermäßigung für Inhaber des Nürnberg Passes beträgt deshalb weiterhin rund 50%. Aus der Gebührenerhöhung können Mehreinnahmen von jährlich 24.800 Euro erwartet werden. Sie werden nach erfolgtem Stadtratsbeschluss in den Haushaltsentwurf für 2024 aufgenommen. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 23Ö 23 607 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage KuF/003/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) Stk 608 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage KuF/003/2023 Seite 3 von 3 Gutachtenvorschlag: Der Kulturausschuss begutachtet die beiliegende Satzung zur Änderung der Gebührensatzung für die Musikschule Nürnberg (Musikschulgebührensatzung – MusGebS) und empfiehlt dem Stadtrat, diese Satzung zu erlassen. Beschlussvorschlag: Entsprechend dem Gutachten des Kulturausschusses vom 07.07.2023 wird der Erlass der beiliegenden Satzung zur Änderung der Gebührensatzung für die Musikschule Nürnberg (Musikschulgebührensatzung - MusGebS) beschlossen. 609 1 Gebührensatzung für die Musikschule Nürnberg (Musikschulgebührensatzung – MusGebS) Sachverhalt: Die Gebührensatzung der Musikschule Nürnberg wurde zuletzt zum September 2018 geän- dert. In Absprache mit Stk und 2. BM wurden während der Corona-Zeit keine Gebührenerhö- hungen geplant, um die Familien finanziell nicht noch weiter zu belasten. Dies hätte möglich- erweise zur Auflösung des Unterrichtsverhältnisses durch die Eltern geführt. Die Corona-Zeit war eine große Belastung, sowohl für die Schülerinnen und S chüler der Mu- sikschule Nürnberg als auch für die Musikschule Nürnberg selbst. Aber gerade hier hat sich auch die Bedeutung der Musik und der Musikschule Nürnberg gezeigt. Die Musik war ein ent- scheidender Faktor, gerade wenn andere Sozialkontakte weggefalle n waren. Die Förderung der sozialen Kompetenzen gerade in Krisenzeiten hat sich einmal mehr als überaus wichtig erwiesen. Am 8.7.2022 wurde dem Kulturausschuss das Konzept der „Musikschule für alle“ vorgestellt, das sich insbesondere auch der Verpflichtung zur Förderung der musikalischen Bildung von Kindern verschrieben hat. Um Bildungsgerechtigkeit zu ermöglichen basiert das Konzept der Musikschule Nürnberg wie auch in anderen Städten auf dezentraler wohnortnaher Beschu- lung. Nur so ist ein breites Angebot für alle Bevölkerungsschichten zu gewährleisten. Die Nut- zung einer breiten Palette von Klassenzimmern in Grundschulen ist daher Voraussetzung, dieses Ziel zu erreichen und zudem die kalkulierten Einnahmen erzielen zu können. Eine weitere Grundlage ist die Möglichkeit, qualifiziertes Fachpersonal einstellen zu können. Die Anforderung an die Musikschullehrkräfte ergibt sich aus der Sing- und Musikschulverord- nung des Bayerischen Staatsministeriums für Wissenschaft und Kunst. Angesichts der derzei- tigen Wiederbesetzungssperre im Bereich 2. BM und der Tatsache, dass bisher nicht extern ausgeschrieben werden durfte, waren freigewordene Stellen nicht mehr besetzbar. Sollte das Angebot nicht aufrechterhalten werden können, bedeutet das auch, dass diese Schülerinnen und Schüler nicht mehr bei Ensembles der Musikschule mitspielen können. Es ist davon aus- zugehen, dass dies auch Kinder aus sozial schwachen Familien trifft, die sich nur aufgrund der Nutzung von entsprechenden Ermäßigungen der Musikschule Musikunterricht leisten kön- nen. Daher ist die Musikschule auf die Möglichkei t einer externen Besetzung frei werdender Stellen angewiesen. Folgen sind sonst nicht nur eine dauerhafte Abwanderung langjähriger Schülerinnen und Schüler, sondern auch eine Verringerung der Gebühreneinnahmen. 1. Haushaltssituation der Musikschule Wie im letzten „Jahreskontrakt“ von KUF dargestellt, ist es der Musikschule durch Spar- maßnahmen gelungen, das Budget 2022 einzuhalten. 2020 und 2021 erhielt die Musikschule durch den Freistaat Bayern aus dem Sonderfonds Corona-Pandemie zusätzliche Mittel i. H. v. 173.500,00 €. Der „normale“ Staatszuschuss ist allerdings weiterhin an der Obergrenze bei 320.000,00 € „gedeckelt“. 2. Änderung der Gebührensatzung Es sind nun aktuelle Anpassungen erforderlich. Als Teil der Bemühungen zur Haushaltskonsolidierung schlägt der Geschäftsbereich 2. BM eine Änderung bzw. Neufassung der Gebührensatzung vor. Erwartet werden dadurch Mehreinnahmen von ca. 24.800 € pro Jahr, die in vollem Umfang erst im Haushaltsjahr 2024 wirksam werden. In diese Kalkulation wurden Mindereinnahmen durch Nürnberg -Pass (50 % Gebührener- mäßigung) i. H. v. 42.000,00 € mit einbezogen. Die jetzt vorgeschlagene Erhöhung beträgt durchschnittlich 7 %, ist aber trotzdem so sozi- alverträglich wie möglich geplant. Bei einer höheren Steigerung wäre auch eine höhere Zahl Ö 23Ö 23 610 2 an Schülereltern zu erwarten, die sich dann den Musikschulunterricht nicht mehr leisten können. Neu eingeführt wird eine jährliche Verwaltungsgebühr von 10 € (bisher nur für die erstma- lige Anmeldung). 3. Die Änderungen der Musikschulgebührensatzung im Einzelnen: Auf alle Formulierungen wurde der sog. Digitalisierungscheck angewandt. Dadurch wurde insbesondere die Formulierung „in Textform“ aufgenommen, die die Möglichkeit „schriftlich als E-Mail“, und „schriftlich auf Papier“ impliziert. Ebenso kommt nun durchgängig die Formulierung „Schülerinnen und Schüler“ zur Anwen- dung. Auf diesem Wege wurden auch Formulierungen vereinheitlicht. In allen Regelungen wurde der einheitliche Terminus „Musikschuljahr“, „Fachlehrkraft“, „Leitung der Musikschule Nürnberg“ sowie „Musikschule Nürnberg“ eingesetzt. Weitere Änderungen: § 1 Abs. 1 enthält nun eine jährliche Verwaltungspauschale von 10,00 € statt der bisherigen einmaligen Aufnahmegebühr. Insofern wurden auch alle diesbezüglichen Formulierungen in der Gebührensatzung von „Aufnahmegebühr“ in „Verwaltungspauschale“ geändert. In § 1 Abs. 2 (Tabelle) wurden nun neu aufgenommen: die Gebühr der Elem entaren Mu- sikpädagogik für Erwachsene sowie die Gebühr für weitere Ergänzungsfächer. Die bisherige Gebühr für Bläser - und Streicherklassen beinhaltete auch die Überlassung von Instrumenten. Dies wurde nun getrennt, in der Tabelle stehen die reinen Unterrichtsge- bühren. Begriffliche Formulierungen zu einzelnen Unterrichtsangeboten wurden gem. Änderungen in der Musikschulsatzung angepasst. Die Formulierungen in § 3 zum Entstehen der Gebü hrenschuld wurden dahingehend kon- kretisiert, dass die Gebührenschuld bei der Instrumentenüberlassung mit dem ersten Über- lassungstag entsteht. § 5 Abs. 2 Nr. 1 (Sozialermäßigung) wurde konkretisiert, nun können Nürnberg-Pässe auch rückwirkend anerkannt werden. Hintergrund ist, dass Bedürftige ihre Nürnberg-Pässe teil- weise erst stark verspätet (und dann rückwirkend) erhalten. Neu aufgenommen wurde, dass die Ermäßigung nur für die Belegung eines instrumentalen oder vokalen Hauptfachs gilt und falls weitere Fächer belegt werden, dann eine Ermäßigung nur durch die Entscheidung der Leitung der Musikschule Nürnberg erfolgt. In § 5 Abs. 2 Nr. 3 (Mehrfachermäßigung) wurde aufgenommen, dass die Ermäßigung für das günstigste Unterrichtsfach gilt. § 5 Abs. 4 wurde konkretisiert. Bei Ermäßigungen auf die Verwaltungspauschale, die In- strumenten-Überlassungsgebühr und den Ensemble- bzw. Ergänzungsunterricht würde der Verwaltungsaufwand in keinem Verhältnis mehr stehen. In § 6 (Rückerstattung) wird ein neuer Abs. 2 aufgenommen. Dort wird geregelt, dass auch wenn der Präsenzunterricht aufgrund höherer Gewalt oder Schließung der Musikschule Nürnberg aufgrund infektionsschutzrechtlicher Vorgaben durch eine digitale Unterrichts- form ersetzt wird, die Zahlungspflicht bestehen bleibt. Eine eventuelle Rückerstattung rich- tet sich nach Abs. 1, wie jeglicher anderer Unterricht auch. Dem Kulturausschuss wird daher die mit dem Rechtsamt und der Kämmerei abgestimmte Sat- zung zur Begutachtung vorgelegt. 611 ________________________________________________________ 1 Gebührensatzung für die Musikschule Nürnberg (Musikschulgebührensatzung – MusGebS) Vom ............................. Die Stadt Nürnberg erlässt auf Grund von Art. 2 Abs. 1 und Art. 8 des Kommunalabgabengesetzes in der Fassung der Bekannt- machung vom 4. April 1993 (GVBl. S. 264), zuletzt geändert durch § 6 des Gesetzes vom 10. März 2023 (GVBl. S. 91) folgende Satzung: Inhaltsübersicht: § 1 Gebührenpflicht § 2 Gebührenschuldner § 3 Entstehen der Gebühr § 4 Fälligkeit § 5 Gebührenfreiheit, Gebührenermäßigung § 6 Rückerstattung § 7 Inkrafttreten, Außerkrafttreten § 1 Gebührenpflicht (1) Für den Unterricht an der Musikschule Nürnberg ist eine jährliche Verwaltungspauschale in Höhe von 10,00 € zu entrichten. (2) Die Unterrichtsgebühren sind Jahresgebühren und beziehen sich auf ein Musikschul-Schuljahr (01.09. – 31.08. des darauf- folgenden Jahres). Die Jahresgebühr für folgende Fächer beträgt: Jahresgebühr mtl. Rate Jahresgebühr mit Nürnberg Pass mtl. Rate mit Nürnberg Pass 1. Musikalische Früherziehung 324,00 € 27,00 € 162,00 € 13,50 € Musikalische Grundausbildung 324,00 € 27,00 € 162,00 € 13,50 € Musik für die Kleinsten 372,00 € 31,00 € 186,00 € 15,50 € Elementare Musikpädagogik für Erwachsene 372,00 € 31,00 € 186,00 € 15,50 € 2. Instrumentenkarussell (inkl. Instrumente) 612,00 € 51,00 € 306,00 € 25,50 € 3. Gruppenunterricht im Instrumental- oder Vokalbereich a) 45 Minuten Unterrichtsdauer bei 2 Schülern 600,00 € 50,00 € 300,00 € 25,00 € 45 Minuten Unterrichtsdauer ab 3 Schülern 468,00 € 39,00 € 234,00 € 19,50 € b) 60 Minuten Unterrichtsdauer bei 2 Schülern 768,00 € 64,00 € 384,00 € 32,00 € 60 Minuten Unterrichtsdauer ab 3 Schülern 648,00 € 54,00 € 324,00 € 27,00 € 4. Einzelunterricht im Instrumental- und Vokalbereich a) Einzelunterricht (30 Min.) 768,00 € 64,00 € 384,00 € 32,00 € b) Einzelunterricht (45 Min.) 1.164,00 € 97,00 € 582,00 € 48,50 € c) Einzelunterricht (60 Min.) 1.560,00 € 130,00 € 780,00 € 65,00 € 5. Musiktheorie (45 Min.) 480,00 € 40,00 € 240,00 € 20,00 € 6. Konzert-Chor (jungerChor nürnberg JCN) a) JCN Jugend-Chor, Maxi-Chor 504,00 € 42,00 € 252,00 € 21,00 € b) JCN Mini-Chor 360,00 € 30,00 € 180,00 € 15,00 € c) JCN Vor-Chor 324,00 € 27,00 € 162,00 € 13,50 € 7. Begabtenförderung (Förderklasse und Frühför- derung) und Studienvorbereitende Ausbildung 1.164,00 € 97,00 € 582,00 € 48,50 € 8. Klassenmusizieren im Instrumental- oder Vokalbereich a) Streicherklasse (zzgl. Instrument) 432,00 € 36,00 € 216,00 € 18,00 € b) Bläserklasse (zzgl. Instrument) 432,00 € 36,00 € 216,00 € 18,00 € c) Blockflötenklasse 432,00 € 36,00 € 216,00 € 18,00 € d) Chorklasse mit Stimmbildung 264,00 € 22,00 € 144,00 € 11,00 € 9. Ensemble a) ohne gleichzeitigen Hauptfachunterricht 240,00 € 20,00 € 240,00 € 20,00 € b) für Ensembles mit mehr als 15 Mitgliedern ohne gleichzeitigen Hauptfachunterricht 120,00 € 10,00 € 120,00 € 10,00 € c) mit gleichzeitigem Hauptfachunterricht gebührenfrei gebührenfrei gebührenfrei gebührenfrei (3) Die Jahresgebühr ist in zwölf gleichen Monatsraten zu entrichten. (4) Bei Aufnahme während des Musikschuljahres errechnet sich die Unterrichtsgebühr anteilig von dem ersten Unterrichtsmonat bis zum Ende des Musikschuljahres. Beim erstmaligen Unterrichtsbeginn ab dem Monat Mai wird der August dieses Jahres nicht berechnet. Scheidet die Schülerin/der Schüler nach dem Schnupperunterricht aus, beträgt die Unterrichtsgebühr ein Zwölftel der Jahresgebühr der gewählten Unterrichtsart. Ö 23Ö 23 612 ________________________________________________________ 2 (5) Ändert sich die Gruppenstärke im Verlauf eines Musikschuljahres aus Gründen, die die Musikschule Nürnberg nicht zu vertreten hat, so wird am Ersten des auf die Veränderung folgenden Monats die Gebühr der neuen Gruppenstärke entsprechend angepasst. (6) Die Kosten für Instrumente und Notenmaterial tragen die Schülerinnen/Schüler selbst. (7) Auf Antrag können Instrumente der Musikschule (im Rahmen der Bestände) von Schülerinnen/Schülern gemäß § 23 MusS genutzt werden. Die Überlassungsgebühr beträgt 120,00 Euro pro Musikschuljahr für jedes überlassene Instrument. Die Überlas- sungsgebühr ist in zwölf gleichen monatlichen Raten zu entrichten. Werden Instrumente einmalig im Musikschuljahr für einen Zeitraum von bis zu drei Monaten überlassen, ist die Überlassung gebührenfrei. Gleiches gilt für die Überlassung von Instrumen- ten im Instrumentenkarussell. § 2 Gebührenschuldner (1) Gebührenschuldner ist die Schülerin/der Schüler der Musikschule Nürnberg. Bei minderjährigen Schülerinnen/Schülern sind daneben deren gesetzliche Vertreter Gebührenschuldner. (2) Mehrere Gebührenschuldner sind Gesamtschuldner. § 3 Entstehen der Gebühr Die Gebührenschuld entsteht bei der Verwaltungspauschale und der Jahresgebühr mit dem ersten Unterrichtstag, die Gebühren- schuld bei der Überlassungsgebühr beginnt mit dem ersten Überlassungstag. § 4 Fälligkeit (1) Die Verwaltungspauschale wird am Ersten des auf den Unterrichtsbeginn folgenden Monats fällig. Die zwölf Monatsraten für die Jahresgebühr und die Überlassungsgebühr werden jeweils am Ersten des Monats im Voraus fällig. (2) Kommt eine Schülerin/ein Schüler mit zwei Monatsraten der Jahresgebühr in Verzug oder bleibt eine Schülerin/ein Schüler vor Ablauf des Musikschuljahres ohne Austrittsgenehmigung aus Gründen, die sie bzw. er oder die gesetzlichen Vertreter zu vertreten haben, mehr als dreimal unentschuldigt dem Unterricht fern, so wird die Gebühr für das restliche Unterrichtsjahr sofort zur Zahlung fällig. (3) Scheidet eine Schülerin/ein Schüler während des Musikschuljahres mit Genehmigung der Leitung der Musikschule Nürnberg aus (§ 16 Abs. 4 MusS), ist die Gebühr bis zum Ablauf des Monats zu entrichten, der dem Eingang der Abmeldung folgt. Entspre- chendes gilt bei einem Ausschluss eine Schülerin/ein Schüler gemäß § 16 Abs. 5 MusS. § 5 Gebührenfreiheit, Gebührenermäßigung (1) Der Unterricht in den Ensemblefächern ist gebührenfrei, wenn gleichzeitig gebührenpflichtiger Unterricht in einem Hauptfach an der Musikschule Nürnberg belegt wird. Belegt eine Schülerin/ein Schüler mehrere Ensembles ohne gleichzeitigen Hauptfach- unterricht, ist die Ensemblegebühr für das erste Ensemble zu entrichten, alle weiteren Ensembles sind dann kostenfrei. Bei zeit- gleicher Anmeldung mehrerer Ensembles ohne gleichzeitigen Hauptfachunterricht ist die Ensemblegebühr gemäß § 1 Abs. 2 Satz 2 Nr. 9 Buchst. a) zu entrichten. (2) Folgende Gebührenermäßigungen werden gewährt: 1. Sozialermäßigung: Bei sozialer Bedürftigkeit wird auf Antrag eine Ermäßigung nach § 1 Abs. 2 Satz 2 Tabellenspalten „Jahresgebühr mit Nürnberg-Pass“ und „mtl. Rate mit Nürnberg-Pass“ gewährt. Der Antrag bedarf der Textform. Die Bedürftigkeit ist unver- züglich durch die Vorlage eines gültigen Nürnberg -Passes nachzuweisen. Sie endet, sobald der vorgelegte Nürn berg- Pass seine Gültigkeit verliert, spätestens aber nach Ablauf eines Jahres. Eine Verlängerung ist unter den Voraussetzun- gen des Satzes 1 möglich. Sie muss vor Ablauf der geltenden Ermäßigung durch Vorlage des neuen Nürnberg-Passes unaufgefordert bei der Musikschule Nürnberg beantragt werden. Im Übrigen gilt Abs. 3 Satz 1. Die Ermäßigung gilt nur für die Belegung eines instrumentalen oder vokalen Hauptfachs. Werden weitere Fächer belegt, erfolgt eine Ermäßigung nur durch die Entscheidung der Leitung der Musikschule Nürnberg. 2. Geschwisterermäßigung: Besuchen mehrere Kinder einer Familie den gebührenpflichtigen Instrumental- oder Vokalunterricht, so wird für das dritte Kind eine Gebührenermäßigung in Höhe von 15 % gewährt, für das vierte Kind und alle weiteren Kinder wird eine Ermäßigung in Höhe von 25 % gewährt. Die Ermäßigung gilt nur für die niedrigste Gebühr, die bei dem betreffenden Gebührenschuldner und dessen gesetzlichen Vertretern anfällt. 3. Mehrfächerermäßigung: Belegt eine Schülerin/ein Schüler mehrere gebührenpflichtige Fächer, so kann bei besonderer musikalischer Begabung für das zweite und jedes weitere belegte Fach eine Ermäßigu ng von 15 % gewährt werden. Die Ermäßigung gilt dann für das günstigste Unterrichtsfach. (3) Alle Ermäßigungen werden ab dem Monat, der dem Antrag in Textform folgt, gewährt und auf volle Euro-Beträge aufgerun- det. Mehrere Ermäßigungen können nicht gleichzeitig in Anspruch genommen werden. Fällt der Grund der Ermäßigung weg, ist dies der Musikschule Nürnberg unverzüglich in Textform mitzuteilen. (4) Eine Ermäßigung wird nicht gewährt für die Verwaltungspauschale, den Ergänzungs - und Ensembleunterricht, Workshops sowie die Überlassungsgebühr. 613 ________________________________________________________ 3 (5) Im Falle einer Beurlaubung nach § 18 Abs. 2 Satz 1 MusS kann für die Zeit der Beurlaubung eine Ermäßigung in Höhe von 50 % der anteiligen Musikschulgebühr gewährt werden. § 6 Rückerstattung (1) Fallen mehr als vier Unterrichtsstunden im laufenden Musikschuljahr aus, so werden die Gebühren ab der fünften Stund e anteilig zurückerstattet. Dies gilt sowohl bei Krankheit oder unvermeidlicher Verhinderung der Fachlehrkraft als auch bei längerer Krankheit der Schülerin/des Schülers. Schülerinnen/Schüler müssen eine ordnungsgemäße Entschuldigung und ein ärztliches Attest vorgelegt haben. Die anteilige Rückerstattung muss nach Ablauf des Musikschuljahres in Textform beantragt werden. Der Antrag muss spätestens zum 31.12. des Kalenderjahres, in dem das betroffene Musikschuljahr geendet hat, bei der Musikschule Nürnberg eingegangen sein. Darüber hinaus werden Gebühren nicht erstattet. (2) Wird der Präsenzunterricht aufgrund höherer Gewalt oder Schließung der Musikschule Nürnberg aufgrund infektionsschutz- rechtlicher Vorgaben durch eine digitale Unterrichtsform ersetzt, bleibt die Zahlungspflicht bestehen. Ein Rückerstattung richtet sich nach Abs. 1. § 7 Inkrafttreten, Außerkrafttreten Diese Satzung tritt am 01.09.20 23 in Kraft. Gleichzeitig tritt die Gebührensatzung für die Musikschule Nürnberg ( Musikschulge- bührensatzung – MusGebS) vom 31. Juli 2014 (Amtsblatt S. 295), geändert durch Satzung vom 26. Juni 2018 (Amtsblatt S. 274), außer Kraft. 614 Gegenüberstellung der Gebühren für die Musikschule Nürnberg (Die neuen Gebühren sind in Klammern rot gesetzt.) Jahresgebühr mtl. Rate Jahresgebühr mit Nürnberg Pass mtl. Rate mit Nürnberg Pass 1. Musikalische Früherziehung 300,00 € (324,00 €) 25,00 € (27,00 €) 150,00 € (162,00 €) 12,50 € (13,50 €) Musikalische Grundausbildung 300,00 € (324,00 €) 25,00 € (27,00 €) 150,00 € (162,00 €) 12,50 € (13,50 €) Mutter/Vater-Kind-Gruppe Musik für die Kleinsten 348,00 € (372,00 €) 29,00 € (31,00 €) 174,00 € (186,00 €) 14,50 € (15,50 €) Elementare Musikpädagogik für Erwachsene (372,00 €) (31,00 €) (186,00 €) (15,50 €) 2. Instrumentenkarussell (inkl. Instrumente) 564,00 € (612,00 €) 47,00 € (51,00 €) 282,00 € (306,00 €) 23,50 € (25,50 €) 3. Gruppenunterricht im Instrumental- oder Vokalbereich a) 45 Minuten Unterrichtsdauer bei 2 Schülern 564,00 € (600,00 €) 47,00 € (50,00 €) 282,00 € (300,00 €) 23,50 € (25,00 €) 45 Minuten Unterrichtsdauer ab 3 Schülern 432,00 € (468,00 €) 36,00 € (39,00 €) 216,00 € (234,00 €) 18,00 € (19,50 €) b) 60 Minuten Unterrichtsdauer bei 2 Schülern 720,00 € (768,00 €) 60,00 € (64,00 €) 360,00 € (384,00 €) 30,00 € (32,00 €) 60 Minuten Unterrichtsdauer ab 3 Schülern 600,00 € (648,00 €) 50,00 € (54,00 €) 300,00 € (324,00 €) 25,00 € (27,00 €) 4. Einzelunterricht im Instrumental- und Vokalbereich a) Einzelunterricht (30 Min.) 720,00 € (768,00 €) 60,00 € (64,00 €) 360,00 € (384,00 €) 30,00 € (32,00 €) b) Einzelunterricht (45 Min.) 1.080,00 € (1.164,00 €) 90,00 € (97,00 €) 540,00 € (582,00 €) 45,50 € (48,50 €) c) Einzelunterricht (60 Min.) 1.440,00 € (1.560,00 €) 120,00 € (130,00 €) 720,00 € (780,00 €) 60,00 € (65,00 €) 5. Musiktheorie (45 Min.) 432,00 € (480,00 €) 36,00 € (40,00 €) 216,00 € (240,00 €) 18,00 € (20,00 €) 6. Konzert-Chor (jungerChor nürnberg JCN) a) JCN Jugend-Chor, Maxi-Chor 468,00 € (504,00 €) 39,00 € (42,00 €) 234,00 € (252,00 €) 19,50 € (21,00 €) b) JCN Mini-Chor 336,00 € (360,00 €) 28,00 € (30,00 €) 168,00 € (180,00 €) 14,00 € (15,00 €) c) JCN Vor-Chor 300,00 € (324,00 €) 25,00 € (27,00 €) 150,00 € (162,00 €) 12,50 € (13,50 €) 7. Begabtenförderung (Förderklasse und Frühför- derung) und Studienvorbereitende Ausbildung 1.080,00 € (1.164,00 €) 90,00 € (97,00 €) 540,00 € (582,00 €) 45,00 € (48,50 €) 8. Klassenmusizieren im Instrumental- oder Vokalbereich a) Streicherklasse Streicherklasse (zzgl. Instrument) 504,00 € (432,00 €) 42,00 € (36,00 €) 252,00 € (216,00 €) 21,00 € (18,00 €) b) Bläserklasse Bläserklasse (zzgl. Instrument) 504,00 € (432,00 €) 42,00 € (36,00 €) 252,00 € (216,00 €) 21,00 € (18,00 €) c) Blockflötenklasse 408,00 € (432,00 €) 34,00 € (36,00 €) 204,00 € (216,00 €) 17,00 € (18,00 €) d) Chorklasse mit Stimmbildung 240,00 € (264,00 €) 20,00 € (22,00 €) 120,00 € (144,00 €) 10,00 € (11,00 €) 9. Ensemble a) ohne gleichzeitigen Hauptfachunterricht 240,00 € 20,00 € 240,00 € 20,00 € b) für Ensembles mit mehr als 15 Mitgliedern ohne gleichzeitigen Hauptfachunterricht 120,00 € 10,00 € 120,00 € 10,00 € c) mit gleichzeitigem Hauptfachunterricht gebührenfrei gebührenfrei gebührenfrei gebührenfrei Ö 23Ö 23 615 Gebührensatzung für die Musikschule Nürnberg (Musikschulgebührensatzung – MusGebS) Vom 31. Juli 2014 (Amtsblatt S. 295), zuletzt geändert durch Satzung vom 26. Juni 2018 Die Stadt Nürnberg erlässt auf Grund von Art. 2 Abs. 1 und Art. 8 des Kommunalabgabengesetzes in der Fas sung der Be- kanntmachung vom 4. April 1993 (GVBl. S. 264), zuletzt geändert durch Gesetz vom 13. Dezember 2016 (GVBl. S. 351) fol- gende Satzung: Inhaltsübersicht: § 1 Gebührenpflicht § 2 Gebührenschuldner § 3 Entstehen der Gebühr § 4 Fälligkeit § 5 Gebührenfreiheit, Gebührenermäßigung § 6 Rückerstattung § 7 Inkrafttreten, Außerkrafttreten § 1 Gebührenpflicht (1) Bei der erstmaligen Anmeldung an der Musikschule Nürnberg ist für jeden Schüler / jede Schülerin ei ne Aufnahmegebühr von 10 Euro zu entrichten. (2) Die Unterrichtsgebühren sind Jahresgebühren u nd beziehen sich auf ein Schuljahr (01.09. – 31.08. des darauffolgenden Jahres). Die Jahresgebühr für folgende Fächer beträgt: Jahresgebühr mtl. Rate Jahresgebühr mit Nürnberg Pass mtl. Rate mit Nürnberg Pass 1. Musikalische Früherziehung 300,00 € 25,00 € 150, 00 € 12,50 € Musikalische Grundausbildung 300,00 € 25,00 € 150, 00 € 12,50 € Mutter/Vater-Kind-Gruppe 348,00 € 29,00 € 174,00 € 1 4,50 € 2. Instrumentenkarussell (45 Min.) 564,00 € 47,00 € 282,00 € 23,50 € 3. Gruppenunterricht im Instrumental- oder Vokalbereich a) 45 Minuten Unterrichtsdauer bei 2 Schülern 564, 00 € 47,00 € 282,00 € 23,50 € 45 Minuten Unterrichtsdauer ab 3 Schülern 432,00 € 36,00 € 216,00 € 18,00 € b) 60 Minuten Unterrichtsdauer bei 2 Schülern 720, 00 € 60,00 € 360,00 € 30,00 € 60 Minuten Unterrichtsdauer ab 3 Schülern 600,00 € 50,00 € 300,00 € 25,00 € 4. Einzelunterricht im Instrumental- und Vokalbereich a) Einzelunterricht (30 Min.) 720,00 € 60,00 € 360, 00 € 30,00 € b) Einzelunterricht (45 Min.) 1.080,00 € 90,00 € 54 0,00 € 45,00 € c) Einzelunterricht (60 Min.) 1.440,00 € 120,00 € 7 20,00 € 60,00 € 5. Musiktheorie (45 Min.) 432,00 € 36,00 € 216,00 € 18,00 € 6. Konzert-Chor (jungerChor nürnberg JCN) a) JCN Jugend-Chor, Maxi-Chor 468,00 € 39,00 € 234 ,00 € 19,50 € b) JCN Mini-Chor 336,00 € 28,00 € 168,00 € 14,00 € c) JCN Vor-Chor 300,00 € 25,00 € 150,00 € 12,50 € 7. Förderklasse und Frühförderung 1.080,00 € 90,00 € 540,00 € 45,00 € 8. Klassenmusizieren im Instrumental- oder Vokalbereich a) Streicherklasse 504,00 € 42,00 € 252,00 € 21,00 € b) Bläserklasse 504,00 € 42,00 € 252,00 € 21,00 € c) Blockflötenklasse 408,00 € 34,00 € 204,00 € 17,0 0 € d) Chorklasse mit Stimmbildung 240,00 € 20,00 € 120 ,00 € 10,00 € 9. Ensemble a) ohne gleichzeitigen Hauptfachunterricht 240,00 € 20,00 € 240,00 € 20,00 € b) für Ensembles mit mehr als 15 Mitgliedern ohne gleichzeitigen Hauptfachunterricht 120,00 € 10,00 € 120,00 € 10,00 € c) mit gleichzeitigem Hauptfachunterricht gebühren -frei gebührenfrei gebührenfrei gebührenfrei (3) Die Jahresgebühr ist in zwölf gleichen Monatsra ten zu entrichten. (4) Bei Aufnahme während des Schuljahres errechnet s ich die Unterrichtsgebühr anteilig von dem ersten Unterrichtsmonat bis zum Schuljahresende. Beim erstmaligen Unterrichtsbegi nn ab dem Monat Mai wird der August dieses Jahres n icht berechnet. Scheidet der Schüler / die Schülerin nach dem Schnuppe runterricht aus, beträgt die Unterrichtsgebühr ein Zwölftel der Jahres- gebühr der gewählten Unterrichtsart. (5) Ändert sich die Gruppenstärke im Verlauf eines Sc huljahres aus Gründen, die die Musikschule nicht zu vertreten hat, so wird am Ersten des auf die Veränderung folgenden Monats die Gebühr der neuen Gruppenstärke entsprechend angepasst. (6) Die Kosten für Instrumente und Notenmaterial tra gen die Schüler / Schülerinnen selbst. Ö 23Ö 23 616 (7) Auf Antrag können Instrumente der Musikschule ( im Rahmen der Bestände) von Schülern gemäß § 22 MusS genutzt wer- den. Die Überlassungsgebühr beträgt jährlich 120,00 Euro für jedes überlassene Instrument. Die Überlass ungsgebühr ist in 12 gleichen monatlichen Raten zu entrichten. Werden In strumente einmalig im Schuljahr für einen Zeitraum bis zu drei Monaten überlassen, ist die Überlassung gebührenfrei. Das G leiche gilt für die Überlassung von Instrumenten in Streicher- und Bläser- klassen sowie im Instrumentenkarussell. § 2 Gebührenschuldner (1) Gebührenschuldner ist der Schüler/ die Schüleri n der Musikschule Nürnberg. Bei minderjährigen Schül ern / Schülerinnen sind daneben deren gesetzliche Vertreter Gebührenschuldner. (2) Mehrere Gebührenschuldner sind Gesamtschuldner. § 3 Entstehen der Gebühr Die Gebührenschuld entsteht bei der Aufnahme-, Jahres- und Überlassungsgebühr mit dem ersten Unterrichtstag. § 4 Fälligkeit (1) Die Aufnahmegebühr wird am Ersten des auf den Un terrichtsbeginn folgenden Monats fällig. Die zwölf Monatsraten für die Jahresgebühr und die Überlassungsgebühr werden jeweils am Ersten des Monats im Voraus fällig. (2) Kommt ein Schüler / eine Schülerin mit zwei Monats raten der Jahresgebühr in Verzug oder bleibt ein Sch üler / eine Schü- lerin vor Ablauf des Schuljahres ohne Austrittsgeneh migung aus Gründen, die er oder die gesetzlichen Ver treter zu vertreten haben, mehr als dreimal unentschuldigt dem Unterric ht fern, so wird die Gebühr für das restliche Unter richtsjahr sofort zur Zah- lung fällig. (3) Scheidet der Schüler / die Schülerin während des Schuljahres mit Genehmigung der Leitung der Musiksch ule Nürnberg aus (§ 16 Abs. 4 MusS), ist die Gebühr bis zum Ablau f des Monats zu entrichten, der dem Eingang der schr iftlichen Abmeldung folgt. Entsprechendes gilt bei einem Ausschluss des Schülers / der Schülerin gemäß § 16 Abs. 5 MusS. § 5 Gebührenfreiheit, Gebührenermäßigung (1) Der Unterricht in den Ensemblefächern ist gebühr enfrei, wenn gleichzeitig gebührenpflichtiger Unter richt in einem Haupt- fach an der Musikschule Nürnberg belegt wird. Belegt ein Schüler / eine Schülerin mehrere Ensembles ohne g leichzeitigen Hauptfachunterricht, ist die Ensemblegebühr für das erste Ensemble zu entrichten, alle weiteren Ensemble s sind dann kosten- frei. Bei zeitgleicher Anmeldung mehrerer Ensembles o hne gleichzeitigen Hauptfachunterricht ist die Ensemblegebühr gemäß § 1 Abs. 2 Satz 2 Nr. 9 Buchst. a) zu entrichten. (2) Folgende Gebührenermäßigungen werden gewährt: 1. Sozialermäßigung: Bei sozialer Bedürftigkeit gilt ab dem Monat nach Vorl age des gültigen Nürnberg-Passes des Schülers / der S chülerin auf Antrag eine Ermäßigung gemäß § 1 Abs. 2. Sie endet, s obald der vorgelegte Nürnberg-Pass seine Gültigkeit verliert, spä- testens aber nach Ablauf eines Jahres. Eine Verlängerung ist unter den Voraussetzungen des Satzes 1 möglich. Sie muss vor Ablauf der geltenden Ermäßigung durch Vorlage des neuen Nürnberg-Passes unaufgefordert bei der Musiks chule Nürnberg schriftlich beantragt werden. Im Übrigen gilt Abs. 3 Satz 1. 2. Geschwisterermäßigung: Besuchen mehrere Kinder einer Familie den gebührenpf lichtigen Instrumental- oder Vokalunterricht, so wir d für das dritte Kind eine Gebührenermäßigung in Höhe von 15 v. H. ge währt, für das vierte Kind und alle weiteren Kinder w ird 25 v. H. Ermäßigung gewährt. Die Ermäßigung gilt nur für die niedrigste Gebühr, die bei dem betreffenden Gebührenschuldner und dessen gesetzlichen Vertretern anfällt. 3. Mehrfächerermäßigung: Belegt ein Schüler / eine Schülerin mehrere gebührenpf lichtige Fächer, so kann bei besonderer musikalisch er Begabung für das zweite und jedes weitere belegte Fach eine Ermäßigung von 15 v. H. gewährt werden. (3) Alle Ermäßigungen werden ab dem Monat, der dem s chriftlichen Antrag folgt, gewährt und auf volle Eur o-Beträge aufge- rundet. Mehrere Ermäßigungen können nicht gleichzeitig in Anspruch genommen werden. Fällt der Grund der Ermäßigung weg, ist dies unverzüglich der Musikschule schriftlich mitzuteilen. (4) Für die einmalige Aufnahmegebühr sowie die Über lassungsgebühren für Instrumente werden keine Ermäßi gungen ge- währt. (5) Im Falle einer Beurlaubung nach § 18 Abs. 2 Satz 1 der MusS kann für die Zeit der Beurlaubung eine Ermäßigung in Höhe von 50 v. H. der anteiligen Musikschulgebühr gewährt werden. § 6 Rückerstattung Fallen mehr als vier Unterrichtsstunden im laufende n Schuljahr aus, so werden die Gebühren ab der fünft en Stunde anteilig zu- rückerstattet. Dies gilt sowohl bei Krankheit oder u nvermeidlicher Verhinderung der Lehrkraft als auch b ei längerer Krankheit des Schülers / der Schülerin. Schüler / Schülerinnen mü ssen eine ordnungsgemäße Entschuldigung und ein ärzt liches Attest vorgelegt haben. Die anteilige Rückerstattung muss schriftlich nach Ablauf des Schuljahres beantragt werden. Der Antrag muss spätestens zum 31.12. des Kalenderjahres, in dem da s betroffene Schuljahr geendet hat, bei der Musiksch ule eingegangen sein. Darüber hinaus werden Gebühren nicht erstattet. § 7 Inkrafttreten, Außerkrafttreten Diese Satzung tritt am 01.09.2014 in Kraft. Gleichzei tig tritt die Gebührensatzung für die Musikschule N ürnberg (Musikschul- GebS – MusGebS) vom 25. Mai 2010 (Amtsblatt S. 171) außer Kraft. 617 Bewilligung von über- und außerplanmäßigen Aufwendungen und Auszahlungen hier: Kenntnisnahme von Dringlichkeitsanordnungen gemäß Art. 37 Abs. 3 der Bayerischen Gemeindeordnung in der Stadtratssitzung am 19.07.2023 Haushaltsjahr 2022 213300 "HVE Schule & Sport - Grund-/Mittelschulen" 101.123 € bei IA C2130320021B "Oedenberger Str. 135: Sanierung TH-Boden" Kostenart 62320002 "Gebäudeunterhalt (640/Einzelmaßnahmen)" Deckung: 46.000 € aus IA C2130321034B " husneldastr. 5 Uhrenturm Betonsanierung" Kostenart 62320002 "Gebäudeunterhalt (640/Einzelmaßnahmen)" 55.123 € aus IA C2310321017B "BBZ, Bauteil G, Sanierung Aufzug" Kostenart 62320102 "Unterhalt Gebäudetechnik (640/Einzelmaßnahmen)" Datum: 15.05.2023 Haushaltsjahr 2023 1. 126100 "Brandschutz und Gefahrenabwehr" 1.285.000 € bei IA P1262200000U "Feuerwehr: Spezialfahrzeuge" Kostenart 69920000 "Aufwendungen für immaterielles Vermögen" -Verpflichtungsermächtigung für das HJ 2024- Deckung: 1.285.000 € aus IA E2110080402U "Fürreuthweg 95: Neubau GS Kombieinrichtung" Kostenart 69926401 "Hochbaumaßnahmen (640)" -Verpflichtungsermächtigung für das HJ 2024- Datum: 17.05.2023 2. 414040 "Prävention und Gesundheitsförderung" 38.800 € bei 414040 Kst. Z414040006 "AIDS-Hilfe Nürnberg-Erlangen-Fürth e.V." Kostenart 63115000 "Zuschuss an sozial o. ähnl. Einrichtungen - Art 5" Deckung: 38.800 € aus 612100 Kst. L612100999 "Sonstige Zentrale Ansätze" Kostenart 63121300 "Zuweisung an Zweckverbände Art 1" Datum: 16.06.2023 - 2 - Ö 24Ö 24 618 - 2 - 3. 551000 "Öffentliches Grün" 850.000 € bei IA K5510120300U "Grünanlage Hesperidengarten Abriss" Kostenart 62330006 "Tiefbau - Einzelmaßnahmen (konsumtiv)" Deckung: 500.000 € aus IA P2110700000U "GS West Neubau (Bezirk)" Kostenart 69926401 "Hochbaumaßnahmen (640)" 350.000 € aus 541000 Kst. L541000001 "Verkehrsflächen/Straßen" Kostenart 62550910 "Erstattungen an SÖR (Infrastrukturvermögen)" Datum: 19.06.2023 619 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage SpS/013/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Sportkommission 14.07.2023 öffentlich Empfehlung Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss-Auflage Betreff: Investitionzuschüsse für vereinseigene Sportanlagen Sachverhalt (kurz): Für das Jahr 2023 stehen im Haushalt durch eine pauschale Kürzung insgesamt 1.063.000 EUR an Zuschüssen für vereinseigene Sportanlagen zur Verfügung (vgl. RWA 24.05.2023). Unter Berücksichtigung der in der Sportkommission am 10.03.2023 beschiedenen Auszahlungen stehen noch Restmittel in Höhe von 453.000 EUR zur Verfügung. Eine Verteilung der Mittel entsprechend Anlage 4.2 wird vorgeschlagen. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten 338.800 € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv 119.800 € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv 219.000 € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 25Ö 25 620 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage SpS/013/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Die geförderten, gemeinnützigen Vereine haben eine breites Angebot, dass sich an alle Bürger:innen richtet, vom Grundsatz allen zugänglich ist und Vielfalt, Inklusion, Chancengleichheit etc fördert. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 621 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage SpS/013/2023 Seite 3 von 3 Empfehlungsvorschlag: Für das Jahr 2023 stehen unter Berücksichtigung der in der Sportkommission am 10.03.2023 beschiedenen Auszahlungen noch 453.000 Euro an Zuschüssen für vereinseigene Sportanlagen zur Verfügung. Eine Verteilung der Mittel entsprechend Anlage 4.2 wird vorgeschlagen. Beschlussvorschlag: Der Empfehlungsvorschlag aus der Sportkommission vom 14.07.2023 wird zum Beschluss erhoben. 622 Anlage 4.1 Investitionzuschüsse für vereinseigene Sportanlagen Entscheidungsvorlage Der Planansatz in Höhe von regulär 1.100.000 EUR reduziert sich durch eine pauschale Kürzung des investiven Anteils in Höhe von 15% um 37.000 EUR . Demnach stehen f ür das Jahr 2023 im Haushalt 1.063.000 EUR an Zuschüssen für vereinseigene Sportanlagen zur Verfügung. Im Rah- men der Sitzung der Sportkommission vom 10.03.2023 wurden Zuschüsse für vereinseigene Sport- anlagen in Höhe von 610.000 EUR bewilligt und ausgezahlt. Haushaltsmittel 1.100.000 EUR abzgl. pauschale Kürzung des investiven Anteils - 37.000 EUR Verfügbare Zuschussmittel in 2023 1.063.000 EUR Zahlungen gemäß Beschluss der Sportkommission am 10.03.2023 610.000 EUR Bewilligungen gemäß Anlage 4.2 338.800 EUR Restmittel 114.200 EUR In der Anlage 4.2 sind die Vereine und Maßnahmen aufgeführt, für die in dieser Sitzung Zuschüsse bewilligt werden sollen. Es sind Anträge berücksichtigt, bei denen der Verwendungsnachweis bereits vorliegt. Außerdem solche, bei denen der Verwendungsnachweis bzw. der abschließende Bewilli- gungsbescheid des BLSV noch aussteht, die aber bereits weitgehend abgeschlossen sind. Bei einigen Vereinen, für die ein Zuschuss für das Jahr 2023 vorgesehen ist, fehlen noch erforderli- che Unterlagen. Diese sollen im Laufe des Jahres vorgelegt werden, so dass der städtische Zu- schuss hierfür in der Sitzung der Sportkommission im Winter 2023 zur Bewilligung vorgelegt werden kann. Es stehen dann noch 114.200 EUR zur Verfügung. Grundsätzlich kann – unter dem Vorbehalt zur Verfügung stehender Mittel – bei neueren Maßnah- men (Stichtag Antragstellung: 13.02.2019) pro Jahr und Maßnahme ein Betrag von maximal 100.000 EUR ausgezahlt werden. Wenn der Zuschussbetrag über 300.000 EUR liegt, erfolgt die Auszahlung über einen Zeitraum von maximal drei Jahren. Für ältere Maßnahmen gilt, dass maximal 50 .000 EUR pro Jahr und Maßnahme ausgezahlt werden können, bei über 300.000 EUR Gesamtzuschuss erfolgt die Auszahlung innerhalb von maximal sechs Jahren. Sollten unter Berücksichtigung dieser Voraussetzungen noch Mittel vorhanden sein, können für umfangreichere Baumaßnahmen gegebe- nenfalls weitere Zuschüsse bewilligt werden. Ö 25Ö 25 623 Anlage 4.2 Investitionszuschüsse für vereinseigene Sportanlagen Empfehlung der Sportkommission vom 14.07.2023 - öffentlich - I. Aus Mitteln des Sachkontos "Zuschüsse für vereinseigene Sportanlagen" werden bewilligt: Vorhaben- Verein Nr. Maßnahme Zuschuss 008_22 ASC Boxdorf 1933 e.V. 2.250 € Sanierung Rasenplatz (B-Platz) 011_34 A.S.N-Pfeil Phönix e.V. 3.650 € Bestandsicherung Tennisplätze 061_24 Club am Marienberg e.V. 3.650 € Sanierung Vorraum Tennishalle und Wege zum Tennisplatz 082_493 DJK BFC e.V. 2.400 € Anschaffung Traktormähwerk 091_21 DJK Sparta Noris Nürnberg e.V. 48.300 € Generalsanierung Rasenspielfelder und Einbau Beregnungsanlage 091_22 DJK Sparta Noris Nürnberg e.V. 39.550 € Generalsanierung B-Platz 123_292 ESV Flügelrad Nürnberg e.V. 21.800 € Sanierung Kegelbahnsteuerung 322_299c Post-SV Nürnberg e.V. 10.800 € Errichtung einer Dirtbike-Anlage 322_299d Post-SV Nürnberg e.V. 15.000 € Bestandssicherung Hallenbad 330_45 Privil. Hauptschützenges. Nbg. 1429 8.800 € Anschaffung Häcksler zur Pflege sportlich genutzter Waldfläche 354_23 Reitclub Fischbach e.V. 3.400 € Kanalsanierung 356_20 Reitclub Tattersall Nürnberg e.V. 3.650 € Sanierung Außenplatz Dressur 408_44 SC Worzeldorf 1949 e.V. 3.800 € Neuanschaffung Tennisplatzwalze 435_49 Sportvereinigung Mögeldorf 2000 e.V. 11.200 € Ersatzanschaffung Mähtraktor 498_493 Schwimmerbund Bayern 07 e.V. 3.750 € Anschaffung Poolsauger 498_494 Schwimmerbund Bayern 07 e.V. 1.300 € Pumpen für Beckenwartung 498_495 Schwimmerbund Bayern 07 e.V. 350 € Hochdruckreiniger 498_496 Schwimmerbund Bayern 07 e.V. 2.250 € Anschaffung Sandreinigungsgerät 498_497 Schwimmerbund Bayern 07 e.V. 1.450 € Einbau Chlorpumpen 527_20 TC Großgründlach e.V. 18.000 € Sanierung Toilettenanlage 530_30 TC Goldbach e.V. 4.100 € Sanierung Ballfangzaun Seite 2 Ö 25Ö 25 624 Seite 2 Vorhaben- Verein Nr. Maßnahme Zuschuss 563_24 TSV 1846 Nürnberg e.V. 70.000 € Umbau Waldsportanlage Erlenstegen 563_38 TSV 1846 Nürnberg e.V. 2.600 € Sanierung Duschen und Umkleiden 567_23 TSV Falkenheim Nürnberg e.V. 19.550 € Kanalsanierung 569_392 TSV Johannis 1883 Nürnberg e.V. 3.700 € Einbau Wasserpumpe 570_23 TSV Katzwang 1905 e.V. 30.000 € Flutlichtumrüstung 570_37 TSV Katzwang 1905 e.V. 2.450 € Austausch Warmwasserspeicher 572_39 TSV Kornburg 1932 e.V. 1.050 € Erneuerung Garagentore (Sportgerätelager) Gesamtsumme 338.800 € 625 Sportkommissionssitzung am 14.07.2023 Anlage 4.3 neu zu bewilligende Investitionszuschüsse Seite: 1 008_22 ASC Boxdorf 1933 e.V. Antrag SpS: 28.03.2022 Kosten: 18.488 € Sanierung Rasenplatz (B-Platz) Antrag BLSV: 12.04.2022 zuwendungsfähig: 18.329 € Renovierung B-Platz und Pflege A-Platz Gen. BLSV: 26.04.2022 Fördersatz: 45% Bewillig. BLSV: 27.02.2023 Zuschuss: 8.250 € Verw.Nachweis: 23.05.2022 bisher bewilligt: 6.000 € neu zu bewilligender Zuschuss: 2.250 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 011_34 A.S.N-Pfeil Phönix e.V. Antrag SpS: 08.03.2023 Kosten: 8.076 € Bestandsicherung Tennisplätze Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 8.076 € Die in die Jahre gekommenen Tennisplätze müssen über die Gen. BLSV: Fördersatz: 45% Jahrespflege hinaus instandgesetzt werden, um den Spielbetrieb zu Bewillig. BLSV: Zuschuss: 3.650 € gewährleisten. Verw.Nachweis: 27.03.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 3.650 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 061_24 Club am Marienberg e.V. Antrag SpS: 26.03.2021 Kosten: 65.806 € Sanierung Vorraum Tennishalle und Wege zum Antrag BLSV: 22.03.2021 zuwendungsfähig: 30.327 € Tennisplatz Sanierung des Vorraumes der Tennishalle und Pflasterung des Zugangs Gen. BLSV: 13.10.2021 Fördersatz: 45% zu Tennisplatz und Vereinstafel. Bewillig. BLSV: 27.02.2023 Zuschuss: 13.650 € Verw.Nachweis: 14.06.2022 bisher bewilligt: 10.000 € neu zu bewilligender Zuschuss: 3.650 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 082_493 DJK BFC e.V. Antrag SpS: 24.08.2022 Kosten: 5.106 € Anschaffung Traktormähwerk Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 4.780 € Ersatzanschaffung eines Mähwerks für den vorhandenen Traktor zur Gen. BLSV: Fördersatz: 50% Pflege der Rasenflächen. Das vorhandene Mähwerk ist nicht vollumfänglich einsatzfähig für die alltäglichen Arbeiten auf den Bewillig. BLSV: Zuschuss: 2.400 € Sportplätzen, eine Reparatur nicht wirtschaftlich. Verw.Nachweis: 21.12.2022 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 2.400 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 091_21 DJK Sparta Noris Nürnberg e.V. Antrag SpS: 15.05.2017 Kosten: 114.190 € Generalsanierung Rasenspielfelder u. Einbau Antrag BLSV: 12.02.2020 zuwendungsfähig: 107.373 € Beregnungsanlage Da in den letzten Jahren die beiden Rasenspielfelder des Vereins durch Gen. BLSV: 02.04.2020 Fördersatz: 45% zahlreiche Mannschaften sehr stark beansprucht worden sind und auch eine ausreichende Bewässerung nicht gegeben ist, sollen nun zwei Bewillig. BLSV: 18.04.2023 Zuschuss: 48.300 € Beregnungsanlagen eingebaut werden. Danach werden die beiden Rasenplätze generalsaniert und nachgesät. Verw.Nachweis: 23.03.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 48.300 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 091_22 DJK Sparta Noris Nürnberg e.V. Antrag SpS: 27.04.2020 Kosten: 95.549 € Generalsanierung B-Platz Antrag BLSV: 02.09.2020 zuwendungsfähig: 87.921 € Generalsanierung des Hartplatzes mit Stützmauer als Abgrenzung zum Gen. BLSV: 08.09.2020 Fördersatz: 45% Kleinspielfeld. Bewillig. BLSV: 18.04.2023 Zuschuss: 39.550 € Verw.Nachweis: 23.03.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 39.550 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € Ö 25Ö 25 626 Sportkommissionssitzung am 14.07.2023 Anlage 4.3 neu zu bewilligende Investitionszuschüsse Seite: 2 123_292 ESV Flügelrad Nürnberg e.V. Antrag SpS: 22.09.2020 Kosten: 49.782 € Sanierung Kegelbahnsteuerung Antrag BLSV: 02.09.2020 zuwendungsfähig: 48.415 € Erneuerung der Kegelbahnsteuerung, In diesem Zuge sollen auch Gen. BLSV: 08.09.2020 Fördersatz: 45% Reparaturarbeiten an Decke und Wänden der Kegelbahnanlage durchgeführt werden. Bewillig. BLSV: 11.05.2023 Zuschuss: 21.800 € Verw.Nachweis: 22.03.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 21.800 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 322_299c Post-SV Nürnberg e.V. Antrag SpS: 11.03.2022 Kosten: 32.014 € Errichtung einer Dirtbikeanlage Antrag BLSV: 12.03.2021 zuwendungsfähig: 32.014 € Errichtung einer Dirtbikeanlage zur Überführung der ZABO-Trails in Gen. BLSV: 28.07.2021 Fördersatz: 45% den organisierten Sport. Bewillig. BLSV: Zuschuss: 14.400 € Verw.Nachweis: 09.03.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 10.800 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 3.600 € 322_299d Post-SV Nürnberg e.V. Antrag SpS: 25.03.2022 Kosten: 45.071 € Bestandssicherung Hallenbad Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 44.717 € Verschiedene dringend notwendige Maßnahmen zum Erhalt des Gen. BLSV: Fördersatz: 45% Hallenbads. Bewillig. BLSV: Zuschuss: 20.100 € Verw.Nachweis: 09.03.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 15.000 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 5.100 € 330_45 Privil. Hauptschützenges. Nbg. 1429 Antrag SpS: 23.04.2022 Kosten: 19.452 € Anschaffung Häcksler zur Pflege sportlich genutzter Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 17.589 € Waldfläche Zur Pflege der sportlich genutzten Waldflächen (u.a. Bogenparcours) Gen. BLSV: Fördersatz: 50% des Vereins und auf Basis eines forstwissenschaftlichen Gutachtens zur Verkehrssicherheit muss ein mobiler Häcksler zur Beseitigung von Tot- Bewillig. BLSV: Zuschuss: 8.800 € und Schadholz beschafft werden. Verw.Nachweis: 10.03.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 8.800 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 354_23 Reitclub Fischbach e.V. Antrag SpS: 19.11.2021 Kosten: 10.049 € Kanalsanierung Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 7.600 € Kanalsanierung nach Feststellung von Mängeln bei Prüfung Gen. BLSV: Fördersatz: 45% Bewillig. BLSV: Zuschuss: 3.400 € Verw.Nachweis: 14.04.2022 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 3.400 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 356_20 Reitclub Tattersall Nürnberg e.V. Antrag SpS: 21.12.2021 Kosten: 29.259 € Sanierung Außenplatz Dressur Antrag BLSV: 02.08.2021 zuwendungsfähig: 29.259 € Sanierung des Außenplatzes Dressur 25m x 65m Gen. BLSV: 16.12.2021 Fördersatz: 45% Bewillig. BLSV: 13.01.2023 Zuschuss: 13.150 € Verw.Nachweis: 09.09.2022 bisher bewilligt: 9.500 € neu zu bewilligender Zuschuss: 3.650 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 627 Sportkommissionssitzung am 14.07.2023 Anlage 4.3 neu zu bewilligende Investitionszuschüsse Seite: 3 408_44 SC Worzeldorf 1949 e.V. Antrag SpS: 23.06.2022 Kosten: 7.619 € Neuanschaffung Tennisplatzwalze Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 7.619 € Neuanschaffung einer Tennisplatzwalze mit Hydraulikantrieb als Ersatz Gen. BLSV: Fördersatz: 50% für defekte Walze, die seit 30 Jahren im Betrieb ist. Bewillig. BLSV: Zuschuss: 3.800 € Verw.Nachweis: 27.03.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 3.800 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 435_49 Sportvereinigung Mögeldorf 2000 e.V. Antrag SpS: 17.03.2022 Kosten: 22.372 € Ersatzanschaffung Mähtraktor Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 22.372 € Reparatur des Altgerätes ist nicht mehr wirtschaftlich, daher wird ein Gen. BLSV: Fördersatz: 50% Ersatzgerät angeschafft. Bewillig. BLSV: Zuschuss: 11.200 € Verw.Nachweis: 23.12.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 11.200 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 498_493 Schwimmerbund Bayern 07 e.V. Antrag SpS: 02.11.2020 Kosten: 28.968 € Anschaffung Poolsauger Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 25.500 € Kauf eines Absauggerätes / Poolsaugers für die Wartung und Pflege der Gen. BLSV: Fördersatz: 50% Schwimmbecken Bewillig. BLSV: Zuschuss: 12.750 € Verw.Nachweis: 15.06.2021 bisher bewilligt: 9.000 € neu zu bewilligender Zuschuss: 3.750 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 498_494 Schwimmerbund Bayern 07 e.V. Antrag SpS: 09.01.2021 Kosten: 11.114 € Pumpen für Beckenwartung Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 9.783 € Ersatzbeschaffung von drei Mastpumpen und zwei Tauchpumpen als Gen. BLSV: Fördersatz: 50% Pflegegeräte zur Entleerung und Reinigung der Becken Bewillig. BLSV: Zuschuss: 4.900 € Verw.Nachweis: 07.06.2021 bisher bewilligt: 3.600 € neu zu bewilligender Zuschuss: 1.300 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 498_495 Schwimmerbund Bayern 07 e.V. Antrag SpS: 04.01.2021 Kosten: 3.024 € Hochdruckreiniger Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 2.662 € Ersatzbeschaffung von zwei Hochdruckreinigungsgeräten, da eine Gen. BLSV: Fördersatz: 50% Reparatur der Altgeräte nicht wirtschaftlich ist. Bewillig. BLSV: Zuschuss: 1.350 € Verw.Nachweis: 04.05.2021 bisher bewilligt: 1.000 € neu zu bewilligender Zuschuss: 350 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 498_496 Schwimmerbund Bayern 07 e.V. Antrag SpS: 16.05.2022 Kosten: 17.548 € Anschaffung Sandreinigungsgerät Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 17.548 € Anschaffung einer Sandreinigungsmaschine zu Pflege, Säuberung und Gen. BLSV: Fördersatz: 50% Einebnung der Felder der Beachvolleyballabteilung. Bewillig. BLSV: Zuschuss: 8.750 € Verw.Nachweis: 03.08.2022 bisher bewilligt: 6.500 € neu zu bewilligender Zuschuss: 2.250 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 628 Sportkommissionssitzung am 14.07.2023 Anlage 4.3 neu zu bewilligende Investitionszuschüsse Seite: 4 498_497 Schwimmerbund Bayern 07 e.V. Antrag SpS: 04.06.2022 Kosten: 13.804 € Einbau Chlorpumpen Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 12.151 € Aufgrund gesetzlicher Änderung muss jeweils eine neue Chlorpumpe Gen. BLSV: Fördersatz: 45% für das Nichtschwimmerbecken und das Schwimmerbecken angeschafft werden. Bewillig. BLSV: Zuschuss: 5.450 € Verw.Nachweis: 04.08.2022 bisher bewilligt: 4.000 € neu zu bewilligender Zuschuss: 1.450 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 527_20 TC Großgründlach e.V. Antrag SpS: 31.12.2022 Kosten: 55.000 € Sanierung Toilettenanlage Antrag BLSV: 18.01.2023 zuwendungsfähig: 55.000 € Renovierung der 40 Jahre alten Sanitäranlagen dringend notwendig. Gen. BLSV: 30.01.2023 Fördersatz: 45% Bewillig. BLSV: Zuschuss: 24.750 € Verw.Nachweis: 15.05.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 18.000 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 6.750 € 530_30 TC Goldbach e.V. Antrag SpS: 29.12.2022 Kosten: 9.092 € Sanierung Ballfangzaun Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 9.092 € Notwendige Erneuerung des Ballfangzauns am Tennisplatz Nr.1. Gen. BLSV: Fördersatz: 45% Bewillig. BLSV: Zuschuss: 4.100 € Verw.Nachweis: 04.04.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 4.100 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 563_24 TSV 1846 Nürnberg e.V. Antrag SpS: 03.08.2018 Kosten: 1.274.288 € Umbau Waldsportanlage Erlenstegen Antrag BLSV: 18.10.2018 zuwendungsfähig: 1.068.959 € Das Vereinsgelände in Erlenstegen soll saniert werden. In diesem Zuge Gen. BLSV: 14.11.2018 Fördersatz: 45% werden Dach, EG und UG des Vereinsheims sowie Spielfelder saniert und ein Lichthof gebaut. Bewillig. BLSV: Zuschuss: 481.050 € Verw.Nachweis: 15.05.2023 bisher bewilligt: 29.750 € neu zu bewilligender Zuschuss: 70.000 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 381.300 € 563_38 TSV 1846 Nürnberg e.V. Antrag SpS: 23.11.2022 Kosten: 5.953 € Sanierung Duschen und Umkleiden Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 5.763 € Austausch der Duschpanelen in der Turnhalle in der Fuggerstraße Gen. BLSV: Fördersatz: 45% notwendig. Bewillig. BLSV: Zuschuss: 2.600 € Verw.Nachweis: 07.03.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 2.600 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 567_23 TSV Falkenheim Nürnberg e.V. Antrag SpS: 18.02.2022 Kosten: 87.997 € Kanalsanierung Antrag BLSV: 21.04.2022 zuwendungsfähig: 43.482 € Kanalsanierung nach Prüfungsanfrage durch Stadtentwässerungsamt Gen. BLSV: Fördersatz: 45% Bewillig. BLSV: 18.04.2023 Zuschuss: 19.550 € Verw.Nachweis: 27.03.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 19.550 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 569_392 TSV Johannis 1883 Nürnberg e.V. Antrag SpS: 09.08.2022 Kosten: 8.229 € Einbau Wasserpumpe Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 8.229 € Einbau einer Unterwasserpumpe und Errichtung dreier Gen. BLSV: Fördersatz: 45% Wasserentnahmestellen zur Bewässerung des B-Platzes und Kleinspielfelds. Bewillig. BLSV: Zuschuss: 3.700 € Verw.Nachweis: 17.04.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 3.700 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 629 Sportkommissionssitzung am 14.07.2023 Anlage 4.3 neu zu bewilligende Investitionszuschüsse Seite: 5 570_23 TSV Katzwang 1905 e.V. Antrag SpS: 12.11.2020 Kosten: 95.495 € Flutlichtumrüstung Antrag BLSV: 20.10.2020 zuwendungsfähig: 95.495 € Umrüstung der bestehenden Flutlichtanlage auf LED am Hartplatz, Gen. BLSV: 21.12.2020 Fördersatz: 45% Kleinfeld und Beachvolleyballplatz. In diesem Zuge werden auch die Flutlichtmaste erneuert. Bewillig. BLSV: Zuschuss: 42.950 € Verw.Nachweis: 10.05.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 30.000 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 12.950 € 570_37 TSV Katzwang 1905 e.V. Antrag SpS: 13.02.2020 Kosten: 8.296 € Austausch Warmwasserspeicher Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 5.404 € Austausch defekter Boiler Gen. BLSV: Fördersatz: 45% Bewillig. BLSV: Zuschuss: 2.450 € Verw.Nachweis: 10.05.2023 bisher bewilligt: 0 € neu zu bewilligender Zuschuss: 2.450 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € 572_39 TSV Kornburg 1932 e.V. Antrag SpS: 20.06.2022 Kosten: 6.307 € Erneuerung Garagentore Antrag BLSV: zuwendungsfähig: 6.307 € Erneuerung der Garagentore zur sicheren Unterbringung von Pflege- Gen. BLSV: Fördersatz: 45% geräten. Bewillig. BLSV: Zuschuss: 2.850 € Verw.Nachweis: 09.09.2022 bisher bewilligt: 1.800 € neu zu bewilligender Zuschuss: 1.050 € Restzuschuss nach neuer Bewilligung: 0 € Summe neu zu bewilligende Zuschüsse: 338.800 € 630 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage SpS/015/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Sportkommission 14.07.2023 öffentlich Empfehlung Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss-Auflage Betreff: Jahr der Inklusion; Rückblick Host Town - Ausblick SPOD 2026 Sachverhalt (kurz): Die Gastgeberrolle für die Delegation aus Österreich im Rahmen der Special Olympics World Games, hat Nürnberg hervorragend gemeistert und Special Olympics Deutschland (SPOD) ist auf die Stadt aufmerksam geworden. Nürnberg wurde seitens SPOD aktiv angefragt, ob die Stadt sich die Ausrichtung der nationalen Spiele 2026 vorstellen kann. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 26Ö 26 631 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage SpS/015/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Wie dargestellt, werden ein Großteil der Kosten von SPOD getragen. Für die Deckung der restlichen Summe werden öffentliche Mittel von Bund, Land und Kommune benötigt. 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Die SPOD werden als Großevent für geistg und mehrfach behinderte Menschen einen großen Beitrag zur Inklusion auch über die Veranstaltungswoche hinaus leisten. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 632 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage SpS/015/2023 Seite 3 von 3 Empfehlungsvorschlag: Die Sportkommission begrüßt das Bestreben, die nationalen Spiele von Special Olympics Deutschland in Nürnberg auszurichten zu wollen. Weiterhin wird empfohlen, die Verwaltung zu beauftragen, Verhandlungen mit Bund, Freistaat und SPOD zur Klärung der Ausrichtung und Finanzierung aufzunehmen und sich nach Klärung dieser Fragen bis zum 23. Oktober 2023 für die Ausrichtung der Spiele zu bewerben. Beschlussvorschlag: Die Empfehlung der Sportkommission wird zum Beschluss erhoben. 633 Anlage 6.1 Jahr der Inklusion Rückblick Host Town – Ausblick SPOD 2026 Sachverhalt Mit dem Host Town Program der Special Olympics World Games Berlin 2023 hat sich Nürnberg im Hinblick auf die Inklusion im Sport neu aufgestellt. Der Sportservice hat für Nürnberg nicht nur die erfolgreiche Rolle als Gastgeberin organisiert, sondern im Rahmen der Vorbereitung ein großes Netzwerk initiiert, um den inklusiven Gedanken sichtbarer und erlebbarer zu machen, damit Menschen mit kognitiven oder körperlichen Einschränkungen am alltäglichen Leben der Stadtgesellschaft teilhaben können. Nürnberg hat als Host Town vom 12. bis 15. Juni 2023 die Delegation aus Österreich empfangen und den 111 Sportlerinnen und Sportlern, den Unified Partnerinnen und Partnern sowie dem Betreuungsteam einen erlebnisreichen und unvergesslichen Aufenthalt bereitet. Es ist aber nicht nur der viertägige Besuch, der Nürnberg zur Host Town macht. Mit dem Host Town Program wurden schon vor dem Delegationsbesuch Projekte und Maßnahmen unterstützt und initiiert, die die Inklusion in verschiedenen Bereichen der Stadtgesellschaft sichtbar machten und neue Impulse setzten. Die vielen positiven Erfahrungen und die sich zeigende Relevanz dieser Arbeit hat auch nach den vier Tagen Gastgeberrolle tiefe Spuren hinterlassen: Das Ziel: Inklusives Handeln im Sportbereich in der Stadt verstetigen Zugänge erleichtern - Teilhabe ermöglichen - Netzwerke stärken - Öffentlichkeit schaffen! Inklusion im Sport wird in den verschiedenen Aufgabenbereichen von SpS mitgedacht. Die Umsetzung:  Sportangebote: Verschiedene Sportvereine wie der Behinderten- und Versehrtensportverein (BVSV) oder der Gehörlosen Sport Club bieten Sport für Menschen mit Beeinträchtigung an. Auch viele andere Vereine haben ihre Sportangebote inklusiv geöffnet. Sie lassen sich über die Online-Sportsuche des SportService finden (über die Auswahl "Auch für Menschen mit Handicap geeignet"). Ö 26Ö 26 634 - 2 - - 3 -  Sportförderung: Inklusive Angebote im Sportverein – vom Sporttag bis hin zu barrierefreien Baumaßnahmen – werden über verschiedene Fördermöglichkeiten finanziell und konzeptionell unterstützt.  Freizeitnetzwerk Sport der Lebenshilfe Nürnberg: Der SportService unterstützt das Freizeitnetzwerk Sport, um Menschen mit Beeinträchtigung den Zugang zum organisierten Sport zu erleichtern und möglich zu machen. Grundsätzlich werden die inklusiven Sportangebote durch das Freizeitnetzwerk Sport fachlich begleitet und unterstützt. Auch im Host Town Program übernimmt das Freizeitnetzwerk Sport durch seine Expertise eine tragende Rolle.  Sportveranstaltungen: Im Rahmen verschiedener Sportveranstaltungen wird das Thema Inklusion mitgedacht (z. B. Sportehrung, Team Nürnberg, Sportabzeichen inklusiv). Von besonderer Strahlkraft ist die Schwerpunktveranstaltung des Jahres 2023. Rahmenprogramm/ -aktivitäten:  Stadtweites „Netzwerk Host Town Program“ mit regelmäßigen Treffen. Aktuell engagieren sich hier über 60 Personen aus Einrichtungen und Initiativen der Behindertenarbeit, von verschiedenen städtischen Dienststellen, Schulen und/oder Vereinen sowie aus der Kommunalpolitik.  Teilnahme als Host Town Team beim 4. Nürnberger Nachtschwimmen  Mottospieltag (8. April 2023) und Aktionswoche „Inklusion“ beim 1. FCN mit dem Ziel, mehr Barrierefreiheit im Stadion zu schaffen.  Mottospieltag „Inklusion“ beim HC Erlangen am 3. Mai 2023.  Gemeinsame Teilnahme von SpS, Freizeitnetzwerk Sport Nürnberg und Special Olympics Bayern am Straßenfest im Rahmen des Nürnberger UN-Zug: Breites Bündnis für Inklusion im Sport  Installation von Kommunikationstafeln an stark frequentierten Spiel- und Begegnungsplätzen für Kinder.  In Kooperation mit anderen Dienststellen die erste Auflage eines Stadtführers in leichter Sprache  Begehung der Arena Nürnberger Versicherung zusammen mit dem BRN, den Ice Tigers, dem HC Erlangen und der Geschäftsführung der Arena um die Arena und dort verortete Sportveranstaltungen barrierefreier zu machen. SportService  Kooperationen mit allgemeinbildenden Schulen und Berufsschulen in den Bereichen Projektplanung (Besuch am Erfahrungsfeld der Sinne und Stadtführungen) und Volunteers.  Workshops und Schulungen für Schülerinnen und Schüler, Studierende und Volunteers durch den Paritätischen Wohlfahrtsverband und KulTouren für Alle  Informationsveranstaltung der Städteachse zusammen mit Special Olympics für Nürnberger, Erlanger und Fürther Sportvereine zum Thema „Wir gehören dazu – Hinein in den Sportverein“, mit über 100 Interessierten  Teilnahme an der Nürnberger Inklusionskonferenz: Präsentation des Handlungsfeldes Sport  Verschiedene Auftritte des inklusiven Tanzprojekts „EveryBody“ (Susanna Curtis). Nachhaltige Impulse für den inklusiven Sport in Nürnberg Inklusion im und durch Sport soll auch nach den Weltspielen in Berlin ein wichtiges Thema in Nürnberg bleiben. Das bestehende große Netzwerk zu Aktivitäten rund um inklusiven Sport soll gestärkt und weiterentwickelt, Kommunikationsstrukturen sollen ausgebaut werden. Dadurch, dass „Sport für alle“ mehr und mehr im gesamten gesellschaftlichen Zusammenleben sichtbar ist und Menschen vor Ort begeistert, wächst das gegenseitige Verständnis von Menschen mit und ohne Beeinträchtigung. Vorurteile und Berührungsängste werden leicht und „nebenbei“ abgebaut. 635 - 3 - - 4 - All diese positiven Erfahrungen wirken nachhaltig in die Stadtgesellschaft und können Impulsgeber für eine mögliche Bewerbung zu einer Ausrichtung einer inklusiven Großveranstaltung sein. Dies könnten im Jahr 2026 die Special Olympic Games auf nationaler Ebene sein. Eckdaten nationale Spiele SPOD  Veranstaltungsdauer: eine Woche  4.000 - 4.800 Athletinnen und Athleten  ca. 1.700 Coaches  ca. 2.200 freiwillige Helferinnen und Helfer, ca. 1.000 Personen im Fanprojekt  ca. 500 Offizielle, Kampf- und Schiedsrichter/-innen  ca. 3.000 Tagesteilnehmerinnen und –teilnehmer des wettbewerbsfreien Angebots  fünf ausländische Gastdelegationen mit jeweils zehn Athleten/innen, zwei Coaches und einem(r) Delegationsleiter/in  ca. 1.500 Familienmitglieder Es werden knapp 20 verschiedene Disziplinen / Wettbewerbssportarten durchgeführt Finanzierung Die Vorbereitungs- und Durchführungskosten beliefen sich bei den vergangenen Veranstaltungen durchschnittlich auf insgesamt 1,8 Millionen Euro (ohne städtische Sportstättenmiete und den organisierten Angeboten der Ausrichterstadt). Davon übernahm Special Olympics Deutschland eine Million Euro, ca. € 800.000 waren Zuwendungsmittel öffentlicher Geldgeber der verschiedenen politischen Ebenen (Bund/Land/Kommune). Personal Bei einer positiven Entscheidung für die Ausrichtung der nationalen Spiele von SPOD wird mit der ausgewählten Ausrichterstadt ein Vertag abgeschlossen und ein gemeinsames Organisations- Komitee gebildet. Für dieses Organisations-Komitee muss die Ausrichterstadt einen Ansprechpartner / eine Ansprechpartnerin exklusiv zur Verfügung stellen. Weitere personelle Unterstützungsleitungen der Stadt sind noch nicht genau definiert. Beurteilung einer Bewerbung Die Stadt Nürnberg hatte sich bereits 2017, nach positiver Bewertung durch SpS, für die Austragung der Special Olympics Bayern beworben. Damals allerdings erfolglos. Grundsätzlich sind die nationalen Spiele von Special Olympics Deutschland aus Sicht von SpS eine hervorragende Veranstaltung, die zu unserem eingeschlagenen Weg hin zu einer inklusiveren Stadt mit den Möglichkeiten des Sports sehr gut passt. Die Ausrichtung der nationalen Spiele von SPOD würde, wie oben dargestellt, sehr viele Bereiche in der Stadt tangieren und müsste daher auch gesamtstädtisch unterstützt und mitgetragen werden. Angefangen von den Sportstätten (Stadion, KIA Arena, BBS u. v. a.), der Unterbringungs- möglichkeiten, der Transportwege, über Terminabstimmungen im Vorfeld (DTM, RiP), bis hin zu den einzelnen Veranstaltungs-Designs sind sehr viele Einzelheiten zu koordinieren. Diese Rolle kann SpS bei entsprechender Ressourcenkapazität professionell ausführen. Die Bewerbung hat zwei offizielle Bestandteile: 1. Übermittlung einer Interessenbekundung inkl. Kontaktinformationen und Kurzinformation zum Interessenten (bis zum 30. Juni 2023). 2. Einreichung der vollständigen Bewerbungsunterlagen (bis zum 23.Oktober 2023). 636 - 4 - Beschlussvorschlag Die Sportkommission begrüßt das Bestreben, die nationalen Spiele von Special Olympics Deutschland in Nürnberg auszurichten. Weiterhin wird empfohlen, die Verwaltung zu beauftragen, Verhandlungen mit Bund, Freistaat und SPOD zur Klärung der Ausrichtung und Finanzierung aufzunehmen und sich bis zum 23. Oktober 2023 für die Ausrichtung der Spiele zu bewerben. 637 Seite 1 von 4 Beschlussvorlage J/007/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Jugendhilfeausschuss 29.06.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss-Auflage Betreff: Erlass einer Satzung über die Erhebung von Kostenbeiträgen für die Förderung in qualifizierter Kindertagespflege in der Stadt Nürnberg (Kindertagespflegebeitragssatzung – KiTPflBS) Anlagen: 1.1 Entscheidungsvorlage 1.2 Kindertagespflege Kostenbeitragssatzung Sachverhalt (kurz): Bisher werden die Elternbeiträge für die Betreuung in der Nürnberger Tagespflege in § 14 der Satzung zum Besuch von städtischen Kindertageseinrichtungen (KitaS) mit einem Verweis auf die gesetzlichen Regelungen des BayKiBiG und dem entsprechenden Ausführungsgesetz geregelt. Nach der Empfehlung des Staatsministeriums für Arbeit und Soziales soll zur Regelung der Elternbeiträge eine eigenständige Kostenbeitragssatzung erlassen werden. Rechtsgrundlage ist das Kommunalabgabengesetz (KAG) und das Sozialgesetzbuch – Achtes Buch – (SGB VIII). Im Gegensatz zu Regelungen zum Besuch von städtischen Kindertageseinrichtungen ist es nicht erforderlich, neben einer Gebührensatzung eine Satzung mit Benutzungsregelungen zu erlassen. Das Rechtsverhältnis zwischen Eltern und Tagespflegeperson ist privatrechtlicher Natur und kann nicht mittels Satzung geregelt werden. Durch die nun vorliegende Satzung zur Erhebung von Kostenbeiträgen für die Förderung in qualifizierter Kindertagespflege in der Stadt Nürnberg (Kindertagespflegebeitragssatzung – KiTPflBS) sollen die Elternbeiträge künftig per eigenständiger Satzung geregelt werden. Dies führt zu mehr Transparenz und Rechtssicherheit. Die Höhe der Kostenbeiträge (zuletzt geändert zum 01.02.2022, s. JHA vom 16.12.2021) bleibt unverändert. Ö 27Ö 27 638 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage J/007/2023 Seite 2 von 4 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 639 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage J/007/2023 Seite 3 von 4 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Die Entgelte werden erhoben unabhängig von Herkunft, Religion, Geschlecht, sexueller Orientierung bzw. seelischen/körperlichen Beeinträchtigungen. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 640 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage J/007/2023 Seite 4 von 4 Gutachtenvorschlag: Der Jugendhilfeausschuss begutachtet den vorliegenden Entwurf der Satzung über die Erhebung von Kostenbeiträgen für die Förderung in qualifizierter Kindertagespflege in der Stadt Nürnberg (Kindertagespflegebeitragssatzung – KiTPflBS) und empfiehlt dem Stadtrat, diese Satzung zu erlassen. 641 1 Beilage 1.1 zur Sitzung des Jugendhilfeausschusses vom 29.06.2023 Entscheidungsvorlage Erlass einer Satzung über die Erhebung von Kostenbeiträgen für die Förderung in qualifizierter Kindertagespflege in der Stadt Nürnberg (Kindertagespflegebeitragssatzung - KiTPflBS) Die Kindertagespflege ist eine wichtige Säule der frühkindlichen Bildung, Betreuung und Er- ziehung und wird seit dem 2005 in Kraft getretenen Bayerischen Kinderbildungs- und -betreu- ungsgesetzes (BayKiBiG) gesetzlich gefördert. Nach Art. 2 Abs. 4 des BayKiBiG wird Kinder- tagespflege definiert als „die Bildung, Erziehung und Betreuung von Kindern durch eine Ta- gespflegeperson im Umfang von durchschnittlich mindestens 10 Stunden wöchentlich pro Kind in geeigneten Räumlichkeiten“. Tagespflegepersonen sind qualifizierte, vom Jugendamt anerkannte Tagesmütter oder -väter. Mit ihrem familiennahen und flexiblen Angebot von der Einzelbetreuung von Kindern bis hin zur Betreuung in Großtagespflegestellen leisten sie gerade für Eltern von kleineren Kindern einen sehr wichtigen Beitrag, um Familie und Beruf vereinbaren zu können. Zu den Vorteilen bei der Tagespflege gehört die Betreuung in der Kleingruppe, die hohe Flexibilität der Betreu- ung in einem familiären bzw. familienähnlichen Betreuungssetting, die individuellere Betreu- ung und eine konstante Betreuungsperson. Seit 2018 wurde der Qualifizierungsstandard in Nürnberg erheblich verbessert. Der Umfang der Neuqualifizierungen der Tagespflegepersonen wurde von 160 auf nun 3001Unterrichts- einheiten angehoben und die Nachqualifizierung aller bisher und aktuell tätigen Tagespflege- personen ist weitgehend abgeschlossen. Eltern betrachten die Tagespflege verstärkt als gleichwertige Betreuungsform alternativ zur Krippe. Für die Betreuung schließen die Eltern einen privatrechtlichen Vertrag mit der Tagespflegeperson und entrichten Kostenbeiträge an die Kommune. Die Tagespflegeperson wird wiederum von der Kommune bezahlt. Die Kos- tenbeteiligung der Eltern ist für die Kindertagespflege in § 90 SGB VIII grundlegend geregelt. Bisher werden die Kostenbeiträge für die Betreuung in der Nürnberger Tagespflege in § 14 der Satzung zum Besuch von städtischen Kindertageseinrichtungen (KitaS) mit einem Ver- weis auf die gesetzlichen Regelungen des Bayerischen Kinderbildungs- und –betreuungsge- setzes (BayKiBiG) und dem entsprechenden Ausführungsgesetz geregelt. Nach der Empfehlung des Staatsministeriums für Arbeit und Soziales soll zur Regelung der Elternbeiträge eine eigenständige Beitragssatzung erlassen werden. Rechtsgrundlage ist das Kommunalabgabengesetz (KAG) und das Sozialgesetzbuch – Achtes Buch – (SGB VIII). Im Gegensatz zu Regelungen zum Besuch von städtischen Kindertageseinrichtungen ist es nicht erforderlich, neben einer Kostenbeitragssatzung eine Satzung mit Benutzungsregelun- gen zu erlassen. Das Rechtsverhältnis zwischen Eltern und Tagespflegeperson ist privat- rechtlicher Natur. Durch die nun vorliegende Satzung zur Erhebung von Kostenbeiträgen für die Förderung in qualifizierter Kindertagespflege in der Stadt Nürnberg sollen die Kostenbei- träge (zuletzt geändert zum 01.02.2022, s. JHA vom 16.12.2021) auch aus Gründen der Transparenz und Rechtssicherheit über eine entsprechende Kostenbeitragssatzung geregelt werden. Das Tagespflegeentgelt hingegen muss nicht über eine Satzung geregelt werden. Es gibt diesbezüglich keine rechtlichen Vorgaben. 1 s. JHA vom 04.10.2018 Ö 27Ö 27 642 2 Da auch bisher die Abwicklung der Tagespflegeverhältnisse in aller Regel ohne große Prob- leme verläuft, erscheint es hier nicht nötig, weitergehende Satzungsregelungen neben dem hier vorliegenden Entwurf der Kostenbeitragssatzung zu erlassen. Insgesamt werden die im Entwurf dargelegten Regelungen auch bisher bereits im Jugendamt und in der Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten (Eltern, Tagespflegepersonen, Tages- pflege-Vermittlungsstellen in Nürnberg) praktiziert. Durch den Erlass der Kostenbeitragssat- zung werden keine inhaltlichen Änderungen festgelegt, die Kostenbeitragshöhe ist gleichblei- bend und das Verfahren wird auch bereits seit vielen Jahren so praktiziert. Erläuterung der Regelungen im Entwurf der vorliegenden Kostenbeitragssatzung: § 1 Kostenbeitragspflicht § 1 regelt aufgrund der entsprechenden Rechtsgrundlage die grundsätzliche Verpflichtung der Eltern, für die Betreuung der Kinder in der qualifizierten Tagespflege auf Grundlage des zwischen der Tages- pflegeperson und den Eltern geschlossenen Betreuungsvertrages einen Kostenbeitrag zu leisten. § 2 Beitragspflichtiger Personenkreis § 2 regelt die Beitragspflicht der Eltern bzw. der Personen, die an deren Stelle beitragspflichtig werden und die Haftung als Gesamtschuldner. § 3 Beitragsmaßstab und Beitragssatz § 3 regelt die Höhe der Beträge nach der vereinbarten regelmäßigen durchschnittlichen Betreuungs- zeit pro Woche bei der Tagespflegeperson (Buchungszeit). Im Unterschied bspw. zu einem Monats- beitrag bei städtischen Kindertageseinrichtungen werden die Buchungszeiten sehr individuell an die jeweiligen Betreuungsbedarfe der Eltern angepasst. Es sind täglich wechselnde Betreuungszeiten in der Woche oder auch z. B. bei Schichtdienst wö- chentlich wechselnde Betreuungsstunden im Monat möglich. Grundsätzlich wird bei wechselnden Be- treuungsstunden ein Mittelwert über die Woche bzw. den unterschiedlichen Betreuungswochen er- rechnet. Daraus leitet sich dann die jeweilige Buchungskategorie pro Woche und der dann festge- setzte Elternbeitrag ab. Dieser wird dann nach der wöchentlichen Buchungszeit mit einem 4,3fachen Faktor auf den Monat umgerechnet. Diese einheitliche Festlegung der Umrechnung dient der Verwal- tungsvereinfachung – Hintergrund ist die unterschiedliche Anzahl der Tage in den Kalendermonaten sowie der Wochen im Jahr. Zur Beitragsübersicht siehe Anlage 1 zur Kostenbeitragssatzung. § 4 Entstehung und Fälligkeiten § 4 regelt die Entstehung und Fälligkeiten des Kostenbeitrages sowie Regelungen zur Ausnahmen in der Eingewöhnungszeit. Die Kostenbeiträge werden jeweils bis zum 15. des Monats fällig unabhän- gig davon, an wie vielen Tagen die Betreuung in der qualifizierten Kindertagespflege erfolgt. Die Bei- tragspflicht endet gemäß der vertraglichen Verpflichtung zwischen der Tagespflegeperson und den Eltern. Absatz 2 regelt den Ausnahmetatbestand bei erstmaliger Eingewöhnung. Bei nicht gelungener Einge- wöhnung wird nur für die tatsächlich geleisteten Betreuungsstunden ein Kostenbeitrag erhoben. Des Weiteren werden Regelungen zu höherer Gewalt oder Regelungen zu möglichen Pandemien ge- troffen und den entsprechenden Erstattungsregelungen bei Schließungen und möglichen Erstattungen durch Dritte wie die in 2020 erfolgte Beitragsentlastung. 643 3 § 5 Erlass In § 5 wird geregelt, dass unter bestimmten Voraussetzungen (z. B. finanzielle Leistungsfähigkeit oder soziale Gründe) den Eltern der Kostenbeitrag erlassen werden kann. Es wird dabei auf die gesetzli- chen Vorgaben in § 90 SGB VIII verwiesen. § 6 Auskunfts- und Anzeigepflichten Hier wird festgelegt, welche Mitteilungspflichten zur Bearbeitung, Berechnung oder Anpassung des Kostenbeitrages erforderlich sind. Daneben werden möglicherweise bestehende Schadensersatzan- sprüche bei fehlender Mitwirkung geregelt. § 7 Inkrafttreten Es wird ein Inkrafttreten zum Beginn des neuen Betriebsjahres zum 01.09.2023 vorgeschlagen. Gutachtenvorschlag: Der Jugendhilfeausschuss begutachtet den vorliegenden Entwurf der Satzung über die Erhebung von Kostenbeiträgen für die Förderung in qualifizierter Kindertagespflege in der Stadt Nürnberg (Kindertagespflegebeitragssatzung-KiTPflBS) und empfiehlt dem Stadtrat, diese Satzung zu erlassen. 644 ___________________________________________________________ 1 Satzung über die Erhebung von Kostenbeiträgen für die Förderung in qualifizierter Kindertagespflege in der Stadt Nürnberg (Kindertagespflegebeitragssatzung -KiTPflBS) Vom …........................................... Die Stadt Nürnberg erlässt auf Grund von Art. 2 Abs. 1 und Art. 8 des Kommunalabgabenge- setzes in der Fassung der Bekanntmachung vom 4. April 1993 (GVBl. S. 264), zuletzt geändert durch § 6 des Gesetzes vom 10. März 2023 (GVBl. S. 91), und auf Grund von § 90 Abs. 1 Nr. 3 des Sozialgesetzbuches (SGB) Achtes Buch (VIII) – Kinder- und Jugendhilfe – in der Fas- sung der Bekanntmachung vom 11. September 2012 (BGBl. I 2022), zuletzt geändert durch Art. 1 des Gesetzes vom 21. Dezember 2022 (BGBl. I S. 2824, ber. 2023 Nr. 19) folgende Satzung: Inhaltsübersicht: § 1 Kostenbeitragspflicht § 2 Beitragspflichtiger Personenkreis § 3 Beitragsmaßstab und Beitragssatz § 4 Entstehung und Fälligkeit des Kostenbeitrages § 5 Erlass § 6 Auskunfts- und Anzeigepflichten § 7 Inkrafttreten Anlage (Kostenbeitragstabelle) § 1 Kostenbeitragspflicht Die Stadt Nürnberg erhebt für die Inanspruchnahme der Betreuung in Kindert agespflege nach §§ 23, 24 SGB VIII auf der Grundlage von § 90 Abs. 1 Nr. 3 SGB VIII Kostenbeiträge nach dieser Satzung. § 2 Beitragspflichtiger Personenkreis (1) Beitragspflichtig sind die Eltern, mit denen das Kind zusammenlebt. Lebt das Kind nur mit einem Elternteil zusammen, so tritt dieser an die Stelle der Eltern. Ö 27Ö 27 645 ___________________________________________________________ 2 (2) Erziehungsberechtigte, Personensorgeberechtigte und jede sonstige Person über 18 Jahre, die aufgrund einer Vereinbarung mit dem Personensorgeberechtigten nicht nur vorübergehend und nicht nur für einzelne Verrichtungen Aufgaben der Personensorge wahrnehmen und für das Kind qualifizierte Kindertagespflege beantragen und einen Betreuungsvertrag abgeschlossen haben, treten an die Stelle der Eltern. (3) Beitragsschuldner sind die Personen nach Abs. 1 und 2. Mehrere Beitrags schuldner haften als Gesamtschuldner. § 3 Beitragsmaßstab und Beitragssatz (1) Die Höhe der Kostenbeiträge bemisst sich nach der vereinbarten regelmäßigen durchschnittlichen Betreuungszeit pro Woche (Buchungszeit). Wechselnde Buchungszeiten werden auf den Wochen- durchschnitt eines Monats umgerechnet. (2) Grundlage für die Berechnung der Buchungszeiten ist die individuell vereinbarte Betreuungszeit zwischen den Eltern und der qualifizierten Tagespflegeperson. (3) Die Höhe des Kostenbeitrags ergibt sich aus der Kostenbeitragstabelle , die als Anlage Bestandteil dieser Satzung ist. § 4 Entstehung und Fälligkeit des Kostenbeitrages (1) Die Beitragspflicht entsteht erstmals mit der Aufnahme des Kindes in der qualifizierten Kindertages- pflege, im Übrigen jeweils fortlaufend mit Beginn eines Kalendermonats. Sie bleibt auch bei Abwesen- heit des betreuten Kindes (wie beispielsweise Krankheit oder Urlaub) bestehen. Die Beitragspflicht en- det mit Beendigung des der Kindertagespflege zu Grunde liegenden privatre chtlichen Betreuungsver- hältnisses zwischen der qualifizierten Tagespflegeperson und den Eltern. (2) Bei der erstmaligen Eingewöhnung eines Kindes kann von den Regelungen nach Abs. 1 abgewi- chen werden, sollte die Eingewöhnung in der Kindertagespflege abgebrochen werden müssen. In die- sem Fall wird der Kostenbeitrag über die tatsächlich erfolgten Betreuungsstunden erhoben. (3) D ie monatlichen Kostenbeiträge sind spätestens bis zum 15. des Monats unabhängig davon zur Zahlung fällig, an wie vielen Tagen die Betreuung in der qualifizierten Kindertagespflege erfolgt. (4) Bei nicht nur vorübergehenden, unvorhersehbaren Schließungen der Kindertagepflegestellen we- gen höherer Gewalt oder aufgrund von Verfügungen durch öffentlich-rechtliche Institutionen (wie etwa Verfügungen nach dem Infektionsschutzgesetz im Zusammenhang mit Pandemien) ist der Kostenbei- trag dann weiter zu entrichten, wenn diese Schließungen nicht durch die Stadt Nürnberg zu vertreten sind. Soweit möglich, wird in Einzelfällen eine Ersatzbetreuung angeboten. Werden durch Dritte die Leistungen an die Stadt Nürnberg erstattet, entfällt im Umfang der Erstattung der Kostenbeitrag. (5) Die Festsetzung des Kostenbeitrags erfolgt durch Bescheid. Barzahlungen sind nicht möglich. 646 ___________________________________________________________ 3 § 5 Erlass (1) Der Kostenbeitrag wird auf Antrag ganz oder teilweise vom Träger der öffentlichen Jugendhilfe erlassen, wenn die Belastung durch die Kostenbeiträge den Eltern oder dem Kind nicht zuzumuten ist. Lebt das Kind nur mit einem Elternteil zusammen, so tritt dieser an die Stelle der Eltern . Für die Fest- stellung der zumutbaren Belastung gelten die Regelungen des § 90 Abs. 4 SGB VIII entsprechend. (2) Auf Antrag der Personensorgeberechtigten und des Allgemeinen Sozialdienstes können für die Dauer eines Betriebsjahres (01.09. eines Jahres bis 31.08. des Folgejahres) die Kostenbeiträge für die Betreuung in qualifizierter Kindertagespflege ganz oder teilweise durch den Träger der Jugendhilfe er- lassen werden, wenn der Aufenthalt bei der qualifizierten Tagespflegeperson aus sozialpädagogischen Gründen dringend erforderlich ist und das Kind ansonsten nicht betreut werden könnte. § 6 Auskunfts- und Anzeigepflichten (1) Die Beitragsschuldner sind während des gesamten Bewilligungszeitraumes verpflichtet, der Tages- pflegeperson sowie der Stadt Nürnberg, Jugendamt Veränderungen der für die Bemessung des Kos- tenbeitrags maßgeblichen Tatsachen unverzüglich mitzuteilen und die erforderlichen Nachweise vorzu- legen. Eine meldepflichtige Veränderung liegt insbesondere dann vor, wenn sich die Wohnanschrift än- dert, sich die wirtschaftlichen Verhältnisse wesentlich verändern oder sich die familiären Verhältnisse ändern (z. B. Geburt von Geschwisterkindern, Zu- oder Wegzug von Elternteilen). (2) Die Beitragsschuldner sind verpflichtet, Änderungen der Buchungszeit spätestens zum 15. des Vor- monats des Monats, in dem die Änderung wirksam werden soll, mitzuteilen. In begründeten Ausnahme- fällen kann von dieser Regelung abgewichen werden. (3) Kommen die Beitragsschuldner vorsätzlich oder fahrlässig ihrer Auskunfts - und Informationspflicht nach Abs. 1 nicht oder nicht rechtzeitig nach, sind sie zum Ersatz des daraus entstehenden Schadens verpflichtet. § 7 Inkrafttreten Diese Satzung tritt am 01.09.2023 in Kraft. 647 ___________________________________________________________ 4 Anlage zur Kindertagespflegebeitragssatzung Kostenbeitragstabelle für die Förderung in qualifizierter Kindertagespflege Kostenbeitragssätze ab 01.09.2023 Kostenbeitragssätze (für Tages- und Nachtzeitenbetreuung) Kategorie Buchungszeit (pro Woche) Kostenbeitrag pro Woche monatlich 1 Ergänzende Kindertagespflege bis 5 Stunden 11,00 € 47,30 € 2 mehr als 5 bis einschließlich 10 Stunden 22,00 € 94,60 € 3 mehr als 10 bis einschließlich 15 Stunden 33,00 € 141,90 € 4 mehr als 15 bis einschließlich 20 Stunden 44,00 € 189,20 € 5 mehr als 20 bis einschließlich 25 Stunden 55,00 € 236,50 € 6 mehr als 25 bis einschließlich 30 Stunden 66,00 € 283,80 € 7 mehr als 30 bis einschließlich 35 Stunden 77,00 € 331,10 € 8 mehr als 35 bis einschließlich 40 Stunden 88,00 € 378,40 € 9 mehr als 40 bis einschließlich 45 Stunden 99,00 € 425,70 € 10 mehr als 45 bis einschließlich 50 Stunden 110,00 € 473,00 € 11 mehr als 50 bis einschließlich 55 Stunden 121,00 € 520,30 € 12 mehr als 55 bis einschließlich 60 Stunden 132,00 € 567,60 € Sollten darüber hinaus weitergehende Buchungszeiten anfallen, so wird je weiterer 5 Stunden Betreu- ung zusätzlich ein Kostenbeitrag in Höhe der Kategorie 1 fällig. Grundsätzlich fallen Monatsbeiträge an . Diese werden berechnet, indem man den jeweiligen Kosten- beitrag pro Woche mit dem Faktor 4,3 multipliziert. Mit dem Faktor 4,3 wird die unterschiedlichen Anzahl an Tagen je Monat bzw. Wochen im Jahr ausgeglichen. 648 Seite 1 von 4 Beschlussvorlage LA/015/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Ausschuss für Recht, Wirtschaft und Arbeit 28.06.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss-Auflage Betreff: Satzung zur Änderung der Sondernutzungsgebührensatzung mit Anlage 1 - Erhöhung der Sondernutzungsgebühren und Entgelte zum 01.01.2024 Anlagen: Entscheidungsvorlage Änderungssatzung Entgeltverzeichnis privatrechtliche Sondernutzungen Gegenüberstellung der alten und neuen Sondernutzungsgebühren und Entgelte Sachverhalt (kurz): Die Sondernutzungsgebühren und Entgelte sind gemäß Gutachten des RWA vom 05.04.2017 und Beschluss des Stadtrates vom 26.04.2017 zu erhöhen, wenn eine vorausgeschaltete Überprüfung ergeben hat, dass eine Veränderung der gemäß Stadtratsbeschluss vom 13.05.2015 festgelegten Indexzahlen (Index des Statistischen Bundesamtes "Einzelhandel ohne Handel mit Kraftfahrzeugen") um mehr als 1 % erfolgt ist. Gemäß Gutachten des RWA vom 22.09.2021 und gemäß Beschluss des Stadtrats vom 29.09.2021 wird als Berechnungsgrundlage und als Bezug für die zu prüfende Änderung der Jahresdurchschnittswert des Index verwendet. Verglichen werden das letzte Jahr, dessen Index durch die letzte Gebührenerhöhung miterfasst wurde, mit dem jeweiligen Vorjahr. Eine Überprüfung ergab eine Veränderung um 8,3 Prozentpunkte (Vergleichswerte 2021 zu 2022). Dies ist eine Erhöhung von 8,07 %. Eine Erhöhung der Gebühren und Entgelte um 8,07 % zum 01.01.2024 ist mithin erforderlich. Ö 28Ö 28 649 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage LA/015/2023 Seite 2 von 4 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 650 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage LA/015/2023 Seite 3 von 4 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Keine unterschiedlichen Auswirkungen auf einzelne Bevölkerungsgruppen zu erwarten. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) SÖR BANOS 651 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage LA/015/2023 Seite 4 von 4 Gutachtenvorschlag: Die Sondernutzungsgebühren und Entgelte sind gemäß Gutachten des RWA vom 05.04.2017 und Beschluss des Stadtrates vom 26.04.2017 zu erhöhen, wenn eine vorausgeschaltete Überprüfung ergeben hat, dass eine Veränderung der gemäß Stadtratsbeschluss vom 13.05.2015 festgelegten Indexzahlen (Index des Statistischen Bundesamtes "Einzelhandel ohne Handel mit Kraftfahrzeugen") um mehr als 1 % erfolgt ist. Gemäß Gutachten des RWA vom 22.09.2021 und gemäß Beschluss des Stadtrats vom 29.09.2021 wird als Berechnungsgrundlage und als Bezug für die zu prüfende Änderung der Jahresdurchschnittswert des Index verwendet. Verglichen werden das letzte Jahr, dessen Index durch die letzte Gebührenerhöhung miterfasst wurde, mit dem jeweiligen Vorjahr. Eine Überprüfung ergab eine Veränderung um 8,3 Prozentpunkte (Vergleichswerte 2021 zu 2022). Dies ist eine Erhöhung von 8,07 %. Eine Erhöhung der Gebühren und Entgelte um 8,07 % zum 01.01.2024 ist mithin erforderlich. Beschlussvorschlag: Entsprechend dem Gutachten des Ausschusses für Recht, Wirtschaft und Arbeit vom 28.06.2023 wird beschlossen: 1. Der Erlass der beiliegenden Satzung zur Änderung der Sondernutzungsgebührensatzung der Stadt Nürnberg (SondernutzungsGebS – SNutzGebS). 2. Das beiliegende Entgeltverzeichnis. 3. Folgende Vorgabe für eine Anpassung der Sondernutzungsgebühren und des Entgeltverzeichnisses: Die nächste turnusmäßige Anpassung zum 01.01. des darauffolgenden Jahres erfolgt wieder, sobald die jährliche Überprüfung ergeben hat, dass eine Veränderung der Indexzahlen um mehr als 1 % erfolgt ist. Bemessungsmaßstab ist der Index "Einzelhandel (ohne Handel mit Kraftfahrzeugen)". 652 Satzung zur Änderung der Sondernutzungsgebührensatzung mit Anlage 1 – Erhöhung der Sondernutzungsgebühren und Entgelte zum 01.01.2024 Entscheidungsvorlage Ausgangslage Die Sondernutzungsgebühren und Entgelte sind gemäß Gutachten des RWA vom 05.04.2017 und Beschluss des Stadtrats vom 26.04.2017 zu erhöhen, wenn eine vorausgeschaltete Überprüfung ergeben hat, dass eine Veränderung der gemäß Stadtratsbeschluss vom 13.05.2015 festgelegten Indexzahlen (Index des Statistischen Bundesamtes "Einzelhandel ohne Handel mit Kraftfahrzeugen") um mehr als 1 % erfolgt ist. Gemäß Gutachten des RWA vom 22.09.2021 und Beschluss des Stadtrats vom 29.09.2021 wird als Berechnungsgrundlage und als Bezug für die zu prüfende Änderung der Jahresdurchschnittswert des Index verwendet. Verglichen werden das letzte Jahr, dessen Index durch die letzte Gebührenerhöhung miterfasst wurde, mit dem jeweiligen Jahr vor der Prüfung. Die letzte Erhöhung der Sondernutzungsgebühren und der zugehörigen Entgelte der Stadt Nürnberg erfolgte zum 01.01.2023. In den Jahren 2020 und 2021 erfolgte jeweils eine Über- prüfung der Indexwerte. Aber es ergab sich keine Erhöhung der Gebühren und Entgelte, weil die prozentuale Steigerung des Indexwerts nicht mehr als 1 % betrug. Anhebung der Sondernutzungsgebühren und Entgelte mit Wirkung zum 01.01.2024 Die Überprüfung der o. g. Indexwerte im Jahr 2023 ergab eine Veränderung um 8,3 Prozentpunkte (Vergleichswert 2021 zu 2022)1. Dies bedeutet eine Erhöhung um 8,07 %. Die Sondernutzungsgebühren und Entgelte sollen deshalb zum 01.01.2024 angehoben werden. Vorgeschlagen wird eine Erhöhung der Sondernutzungsgebühren und der zugehörigen Ent- gelte um jeweils 8,07 %, verbunden mit einer sachgerechten Rundung der jeweiligen Werte, wie sie aus der Gegenüberstellung (vgl. Anlage) hervorgehen. Zur dargestellten Anhebung der Sondernutzungsgebühren ist die Sondernutzungsgebühren- satzung mit ihrer Anlage 1 (Sondernutzungsgebührenverzeichnis) zu ändern. Ebenso zu än- dern ist das Entgeltverzeichnis für die privatrechtlich zu regelnden Sondernutzungen. Aus verwaltungstechnischen Gründen tritt die Satzung bereits mit Wirkung bereits zum 01.11.2023 in Kraft, die Erhöhungen erfolgen mit Wirkung zum 01.01.2024. Finanzielle Auswirkungen: Die Erhöhung der Gebühren und Entgelte führt zu einer Erhöhung der Einnahmen. Unter Rückgriff auf die Jahreswerte aus dem Jahr 2022 und auf die zuletzt erfolgte Gebührenerhö- hung zum 01.01.2023 kann mit der gebotenen Vorsicht von Mehreinnahmen in Höhe von 173.000 Euro für das Haushaltsjahr 2024 ausgegangen werden2. 1 Index der Einzelhandelspreise - Statistisches Bundesamt (destatis.de) Mit der Basis 100 (2015) liegen die Jah- resdurchschnittswerte im Einzelhandel (ohne Handel mit Kraftfahrzeugen) für das Jahr 2021 bei 102,9 und für das Jahr 2022 bei 111,2 Indizes. 2 Einnahmen Sondernutzungen bei LA betrugen im Jahr 2022 etwa 2,05 Mio. Euro Euro aus Gebühren und Ent- gelten. Hinzu kommt die Erhöhung der Gebühren und En tgelte zum 01.01.2023 um knapp 4 %. Zudem gibt es noch Gebühren und Entgelte in geringer(er) Höhe, die von BANOS bzw. direkt von SÖR vereinnahmt werden, diese wurden hier nicht berücksichtigt. Ö 28Ö 28 653 _______________________________________________________ 1 Satzung zur Änderung der Sondernutzungsgebührensatzung der Stadt Nürnberg (SondernutzungsGebS – SNutzGebS) vom 17. März 1977 (Amtsblatt S. 64), zuletzt geändert durch Satzung vom 22. Juli 2022 (Amtsblatt S. 309) Vom .......................... Die Stadt Nürnberg erlässt auf Grund von Art. 18 Abs. 2a des Bayerischen Straßen - und Wegegesetzes in der Fassung der Bekanntmachung vom 5. Oktober 1981 (GVBl. S. 448), zuletzt geändert durch § 1 des Gesetzes vom 10. Februar 2023 (GVBl. S. 22), und auf Grund von § 8 Abs. 3 des Bundesfernstraßengesetzes in der Fassung der Bekanntmachung vom 28. Juni 2007 (BGBl. I S. 1206), zuletzt geändert durch Art. 6 des Gesetzes vom 22. März 2023 (BGBl. I Nr. 88), folgende Satzung: Art. 1 Die Anlage 1 wird wie folgt gefasst: „Anlage 1 zur Sondernutzungsgebührensatzung Sondernutzungsgebührenverzeichnis Soweit Gebühren mit einem dreiteiligen Betrag aufgeführt sind, gilt – der erstgenannte für die Straßengruppe 1 – der zweitgenannte für die Straßengruppe 2 – der letztgenannte für die Straßengruppe 3 Die Straßengruppen und die jeweils zugehörigen Straßen sind in der Anlage 2 zur Sondernutzungsgebührensatzung - Straßengruppenverzeichnis - aufgeführt. Ö 28Ö 28 654 _______________________________________________________ 2 Pos. Nr. Art der Sondernutzung Maßeinheit Zeit- einheit Betrag in Euro 1a Baustelleneinrichtung mit Aufstellen von Baugerüsten, -zäunen, -hütten, Aufzügen, Kränen, Hubsteigern, Arbeitsbühnen, Lagerung von Baustoffen, -materialien und Gegenständen aller Art; Aufgrabungen, Rohrdurchpressungen u. ä. je angefangene 25 m² je ange- fangene Woche 18,00 1b Aufstellen von Schutt-Containern aufgrund einer Jahreserlaubnis Stück Monat 84,80 2 Überspannungen dauernd lfd. Meter Jahr 11,70 3 Überspannungen kurzfristig (auch für Baustellen) pro Überquerung Monat 27,60 4 Keller-, Licht-, Luft- und Ladeschächte und Gruben größer 1 m² pro Mauer- oder Bodenöffnung Jahr 5,30 / 10,50 / 16,30 5 Säulen, Stützpfeiler Stück Jahr 11,80 / 19,70 / 27,60 6 Treppen, Trittstufen ab der 1. Stufe Jahr 16,90 7 Masten Stück Jahr 21,00 / 38,00 / 56,20 Stück Monat 2,90 / 4,40 / 5,90 8 Aufstellen von Baumkübeln, Topfpflanzen, Blumentrögen, Fahrradständer, etc. Stück Jahr 9,20 / 15,80 / 23,60 oder Pflanzbeete m² Jahr 9 Tisch- und Stuhlaufstellung m2 Saison (01.02. bis 15.11.) 16,30 / 23,60 / 30,40 10 Tisch- und Stuhlaufstellung kurzfristig m2 Tag 0,39 / 0,65 / 0,79 11a Warenausstellungsvorrichtungen bis 60 cm Tiefe lfd. Meter Jahr 30,20 / 41,90 / 53,60 655 _______________________________________________________ 3 11b Warenautomaten im Luftraum bis 0,4 m Breite lfd. Meter Jahr 13,50 über 0,4 m Breite lfd. Meter Jahr 27,00 12 Warenausstellungsvorrichtungen bis 60 cm Tiefe kurzfristig lfd. Meter Tag 0,26 / 0,26 / 0,39 13 Warenausstellungsvorrichtungen über 60 cm Tiefe m2 Jahr 52,30 / 75,90 / 98,30 14 Warenausstellungsvorrichtungen über 60 cm Tiefe kurzfristig m2 Tag 0,39 / 0,65 / 0,79 15 Blumenhandel aus dem Korb pro Verkaufs- person Monat 38,00 16 Blumenhandel am Stand vor den Friedhöfen lfd. Meter Tag 23,60 17 Brezenverkaufsstände - innerhalb der Altstadt (§ 8 Abs. 1 Nr. 5 SNS) Stück Monat 168,60 - im übrigen Stadtgebiet Stück Monat 112,40 18 Heringsbratstände Stück Monat 32,60 19 Lotterieverkaufsstände Stück Jahr 153,40 / 222,50 / 307,90 20 Zeitungsverkaufsstände m2 Monat 9,80 / 19,20 / 29,20 21 Stumme Zeitungsverkäufer Stück Jahr 60,10 22 Verkaufsstände, Verkaufsautomaten, Verkaufscontainer anlässlich Geschäfts- /Ladenumbau m2 Monat 23,60 / 37,70 / 54,00 22a Container anlässlich Ladenumbau, die nicht Verkaufszwecken dienen m² Monat 11,80 / 18,90 / 27,00 23 Verkaufsstände, Verkaufsautomaten kurzfristig Frontmeter Tag von 4,20 bis 55,10 24 Veranstaltungen je nach Art und Umfang der Flächen- inanspruch- nahme Tag von 14,10 bis 1.405,00 656 _______________________________________________________ 4 25 Standkonzerte aus gewerblichen Gründen - Stunde 27,60 / 52,30 / 75,30 26 Werbeaktionen (gewerblich) je nach Art und Umfang der Flächeninanspruchnahme der Grundfläche (Promotion einschließlich einer Person Standpersonal) m2 Tag 11,20 Mindestgebühr Tag 45,00 Promoter, Plakatträger (Sandwichmänner), Hostessen, Miniroboter, sonst. bewegliche Werbemaßnahmen pro Person oder Figur Tag 45,00 27 Schaufenstervitrinen m2 Monat 19,70 / 23,60 / 28,80 28 Aufstellen von Informationsständen (nicht gewerblich) Stück Tag 13,70 28a Aufstellen von Informationsständen (nicht gewerblich) einschließlich Werbung von Mitgliedschaften Stück Tag 27,50 29 Aufstellen/Anbringen von Werbeflächen (größer 0,5 m² = DIN A0) auf Dreiecksständer und Klappständer (nur kurzfristig) bis 3 m² Gesamtansichtsfläche Stück Tag 5,60 30 Aufstellen/Anbringen von Großflächenwerbung bis einschließlich 10 m² Ansichtsfläche (nur kurzfristig) (z. B. Plakatwerbung, Symbolwerbung, Bauzaunwerbung) m2 Tag 1,74 Aufstellen/Anbringen von Großflächenwerbung ab mehr als 10 m² Ansichtsfläche (nur kurzfristig) (z. B. Plakatwerbung, Symbolwerbung, Bauzaunwerbung) m2 Tag 0,86 31 Aufstellen/Anbringen von Werbeflächen auf Dreiecksständer bis 0,5 m² und Klappständer bis 1,5 m² Gesamtansichtsfläche (jeweils nur kurzfristig) Stück Tag 2,25 32 Industrie- und Rollgleise pro Anschlussfirma lfd. Meter Gleisstrecke Jahr 20,90 33 Aufstellen/Anbringen von Werbeflächen pro m² Ansichtsfläche (z. B. Plakatwerbung, Symbolwerbung, Klappständer) m2 Jahr 427,00 657 _______________________________________________________ 5 34 Tankstellenstelen mit Werbeflächen und Preisanzeigen Stück Jahr 424,00 35 Modeschmuckstände auf der Museumsbrücke m2 Januar bis Mai 342,70 m2 Juni bis Novem- ber 466,30 36 Imbissstände (soweit nicht unter Nrn. 17, 18 fallend) - innerhalb der Altstadt (§ 8 Abs. 1 Nr. 5 SNS) m2 Monat 269,70 - im übrigen Stadtgebiet m2 Monat 23,60 / 38,20 / 55,10 37 Werbefahnen an Fahnenmasten pro m² Ansichtsfläche m² Jahr 143,80 38 unerlaubt abgestellte Kfz-Anhänger, Fahrräder und sonstige Fahrzeuge jeglicher Art zum Zweck der Werbung Fahrzeug Tag 61,80 39 unerlaubte Lichtprojektionswerbung, Sprühschablonenwerbung und Streetbranding bzw. reverse graffiti Werbung Tag 61,80 40 Postablage-, Verteiler-, Stromkästen Stück Jahr 150,60 41 unerlaubte gewerbliche Plakatierung (einschließlich Planen, etc.) - DIN A1 oder kleiner Stück Tag 28,10 - größer DIN A1 bis einschließlich DIN A0 Stück Tag 56,20 - größer DIN A0 Stück Tag 84,30 42 Abstellen von Autowracks und sonstigen nicht zugelassenen Fahrzeugen Fahrzeug Tag 28,10“ Art. 2 Diese Satzung tritt am 01.11.2023 in Kraft. 658 Entgeltverzeichnis für privatrechtlich zu regelnde Sondernutzungen Pos. Art der Sondernutzung Maßeinheit Zeiteinheit Betrag Nr. 50 Überbauungen (außer Vordächer, Trittstufen, freistehende Säulen, Stützpfeiler) Fläche, Nutzwert, Verwendungszweck einmalig Ermittlung durch Geo im Einzelfall 52 Überbrückungen Fläche, Nutzwert einmalig Ermittlung durch Geo im Einzelfall 53 Kabel- und Rohrleitungen (unterirdisch) lfd. Meter Jahr 1,30 € pauschal mindestens 42,70 € 54 Kanäle lfd. Meter Jahr 1,30 € pauschal mindestens 42,70 € 55 Aufgrabungen und Verlegung von Grundstücksanschlüssen gemäß Entwässerungssatzung pro Anschluss einmalig 179,80 € 55a Anker (temporär oder dauerhaft) Stück, Nutzwert einmalig Ermittlung durch SÖR im Einzelfall 56 Fernheizleitungen lfd. Meter je nach Lage und Verwendungszweck Rahmen je Jahr von… 3,50 € … bis… 30,40 € Pauschal jedoch mindestens 48,90 € 57 Unterkellerungen Fläche, Nutzwert einmalig Ermittlung durch Geo im Einzelfall 58 unterirdische Tanks Stück ( je angefangene 20.000 l Lagermenge) Jahr - gewerblich 303,70 € - nicht gewerblich 150,80 € 60 Altstadtfest je nach Art und Umfang der Flächeninanspruchna hme Berechnung im Einzelfall bis pauschal 24.608,00 € 61 Kirchweihgeschäfte aller Art (außer Pos. Nrn. 62 - 64) Frontmeter, Durchmesser Tag 3,80 € 62 Kleinkinderfahrgeschäfte Frontmeter, Durchmesser Tag 3,50 € 63 Imbissstände Frontmeter Tag 5,60 € 64 Zeltaufstellungen m² Tag 0,66 € 65 Großveranstaltungen je nach Art und Umfang der Flächen- inanspruchnahme pauschal bis 10 % der Einnahmen aus Eintrittsgeldern Ö 28Ö 28 659 66 Veranstaltungen im Bereich des Volkspark Dutzendteich einschl. Zeppelintribüne und Stadionumfeld je nach Art und Umfang der Flächen- inanspruchnahme Berechnung im Einzelfall bis pauschal 137.300,00 € 660 Sondernutzungsgebührenverzeichnis - Gegenüberstellung der aktuellen und neuen Beträge ab 01.01.2024 Pos. Art der Sondernutzung Maßeinheit Zeiteinheit aktueller Betrag Neuer Betrag nach Erhöhung um 8,07 % Neuer Betrag nach Rundung Prozentuale Erhöhung nach Rundung Nr. 1 a Baustelleneinrichtung mit Aufstellen von Baugerüsten, -zäunen, -hütten, Aufzügen, Kränen, Hubsteigern, Arbeitsbühnen, Lagerung von Baustoffen, - materialien und Gegenständen aller Art; Aufgrabungen, Rohrdurchpressungen u.ä. je angefangene 25 m² je angefangene Woche 16,65 € 17,99 € 18,00 € 8,11% 1 b Aufstellen von Schutt-Containern aufgrund einer Jahreserlaubnis Stück Monat 78,50 € 84,83 € 84,80 € 8,03% 2 Überspannungen dauernd lfd. Meter Jahr 10,85 € 11,73 € 11,70 € 7,83% 3 Überspannungen kurzfristig (auch für Baustellen) pro Überquerung Monat 25,50 € 27,56 € 27,60 € 8,24% 4 Keller-, Licht,- Luft und Ladeschächte und Gruben größer 1 m² pro Mauer- oder Bodenöffnung Jahr 4,90 € 5,30 € 5,30 € 8,16% 9,70 € 10,48 € 10,50 € 8,25% 15,10 € 16,32 € 16,30 € 7,95% 5 Säulen, Stützpfeiler Stück Jahr 10,95 € 11,83 € 11,80 € 7,76% 18,20 € 19,67 € 19,70 € 8,24% 25,50 € 27,56 € 27,60 € 8,24% 6 Treppen, Trittstufen ab der 1. Stufe Jahr 15,60 € 16,86 € 16,90 € 8,33% 7 Masten Stück Jahr 19,40 € 20,97 € 21,00 € 8,25% 35,15 € 37,99 € 38,00 € 8,11% 52,00 € 56,20 € 56,20 € 8,08% Monat 2,70 € 2,92 € 2,90 € 7,41% 4,05 € 4,38 € 4,40 € 8,64% 5,40 € 5,84 € 5,90 € 9,26% 8 Aufstellen von Baumkübeln, Topfpflanzen, Blumentrögen, Fahrradständern etc. Stück Jahr 8,55 € 9,24 € 9,20 € 7,60% oder 14,60 € 15,78 € 15,80 € 8,22% Hinweis: Bei Gebühren mit einen dreiteiligen Betrag beziehen sich diese auf die im Straßengruppenverzeichnis genannten Straßengruppen Seite 1/5 Ö 28Ö 28 661 Pos. Art der Sondernutzung Maßeinheit Zeiteinheit aktueller Betrag Neuer Betrag nach Erhöhung um 8,07 % Neuer Betrag nach Rundung Prozentuale Erhöhung nach Rundung Nr. Pflanzbeete m² 21,85 € 23,61 € 23,60 € 8,01% 9 Tisch- und Stuhlaufstellung m² Saison 15,10 € 16,32 € 16,30 € 7,95% (01.02. bis 15.11.) 21,85 € 23,61 € 23,60 € 8,01% 28,10 € 30,37 € 30,40 € 8,19% 10 Tisch- und Stuhlaufstellung kurzfristig m² Tag 0,36 € 0,39 € 0,39 € 8,33% 0,60 € 0,65 € 0,65 € 8,33% 0,73 € 0,79 € 0,79 € 8,22% 11a Warenausstellungsvorrichtungen bis 60 cm Tiefe lfd. Meter Jahr 27,90 € 30,15 € 30,20 € 8,24% 38,80 € 41,93 € 41,90 € 7,99% 49,60 € 53,60 € 53,60 € 8,06% 11b Warenautomaten im Luftraum Jahr ¬ bis 0,4 m Breite lfd. Meter 12,50 € 13,51 € 13,50 € 8,00% ¬ über 0,4 m Breite lfd. Meter 24,95 € 26,96 € 27,00 € 8,22% 12 Warenausstellungsvorrichtungen bis 60 cm Tiefe kurzfristig lfd. Meter Tag 0,24 € 0,26 € 0,26 € 8,33% 0,24 € 0,26 € 0,26 € 8,33% 0,36 € 0,39 € 0,39 € 8,33% 13 Warenausstellungsvorrichtungen über 60 cm Tiefe m² Jahr 48,35 € 52,25 € 52,30 € 8,17% 70,20 € 75,87 € 75,90 € 8,12% 91,00 € 98,34 € 98,30 € 8,02% 14 Warenausstellungsvorrichtungen über 60 cm Tiefe kurzfristig m² Tag 0,36 € 0,39 € 0,39 € 8,33% 0,60 € 0,65 € 0,65 € 8,33% 0,73 € 0,79 € 0,79 € 8,22% 15 Blumenhandel aus dem Korb pro Verkäufer Monat 35,15 € 37,99 € 38,00 € 8,11% 16 Blumenhandel am Stand vor den Friedhöfen lfd. Meter Tag 21,85 € 23,61 € 23,60 € 8,01% 17 Brezenverkaufsstände ¬ innerhalb der Altstadt (§ 8 Abs. 1 Nr. 5 SNS) Stück Monat 156,00 € 168,59 € 168,60 € 8,08% ¬ im übrigen Stadtgebiet Stück Monat 104,00 € 112,39 € 112,40 € 8,08% Seite 2/5 662 Pos. Art der Sondernutzung Maßeinheit Zeiteinheit aktueller Betrag Neuer Betrag nach Erhöhung um 8,07 % Neuer Betrag nach Rundung Prozentuale Erhöhung nach Rundung Nr. 18 Heringsbratstände Stück Monat 30,15 € 32,58 € 32,60 € 8,13% 19 Lotterieverkaufsstände Stück Jahr 141,95 € 153,41 € 153,40 € 8,07% 205,90 € 222,52 € 222,50 € 8,06% 284,90 € 307,89 € 307,90 € 8,07% 20 Zeitungsverkaufsstände m² Monat 9,05 € 9,78 € 9,80 € 8,29% 17,80 € 19,24 € 19,20 € 7,87% 27,05 € 29,23 € 29,20 € 7,95% 21 Stumme Zeitungsverkäufer Stück Jahr 55,65 € 60,14 € 60,10 € 8,00% 22 Verkaufsstände, Verkaufsautomaten, Verkaufs-container anlässlich Geschäfts-/Ladenumbau m² Monat 21,85 € 23,61 € 23,60 € 8,01% 34,85 € 37,66 € 37,70 € 8,18% 49,95 € 53,98 € 54,00 € 8,11% 22 a Container anlässlich Geschäfts-/Ladenumbau, die nicht Verkaufszwecken dienen m² Monat 10,95 € 11,83 € 11,80 € 7,76% 17,45 € 18,86 € 18,90 € 8,31% 24,95 € 26,96 € 27,00 € 8,22% 23 Verkaufsstände, Verkaufsautomaten kurzfristig Frontmeter Rahmen je Tag von… 3,85 € 4,16 € 4,20 € 9,09% … bis… 50,95 € 55,06 € 55,10 € 8,15% 24 Veranstaltungen je nach Art und Umfang der Flächeninan- spruchnahme Rahmen je Tag von… 13,00 € 14,05 € 14,10 € 8,46% … bis… 1.300,00 € 1.404,91 € 1.405,00 € 8,08% 25 Standkonzerte aus gewerblichen Gründen - Stunde 25,50 € 27,56 € 27,60 € 8,24% 48,35 € 52,25 € 52,30 € 8,17% 69,70 € 75,32 € 75,30 € 8,03% Seite 3/5 663 Pos. Art der Sondernutzung Maßeinheit Zeiteinheit aktueller Betrag Neuer Betrag nach Erhöhung um 8,07 % Neuer Betrag nach Rundung Prozentuale Erhöhung nach Rundung Nr. 26 Werbeaktionen (gewerblich) ja nach Art und Umfang der Flächeninanspruchnahme der Grundfläche (Promotion einschließlich einer Person Standpersonal) m² Tag 10,40 € 11,24 € 11,20 € 7,69% Mindestgebühr 41,60 € 44,96 € 45,00 € 8,17% Promoter, Plakatträger (Sandwichmänner), Hostessen, Miniroboter, sonst. bewegliche Werbemaßnahmen pro Person oder Figur Tag 41,60 € 44,96 € 45,00 € 8,17% 27 Schaufenstervitrinen m² Monat 18,20 € 19,67 € 19,70 € 8,24% 21,85 € 23,61 € 23,60 € 8,01% 26,65 € 28,80 € 28,80 € 8,07% 28 Aufstellen von Informationsständen (nicht gewerblich) Stück Tag 12,70 € 13,72 € 13,70 € 7,87% 28a Aufstellen von Informationsständen (nicht gewerblich) inkl. Werbung von Mitgliedschaften Stück Tag 25,40 € 27,45 € 27,50 € 8,27% 29 Aufstellen/Anbringen von Werbeflächen (größer 0,5 m² = DIN A0) auf Dreiecksständer und Klappständer (kurzfristig) bis 3 m² Gesamtansichtsfläche Stück Tag 5,20 € 5,62 € 5,60 € 7,69% 30 Aufstellen/Anbringen von Großflächenwerbung pro m² bis zu 10 m² Ansichtsfläche (kurzfristig) (z. B. Plakatwerbung, Symbolwerbung, Bauzaunwerbung) m² Tag 1,61 € 1,74 € 1,74 € 8,07% Aufstellen/Anbringen von Großflächenwerbung ab 10 m² Ansichtsfläche (kurzfristig) (z. B. Plakatwerbung, Symbolwerbung, Bauzaunwerbung) m² Tag 0,80 € 0,86 € 0,86 € 7,50% 31 Aufstellen/Anbringen von Werbeflächen auf Dreiecksständer bis 0,5 m² und Klappständer bis 1,5 m² Gesamtansichtsfläche (jeweils nur kurzfristig) Stück Tag 2,08 € 2,25 € 2,25 € 8,17% 32 Industrie- und Rollgleise pro Anschlussfirma lfd. Meter Gleisstrecke Jahr 19,35 € 20,91 € 20,90 € 8,01% 33 Aufstellen/Anbringen von Werbeflächen pro m² Ansichtsfläche (z.B. Plakatwerbung, Symbolwerbung, Klappständer) m² Jahr 395,10 € 426,98 € 427,00 € 8,07% 34 Tankstellenstelen mit Werbeflächen und Preisanzeigen Stück Jahr 392,00 € 423,63 € 424,00 € 8,16% Seite 4/5 664 Pos. Art der Sondernutzung Maßeinheit Zeiteinheit aktueller Betrag Neuer Betrag nach Erhöhung um 8,07 % Neuer Betrag nach Rundung Prozentuale Erhöhung nach Rundung Nr. 35 Modeschmuckstände auf der Museumsbrücke m² Januar bis Mai 317,15 € 342,74 € 342,70 € 8,06% m² Juni bis November 431,50 € 466,32 € 466,30 € 8,06% 36 Imbissstände (soweit nicht unter Nrn. 17, 18 fallend) ¬ innerhalb der Altstadt (§ 8 Abs. 1 Nr. 5 SNS) m² Monat 249,55 € 269,69 € 269,70 € 8,07% ¬ im übrigen Stadtgebiet m² Monat 21,85 € 23,61 € 23,60 € 8,01% 35,35 € 38,20 € 38,20 € 8,06% 50,95 € 55,06 € 55,10 € 8,15% 37 Werbefahnen an Fahnenmasten pro m² Ansichtsfläche m² Jahr 133,10 € 143,84 € 143,80 € 8,04% 38 Unerlaubt abgestellte Kfz-Anhänger, Fahrräder und sonstige Fahrzeuge jeglicher Art zum Zwecke der Werbung Fahrzeug Tag 57,20 € 61,82 € 61,80 € 8,04% 39 Unerlaubte Lichtprojektionswerbung, Sprühschablonenwerbung und Streetbranding bzw. reverse graffiti Werbung Tag 57,20 € 61,82 € 61,80 € 8,04% 40 Postablage-, Verteiler-, Stromkästen Stück Jahr 139,35 € 150,60 € 150,60 € 8,07% 41 Unerlaubte gewerbliche Plakatierung (inkl. Planen etc.) ¬ DIN A 1 oder kleiner Stück Tag 26,00 € 28,10 € 28,10 € 8,08% ¬ DIN A 0 oder kleiner Stück Tag 52,00 € 56,20 € 56,20 € 8,08% ¬ größer DIN A 0 Stück Tag 78,00 € 84,29 € 84,30 € 8,08% 42 Abstellen von Autowracks und sonstigen nicht zugelassenen Fahrzeugen ("Rot-Punkt-Fahrzeuge") Fahrzeug Tag 26,00 € 28,10 € 28,10 € 8,08% Seite 5/5 665 Seite 1 von 3 Beschlussvorlage Geo/006/2023 Beratung Datum Behandlung Ziel Ältestenrat und Finanzausschuss 19.07.2023 öffentlich Gutachten Stadtrat 19.07.2023 öffentlich Beschluss-Auflage Betreff: Wiederberufung von Mitgliedern des Umlegungsausschusses Anlagen: Entscheidungsvorlage Sachverhalt (kurz): Herr Vermessungsdirektor Wilhelm-Ulrich Gerke und Herr Rechtsdirektor Klaus Stengl sollen für weitere 3 Jahre als Mitglied, Frau Rechtsdirektorin Verena Militzer für weitere 3 Jahre als stellvertretendes Mitglied des Umlegungsausschusses berufen werden. 1. Finanzielle Auswirkungen: Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: (→ weiter bei 2.) Nein (→ weiter bei 2.) Ja Kosten noch nicht bekannt Kosten bekannt Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr Ö 29Ö 29 666 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Geo/006/2023 Seite 2 von 3 Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung? (mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 2a. Auswirkungen auf den Stellenplan: Nein (→ weiter bei 3.) Ja Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens) Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt 2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: 3. Diversity-Relevanz: Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Neben Herrn Gerke, Herrn Stengl und Frau Militzer stehen keine weiteren Personen zur Verfügung, die die Kriterien der Umlegungsausschussverordnung erfüllen könnten. 4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen: RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen) 667 Stadt Nürnberg Beschlussvorlage Geo/006/2023 Seite 3 von 3 Gutachtenvorschlag: Dem Vorschlag, Herrn Vermessungsdirektor Gerke und Herrn Rechtsdirektor Stengl zum Mitglied und Frau Rechtsdirektorin Militzer zum stellvertretenden Mitglied im Umlegungsausschuss zu berufen, wird zugestimmt. Beschlussvorschlag: Entsprechend dem Gutachten des Ältestenrates und Finanzausschusses vom 19.07.2023 wird die Wiederberufung von Herrn Rechtsdirektor Stengl und Herrn Vermessungsdirektor Gerke als Mitglied des Umlegungsausschusses und von Frau Rechtsdirektorin Militzer als stellvertretendes Mitglied des Umlegungsausschusses beschlossen. 668 Wiederberufung von Mitgliedern des Umlegungsausschusses Entscheidungsvorlage: Mit Stadtratsbeschluss vom 22.07.2020 wurden, gemäß § 2 Abs. 2 i.V.m. § 3 der Ver- ordnung über die Umlegungsausschüsse und das Vorverfahren in Umlegungsange- legenheiten vom 18.01.1961 Herr Vermessungsdirektor Wilhelm-Ulrich Gerke und Herr Rechtsdirektor Klaus Stengl als Mitglieder und Frau Rechtsdirektorin Verena Militzer als stellvertretendes Mitglied des Umlegungsausschusses mit einer Amtszeit von 3 Jahren berufen. Die bisherigen Amtszeiten von Herrn Wilhelm-Ulrich Gerke, Herrn Klaus Stengl und Frau Verena Militzer enden am 21.07.2023. Die zur Wiederberufung anstehenden Mitglieder des Umlegungsausschusses erfüllen die Kriterien und haben einer erneuten Berufung zugestimmt. Ö 29Ö 29 669