Sitzung gesamt öffentlich

TAGESORDNUNG

Sitzung

Sitzung des Jugendhilfeausschusses

Sitzungszeit

Donnerstag, 29.02.2024, 15:00 Uhr

Sitzungsort

Rathaus, Fünferplatz 2, Großer Sitzungssaal

TAGESORDNUNG

Öffentliche Sitzung

1. Personelle Veränderungen im Jugendhilfeausschuss Bericht

Ries, Elisabeth

2. Spielplatz- und Spielhofmaßnahmen 2024 - 2027 Beschluss

Ries, Elisabeth

3. Unbegleitete minderjährige Ausländer (umA) – Planung einer Beschluss

interkommunalen Erstaufnahmeeinrichtung für Nürnberg und J/003/2024

Mittelfranken in Nürnberg

Ries, Elisabeth

4. Weiterentwicklung der Leitungs- und Binnenstruktur in großen Beschluss

städtischen Kindertageseinrichtungen J/004/2024

Ries, Elisabeth

5. IT-Strategie für städtische Kindertageseinrichtungen zur Beschluss

Umsetzung des medienpädagogischen Auftrags J/005/2024

Ries, Elisabeth

6. Organisationsentwicklung Jugendamt Bericht

Ries, Elisabeth

7. Genehmigung der Niederschrift des Jugendhilfeausschusses vom

21.12.2023, öffentlicher Teil

Ries, Elisabeth

8. Mitteilungen

Ries, Elisabeth

9. Auflagen

Ries, Elisabeth

Beratung Datum Behandlung Ziel

Stadtrat 28.02.2024 öffentlich Beschluss

Jugendhilfeausschuss 29.02.2024 öffentlich Bericht

Betreff:

Personelle Veränderungen im Jugendhilfeausschuss

Sachverhalt (kurz): Personelle Veränderungen in der Besetzung des Jugendhilfeausschusses erfordern einen Beschluss:

Gesamtelternbeirat-Kindertagesstätten Nürnberg e.V. - beratender Sitz: Herr Uwe Kriebel vom Gesamtelternbeirat-Kindertagesstätten Nürnberg e.V. wird für Herr Rüdiger Singer als beratendes Mitglied in den Jugendhilfeausschuss berufen. Das stellvertretende beratende Mitglied bleibt weiterhin Herr Ahmet Kiral.

1. Finanzielle Auswirkungen:

Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

(→ weiter bei 2.)

Nein (→ weiter bei 2.)

Ja

Kosten noch nicht bekannt

Kosten bekannt

Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr

dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum

davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr

davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr

Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung?

(mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

2a. Auswirkungen auf den Stellenplan:

Nein (→ weiter bei 3.)

Ja

Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans

Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens)

Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt

2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen)

Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

3. Diversity-Relevanz:

Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Die vorschlagsberechtigten Organisationen bilden die Jugendhilfelandschaft ab; sie entsenden im Rahmen ihrer jeweiligen Richtlinien. Angestrebt wird eine diverse Zusammensetzung des JHA.

RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen)

Beschlussvorschlag: Gesamtelternbeirat-Kindertagesstätten Nürnberg e.V. - beratender Sitz: Herr Uwe Kriebel vom Gesamtelternbeirat-Kindertagesstätten Nürnberg e.V. wird für Herr Rüdiger Singer als beratendes Mitglied in den Jugendhilfeausschuss berufen. Das stellvertretende beratende Mitglied bleibt weiterhin Herr Ahmet Kiral.

Beratung Datum Behandlung Ziel

Jugendhilfeausschuss 29.02.2024 öffentlich Beschluss

Betreff:

Spielplatz- und Spielhofmaßnahmen 2024 - 2027

Anlagen: Antrag CSU Spielplatz am Agnes-Gerlach-Ring / Am Lerchenfeld / Gaulnhoferstraße in Katzwang vom 29.09.2020 2.1 Entscheidungsvorlage Spielplatz und Spielhofmaßnahmen 2024-2027 2.2 Beilage Spielplatz und Spielhofmaßnahmen 2024-2027

Sachverhalt (kurz):

In der "AG Spielen" am 05.12.2023 wurde auf der Grundlage der Jugendhilfeplanung "Spielen in der Stadt" die Ausbauplanung (Neubau, Neugestaltung, Erweiterung) der Spielflächen für 2024 bis 2027 abgestimmt. Die Koordination der "AG Spielen" liegt bei der Verwaltung des Jugendamts als Bedarfsträger für Spielflächen. Teilnehmer sind SÖR, die Bürgerämter Süd, Nord und Ost (BANOS), Stpl, SpS, H, Ref. V/Bündnis für Familie, der KJR sowie Ref.IV / Schule und Sport und dem Amt für Allgemeinbildende Schulen. Der Jugendhilfeplan "Spielen in der Stadt" ist verbindliche Planungsgrundlage für die Spielflächenplanung und enthält eine detaillierte Bestands- und Bedarfsanalyse.

Die Verwaltung des Jugendamts und der Servicebetrieb Öffentlicher Raum legen im Folgenden das Ergebnis der "AG Spielen" zur Ausbauplanung der Spielplatz- und Spielhofmaßnahmen im Zeitraum 2024 - 2025 zur Beschlussfassung vor, ergänzt werden diese durch Informationen zum Partizipationsmodell laut!.

Im Weiteren berichtet die Verwaltung erneut hinsichtlich des Antrags der CSU-Stadtratsfraktion vom 29.09.2020 über den aktuellen Sachstand der Prüfungen zu einem Spielplatz in Katzwang.

Bezug zum Orientierungsrahmen für eine nachhaltige Jugend-, Familien-, Bildungs- und Sozialpolitik: Leitlinie 3: Rechte von Kinder und Jugendlichen durchsetzen Leitlinie 9: Stadtentwicklung, Wohnen und Nachbarschaft sozial gestalten

1. Finanzielle Auswirkungen:

Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

(→ weiter bei 2.)

Nein (→ weiter bei 2.)

Ja

Kosten noch nicht bekannt

Kosten bekannt

Gesamtkosten 1.127.000 € Folgekosten € pro Jahr

dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum

davon investiv 1.028.000 € davon Sachkosten € pro Jahr

davon konsumtiv 99.000 € davon Personalkosten € pro Jahr

Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung?

(mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: siehe MIP-Anmeldung

2a. Auswirkungen auf den Stellenplan:

Nein (→ weiter bei 3.)

Ja

Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans

Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens)

Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt

2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen)

Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

3. Diversity-Relevanz:

Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Die Planungen gelten für junge Menschen, unabhängig der Herkunft, Religion, sexuellen Orientierung. Bedürfnisse von Mädchen und Jungen sowie von Kindern mit Behinderung sind Bestandteil der Planungen.

RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen)

3.BM/SÖR

Ref.IV/HVE

Beschlussvorschlag:

Der Jugendhilfeausschuss beschließt den notwendigen Ausbau von öffentlichen Spiel-, Sportund Aktionsflächen für Kinder und Jugendliche sowie Spielhöfen für die Jahre 2024 bis 2025 auf der Grundlage der von der Verwaltung des Jugendamts und des Servicebetriebs Öffentlicher Raum vorgelegten Entscheidungsvorlage

Entscheidungsvorlage

Spielplatz- und Spielhofmaßnahmen 2024 und 2025

Die Festlegung der Spielplatz- und Spielhofmaßnahmen erfolgte im Rahmen einer dienststellenübergreifenden Abstimmung (AG Spielen) und auf Grundlage der Jugendhilfeplanung „Spielen in der Stadt“.

Die Spielplatz- und Spielhofmaßnahmen werden überwiegend aus den städtischen Haushaltsmitteln im Rahmen der MIP-Ansätze (Pauschalen) finanziert:  MIP Nr. P5515900000U Bau/Generalsanierung von Spielplätzen (Spielplatzpauschale) in Höhe von 600.000 € zzgl. 99.000 € Zweckbindung laut! jährlich (verortet im Produkt 362101 Planung und Beteiligung).  MIP Nr. P5515800000U Bau/Generalsanierung von Spielhöfen (Spielhofpauschale - Umbau von Schulhöfen zu Spielhöfen) in Höhe von 290.000 € jährlich.  MIP Nr. P5515400000U Spielplätze „Aus 1 mach 3“: Bau und Generalsanierung in Höhe von 207.000 € (davon städtischer Anteil 138.000 €).  u.a. Finanzierung über Städtebauförderung oder städtebauliche Verträge, Ablösemittel privater Spielplätze.

Gemäß dem Beschluss im JHA vom 29.09.2022 sowie dem Werkausschuss SÖR vom 21.09.2022 werden zukünftig bei Neuplanungen und Sanierungen von öffentlichen Spielflächen der Stadt Nürnberg die Leitlinien „miteinander spielen / Nürnberger Leitlinien für Qualität und Inklusion auf Spielplätze, Spielhöfe und Aktionsflächen“ in der jeweils aktuellen Fassung zur Überprüfung von Qualität und Inklusion angewendet.

1. Maßnahmenlisten

Im Rahmen der Spielplatzpauschale (MIP Nr. P5515900000U) wurde in der „AG Spielen“ im Dezember 2023 folgende Verteilung der Mittel festgelegt:

Finanzierung /

Teilfinanzie-

rung aus

Drittmittel

Ballspiel-

angebot

(Verbes-

serung)

Planung /

Beteili-

gung

Sonderfall Annapark: Bis auf zwei Plätze mussten die Bolz- und Basketballplätze geschlossen werden. Der Objektplan für den 1. Bauabschnitt Neugestaltung der Bolz- und Basketballplätze Annapark wurde am 06.12.2023 im Werkausschuss SÖR beschlossen. Die notwendigen Rodungsarbeiten werden bis Februar 2024 als erste vorbereitende Maßnahme durchgeführt. Die Bauzeit für die Gesamtmaßnahme beträgt ca. 4 – 5 Monate. Die Fertigstellung der Neugestaltung soll bis Ende 2024 erfolgen.

1 ohne Auflistung der zugehörigen Maßnahmen über laut!

Während der Bauzeit werden Interimsangebote geschaffen. So steht bereits eine Tischtennis-Platte am Vorplatz der Gustav-Adolf-Kirche, es wird eine mobile Pumptrack-Anlage für den Hiroshimaplatz angeschafft und in der Grünanlage im Annapark werden kleine Tore als Interim zum Fußballspielen angeboten.

Finanzierung /

Teilfinanzie-

rung aus

Drittmittel

Ballspiel-

angebot

(Verbes-

serung)

Planung /

Beteili-

gung

* Abhängig von der Gesamtplanung Masterplan Freiraum Westpark

Im Rahmen der Spielhofpauschale (MIP Nr. P5515800000U) wurden die Mittel in der „AG Spielen“ im Dezember 2023 wie folgt verteilt:

* Spielhof Adam-Kraft-Realschule: Bau ist abhängig von den Ergebnissen der Prüfungen auf Machbarkeit in Bezug auf eine Realisierung eines öffentlichen Spielhofes. Voruntersuchungen zum Quartier Annapark laufen bereits, ein förmlicher Stadtratsbeschluss liegt noch nicht vor.

2 ohne Auflistung der zugehörigen Maßnahmen über laut!

Für das Programm „Aus 1 mach 3“ (MIP Nr. P5515400000U) wurden für das Jahr 2024 folgende Anträge gestellt:

Eine ausführliche Übersicht zu den Projekten mit Ausblick bis 2027, die sich in Planung und Bau befinden und nicht über die Pauschalen finanziert werden, sowie der Bericht zum Antrag der CSU-Stadtratsfraktion vom 29.09.2020 zum Thema Spielplatz am Agnes-Gerlach-Ring / Gaulnhofer Straße befindet sich in der Beilage.

1.2. Laut! – Partizipation von Jugendlichen

Die Spielplatzpauschale beinhaltet entsprechend dem JHA-Beschluss von 2014 jährlich 110.000 € konsumtive Mittel. Wegen der städtischen Einsparungsnotwendigkeit haben sich die Ausgabemöglichkeiten seit 2021 auf 99.000 € reduziert. Diese Mittel sind zweckgebunden zur Verbesserung von Angeboten für Jugendliche, die im Rahmen von laut! artikuliert werden.

Für 2024 sind zum jetzigen Zeitpunkt sieben Vorhaben geplant. Erneut meldeten Jugendliche besonders viele Bedarfe bezüglich Verbesserungen an Sport-, Ball- und Bolzflächen sowie Einrichtung und Ausstattung von neuen, wetterunabhängigen Unterständen an. Beispielhaft kann die Erweiterung des Bolzplatzes an der Radmeister Straße durch ein Streetballangebot, eine Tischtennis-Platte sowie einem Unterstand mit Sitzmöglichkeiten, ein neuer Bolzplatzkäfig in der Fürther Straße / Kreuzung Frankenschnellweg, Verbesserung der Bolzplätze am Anton-Müller-Platz und im Bürgergarten Langwasser und Sitzmöglichkeiten am Unterstand in Schniegling genannt werden.

Eine Prüfung der Realisierbarkeit dieser Vorhaben muss noch erfolgen. Zusätzlich können weitere, im Laufe des Jahres 2024 eingehende, kurzfristig umsetzbare Maßnahmen aufgenommen werden.

Spielplatz- und Spielhofmaßnahmen 2024 bis 2027

1. Grundsätzliches zu den Maßnahmenübersichtslisten für die Jahre 2024 bis 2027

In der dienststellen- und geschäftsbereichsübergreifenden Arbeitsgruppe „Spielen“ (AG Spielen) wurden am 5. Dezember 2023 die Spielplatz- und Spielhofmaßnahmen nach Priorität für 2024 und 2025 festgelegt und für die Jahre 2026 und 2027 vorgeplant. Die Festlegung der Maßnahmen erfolgte auf Grundlage der Jugendhilfeplanung „Spielen in der Stadt“. Hierbei werden bezüglich notwendiger Priorisierungen folgende Kriterien herangezogen:

Zum einen werden Planungsbereiche mit einem hohen Spielflächenfehlbedarf vorrangig berücksichtigt. Es werden sozialräumliche Strukturdaten auf Planungsbereichsebene, z. B. Dichte der Wohnbebauung und Einwohnerdichte; Qualitätsbewertungen der vorhandenen Spielplätze und entsprechende Durchschnittswerte der Planungsbereiche sowie der Versorgungsgrad des jeweiligen Sozialraums und die Erreichbarkeit der Spielplätze nach DIN 18034 als Kriterien betrachtet. Drittmittel (z.B. Städtebauförderung, städtebauliche Verträge) sollten nach Möglichkeit genutzt werden und eine ausgeglichene Planung der Maßnahmen in Bezug auf Größe und Lage, zentrale und dezentrale Anlage sowie Nutzer/-innengruppen (Kinder, Jugendlichen Ballspielende, Skater/-innen etc.) muss gewährleistet sein. Voraussetzung aller Festlegungen ist, dass entsprechende planungsrechtlich gesicherte Standorte zur Verfügung stehen.

In die Planung fließen weiterhin Beschlüsse des Jugendhilfeausschusses sowie Anträge von Kinderversammlungen und Anliegen aus dem Partizipationsmodell laut! für Jugendliche mit ein. Die jeweiligen Nutzer/-innengruppen werden an der Ausgestaltung der jeweiligen Spielflächen beteiligt.

Zum anderen spielt der Zustand bei bestehenden Flächen eine wichtige Rolle und muss betrachtet werden. Die Verkehrssicherungspflicht der Bestandsflächen muss erfüllt sein. Ab einem gewissen Alter der Anlagen sind die Möglichkeiten des Unterhalts ausgereizt und eine Neuanlage der Fläche ist nötig. Durch eine rechtzeitige Planung sollen ersatzlose Schließungen bzw. der Abbau von bestehenden Flächen vermieden werden.

Bei Bestandflächen ist immer die Personalausstattung SÖR-Unterhalt zu berücksichtigen. Insgesamt hinkt die Personalausstattung im Spielplatzunterhalt der Gesamtentwicklung der gestiegenen Anzahl und Komplexität an Spielplatzanlagen weiterhin hinterher: War ein Mitarbeiter der Gruppe „Spielgeräte“ 2009 rechnerisch noch für 144 Geräte zuständig, sind es heute 191. Noch deutlicher fällt die Zunahme aus, wenn man die gewerblichen Mitarbeiter/innen betrachtet: Ein/e Handwerker/in war 2009 noch für die Wartung von rund 300 Spielgeräten zuständig, ein/e Kontrolleur/in musste rund 750 Geräte prüfen. Heute haben sich die Zahlen auf rd. 400 und 1.000 Geräte deutlich gesteigert. Trotz aller vorgenommenen Optimierungsmaßnahmen ist diese Steigerung so nicht mehr zu bewältigen. Um auf angemessene Werte von ca. 350 Spielgeräten pro Handwerker/in und 850 Geräten pro Kontrolleur/in zu kommen, bedürfte es in diesem Bereich zusätzlicher Stellen. Zur besseren Verdeutlichung der Entwicklung wird SÖR im Frühjahr 2024 hierfür einen eigenen Spielplatzbericht im Werkausschuss einbringen.

Wie bereits im letzten Jahr berichtet, kann das Konzept zur Personalkosteneinsparung als ein Teilbereich des Haushaltskonsolidierungskonzeptes der Stadt Nürnberg für die Jahre 2023ff mit Beschluss im Stadtrat vom 17.11.2022 und vom 31.01.2024 Auswirkungen auf die Priorisierung von Maßnahmen haben. Dieses Konzept beinhaltet personalwirtschaftliche Maßnahmen in zwei Teilschritten und soll mittelfristig einen Umfang von ca. 300 Vollkraftstellen erreichen. Es wurde bereits mehrfach im SÖR/WA

und im JHA über den hohen Sanierungsbedarf bei Spielflächen sowie die fehlenden personellen Ressourcen bei J und SÖR berichtet. Sollte es in den kommenden Jahren aufgrund des Haushaltskonsolidierungskonzeptes zu weiteren personellen Engpässen kommen, müssen ggf. einzelne Maßnahmen gestoppt und dann zeitlich geschoben werden.

Hierbei soll der bereits in der Vorlage vom März 2023 genannte Grundsatz bei Bedarf weiter gelten, dass je höher der Verbindlichkeitsgrad eine Maßnahme ist, desto weniger kommt sie für das Aussetzen in Frage. Eine hohe Verbindlichkeit liegt z.B. bei städtebaulichen Verträgen inkl. zeitlicher Fristen vor. Aber auch, wenn bereits die Nutzer/-innenbeteiligungen durchgeführt wurden. Auch ist von einer hohen Verbindlichkeit bei bereits erfolgten Vergaben von Aufträgen zu Baudienstleistungen und Planungsaufträgen oder bei erfolgten Zusagen von Zuschüssen von Bund und Land auszugehen. Die Verwaltung wird in den Folgejahren im Rahmen dieses jährlichen Berichtes bei Bedarf darstellen, ob und wenn ja, welche Maßnahmen aufgrund des Konzepts zur Personalkosteneinsparung nicht wie geplant durchgeführt wurden, sondern verschoben werden mussten.

Die Spielplatz- und Spielhofmaßnahmen werden überwiegend aus den städtischen Haushaltsmitteln im Rahmen der MIP-Ansätze (Pauschalen) finanziert:

• MIP Nr. P5515900000U Bau/Generalsanierung von Spielplätzen (Spielplatzpauschale) in Höhe von

600.000 € zzgl. 99.000 € Zweckbindung laut! jährlich (verortet im Produkt 362101 Planung und Beteiligung).

• MIP Nr. P5515800000U Bau/Generalsanierung von Spielhöfen (Spielhofpauschale - Umbau von

Schulhöfen zu Spielhöfen) in Höhe von 290.000 € jährlich.

• MIP Nr. P5515400000U Spielplätze „Aus 1 mach 3“: Bau und Generalsanierung in Höhe von

207.000 € (davon städtischer Anteil 138.000 €).

• Weitere Finanzierung wie z.B. über Städtebauförderung, Ablösemittel privater Spielflächen, städte-

bauliche Verträge sowie weitere zusätzliche Fördertöpfe: Die Kosten für den Ausbau der Spielflächenmaßnahmen werden ganz oder teilweise durch den jeweiligen Investor getragen (bei städtebaulichen Verträgen) oder die Antragstellung und Abrechnung der Kosten erfolgt über Zuschüsse im Rahmen der Städtebauförderung (Bereich Stadterneuerung im Stadtplanungsamt), wobei der städtische Anteil über die Spielplatz- bzw. Spielhofpauschale zu finanzieren ist.

Gemäß dem Beschluss im JHA vom 29.09.2022 sowie dem Werkausschuss SÖR vom 21.09.2022 werden bei Neuplanungen und Sanierungen von öffentlichen Spielflächen der Stadt Nürnberg die Leitlinien „miteinander spielen / Nürnberger Leitlinien für Qualität und Inklusion auf Spielplätze, Spielhöfe und Aktionsflächen“ in der jeweils aktuellen Fassung zur Überprüfung von Qualität und Inklusion angewendet. Spielflächen müssen demnach mindestens die Stufe 1 in der Inklusionsbewertung und die Note 3 in Bezug auf die Qualitätsbewertung erreichen.

2. Maßnahmenlisten 2024 bis 2027

Im Folgenden werden die Planungen für die Jahre 2024ff. tabellarisch dargestellt. Die Projekt- bzw. Maßnahmenlisten werden hierbei in alphabetischer Reihenfolge geführt.

Der Begriff Neugestaltung unterscheidet sich zur Neuanlage darin, dass bei einer Neugestaltung ein bereits vorhandener Spielplatz / Spielhof komplett neu geplant und ausgetauscht wird. Bei Neuanlagen war am jeweiligen Standort bisher noch keine Spielfläche.

A) Spielplätze

MIP Nr. P5515900000U mit jährlich 600.000 € zzgl. 99.000 € Zweckbindung laut! (verortet im Produkt 362101 Planung und Beteiligung) sowie zzgl. weitere Finanzierungen.

Kurzer Sachstand abgeschlossener Maßnahmen aus der Spielplatzpauschale bis 2023

o Höfen, Lotharstraße, Spielplatz Fertigstellung Herbst 2023 o Fenitzerplatz, Spielplatz Teilöffnung Dezember 2023 Fertigstellung Frühjahr 2024

Festlegung Spielplatzpauschale 2024

(ohne Auflistung der zugehörigen Maßnahmen über laut!)

Ballspiel-

angebot

(Verbesse-

rung)

Planung /

Beteili-

gung

PB

(Planungs-

bereich)

Sonderfall Annapark: Bereits in den vorangegangenen Jahren, zuletzt im JHA am 02.03.2023, wurde über den dringend sanierungsbedürftigen Zustand der Bolz- und Basketballplätze berichtet.

Bis auf zwei Plätze mussten die Bolz- und Basketballplätze geschlossen werden. SÖR bemüht sich durch aufwändige Unterhaltsmaßnahmen, eine Komplettschließung aller Plätze bis zum Baubeginn zu verhindern. Dies ist aber ab Beginn der Baumaßnahmen nicht mehr möglich. Während der Bauzeit in 2024 sollen mögliche Interimslösungen das Defizit mildern.

Hierfür wurden mehrere Möglichkeiten geprüft: Während der Baumaßnahmen im Annapark wird zusätzlich ein Fußballangebot durch kleinere Tore in der Grünanlage eingerichtet. Darüber hinaus werden im Umgriff weitere Ideen verfolgt: Eine Tischtennisplatte wurde bereits am Vorplatz der Gustav-Adolf-Kirche aufgestellt. Ein weiteres Spielangebot, z.B. ein Streetballständer auf einer Parkplatzteilfläche des Hallenbads Süd war nicht zu realisieren. Über Spenden- und Ablösemittel wird aktuell eine mobile Pumptrack-Anlage angeschafft, die vorübergehend am Hiroshimaplatz aufgestellt werden soll. Die Fläche diente bisher auch als Parkplatzfläche für „Rock im Park“. SÖR ist diesbezüglich noch in Klärung mit LA, ob und welche Auswirkungen dies hat. Die Öffnung des Schulgeländes der Adam-Kraft-Realschule direkt gegenüber des Annapark kann kurzfristig nicht umgesetzt werden. Die Prüfungen, den Schulhof als Spielhof zu öffnen, werden aber weiter verfolgt.

Der Objektplan für den 1. Bauabschnitt Annapark – Generalsanierung der Bolzplätze – wurde am 06.12.2023 im Werkausschuss SÖR beschlossen. Die notwendigen Rodungsarbeiten werden, als vorbereitende Maßnahme, bis Ende Februar 2024 durchgeführt. Die Ausschreibung der Neugestaltung erfolgt nach Eingang der Förderzusage des Fördergebers und Freigabe des städtischen Haushalts. Die Bauzeit für die Gesamtmaßnahme beträgt ca. 4 - 5 Monate. Die Fertigstellung der Neugestaltung soll bis Ende 2024 erfolgen.

Festlegung Spielplatzpauschale 2025

(ohne Auflistung der zugehörigen Maßnahmen über laut!)

Ballspiel-

angebot

(Verbesse-

rung)

Planung /

Beteili-

gung

PB

(Planungs-

bereich)

* Quartier Annapark: Voruntersuchungen laufen, förmliche Festlegung per Stadtratsbeschluss steht noch aus. ** Westpark: Aufgrund des hohen Sanierungsbedarfs im Westpark, siehe auch die Berichte zur Spielflächenplanung im JHA am 24.02.2022 und am 02.03.2023, mussten bereits die meisten Spielgeräte für Kinder ersatzlos abgebaut werden. Die zwei aufgestellten mobilen Spielboxen können den Bedarf nicht decken und stellen daher mittelfristig keine Alternative mehr dar. Der Westpark ist im Aktionsplan Masterplan Freiraum aufgenommen. Im Rahmen des Aktionsplans soll ein neu aufzustellendes Gesamtkonzept für den Westpark entstehen, welches auch mehrere Spiel- und Aktionsflächen umfasst. Die Maßnahmen ist aber bis 2025 noch nicht im zugehörigen MIP 714 finanziert. Auch stehen bei SÖR-Grünplanung für die Gesamtplanung und Umsetzung aktuell keine personellen Ressourcen zur Verfügung. Somit ist mittelfristig mit keiner Gesamtplanung zu rechnen. Um den Kindern und Jugendlichen gerecht zu werden und zumindest anteilig ihre Bedarfe aufzugreifen, muss im Vorgriff zur Gesamtplanung ein Kinderspielplatz neugestaltet werden. Daher ist ein Spielplatz im Westpark unabhängig von der Gesamtplanung über die Spielplatzpauschale in 2025 und 2026 zu finanzieren und somit vorzuziehen.

Vorplanungen Spielplatzpauschale 2026 – 2027

(ohne Auflistung der zugehörigen Maßnahmen über laut!)

Finanzierung /

Teilfinanzierung

aus Drittmittel

Ballspiel-

angebot

(Verbesse-

rung)

Planung /

Beteili-

gung

PB

(Planungs-

bereich)

* Quartier Annapark: siehe ebd. ** Westpark: siehe ebd.

Kurzer Sachstand abgeschlossene Maßnahmen über Finanzierung Dritter

(bei Bedarf zur Verbesserung des Angebots mit Aufstockung aus den Pauschalen)

o Helmut-Herold-Platz, Spiel- und Aktionsfläche Die Spielflächen wurden Ende 2023 fertiggestellt und geöffnet. Die Eröffnung der Gesamtmaßnahme erfolgt im März 2024, nach Fertigstellung aller Flächen. Finanzierung: Fördermittel aus Investitionspakt Sportstätten von Bund und Länder, MIP o Annette-Kolb-Anlage, Spiel- und Aktionsflächen Fertigstellung Oktober 2023 Finanzierung: Städtebauförderung, MIP o Dorfäckerstraße, Aktionsfläche Fertigstellung Mai 2023 Finanzierung: MIP o Flußstraße, Spielplatz Fertigstellung im Frühjahr 2024 Finanzierung: Städtebauförderung, Masterplan Freiraum o Luitpoldviertel, Spielplatz Baufertigstellung Dezember 2023, Öffnung im Frühjahr 2024 Finanzierung: Städtebaulicher Vertrag o Marie-Beeg-Straße / Quartierspark St. Leonhard, Spielplatz Fertigstellung April 2023 Finanzierung: Städtebauförderung, MIP o Münchener Straße, Skateanlage Fertigstellung Mai 2023 Finanzierung: Fördermittel aus Investitionspakt Sportstätten von Bund und Ländern o Witschelstraße, Skateanlage Fertigstellung September 2023 Finanzierung: Fördermittel aus Investitionspakt Sportstätten von Bund und Ländern

Spielplätze über Finanzierung Dritter

Maßnahmen in Planung und Bau bis vsl. 2029

Finanzierung / Teil-

finanzierung aus

Drittmittel

Ball-

angebot

(Verbesse-

rung)

Planung /

Beteili-

gung

PB

(Planungs-

bereich)

* Aktionsflächen im Annapark: siehe Seite 3 / 4

** Luitpoldhain: Der Planungsbereich des Projekts Luitpoldhain umfasst den sanierungsbedürftigen Spielplatz, die Fläche der ehemaligen Minigolfanlage und den Parkplatz Bayernstraße. Ein Planungskonzept für die Gesamtfläche wird im Frühjahr 2024 im Werkausschuss SÖR vorgestellt. Auf den Flächen sollen ein großer, runderneuerter Spielplatz, eine Pumptrack, eine Mini-Ramp und eine große Sport- und Bolzfläche entstehen. Die bauliche Umsetzung soll bauabschnittsweise ab 2025 durchgeführt werden.

Weitere noch nicht finanzierte, dringliche Spiel- und Aktionsflächenmaßnahmen sowie erforderliche Neugestaltungen:

* Stadtpark: Sollte sich die Gesamtplanung weiterhin verzögern und kann der Unterhalt die Spielbereiche nicht mehr in einem vernünftigen Maße nutzbar erhalten, wird ein Spielbereich im Rahmen der Spielplatzpauschale aufgrund des dringendes Bedarfs vorgezogen. Aktuell sieht sich der Unterhalt noch in der Lage, die Spielflächen erhalten zu können. ** Westpark siehe auch Seite 4 *** Quartier Annapark: Voruntersuchungen laufen, förmliche Festlegung per Stadtratsbeschluss steht noch aus.

Die oben dargestellten Listen führen unter anderem auch Spielflächen auf, die in größeren Parkanlagen verortet sind. Beispielhaft können hier die Spielflächen im Stadtpark oder Westpark genannt werden. Oft sind in diesen Parkanlagen nicht nur die Spielflächen, sondern die gesamte Anlage in die Jahre gekommen und eine Weiterentwicklung der Anlagen als Ganzes wäre wünschenswert. Aus Synergiegründen wird oft die Neugestaltung der Parkanlage mit der Neugestaltung der Spielflächen im Rahmen einer größeren Maßnahme betrachtet und von der Verwaltung in das BIC/MIP-Verfahren eingebracht.

Das Bauinvestitionscontrolling (BIC) ist ein notwendiges Steuerungsinstrument der Stadt Nürnberg, um kostenintensiven Maßnahmen über den MIP finanzieren zu können. Die Notwendigkeit einer Baumaßnahme wird durch den Bedarfsträger J ermittelt und durch den SÖR angemeldet. Nach erfolgreicher Aufnahme erfolgen die Planungen bis zum Entwurf einschließlich der Kostenberechnung als Entscheidungsgrundlage, ob diese Maßnahme in den kommenden MIP aufgenommen werden kann. Diese Entscheidung erfolgt nach vorgegangenen Prüfungen während der beiden MIP-Beratungen unter Berücksichtigung des jährlich zur Verfügung stehenden MIP-Rahmens. Die endgültige Entscheidung trifft der Stadtrat im Rahmen der jährlichen Haushaltsberatungen.

Dieses Verfahren ist sinnvoll, um kommunale personelle und finanzielle Ressourcen zielführend einzusetzen. Allerdings muss aus Sicht der Spielflächenplanung folgende Einschränkung formuliert werden: In diesem Verfahren können nicht alle vorgeschlagenen Maßnahmen zeitnah berücksichtigt werden. Oft dauert es mehrere Jahre, bis es zu einer MIP-Aufnahme kommt. Dies kann zur Folge haben, dass Spielflächen (trotz ursprünglich rechtzeitiger Anmeldung zum BIC/MIP-Verfahren) nicht rechtzeitig neugestaltet werden können. Die Flächen können ab einem gewissen Alter und Verschleiß nicht mehr

unterhalten werden, und es droht aus Gründen der Verkehrssicherungspflicht eine Schließung oder ein Abbau von bestehenden Spielflächen.

Oft sind solche Spielflächen aber für viele Kinder und Jugendliche aus den umliegenden Quartieren wichtige Orte, und es besteht keine ausreichende und erreichbare Alternative im Umfeld. In einem solchen Fall müssen Spielflächen notfalls als Einzelmaßnahmen über die entsprechende Pauschale finanziert werden. Dies ist immer die zweitrangige Option nach einem BIC/MIP-Verfahren. Um aber Jahre der Unterversorgung an Spielflächen in den betroffenen Gebieten zu vermeiden, unterbreiten bei Bedarf J und SÖR bei der jährlichen Beschlussfassung diesbezügliche Vorschläge (Siehe hierzu Vorschlag von J zum Westpark auf Seite 4)

B) Spielhöfe

MIP Nr. P5515800000U, jährlich 290.000 €

Kurzer Sachstand abgeschlossener Spielhof-Maßnahmen Pauschale 2022 / 2023

o St. Leonhard, Spielhof, Mittelschule Neugestaltung, Angebotsverbesserung Fertigstellung September 2023 Finanzierung: Spielhofpauschale, Städtebauförderung o Schlößleinsgasse, Spielhof, Mittelschule Neugestaltung Fertigstellung Ende 2023, Einbau Kunststoffbelag Frühjahr 2024 Finanzierung: Spielhofpauschale

Unterhaltsmaßnahme SÖR: o Konrad-Groß-Schule, Spielhof, Grund- und Mittelschule Fertigstellung Sommer 2023 Finanzierung: Unterhaltsmaßnahme SÖR

Festlegungen Spielhofpauschale 2024

* Spielhof Adam-Kraft-Realschule: Bau ist abhängig von den Ergebnissen der Prüfungen bzw. der Machbarkeit Voruntersuchungen zum Quartier Annapark laufen bereits, ein förmlicher Stadtratsbeschluss liegt noch nicht vor.

Festlegungen Spielhofpauschale 2025

* Spielhof Adam-Kraft-Realschule: Bau ist abhängig von den Ergebnissen der Prüfungen bzw. der Machbarkeit Voruntersuchungen zum Quartier Annapark laufen bereits, ein Stadtratsbeschluss liegt noch nicht vor.

Vorläufige Planungen Spielhofpauschale 2026 / 2027

* Spielhof Adam-Kraft-Realschule: Bau ist abhängig von den Ergebnissen der Prüfungen bzw. der Machbarkeit Voruntersuchungen zum Quartier Annapark laufen bereits, ein Stadtratsbeschluss liegt noch nicht vor.

Weitere vordringliche Spielhofmaßnahmen

Spielhofprojekte über Finanzierung Dritter

C) Programm „Aus 1 mach 3“

MIP Nr. P5515400000U, Ansatz 207.000 € (städtischer Anteil 138.000 € / Spenden 69.000 €)

Kurzer Sachstand zu den abgeschlossenen Projekten aus dem Programm „Aus 1 mach 3“ in

o Spielhof Konrad-Groß-Schule, Grund- und Mittelschule Grünes Klassenzimmer / Schüler/-innenprojekt o Spielhof Grundschule Buchenbühl Grünes Klassenzimmer o Spielplatz Weinzierleiner Straße, Gebersdorf Spielplatzerweiterung durch ein Bodentrampolin

Anträge für das Programm „Aus 1 mach 3“ für 2024

3. Laut! – Partizipation von Jugendlichen

Die Spielplatzpauschale beinhaltet entsprechend dem JHA-Beschluss von 2014 jährlich 110.000 € konsumtive Mittel. Wegen der städtischen Einsparungsnotwendigkeit haben sich die Ausgabemöglichkeiten seit 2021 zunächst wegen Corona, danach wegen der Haushaltskonsolidierung auf 99.000 € reduziert. Diese Mittel sind zweckgebunden zur Verbesserung von Angeboten für Jugendliche, die im Rahmen von laut! artikuliert werden. Die Anliegen der jungen Menschen werden in Jugendversammlungen, bei Veranstaltungen (u.a. laut! Forum live mit dem Oberbürgermeister, laut! Open Air, Rathausclubbing), über die Social-Media-Kanäle von laut! sowie im direkten Kontakt von Jugendlichen mit den laut!-vor-Ort Mitarbeitenden vorgebracht.

Die Mittel realisierbarer Anliegen von Jugendlichen beziehen sich z.B. auf die Verbesserung der Ausstattung, der Aufenthaltsqualität, der Nutzungszeiten und -möglichkeiten, der Beleuchtung sowie der Pflege und den Unterhalt von öffentlichen Grünanlagen, Spiel- und Aktionsflächen und Sportflächen für diese Altersgruppe.

Beteiligt an der Umsetzung möglicher Maßnahmen ist das Jugendamt, mit den weiteren Kooperationspartnern von laut! (KJR und Medienzentrum Parabol e.V.), der Servicebetrieb Öffentlicher Raum (SÖR) und ggf. weitere Dienststellen, wie z. B. Stadtplanungsamt, Liegenschaftsamt, Umweltamt, Hochbauamt und die Bauordnungsbehörde.

Die Anliegen und die sich daraus ergebenden Aufträge sind meist nicht langfristig im Voraus planbar. Eine zeitnahe Bearbeitung ist aber Voraussetzung für eine gelungene Partizipation. Dies stellt hohe Anforderungen an die Flexibilität der beteiligten Dienststellen. Diese waren 2023 durch die späte Haushaltsfreigabe, Personalvakanzen bei SÖR/2-W/9 und langen Lieferzeiten bei den Herstellern besonders gefordert.

Dennoch konnten 2023 folgende Anliegen realisiert bzw. planerisch auf den Weg gebracht werden:  Radmeister Straße: Restarbeiten Bolzplatz  An der Wied / Kuhweiher: Unterstand  Basketballplatz Spittlertorgraben: Markierungen  Skateanlage Witschelstraße: Sitzmöglichkeiten  Marienbergpark: Neues Beachvolleyballnetz  Altenfurter Straße: Neue Turnstangen

Für 2024 sind zum jetzigen Zeitpunkt folgende Vorhaben geplant bzw. werden aktuell geprüft:  Fürther Straße / Kreuzung Frankenschnellweg: Neuer Bolzplatzkäfig  Anton-Müller-Platz / Harsdörfer Platz: Sanierung Bolzplatz  Radmeisterstraße:

• befestigte Pflasterfläche mit einer neuen TT-Platte

• Streetballanlage

• Unterstand mit Sitzmöglichkeiten

 Breslauer Straße Unterstand Teen II:

• ein zweiter Beleuchtungsmast mit Lademöglichkeit

• neue Tische und Bänke

 Bürgergarten Langwasser: Torschließung, Einbau eines Tores  Pferdemarkt: Anpassung der Beleuchtungszeiten an der Skateanlage  Unterstand Schniegling, Mühlweg: Sitzmöglichkeiten

Eine Prüfung der Realisierbarkeit der Vorhaben, die für 2024 geplant sind, muss noch erfolgen. Zusätzlich können weitere im Laufe des Jahres 2024 eingehende, kurzfristig umsetzbare Maßnahmen aufgenommen werden.

4. Spielplatz in Katzwang, Gaulnhofer Straße

Aufgrund des Antrags der CSU-Stadtratsfraktion vom 29.11.2020 wurde bereits im JHA am 29.04.2021 die Spielflächensituation in Katzwang, Gaulnhofer Straße genauer betrachtet.

Wie bereits damals berichtet wurde im Jahr 2002 mit der Aufstellung der Bauleitpläne für den B-Plan 4482 für das oben genannte Gebiet von SÖR (ehemals GBA) und J im Rahmen der frühzeitigen Behördenbeteiligung die Ausweisung eines öffentlichen Kinderspielplatzes mit einer Mindestgröße von 500 m² für den wohnungsnahen Bereich des neu entstehenden Wohngebiets als Bedarf benannt. Laut Ref. VI im Juli 2005 konnten unter Abwägung aller öffentlichen und privaten Belange die Anregungen von SÖR und J seitens der Stadtplanung im Bebauungsplanentwurf nicht gewürdigt werden. Dieser Bebauungsplanentwurf wurde am 22.09.2004 dem Stadtplanungsausschuss zur Billigung vorgelegt und lag anschließend in der Zeit vom 18.10.2004 bis 18.11.2004 für 4 Wochen öffentlich aus. Während der öffentlichen Auslegung wurden keine Anregungen zur Ausweisung eines öffentlichen Kinderspielplatzes oder einem Bolzplatz vorgebracht. Hierbei ist anzumerken, dass die Familien, welche heute den Bedarf haben und äußern, zum damaligen Zeitpunkt noch nicht im Gebiet lebten. Im Rahmen des Stadtplanungsausschusses vom 7. April 2005 wurde die Bebauungsplansatzung zum B- Plan 4482 beschlossen. Ein öffentlicher Kinderspielplatz wurde nicht berücksichtigt.

Im Jugendhilfeausschuss am 29.04.2021 hat die Verwaltung angekündigt, mögliche Potentialflächen zu prüfen. Hierbei konnte als möglicherweise geeignete Fläche das städtische Grundstück Fl-Nr. 577/2 Gemarkung Katzwang identifiziert werden. Weitere geeignete Flächen wurden im Umfeld nicht gefunden.

Das Grundstück Fl.-Nr. 577/2 liegt jedoch direkt am Main-Donau-Kanal, unmittelbar am beliebten Fahrradweg entlang des Kanals, und grenzt außerdem unmittelbar an privat bebaute Grundstücke an. Aus diesem Grund wurde zunächst eine Realisierung als schwierig eingeschätzt. Vor dem Hintergrund, dass es darüber hinaus keine weitere Alternative gibt, wurde trotzdem mit SÖR geprüft, ob und wenn ja, wie die Sicherheit spielender Kinder gewährleistet werden kann. Nach Einschätzung von SÖR ist eine Absicherung zum Fahrradweg und zum Kanal notwendig aber möglich. Eine ggf. notwendige Einfriedung zu den privaten Grundstücken wäre im Nachgang noch zu prüfen. Seitens des Unterhalts ist eine geeignete Zufahrt für Unterhaltsfahrzeuge noch sicher zu stellen. Zur Abklärung wurde SÖR um Instruktion des Grundstücks Fl.-Nr. 577/2 gebeten. Ergebnisse liegen bislang noch keine vor.

Alternativ könnte der etwas weiter entfernte Kinderspielplatz „Hans-Christoph-Seebohm-Straße“ in die Überplanungsliste mit aufgenommen werden. Der Spielplatz ist in die Jahre gekommen und könnte durch eine Überplanung deutlich an Attraktivität gewinnen. Aufgrund des hohen Baumbestands wird aber eine flächenmäßige Erweiterung des Spielplatzes nicht möglich sein.

Die erforderliche Finanzierung für eine Neuplanung des bestehenden Spielplatzes oder eine Neuplanung am Kanal kann allerdings noch nicht in Aussicht gestellt werden.

Am Beispiel Katzwang kann veranschaulicht werden, dass die Belange von Kindern, Jugendlichen und Familien frühzeitig berücksichtigt werden müssen. Es ist nachträglich kaum bzw. nur mit erheblichen Schwierigkeiten möglich, die öffentlichen Bedarfe zufriedenstellend zu decken.

Beratung Datum Behandlung Ziel

Jugendhilfeausschuss 29.02.2024 öffentlich Beschluss

Betreff:

Unbegleitete minderjährige Ausländer (umA) – Planung einer interkommunalen

Erstaufnahmeeinrichtung für Nürnberg und Mittelfranken in Nürnberg

Anlagen: 3.1 Entscheidungsvorlage

Sachverhalt (kurz):

Seit Frühsommer 2022 steigt die Anzahl von unbegleiteten minderjährigen Ausländern (umA) in Nürnberg, aber auch deutschlandweit wieder deutlich an. Die jungen Menschen kommen dabei überwiegend aus den klassischen Fluchtländern wie Syrien, Somalia oder Afghanistan.

Deshalb wurden die Planungen aus dem Jahr 2022 (siehe JHA vom 15.12.2022, Top 3.1) wieder aufgenommen, um kurzfristig einen Ausweichstandort für den Kinder- und Jugendnotdienst in der Reutersbrunnenstraße und für den Standort Alte Bertha aufzubauen. Wie bereits Ende 2022 zwischen den Städten Erlangen, Fürth, Schwabach und Nürnberg vereinbart, soll diese Einrichtung in gemeinsamer (finanzieller) Veranwortung getragen werden. Da kein freier Träger gefunden werden konnte, übernimmt das Jugendamt Nürnberg zunächst den Betrieb der neuen Inobhutnahmeeinrichtung.

1. Finanzielle Auswirkungen:

Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

(→ weiter bei 2.)

Nein (→ weiter bei 2.)

Ja

Kosten noch nicht bekannt

Kosten bekannt

Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr

dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum

davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr

davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr

Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung?

(mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Die Aufwendungen der Flüchtlingshilfe werden grundsätzlich staatliche refinanziert. Im Falle von Unterbelegung verbleibt den Kommunen das Risiko nicht refinanzierter Vorhaltekosten.

2a. Auswirkungen auf den Stellenplan:

Nein (→ weiter bei 3.)

Ja

Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans

Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens)

Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt

2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen)

Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Die Prüfung eines langfristigen Stellenbedarfs erfolgt im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens.

3. Diversity-Relevanz:

Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Die Planungen berücksichtigen die besonderen (Schutz-)Bedürfnisse von unbegleiteten, minderjährigen Ausländern (umA). Hierbei handelt es sich im überwiegenden Teil um männliche junge Menschen.

RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen)

Beschlussvorschlag:

Der Jugendhilfeausschuss erkennt den dringenden Handlungsbedarf zur Unterbringung und Versorgung von unbegleiteten minderjährigen Ausländern (umA) an und beauftragt die Verwaltung des Jugendamts, die notwendigen Planungen voranzutreiben und dafür notwendige Vereinbarungen zu schließen, um die interkommunale Erstaufnahmeeinrichtung für umA in Trägerschaft des Jugendamts Nürnberg in Zusammenarbeit mit Städten Erlangen, Fürth und Schwabach zu realisieren.

Unbegleitete minderjährige Ausländer (umA) – Planung einer interkommunalen

Erstaufnahmeeinrichtung für Nürnberg und Mittelfranken in Nürnberg

Seit Herbst 2021 hat sich in Deutschland die Zahl der unbegleiteten ausländischen Minderjährigen (umA) in jugendhilferechtlicher Zuständigkeit von 17.835 (Stand: 30.09.2021) auf insgesamt 41.235 (Stand: 31.01.2024) erhöht (+ 23.400). Wöchentlich reisen derzeit bundesweit 100 bis 250 umA ein. Innerhalb eines Jahres ist ein Anstieg der Zugangszahlen um rund 50 % zu verzeichnen.1

Die jungen Menschen kommen dabei überwiegend aus den klassischen Fluchtländern Syrien, Somalia oder Afghanistan. Seit Oktober ist ein Anstieg an Einreisen von afrikanischen Jugendlichen erkennbar. Um die jugendhilferechtlichen Verantwortlichkeiten unter den Gebietskörperschaften gerechter aufteilen zu können, wurde im Zusammenhang mit der Flüchtlingskrise 2015ff ein bundesweites Umverteilungsverfahren nach dem Königsteiner Schlüssel festgelegt, welches die Soll-Quoten bis auf Ebene der Kommunen vorgibt. Für die Stadt Nürnberg nennt die Regierung von Mittelfranken für Ende Januar 2024 eine Soll-Quote von 197 umA. Bei steigenden Flüchtlingszahlen deutschlandweit steigt auch die Soll-Quote. Wird die Quote unterschritten, müssen alle umA, die in Nürnberg ankommen, in eigener Zuständigkeit betreut werden. Außerdem können jederzeit weitere umA aus Bayern oder auch deutschlandweit dem Jugendamt Nürnberg zugewiesen werden. Weiterhin weist die Landesverteilstelle darauf hin, dass auch Jugendämter, die die Quote nur knapp erfüllen, mit Zuweisungen zu rechnen haben.

Entwicklung der umA-Zahlen in Nürnberg (lt. Monatsmeldung der Regierung von Mittelfranken):

Zum Stand 31.01.2024 wurden in der Nürnberger Zuständigkeit 193 umA vom Allgemeinen Sozialdienst (ASD) betreut, davon befanden sich 68 im Verfahren der (vorläufigen) Inobhutnahme. Die Soll-Quote von 197 umA wird derzeit in Nürnberg knapp unterschritten. Da, wie schon mehrfach berichtet, nur wenige Plätze für Anschlusshilfen zur Verfügung stehen, verbleiben die umA relativ lange in der Inobhutnahme- bzw. Clearingstelle. Die 15 Plätze der Clearingstelle der Rummelsberger Dienste sind durchgängig voll belegt. Vorrangig werden derzeit die Außenstelle in der sog. „Bertha“ und der Standort Hermannstraße im Vorgriff auf die künftige Nutzung für die neue Clearingstelle (s.u.) mit umA belegt. Interimsweise wurden aber auch schon abgegrenzte Wohnbereiche einer Gemeinschaftsunterkunft und immer wieder Plätze in der Jugendschutzstelle in der Reutersbrunnenstraße genutzt. Die Unterbringungssituation an den Standorten ist schwierig, und es gibt keine Reserven für weitere Zugänge. Personell wird das Team der Jugendschutzstelle seit Sommer dauerhaft durch Kolleginnen und Kollegen aus den städtischen Kitas, durch Zeitarbeitskräfte sowie Sicherheitsdienste unterstützt. Einzelne Aushilfseinsätze gab es auch immer wieder aus dem Bereich J/B3 (z.B. ASD, Fachcontrolling). Eine erfahrene Führungskraft aus dem Kita-Bereich begleitet seit Dezember die umA-Standorte. Außerdem konnten die für 2023 geschaffenen Stellen für den Kinderund Jugendpsychologischen Fachdienst (1 VK) und für die flexible Einsatzkraft im pädagogischen

1 Sicherstellung des Kinderschutzes bei der Unterbringung, Betreuung und Versorgung unbegleiteter ausländischer Kinder und Jugendlicher in Krisenzeiten – Punktuation des BMFSFJ, 19.01.2024, S. 1

Gruppendienst (1 VK) im KJND besetzt werden. Aufgrund der vielen jungen Flüchtlinge, dem insgesamt hohen Krankenstand sowie aufgrund von schwierigen Inobhutnahmefällen im KJND ist die personelle Situation aber trotzdem angespannt.

Aufgrund der herausfordernden umA-Situation stehen die Jugendämter in Mittelfranken untereinander und mit der Regierung von Mittelfranken, die Jugendämter, Sozialreferentin und -referenten sowie die Oberbürgermeister der kreisfreien Städte Nürnberg, Fürth, Erlangen und Schwabach sowie die Jugendämter in Bayern mit dem Staatsministerium für Arbeit und Soziales (StMAS) laufend in Kontakt und versuchen, Lösungsmöglichkeiten zu finden. Das Bundesfamilienministerium (BMFSFJ) erließ Ende Januar eine Punktuation zur Sicherstellung des Kinderschutzes bei der Unterbringung, Betreuung und Versorgung unbegleiteter ausländischer Kinder und Jugendlicher in Krisenzeiten. Die dort aufgezählten temporären Standardabsenkungen und Umsetzungshinweise werden in Bayern bereits seit längerem umgesetzt, die Regelungsnotwendigkeit auf Bundesebene verdeutlicht aber den vergleichbaren Problemdruck in ganz Deutschland.

Folgende Maßnahmen wurden vom Jugendamt Nürnberg in den letzten Monaten ergriffen:  Alle umliegenden Jugendämter wurde gebeten, möglichst wenige umA und weitere Inobhutnahmefälle über den KJND laufen zu lassen, eigene Unterbringungsmöglichkeiten zu finden und die Verfahren der (vorläufigen) Inobhutnahme zügig durchzuführen. Dieser Bitte kommen die Jugendämter auch nach. Außerdem konnten auch Inobhutnahmeplätze in den anderen Städten und Landkreisen aufgebaut werden. Derzeit werden keine umA aus anderen Jugendämtern in Nürnberg betreut.  Dringender Appell und laufender Austausch mit allen freien Trägern in der Region, um zusätzliche Inobhutnahmeplätze oder Plätze für Anschlusshilfen zur Verfügung zu stellen. Mit Verweis auf die angespannte Personal- und Finanzsituation ergaben sich bisher aber nur vereinzelte zusätzliche Platzzusagen der Träger.  Geplant ist eine zweite Clearingstelle eines freien Trägers mit weiteren 15 Plätzen voraussichtlich zum 01.03.2024 in der Hermannstraße.  Interimsweise Nutzung der Räume der neuen Clearingstelle in der Hermannstraße als umA- Erstaufnahmeeinrichtung.

Um auf die beschriebenen, dynamischen Entwicklungen angemessen reagieren zu können und die Umsetzung des gesetzlichen Auftrages sicherzustellen, reichen diese Maßnahmen aber nicht aus. Der Ausbau von weiteren (Bereitschafts-)Kapazitäten für die Jugendhilfe der Stadt Nürnberg und der Region ist dringend erforderlich. Dazu wurde in enger Zusammenarbeit mit den Nachbarstädten die Planungen für eine gemeinsame Inobhutnahmeeinrichtung der Städte Nürnberg, Erlangen, Fürth und Schwabach wieder aufgenommen: Bereits Ende 2022 gab es Planungen für eine große umA- Einrichtung in Nürnberg, gemeinsam getragen von den Städten und in Betriebsträgerschaft eines freien Trägers (siehe JHA vom 15.12.2022). Der Träger sprang Anfang 2023 ab, so dass die gemeinsamen Planungen eingestellt werden mussten. Seit Herbst 2023 wurde dieser Plan an einem anderen Standort in Nürnberg wieder aktiviert und soll nun kurzfristig umgesetzt werden:  Kurzfristige Anmietung eines Ausweichstandorts für die „Bertha“.  Inbetriebnahme im 2 Quartal 2024, der Betrieb der Einrichtung ist zunächst auf 3 Jahre befristet.  Da kein freier Träger als Betriebsträger gefunden werden konnte, übernimmt bis auf weiteres der Kinder- und Jugendnotdienst der Stadt Nürnberg die Betriebsträgerschaft für die „interkommunale Erstaufnahmeeinrichtung umA“.  Die personelle Ausstattung wird von der Heimaufsicht festgelegt.  Das Jugendamt hat die notwendigen Stellenkapazitäten bei Ref. I/II sowie BDR/DiP beantragt.

diese müssen sehr kurzfristig, unterjährig zur Verfügung gestellt werden.2

Die Zusage der vier Kommunen aus 2022 (siehe Beschluss JHA vom 15.12.2022), das Auslastungsrisiko einer umA-Einrichtung gemeinsam zu tragen, gilt auch für den neuen Standort. Dies wurde zwischen der Sozialreferentin und den Sozialreferenten erneut vereinbart. Der tatsächlich finanzielle Aufwand für die beteiligten Kommunen richtet sich nach der Nutzung der Plätze. Im Falle einer Belegung erstattet der Freistaat den Kommunen den anfallenden Tagessatz. Im Falle einer Nichtbelegung sind die entsprechenden Vorhaltekosten durch die beteiligten Kommunen zu tragen. Erlangen, Fürth und Schwabach müssen die Kosten für ihre Plätze (ca. 25%) dem Träger der Einrichtung (Jugendamt Nürnberg) erstatten. Die Kosten für die der Stadt Nürnberg zugeordneten Plätze (ca. 75%) müssen von der Stadt Nürnberg getragen werden. Eine Erstattung dieser Vorhaltekosten durch den Freistaat Bayern wird derzeit nicht geleistet, sollte aber auch weiterhin mit Nachdruck von den Kommunen gefordert werden.

Nach bisherigem Stand der Vorverhandlungen sollen die 22-24 zur Verfügung stehenden Plätze unter den Kommunen analog der mittelfrankenweiten „Soll-Zuweisungen für umA“ aufgeteilt werden. auf Nürnberg entfielen 15-16 Plätze. Näheres zu den Belegungsmodalitäten und der Verteilung des wirtschaftlichen Risikos regelt eine Verwaltungsvereinbarung der vier Städte, die in Vorbereitung ist.

Der Jugendhilfeausschuss wird um Zustimmung zur gemeinsam getragenen Inobhutnahmeeinrichtung in Betriebsträgerschaft des Jugendamts Nürnberg gebeten.

Beschlussvorschlag: Der Jugendhilfeausschuss erkennt den dringenden Handlungsbedarf zur Unterbringung und Versorgung von unbegleiteten minderjährigen Ausländern (umA) an und beauftragt die Verwaltung des Jugendamts, die notwendigen Planungen voranzutreiben und dafür notwendige Vereinbarungen zu schließen, um die interkommunale Erstaufnahmeeinrichtung für umA in Trägerschaft des Jugendamts Nürnberg in Zusammenarbeit mit den Städten Erlangen, Fürth und Schwabach und ggf. weiteren mittelfränkischen Landkreisen zu realisieren.

2 Die zu schaffenden Stellen und die Aufwände der Anmietung und des Betriebs werden über einen Tagessatz mit den belegenden Jugendämtern abgerechnet. Die Ausgaben für die Nürnberger Fälle werden über den Freistaat Bayern refinanziert.

Beratung Datum Behandlung Ziel

Jugendhilfeausschuss 29.02.2024 öffentlich Beschluss

Betreff:

Weiterentwicklung der Leitungs- und Binnenstruktur in großen städtischen

Kindertageseinrichtungen

Anlagen: 4.1 Zusammenfassung 4.2 Entscheidungsvorlage

Sachverhalt (kurz):

Der städtische Träger hat sich in den vergangenen drei Jahrzehnten nicht nur platzmäßig erweitert, sondern auch mit Blick auf die Größe der Einrichtungen. Entsprechend gestiegen sind die Anforderungen an die Leitungstätigkeit und damit auch an die Leitungsstruktur der Einrichtungen. Seit 2019 wird die neu entwickelte Leitungs- und Binnenstruktur erprobt und erfolgreich umgesetzt. Zuletzt mit der Variante Haus- und Clusterleitungen am Standort Kinderhort Am Thoner Espan mit 250 Plätzen. Die nun mehrjährig erprobten Standards für die Leitungs- und Binnenstruktur werden vorgestellt und sollen dauerhaft verstetigt werden.

Bezug zum Orientierungsrahmen für eine nachhaltige Jugend-, Familien-, Bildungs- und Sozialpolitik: Leitlinie 2: Bildung fördern, früh beginnen

1. Finanzielle Auswirkungen:

Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Im direkten Vergleich zwischen einer großen Einrichtung (250 Plätze) und zwei Einrichtungen (100 und 150 Plätze) ergeben sich bei den Personalkosten geringfügig höhere Mehrkosten, dem gegenüber stehen aber Einsparungen durch eine Betriebsführung

(→ weiter bei 2.)

Nein (→ weiter bei 2.)

Ja

Kosten noch nicht bekannt

Kosten bekannt

Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr

dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum

davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr

davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr

Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung?

(mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

2a. Auswirkungen auf den Stellenplan:

Nein (→ weiter bei 3.)

Ja

Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans

Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens)

Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt

2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen)

Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Es werden keine neuen Stellen geschaffen.

3. Diversity-Relevanz:

Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Sicherung des Bildungsauftragts für alle Nürnberger Kinder und Familien.

RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen)

Beschlussvorschlag:

Der Jugendhilfeausschuss unterstützt die Modelle zur Leistungsstruktur in großen städtischen Kindertageseinrichtungen und beauftragt die Verwaltung des Jugendamts, diese umzusetzen.

Zusammenfassung

Weiterentwicklung der Leitungs- und Binnenstruktur

in großen städtischen Kindertageseinrichtungen

Der städtische Träger hat sich in den vergangenen drei Jahrzehnten nicht nur platzmäßig erweitert, sondern auch mit Blick auf die Größe der Einrichtungen. Die Einrichtungsgröße in städtischen Kindertageseinrichtungen lag 2001 im Durchschnitt bei rund 49 Plätzen. Die aktuellste Auswertung zum 31.12.2023 weist eine durchschnittliche Einrichtungsgröße von knapp 79 Plätzen aus. Von den 130 städtischen Kitas haben mehr als 50 Prozent der Einrichtungen mehr als 75 Plätze, knapp ein Drittel hat mehr als 100 Plätze, aktuell maximal 250 Plätze.

Im Rahmen des weiteren Ausbaus und dem Größerwerden der Einrichtungen wurden die Herausforderungen für das erfolgreiche Führen und Leiten großer Standorte spür- und sichtbarer:  Bereits in Einrichtungen ab 125 Plätzen liegt die Anzahl der Mitarbeitenden, je nach Teilzeitquote, zwischenzeitlich bei 15 bis 24 Personen. Durch die große Leitungsspanne (Verhältnis Leitungskraft zur Anzahl der direkt unterstellten Beschäftigten) ist der erforderliche Informationsaustausch zunehmend schwieriger sicherzustellen.  Fachkräfte suchen gezielt kleinere Einrichtungen, da sie persönlicher sind und überschaubarere Strukturen haben.  Die Summe der Anforderungen durch die Elternschaft an großen Standorten lässt sich nicht durch eine Hauptansprechperson vor Ort alleine bewältigen.  In Krankheits- und Urlaubsphasen sind die Stellvertretungen in ihrer Alleinverantwortung zunehmend überfordert, da sie bisher nur anlassbezogen die Vertretung übernehmen haben.  Familien sehen große Häuser für Kinder bzw. große Standorte eher kritisch, da beispielsweise eine Überforderung befürchtet wird oder die fehlende individuelle Wahrnehmung der Kinder. Kleinere und überschaubarere Organisationseinheiten innerhalb solcher Häuser werden klar favorisiert. Durch die Bildung von kleineren Einheiten kann auch dem Bildungsauftrag besser entsprochen werden sowie die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen der jeweiligen Familie und den Bezugspersonen der Einrichtung.  Standorte ab 125 Plätzen verteilen sich baulich regelmäßig auf mehrere Ebenen und/oder Gebäudeteile.  Besondere Hausforderung von großen altersgemischten Häusern für Kindern: Die unterschiedlichen pädagogischen Anforderungen bedingen eine differenzierte Arbeitsweise und jeweils eigenständige konzeptionelle Steuerung.  Der Tarifertrag für den Sozial- und Erziehungsdienst (TVöD-SuE) legt Eingruppierungen für Leitungsstellen in Abhängigkeit der Platzzahlen fest, berücksichtigt aber keine Binnenstruktur für große Einrichtungen.

Daher wurden neue Leitungsstrukturen entwickelt, erprobt und systematisch evaluiert. Die Planung und Umsetzung der Weiterentwicklung der strukturell-organisatorischen Binnenstruktur für die Leitungs- und Führungsaufgaben erfolgte in Abstimmung mit DiP, PA und der Personalvertretung. Künftig soll es in Solitärstandorten und in Häusern für Kinder ab 125 Plätze folgende Binnenstruktur geben:

a) Solitäreinrichtungen bzw. Kitas mit einem Einrichtungstyp

 eine Hausleitung analog Gesamtplatzzahl/TVöD  eine ständige Stellvertretung bis 125 Plätze analog TVöD  ab 125 Plätzen: eine zweite ständige Stellvertretung, Eingruppierung nach Platzzahl im Cluster/TVöD  eine dritte ständige Stellvertretung ab 225 Plätzen (neungruppige Einrichtung mit drei Clustern), Eingruppierung nach Platzzahl im Cluster/TVöD

b) Große Häuser für Kinder (zwei oder mehr Einrichtungstypen)

 eine Hausleitung analog Gesamtplatzzahl/TVöD  Häuser für Kinder: Trennung in Vorschul- und Schulkinderbereich  je eine ständige Stellvertretung für den Bereich Vorschulkinder und Schulkinder, Eingruppierung nach Platzzahl im Bereich/gemäß TVöD  eine zweite ständige Stellvertretung für den jeden Bereich, ab 125 Plätze pro Bereich, Eingruppierung nach Platzzahl im Bereich/ gemäß TVöD

c) Solitäreinrichtungen (Schulstandorte) ab 250 Plätzen

 eine Hausleitung  Clusterleitungen nach Ebenen (organisatorisch geschlossene Einheiten) für 50 bzw. 75 Plätze (je nach Bauart der Einrichtung), Eingruppierung nach Platzzahl im Cluster/TVöD  Stellvertretungsregelung zwischen Clusterleitungen und Hausleitung Hinweis: Kindertageseinrichtungen ab 250 Kindern und eine Beschäftigtenanzahl zwischen 25 und 35 Mitarbeitenden benötigen eine Binnenstruktur, die allen Beteiligten gerecht wird. Daher werden in neuen Kombi-Standorten die Schul- und Betreuungsräume jeweils in Clustern zu 50 bis 100 Plätzen zusammengefasst und als in sich geschlossene Einheit betrieben. So auch am Standort „Am Thoner Espan“, wo das Leitungsmodell bestehend aus einer Hausleitung und Clusterleitungen erfolgreich erprobt und evaluiert wurde. Es zeigte sich eine hohe Wirksamkeit und Zufriedenheit der Leitungskräfte, Mitarbeitenden aber auch Eltern mit diesem Modell.

Für die Umsetzung der Binnenstruktur gelten folgende Prämissen:  Jeder Standort wird durch eine Hausleitung geführt, der Standort erhält zusätzliche Stellvertretungen bzw. Clusterleitungen, abhängig von der Platzzahl und der Einrichtungsart.  Die Gesamtverantwortung für den Standort liegt bei der Hausleitung mit folgenden Aufgabenschwerpunkten: Entwicklung und Steuerung päd. Konzeption und Profil für den Gesamtstandort, Gesamtbudgetverantwortung, Personaleinsatzplanung gesamt, Außenvertretung gegenüber Kooperationspartnern, Aufnahmeverfahren, Dienst- und Fachaufsicht für Gesamtteam1, Führung Hausteam (Gesamtpersonal) und Team mit Stellvertretungen bzw. Clusterleitungen, anteiliger Gruppendienst in einem Cluster (sofern nicht freigestellt), Vertretung der Stellvertretungen bzw. Clusterleitungen, Öffentlichkeitsarbeit, Elternbeirat, Gebäudemanagement, Büroverwaltung und Belehrungen.  Die Stellvertretungen/Clusterleitungen haben folgende Aufgaben: Delegierte Personal- und Teamverantwortung für den Bereich/Cluster, Organisation Tagesbetrieb mit Entscheidungskompetenz, Leitung Bereichs-oder Clusterteamsitzung, Finanzverwaltung für den Bereich/Cluster, Stellvertretung2 der Hausleitung mit Aufgabenverteilung zwischen den Stellvertretungen, delegierte Verwaltungsaufgaben.

1 Bei Leitungskonzept mit Clusterleitungen: Dienst- und Fachaufsicht über Clusterleitungen, Hauswirtschafts- und Verwaltungskräfte 2 Eine der Stellvertretungen ist als erste Vertretung der Hausleitung zu benennen

 Einrichtungen ab einer Größe von mehr als 250 Plätzen müssen, um den Bildungs- und Betreuungsauftrag angemessen umsetzen zu können, in kleinere organisatorische Einheiten strukturiert werden. Die jeweiligen Cluster arbeiten autark mit einer eigenen Leitung, mit entsprechenden Verantwortungsbefugnissen. Die Leitungen vertreten sich gegenseitig, eine weitere ständige Stellvertretung ist nicht vorgesehen. Im Unterschied zur Stellvertretung üben die Clusterleitungen die Dienst- und Fachaufsicht des jeweiligen Clusterteams aus, die Einrichtungsleitung wiederum für die Clusterleitungen sowie Verwaltungs- und Hauswirtschaftskräfte.

Beschlussfassung und weiteres Vorgehen

Die in den letzten Jahren entwickelte und erprobte Leitungsstruktur mit den drei Varianten hat sich zwischenzeitlich sehr bewährt und ermöglicht es, den Herausforderungen von Leitungskräften großer Häuser für Kinder und Solitärstandorte in Bezug auf die laufende Organisation, Personalführung, Mitarbeitendenzufriedenheit und Sicherung der pädagogischen Qualität angemessen und erfolgreich zu begegnen. Die Binnenstruktur für die Varianten a und b ist weiter standartmäßig bei allen neu entstehenden Standorten bzw. bei Bestandseinrichtungen, die bisher noch nicht umgestellt werden konnten, weiter umzusetzen. Für die bisher erprobte Variante c ist die formale Verstetigung durch die Verwaltung zu prüfen und auf den Weg zu bringen.

Entscheidungsvorlage

Weiterentwicklung der Leitungs- und Binnenstruktur

in großen städtischen Kindertageseinrichtungen

Präambel

Die seit Jahren anhaltende Nachfrage nach Bildung, Betreuung und Erziehung in Kindertageseinrichtungen sowie die Einführung der Rechtsansprüche haben einerseits für einen nach wie vor ungebrochenen Ausbau gesorgt, aber auch für neue bauliche und pädagogische Konzepte. So ist festzustellen, dass es einen deutlichen Zuwachs bei Häusern für Kinder gibt, die mehr als eine Altersgruppe gleichzeitig an einem Standort bilden, erziehen und betreuen. Die Kita-Standorte an sich sind aber auch deutlich von der Platzzahl her gewachsen. Diese konzeptionellen und baulichen Entwicklungen bringen viele Vorteile mit sich, aber auch gewisse Herausforderungen. Ein Thema, das dabei trägerübergreifend benannt wird, ist die Sicherstellung der Bildungs- und Erziehungsarbeit und die dafür erforderliche Personalführung an großen Standorten. Schon bei der Entstehung der ersten großen städtischen Kindertageseinrichtungen ist die Frage aufgekommen, ob sich ein Standort mit beispielweise 220 Plätzen, verteilt auf drei Altersstufen und auf mehreren Ebenen, mit einer herkömmlichen Leitungsstruktur genauso verantwortlich und qualitätsvoll führen und leiten lässt wie eine Kindertageseinrichtung mit 75 Plätzen. Entsprechend sind bereits in den 1990-Jahren erste Leitungskonzepte entwickelt worden, um diesen Herausforderungen angemessen begegnen zu können. Bedingt durch die große Ausbauwelle der letzten 20 Jahre hat die Diskussion hinsichtlich der Leitungsstruktur nochmals an Bedeutung gewonnen. Mit dieser Vorlage werden sowohl der Bedarf als auch die Notwendigkeit für eine Weiterentwicklung der Leitungsstruktur skizziert und die seit circa 10 Jahren entwickelten und erprobten Standards vorgestellt.

1. Ausgangssituation und Handlungsbedarf

Der städtische Träger hat sich in den vergangenen drei Jahrzehnten nicht nur in der Zahl der Plätze erweitert, sondern auch mit Blick auf die Größe der Einrichtungen. Die Einrichtungsgröße in städtischen Kindertageseinrichtungen bewegte sich bis Anfang der 90er Jahre zwischen eingruppigen Einrichtungen mit 25 Plätzen und in der Regel bis zu 3-gruppigen Einrichtungen mit 75 Plätzen. Die Entwicklungen in der Vergangenheit bestätigen jedoch einen Trend zu immer größer werdenden Einrichtungen: Zum Stand 31.12.2001 gab es 117 städtische Kitas mit 5.827 Plätzen, die Durchschnittsgröße lag damals bei rund 49 Plätzen. Zehn Jahre später gab es bei nur drei Kitas mehr einen Anstieg der Platzzahlen auf 6.552, die Durchschnittsgröße der Einrichtungen wuchs auf knapp 55 Plätze an. Weitere zehn Jahre1 später gab es 130 städtische Kindertageseinrichtungen mit 9.884 Plätzen und einer deutlich gestiegenen Durchschnittsgröße von 76 Plätzen. Die aktuellste Auswertung zum 31.12.2023 weist bei gleicher Anzahl der Einrichtungen rund 500 Plätze mehr aus und einen weiteren Anstieg der Einrichtungsgröße auf knapp 79 Plätze. Von den 130 städtischen Kitas haben mehr als 50 Prozent der Einrichtungen mehr als 75 Plätze, knapp ein Drittel hat mehr als 100 Plätze, aktuell maximal 250 Plätze.

Historisch betrachtet, entstanden bereits in den 70- und 80er Jahren die ersten größeren Häuser für Kinder mit mehr als 150 Plätzen. Die Einrichtungen wurden jedoch nach Altersgruppen getrennt und mit jeweils einer Leitung und einer Stellvertretung geführt. In den 1990er-Jahren wurden dann erste große

1 31.12.2021, Statistisches Jahrbuch Stadt Nürnberg

Häuser für Kinder organisatorisch und leitungsmäßig zusammengeführt. Um den damit verbundenen höheren organisatorischen Anforderungen gerecht werden zu können, wurde nach einer Einzelfallprüfung von den üblichen tarifkonformen Vorgaben bei der Anzahl der Stellvertretungen abgewichen. Die Leitungsstruktur dieser größeren Einrichtungen bedurfte jeweils eines eigenständigen Aushandlungsprozesses mit dem damaligen Organisationsamt (jetzt: Amt für Digitalisierung und Prozessorganisation

• DiP) und dem Personalamt.

Im Rahmen des weiteren Ausbaus und dem Größerwerden der Einrichtungen wurden die Herausforderungen für das erfolgreiche Führen und Leiten großer Standorte spür- und sichtbarer:  Bereits in Einrichtungen ab 125 Plätzen liegt die Anzahl der Mitarbeitenden, je nach Teilzeitquote, zwischenzeitlich bei 15 bis 24 Personen. Durch die große Leitungsspanne (Verhältnis Leitungskraft zur Anzahl der direkt unterstellten Beschäftigten) ist der erforderliche Informationsaustausch zunehmend schwieriger sicherzustellen. Hinzu kommt die Herausforderung, einen großen und komplexen Betrieb leiten zu müssen.  Das Führen und Leiten großer Häuser wird zunehmend von Nachwuchskräften gescheut. Stellenbesetzungen werden zusehends schwieriger, da die Aufgabe als weniger attraktiv und schwer zu bewältigen wahrgenommen wird.  Fachkräfte suchen gezielt kleinere Einrichtungen, da sie persönlicher sind und überschaubarere Strukturen haben.  Beschwerden, Rückmeldungen zu Abläufen und zur Organisation laufen in der Regel bei den Leitungen auf, einschließlich der Elternbeiratsarbeit. Die Summe der Anforderungen durch die Elternschaft an großen Standorten lässt sich nicht durch eine Hauptansprechperson vor Ort alleine bewältigen.  In Krankheits- und Urlaubsphasen sind die Stellvertretungen in ihrer Alleinverantwortung zunehmend überfordert, da sie bisher nur anlassbezogen die Vertretung übernehmen haben.  Familien sehen große Häuser für Kinder bzw. große Standorte eher kritisch, da beispielsweise eine Überforderung befürchtet wird oder die fehlende individuelle Wahrnehmung der Kinder. Kleinere und überschaubarere Organisationseinheiten innerhalb solcher Häuser werden klar favorisiert. Durch die Bildung von kleineren Einheiten kann auch dem Bildungsauftrag besser entsprochen werden sowie die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen der jeweiligen Familie und den Bezugspersonen der Einrichtung.  Standorte ab 125 Plätzen verteilen sich baulich regelmäßig auf mehrere Ebenen und/oder Gebäudeteile. Auch bei großen Standorten muss sichergestellt sein, dass die Arbeitsweise innerhalb eines Standortes nicht zu widersprüchlichen Arbeitsformen führt und damit auch zu einer Ungleichbehandlung von Kindern bzw. Familien im einem Haus.  Besondere Hausforderung von großen altersgemischten Häusern für Kindern: Die unterschiedlichen pädagogischen Anforderungen bedingen eine differenzierte Arbeitsweise und jeweils eigenständige konzeptionelle Steuerung.

Viele bereits realisierte und noch in Planung befindliche Neubaumaßnahmen haben zwischenzeitlich Einrichtungsgrößen, die deutlich über 100 Plätze hinausgehen: Im Jahr 2020 gingen der Hort Am Thoner Espan mit 250 sowie der Hort Bertolt-Brecht-Straße mit 200 Plätzen in Betrieb. Der Hort-Standort Neue Hegel Straße verfügt aktuell über 215 Plätze. Einen Sonderfall stellt die Ganztagesbetreuung in der Michael-Ende-Straße mit einer geplanten Endausbaustufe von 400 Betreuungsplätzen dar. Der Trend zu kombinierten Einrichtungen mit Kindergarten und Hort und gegebenenfalls auch Krippe ist nicht nur ökonomischer in Bezug auf die investiven Kosten. Sie erlauben auch pädagogisch besser die Übergänge von Kindern, die zunehmend durchgängig von der Krippe bis zum Hort eine Einrichtung besuchen, zu gestalten.

Legt man die tarifkonforme Leitungsstruktur zugrunde, sind große Einrichtungen mit vielen Plätzen auch in Bezug auf die Personalkosten günstiger als kleinere Einzeleinrichtungen (Solitärbauten), geht doch der Tarifvertrag unabhängig von der Größe der Einrichtung von einer Leitung und einer Stellvertretung2 aus. Die Eingruppierung bei Leitungen/Stellvertretungen enden bei S18/S17 bei Kitas mit mehr als 180 Plätzen, unabhängig von der weiteren Größe der Einrichtung bzw. Anzahl der Plätze. Dies bedeutet, dass es für Einrichtungen von deutlich mehr als 180 Plätzen, trotz der damit verbundenen Mehrung an Aufgaben und Personal, rein tariflich gesehen weder eine entsprechend höhere Vergütung gibt, noch eine Vergrößerung des Leitungsteams.

Die skizzierten Herausforderungen wurden im Jahr 2019 zum Anlass genommen, ein Konzept zur Leitungs- und Binnenstruktur speziell für große Kindertageseinrichtungen in städtischer Trägerschaft zu entwickeln und sukzessive umzusetzen. In einer Art „Fahrplan“ wurden die potentiellen Standorte festgelegt, die es dabei zu berücksichtigten gilt. Vereinbart wurde auch, dass bereits mit einer früheren zusätzlichen Leitungsstruktur ausgestatteten Standorte (siehe Seiten 4 und 5) bei sich ergebender Möglichkeit3 auf das neue Konzept umgestellt werden. Die Planung und Umsetzung der Weiterentwicklung der strukturell-organisatorischen Binnenstruktur für die Leitungs- und Führungsaufgaben erfolgte in enger Abstimmung mit dem Amt für Digitalisierung und Prozessorganisation sowie dem Personalamt und der Personalvertretung.

2. Grundüberlegungen für die Festlegung einer Leitungs- bzw. Binnenstruktur

großer Standorte

Ausgangspunkt der Überlegungen für eine differenzierte Leitungs- bzw. Binnenstruktur an großen Kita- Standorten war die Feststellung, dass dort die Bildungs- u. Erziehungsarbeit und die dafür erforderliche Personalführung mit den herkömmlichen Leitungsmodellen nicht in erforderlicher Qualität und Verantwortlichkeit gewährleistet werden. Durch immer größere Einrichtungen und durch die Zunahme an Teilzeitkräften steigt die Anzahl der Mitarbeitenden in einer Einrichtung. Dies erfordert von der Leitung noch mehr Zeit für Führungsaufgaben, insbesondere auch im Bereich der Mitarbeiterführung, zum Beispiel für Mitarbeitergespräche, Personalentwicklung, Dienstplangestaltung und Fortbildungsplanung sowie für konzeptionelle und organisatorische Aufgaben. Zeit, die mit den bestehenden Ressourcen für Leitungsarbeit ab einer Einrichtungsgröße mit 125 Plätzen so nicht in auskömmlichem Maße zur Verfügung steht. Daher ist eine Verteilung der Leitungsaufgaben auf mehrere Leitungskräfte in größeren Einrichtungen zwingend geboten. Neben der Delegation von Verwaltungsarbeiten (KiBiG.web, Adebis-Kita, Haushalt, Essensversorgung, Antragsverfahren usw.) gilt dies auch für ausgewählte Aufgaben der Personal- und Mitarbeiterführung. Nur dadurch kann eine Entlastung der Einrichtungsleitungen erreicht sowie ein gewisser Schutz vor Überforderung gewährleistet werden. Hinzu kommt, dass die Attraktivität der Leitungstätigkeit wieder steigt, da Aufgaben verlässlich auf mehrere Personen mit Leitungsverantwortung verteilt werden.

Die neu entstandenen bzw. entstehenden Leitungsteams, bestehend aus einer Gesamtleitung und mehreren Stellvertretungen bzw. untergeordneten Clusterleitungen, sollen sich gegenseitig beraten und unterstützen. Die Leitungsaufgaben sind im Rahmen eines Aufgabenverteilungsplans verbindlich zu klären und festzulegen. Durch die Erweiterung des Leitungsteams können auch Krankheits- und anderweitige Ausfälle auf Leitungsebene besser und zuverlässiger aufgefangen und vertreten werden. Die Verteilung der Aufgaben und Zuständigen ermöglicht es auch, dass sich laufendende Prozesse für alltägliche personelle und organisatorische Fragestellungen und Absprachen verkürzen. Es entstehen innerhalb eines

2 Ausnahme: Einrichtung mit weniger als 40 Plätzen, hier gibt es tariflich vorgegeben nur eine Leitung 3 Wechsel bei den Führungskräften bzw. organisatorische Veränderungen

großen Teams kleinere Einheiten, die für die Bindung und Identifikation mit der „großen“ Einrichtung zunehmend an Bedeutung gewinnen. Letztendlich muss es gelingen, dass große Standorte sowohl für Leitungs- als auch Fachkräfte genauso attraktiv sind wie kleinere Standorte mit überschaubaren und zu bewältigenden Arbeitsbereichen, klaren Zuständigkeiten, die auch schnelle alltagsbezogene Lösungen ermöglichen, direkten und im Alltag verfügbaren Ansprechpersonen und überschaubaren Teamgrößen, in denen tragfähige Arbeitsbeziehungen entstehen können. Von derartigen Strukturen profitieren dann auch direkt die Kinder und Familien, da innerhalb eines großen Standortes überschaubare Einheiten entstehen, die eine vergleichbare Organisation und eine persönliche Bildungs- und Erziehungspartnerschaft wie kleinere Einrichtungen ermöglichen.

3. Etablierung und Umsetzung der Leitungs- und Binnenstruktur für große

Standorte

Aus diesen Grundüberlegungen heraus wurde im Jahr 2019 festgelegt, dass Solitärstandorte und Häuser für Kinder ab 125 Plätzen zukünftig eine strukturell-organisatorische Binnenstruktur für die Leitungsund Führungsaufgaben erhalten. Die Binnenstruktur sieht folgende Differenzierung vor:

a) Solitäreinrichtungen bzw. Kitas mit einem Einrichtungstyp

 eine Hausleitung analog Gesamtplatzzahl/TVöD  eine ständige Stellvertretung bis 125 Plätze analog TVöD  ab 125 Plätzen: eine zweite ständige Stellvertretung, Eingruppierung nach Platzzahl im Cluster/TVöD  eine dritte ständige Stellvertretung ab 225 Plätzen (neungruppige Einrichtung mit drei Clustern), Eingruppierung nach Platzzahl im Cluster/TVöD

b) Große Häuser für Kinder (zwei oder mehr Einrichtungstypen)

 eine Hausleitung analog Gesamtplatzzahl/TVöD  Häuser für Kinder: Trennung in Vorschul- und Schulkinderbereich  je eine ständige Stellvertretung für den Bereich Vorschulkinder und Schulkinder, Eingruppierung nach Platzzahl im Bereich/gemäß TVöD  eine zweite ständige Stellvertretung für jeden Bereich, ab 125 Plätze pro Bereich, Eingruppierung nach Platzzahl im Bereich/ gemäß TVöD

c) Solitäreinrichtungen (Schulstandorte) ab 250 Plätzen

 eine Hausleitung  Clusterleitungen nach Ebenen (organisatorisch geschlossene Einheiten) für 50 bzw. 75 Plätze (je nach Bauart der Einrichtung), Eingruppierung nach Platzzahl im Cluster/TVöD  Stellvertretungsregelung zwischen Clusterleitungen und Hausleitung

Für die Umsetzung der Binnenstruktur gelten folgende Prämissen:  Jeder Standort wird durch eine Hausleitung geführt, der Standort erhält zusätzliche Stellvertretungen bzw. Clusterleitungen, abhängig von der Platzzahl und der Einrichtungsart.  Es findet eine Anpassung und Optimierung der Aufgaben- und Zuständigkeitsverteilung zwischen Hausleitung und den ständigen Stellvertretungen bzw. Clusterleitungen statt.  Die Gesamtverantwortung für den Standort liegt bei der Hausleitung mit folgenden Aufgabenschwerpunkten: Entwicklung und Steuerung päd. Konzeption und Profil für den Gesamtstandort, Gesamtbudgetverantwortung, Personaleinsatzplanung gesamt, Außenvertretung gegenüber

Kooperationspartnern, Aufnahmeverfahren, Dienst- und Fachaufsicht für Gesamtteam4, Führung Hausteam (Gesamtpersonal) und Team mit Stellvertretungen bzw. Clusterleitungen, anteiliger Gruppendienst in einem Cluster (sofern nicht freigestellt), Vertretung der Stellvertretungen bzw. Clusterleitungen, Öffentlichkeitsarbeit, Elternbeirat, Gebäudemanagement, Büroverwaltung und Belehrungen.  Die Stellvertretungen/Clusterleitungen haben folgende Aufgaben: Delegierte Personal- und Teamverantwortung für den Bereich/Cluster, Organisation Tagesbetrieb mit Entscheidungskompetenz, Leitung Bereichs- oder Clusterteamsitzung, Finanzverwaltung für den Bereich/Cluster, Stellvertretung5 der Hausleitung mit Aufgabenverteilung zwischen den Stellvertretungen, delegierte Verwaltungsaufgaben.  Einrichtungen ab einer Größe von mehr als 250 Plätzen müssen, um den Bildungs- und Betreuungsauftrag angemessen umsetzen zu können, in kleinere organisatorische Einheiten strukturiert werden. Die jeweiligen Cluster arbeiten autark mit einer eigenen Leitung, mit entsprechenden Verantwortungsbefugnissen. Die Leitungen vertreten sich gegenseitig, eine weitere ständige Stellvertretung ist nicht vorgesehen. Im Unterschied zur Stellvertretung üben die Clusterleitungen die Dienst- und Fachaufsicht des jeweiligen Clusterteams aus, die Einrichtungsleitung wiederum für die Clusterleitungen sowie Verwaltungs- und Hauswirtschaftskräfte.

An folgenden Standorten wurde die im Jahr 2019 weiterentwickelte neue Leitungs- und Binnenstruktur mit Hausleitungen und mehreren Stellvertretungen erfolgreich umgesetzt:  Haus für Kinder Grünewaldstr. 18, 142 Plätze: 1 Hausleitung und 2 Stellvertretungen  Kinderhort Johannes-Brahms-Str. 1, 150 Plätze: 1 Hausleitung und 2 Stellvertretungen  Familienzentrum Rothenburger Str. 45, 131 Plätze: 1 Hausleitung und 2 Stellvertretungen  Haus für Kinder Ritter-von-Schuh-Platz 24, 140 Plätze: 1 Hausleitung und 2 Stellvertretungen  Haus für Kinder Dr.-Gustav-Heinemann Str. 52, 128 Plätze, 1 Hausleitung und 2 Stellvertretungen  Kinderhort Neue Hegel Str. 19, 215 Plätze, 1 Hausleitung und 2 Stellvertretungen  Kinderhort Wandererstr. 170, 285 Plätze, 1 Hausleitung und 3 Stellvertretungen  Familienzentrum Reutersbrunnen Str. 40, 230 Plätze, 1 Hausleitung und 3 Stellvertretungen6  Haus für Kinder Van-Gogh-Str. 5, 150 Plätze, 1 Hausleitung und 2 Stellvertretungen  Haus für Kinder Gabelsberger Str. 41, 170 Plätze, 1 Hausleitung und 2 Stellvertretungen  Familienzentrum Schoppershofstr. 25, 174 Plätze, 1 Hausleitung und 2 Stellvertretungen

Der Hort Michael-Ende-Straße (200 Kinder in Doppelbelegung) verfügt über eine eigene Leitungsstruktur mit einer Hausleitung und zwei Stellvertretungen, ebenso wie der Standort Familienzentrum Imbuschstraße 70-72 mit einer Hausleitung und zwei Stellvertretungen.

Die seit dem Jahr 2010 umgesetzte Leitungsstruktur in den oben genannten Einrichtungen hat sich als sehr erfolgreich bewährt. Leitungsarbeit im Leitungsteam wird als große Bereicherung erlebt und zugleich entlastend wahrgenommen. Spürbar ist eine zunehmende Kontinuität in den Teams, die Arbeitszufriedenheit ist deutlich gewachsen.

Für alle neu entstehenden Standorte ab einer Größe von 125 Plätzen ist die neue Leitungsstruktur bereits im Rahmen des jeweiligen Stellenschaffungsverfahrens beantragt.

4 Bei Leitungskonzept mit Clusterleitungen: Dienst- und Fachaufsicht über Clusterleitungen, Hauswirtschaftsund Verwaltungskräfte 5 Eine der Stellvertretungen ist als erste Vertretung der Hausleitung zu benennen 6 wird gerade umgesetzt

Für folgende Bestandseinrichtungen steht die Umstellung auf die neue Leitungsstruktur noch an, nach einem entsprechenden Stellenwechsel: Haus für Kinder Grünewaldstr. 4 (155 Plätze), Haus für Kinder Heimerichstr. 42 (147 Plätze), Haus für Kinder Salzbrunner Str. 59 (160 Plätze), Haus für Kinder Am Röthenbacher Landgraben 63 (130 Plätze), Kinderhort Hermann-Kolb-Str. 53 (185 Plätze), Kinderhort Bertolt-Brecht-Str. 33 (210 Plätze) und Hort Forsthofstr. 41 (125 Plätze).

Für den im Jahr 2020 neu in Betrieb gegangenen Hortstandort „Am Thoner Espan“ wurde das Leitungskonzept mit sogenannten Clusterleitungen ausgewählt und im Zeitraum 2020 bis 2023 erstmals erprobt. Die daraus gesammelten Erkenntnisse dienen als Grundlage für die künftige Leitungs- und Binnenstruktur in Solitäreinrichtungen an Schulstandorten ab 250 Plätzen. Die Ergebnisse und Schlussfolgerungen werden im Folgekapitel dargestellt.

4. Erprobung Leitungsstruktur mit Haus- und Clusterleitungen

Im September 2020 ging der gemeinsame Schul- und Hortneubau (Ersatzneubau7) „Am Thoner Espan“ in Betrieb. Das neu errichtete Gebäude erstreckt sich auf vier Ebenen, auf jeder Ebene befinden sich Schulräume und eine eigene Horteinheit mit zweimal 50 und zweimal 75 Plätzen. Sanitärbereiche und Garderoben sind auf jeder Ebene zentral angeordnet, damit ist eine gemeinsame Nutzung während der Schul- und Hortzeit möglich. Durch eine zentrale Küche im Erdgeschoss findet die Zu- und Nachbereitung des Mittagessens statt. Die jeweiligen Hortcluster sind in sich abgeschlossen und nicht direkt miteinander verbunden, sondern nur über eine innenliegende zentrale Treppe erreichbar, die von allen Schulkindern genutzt wird. Die jeweiligen Cluster gestalten und verantworten eigenständig den Tagesund Wochenablauf, insbesondere die Essensversorgung, die Hausaufgabenbetreuung und das freizeitpädagogische Angebot auf Basis der Einrichtungskonzeption und der Trägervorgaben. Übergreifend werden die Randzeitenbetreuung sowie die Ferienfahrten organisiert.

Ursprünglich geplant und fördertechnisch beantragt wurden zwei Horte, mit 100 bzw. 150 Plätzen. Aufgrund der engen räumlichen Verzahnung von Schul- und Horträumen und dem damit verbundenen Kooperationsbedarf zwischen den beiden Institutionen, wurde dann final festgelegt, die Hortgruppen als eine Einrichtung mit insgesamt 250 Plätzen zu führen, eigenständig organisiert aber in vier Einheiten gegliedert. Damit sollte einerseits eine Kooperation auf „Augenhöhe“ zwischen Schulleitung und Hausleitung gefördert und zugleich eine den Kindern gerechte Betreuungsqualität in überschaubaren und angemessenen Einheiten gewährleistet werden.

Mit DiP wurde aufgrund der Größe des Standorts und der baulichen Beschaffenheit vereinbart, erstmals eine Leitungsstruktur mit Haus- und Clusterleitungen zu erproben. Dazu wurde ein Zeitraum von drei Jahren mit optionaler Verlängerung vereinbart. Für die Erprobung wurde eine durch das Jugendamt veranlasste Evaluation sowie die Erstellung eines detaillierten Aufgabengliederungsplans als erforderlich erachtet. Ziel der Evaluation war es, die Wirkung des Leitungsmodells auszuwerten, sowohl mit Blick auf die Verstetigung der Struktur am Standort „Am Thoner Espan“ wie auch die etwaige Übertragbarkeit auf vergleichbare Standorte. Die Eingruppierung der Hausleitung wurde auf Basis der Aufbauleistung zur Inbetriebnahme und Sicherstellung des Betriebs einer Modelleinrichtung mit Zielgröße von 250 Plätzen befristet über eine Zulage nach S18 gewährt. Für die Clusterleitungen richtet sich die Eingruppierung nach der Größe des Clusters, mit einem entsprechenden Vermerk, dass die Eingruppierung bei Nichtfortführung der Struktur durch einen Wechsel wegfällt.

7 Vor dem Neubau gab es bereits 100 Hortplätze in einer Containeranlage

Die Durchführung der internen Evaluation wurde durch den Jugendhilfeplaner des Jugendamts begleitet. Die finale Auswertung mit dem Leitungsteam vor Ort sowie den Leitungsverantwortlichen im Fachbereich J/B1 im Jugendamt erfolgte dann mit Unterstützung einer externen Moderatorin.

Grundsätzliches Anliegen der Evaluation war die Bewertung der Umsetzung und des Nutzens sowie der Mehrwert für Kinder und Beschäftigte der Leitungsstruktur mit Haus- und Clusterleitung im Vergleich zum herkömmlichen Leitungsmodell mit Leitung und Stellvertretungen. Dazu wurden fünf konkrete Wirkungsziele erarbeitet, die im Laufe der Evaluation dokumentiert und überprüft werden sollten. Für die fünf Wirkungsziele wurden Unterziele und entsprechende Indikatoren wie folgt formuliert:

1. Handlungsfähige Leitungskräfte Darunter verstanden wird die Flexibilität im alltäglichen Führungshandeln, die Möglichkeit sich in die neue Aufgabe gut einarbeiten zu können, der Erhalt von Kreativität, der Erhalt selbstbestimmten Arbeitens und der Eigenmotivation sowie die Umsetzung des eigenen Qualitätsanspruchs.

2. Lebensweltorientierung und Kinderrechte sind Grundlage der pädagogischen Arbeit und werden im Alltag verwirklicht Diese Zielsetzung beinhaltet die bedarfsgerechte und partizipative Entwicklung und Umsetzung der Konzepte und Projekte für Kinder und Familien, ausreichend Zeit für Familienarbeit und Transparenz bezüglich der Elternanliegen, individuelle Bildungsförderung und lebensweltorientierte Alltagsgestaltung.

3. Sicherstellung einer guten Beziehungsarbeit (Kinder/Eltern/Kooperationspersonen) Im Detail wird damit eine gute Kommunikationsfähigkeit und ein entsprechender Informationsfluss zwischen den Betroffenen verstanden, eine sinnvolle Nutzung der vorhandenen Ressourcen der Kooperationspersonen und eine hohe Qualität des pädagogischen Austausches innerhalb der Cluster und der Gesamteinrichtung.

4. Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Hauses (Gesamteinrichtung Hort Am Thoner Espan) Das übergeordnete Ziel wurde differenziert nach dem Image des Standortes, der Sicherheit im Führen, der guten Erreichbarkeit der Führungskräfte für das eigene Personal und die Eltern und dem Vorhandensein der zeitlichen Ressourcen, um Anliegen der Beschäftigten aufnehmen zu können.

5. Gutes Betriebsklima Konkret als Unterziele wurden festgelegt: Die Zufriedenheit der Beschäftigten, die Förderung der Individualität, ein positiver „Flurfunk“, die Förderung zwischenmenschlicher Beziehungen und eine effiziente und konstruktive Teamarbeit.

Aufgrund der Einschränkungen der Pandemie in den Jahren 2020 bis 2022 und der Tatsache, dass währenddessen kein Regelbetrieb möglich war, konnte die Evaluation nicht wie geplant mit einem umfassenden begleitenden qualitativen Ansatz (Evaluationstagebuch, Interviews, Fokusgruppen, Reflexions-Workshops) durchgeführt werden. Trotz der Widrigkeiten wurde am Standort das Leitungsmodell und die dafür vereinbarten Wirkungsziele weiterverfolgt und umgesetzt und die Erfahrungen und Einschätzungen zur Zielerreichung und Wirkung durch die Leitungskräfte vor Ort in einem Evaluationstagebuch dokumentiert. Anstatt der geplanten begleitenden Evaluationsformate wurden die erzielten Wirkungen sowie Schlussfolgerungen für die Übertragbarkeit des erprobten Ansatzes auf andere Einrichtungen im Sommer 2023 im Rahmen von zwei Workshop-Tagen abschließend reflektiert und ausgewertet.

4.1. Allgemeine Bewertung der Leitungs- und Organisationsstruktur mit Haus- und

Clusterleitungen

Im ersten Teil der Auswertung wurden gemeinsam mit den Leitungskräften, der zuständigen Abteilungsleitung, der Bereichsleitung und einer Vertretung des Elternbeirats folgende grundlegende Fragenstellungen in einem Workshop reflektiert und ausgewertet. Die Fragestellungen wurden vorab von allen Beteiligten des Workshops beantwortet und zusätzlich mit den Clusterteams reflektiert und ausgewertet. Das Gesamtergebnis stellt sich aus Sicht aller Beteiligten zusammengefasst wie folgt dar:

Frage a) Was hat sich an der neuen Leitungs- und Organisationsstruktur positiv bewährt und wo werden aber auch Nachteile gegenüber der üblichen Leitungsstruktur gesehen?  Aus Sicht der Kinder und Eltern: Kinder fühlen sich wohl; Eltern und Kinder werden individuell wahrgenommen und wertgeschätzt; es gibt klare Strukturen und feste und greifbare Ansprechpersonen; es finden schnelle Entscheidungen statt; es ist eine positive Arbeitszufriedenheit spürbar.  Aus Sicht der Clusterteams: Sicherheit im Alltag, da immer eine Leitungskraft ansprechbar; Clustergröße (Kinderanzahl und laufende Organisation) ist gut zu bewältigen; Beziehungen zu allen Kindern und Eltern möglich; geringere Überforderung aller Beteiligten; flache Hierarchien und individuelles Wachsen ist möglich.  Aus Sicht der Leitungen: Geteilte Verantwortung; weniger Einsamkeit; gute Einarbeitung und Nachwuchsförderung möglich; geringere Leitungsspanne; Kombination aus Kinderdienst und Leitung möglich; gute gemeinsame Entscheidungsfindungen.

Frage b) Wo gibt es jetzt nach der über zweijährigen Erprobung noch Probleme und Schwierigkeiten in der Umsetzung und was müsste für eine dauerhafte Etablierung verändert und angepasst werden? Nachteile und Anpassungsbedarf werden bei folgenden Themen und Aufgaben gesehen: Rollen der Führungskräfte müssen noch klarer festgelegt werden; „Hauskonzept“ muss noch stärker nach außen getragen werden; Umgang mit personellen Ausfällen; fehlende Stellvertretung im Cluster; Ausbau der Kommunikation zwischen den Clustern; Abschluss einer Kooperationsvereinbarung zwischen Schule und Hort und Etablierung einer verbindlichen Kommunikationsstruktur zwischen Schule und Hort.

Frage c) Wird die neue Struktur für übertragbar angesehen, wenn nein, warum nicht? Grundsätzlich wird die Weiterführung und dauerhafte Etablierung des Leitungskonzepts gewünscht und für sinnvoll erachtet. Für eine dauerhafte Etablierung wird die Festschreibung der Leitungsstelle in S18 als notwendig erachtet, darüber hinaus eine anteilige Freistellung der Leitung, die Honorierung von Stellvertretungen, die Etablierung eines internen „Hausspringers“ und einer zusätzlichen Verwaltungskraft, die Erstellung eines internen Personalausfallskonzeptes, die Klärung der Kooperation zwischen Mittagsbetreuung, Schule und Hort, sowie noch mehr Nutzung der „Spielräume“ im Gesamthaus und die Umsetzung des „Hausgedankens“. Die im Rahmen der Auswertung gemachten Vorschläge sind von der Verwaltung des Jugendamts mit Blick auf Bedarf und Finanzierbarkeit zu prüfen und ggf. haushaltsmäßig anzumelden.

4.2. Bilanz zur Erreichung der Wirkungsziele

In einem zweiten Workshop zur Bilanzierung der fünf zentralen Wirkungsziele nahmen die Gesamthausleitung, die vier Clusterleitungen, jeweils drei Beschäftigte aus den Clusterteams und die zuständige Abteilungsleitung teil. Die jeweiligen Wirkungsziele wurden individuell bewertet (keine Wirkung, geringe Wirkung, mittlere Wirkung, hohe Wirkung und sehr hohe Wirkung) und die Einzelergebnisse wurden dann gemeinsam diskutiert.

Zusammengefasst stellt sich die Erreichung der fünf Wirkungsziele wie folgt dar:  Dem 1. Wirkungsziel „Handlungsfähige Leitungskräfte“ wird ein hoher Wirkungsgrad bestätigt. Die Möglichkeiten sich in neue Aufgaben einzuarbeiten und der Umsetzung des eigenen Qualitätsanspruches werden aber auch bei dieser Leitungsstruktur als gewisse Herausforderung erfahren. Dies stellt die als sehr positiv erlebte Handlungsfähigkeit der Leitungskräfte allerdings keinesfalls in Frage. Vielmehr machen die Rückmeldungen deutlich, dass die Erreichung der beiden Unterziele unabhängig von der Leitungsstruktur zu sehen ist.  Eine überwiegend sehr hohe Wirkung wurde bei der Erreichung des 2. Wirkungsziels „Umsetzung Lebensweltorientierung und Kinderrechte“ erreicht, insbesondere in der Umsetzung einer lebensweltorientierten Alltagsgestaltung und Familienarbeit.  Der Erreichungsgrad für das 3. Wirkungsziel „Sicherstellung einer guten Beziehungsarbeit“ wird durchgängig als sehr hoch bewertet. Wobei die hohen Zielwerte bei den Unterzielen „Ressourcenorientierung“ und „Qualität des pädagogischen Austausches“ nicht von der Leitungsstruktur des Standortes abhängig sind. Der geringe Wirkungsgrad der Kooperation zwischen Schule und Hort hat ebenfalls keinen direkten Bezug zur Leitungsstruktur, sondern hat andere Ursachen.  Das 4. Wirkungsziel „Vertrauen in die Leitungsfähigkeit des Hauses“ und das 5. Wirkungsziel „Gutes Betriebsklima“ zeigen ebenfalls hohe Wirkungsgrade, die Erreichbarkeit der Leitungskräfte und die Zufriedenheit der Beschäftigten werden wiederum durchgängig als sehr hoch eingestuft.

Insgesamt zeigt die gemeinsame Analyse der fast dreijährigen Erprobung, dass die gesetzten Wirkungsziele in hohem Maße erreicht wurden.

4.3 Einschätzung zu den Mehrkosten für eine Leitungsstruktur aus Haus- und

Clusterleitungen

Für eine Leitungsstruktur bestehend aus einer Hausleitung und mehreren Clusterleitungen fallen jährlich nur geringfügig mehr Personalkosten an als bei zwei getrennt geführten Standorten mit jeweils einer eigenen Leitungsstruktur. Demgegenüber stehen Einsparungen bei der grundsätzlichen Investition und den laufenden Betriebskosten für eine Einrichtung, entstehend beispielweise durch einen gemeinsamen Küchenbetrieb oder gemeinsame Fortbildungs- und Teamtage. Bisher nicht ermittelte, aber durchaus zu erwartende Einsparungen in Bezug auf Verwaltungs- wie auch Personalkosten ergeben sich auch dadurch, dass anstelle von mehreren kleinen Standorten nur ein Standort betreut und unterstützt werden muss.

Nachdem die Stadt Nürnberg aufgrund der begrenzten Flächen sowie aus finanziellen Überlegungen heraus tendenziell auch weiterhin vergleichbare und noch größere Standorte bauen wird, sind die Mehrkosten für die Personalkosten als Investition in die Qualität und Attraktivität der Standorte zu sehen. Letztendlich muss es gelingen, auch an derart großen Standorten eine vergleichbare hohe Betreuungsqualität zu gewährleisten, die sich positiv auf die Akzeptanz der Familien und der Beschäftigten auswirkt.

4.4. Abschließende Bewertung zum „Thoner Modell“ und dessen Übertragbarkeit

Kindertageseinrichtungen ab 250 Kindern und eine Beschäftigtenanzahl zwischen 25 und 35 Mitarbeitenden benötigen eine Leitungs- und Organisationsstruktur, die allen Beteiligten gerecht wird. Dies betrifft insbesondere neu entstehende Kinderhorte an Schulstandorten. Aufgrund der Größe des Standorts und der baulichen Beschaffenheit des Gebäudes entstehen feste organisatorische Horteinheiten innerhalb eines großen Gebäudes, mit eigenen Raumsynergien zwischen Schule und Hort. Zur Sicherung der Kooperation zwischen Schule und Horte bedarf es jeweils einer Ansprechperson (Schul- und Hortleitung), die sich auf „Augenhöhe“ begegnen können. Wenn die Ansprüche an die pädagogische Qualität, individuelle Personalführung, Leistungsfähigkeit der Leitungskräfte und Zufriedenheit der Beschäftigten auch an derart großen Standorten zukünftig sichergestellt werden sollen, reicht die tariflich vorgegebene Leitungsstruktur nicht aus. Deswegen wurde in den letzten Jahren am Standort Hort Am Thoner Espan eine Leitungsstruktur aus Haus- und Clusterleitungen umgesetzt und im Rahmen der besonderen Umstände erprobt und ausgewertet. Die vorliegenden Ergebnisse zeigen, dass es mit dieser Organisations- und Leitungsstruktur gelingen kann, den unter dem Punkt 1 genannten Herausforderungen beim Führen und Leiten großer Standorte ab 250 Kindern erfolgreich und nachhaltig zu begegnen:  Die Leitungsspanne wird deutlich gesenkt.  Die Betriebsführung wird gemeinsam von Führungskräften getragen. Nach außen gibt es aber eine feste Ansprechperson, die beispielsweise auch einer Schulleitung auf „Augenhöhe“ begegnen kann.  Durch den Einsatz von Leitungen auf der jeweiligen Clusterebene kann eine verbindliche Aufgabenverteilung zwischen den Führungskräften vereinbart werden, insbesondere auch in den Personalaufgaben.  Neue Nachwuchskräfte haben die Möglichkeit, sich gut und sicher innerhalb eines Leitungsteams einzuarbeiten.  Die Arbeitsstrukturen werden durch die Cluster wieder überschaubarer und für Fachkräfte auch in einem „großen Haus“ attraktiver.  Bei Ausfall einer Leitungskraft führt dies nicht kurzfristig zur Überforderung der Stellvertretung.  Die Clusterstrukturen sind kindgerecht und ermöglichen eine gute Beziehungsarbeit. Die Eltern fühlen sich nicht überfordert und haben feste und gut erreichbare Ansprechpersonen.  Durch das Gesamthauskonzept mit verschiedenen Clustern gibt es vergleichbare Angebote für alle Kinder und Familien. Der Bildungsauftrag kann adäquat umgesetzt werden und die Individualität der Kinder bleibt gewahrt.  Übergänge der Kinder können durch die Abstimmung im Gesamtteam besser begleitet und gesteuert werden.

Das Team, die Elternschaft und auch die am Prozess beteiligten Trägerverantwortlichen befürworten die Verstetigung des erprobten Konzepts am Thoner Standort mit einer Leitungsstruktur aus Haus- und Clusterleitungen. Dennoch gilt es aber, die im Auswertungsprozess identifizierten Herausforderungen und Themen weiter zu prüfen und erfolgreich zu bearbeiten.

Eine Übertragung dieser Leitungsstruktur mit Haus- und Clusterleitungen ist bei Einrichtungsgrößen ab 250 Plätzen und mit vergleichbaren räumlichen Gegebenheiten zielführend und entsprechend frühzeitig zu prüfen. Bei Einrichtungen mit mehr als 250 Plätzen ist die Ausstattung mit mehreren Stellvertretungen nicht ausreichend, da die organisatorischen Einheiten bzw. Cluster nicht autark durch eine Stellvertretung in alleiniger Verantwortung geführt werden können.

5. Beschlussfassung und weiteres Vorgehen

Die in den letzten Jahren entwickelte und erprobte Leitungsstruktur mit den drei Varianten hat sich zwischenzeitlich sehr bewährt und ermöglicht es, den Herausforderungen von Leitungskräften großer Häuser für Kinder und Solitärstandorte in Bezug auf die laufende Organisation, Personalführung, Mitarbeitendenzufriedenheit und Sicherung der pädagogischen Qualität angemessen und erfolgreich zu begegnen. Die unter Punkt 3 genannte Varianten a und b sind weiter standardmäßig bei allen neu entstehenden Standorten bzw. bei Bestandseinrichtungen, die bisher noch nicht umgestellt werden konnten, weiter umzusetzen. Für die bisher erprobte Variante c ist die formale Verstetigung durch die Verwaltung zu prüfen und auf den Weg zu bringen.

Beratung Datum Behandlung Ziel

Jugendhilfeausschuss 29.02.2024 öffentlich Beschluss

Betreff:

IT-Strategie für städtische Kindertageseinrichtungen zur Umsetzung des

medienpädagogischen Auftrags

Anlagen: 5.1 Zusammenfassung 5.2 Entscheidungsvorlage

Sachverhalt (kurz):

Bayerische Kindertageseinrichtungen haben seit Einführung des Bayerischen Bildungs- und Erziehungsplans im Jahr 2005 einen medienpädagogischen Auftrag. Die städtischen Kindertageseinrichtungen haben sich in den vergangenen Jahren kontinuierlich zum Thema Medienpädagogik fachlich weiterentwickelt. Für die flächendeckende Umsetzung des Auftrags sind in den kommenden Jahren die technischen Voraussetzungen zu schaffen sowie ein Prozess für die Bereitstellung von Hard- und Software festzulegen. Als Grundlage dafür wurde die vorliegende IT-Strategie gemeinsam zwischen Jugendamt und dem Amt für Informationstechnologie entwickelt.

1. Finanzielle Auswirkungen:

Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

(→ weiter bei 2.)

Nein (→ weiter bei 2.)

Ja

Kosten noch nicht bekannt

Kosten bekannt

Gesamtkosten 20.000 € Folgekosten 12.000 € pro Jahr

dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum

davon investiv € davon Sachkosten 12.000 € pro Jahr

davon konsumtiv 20.000 € davon Personalkosten € pro Jahr

Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung?

(mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Anmeldung zur Haushaltsplanung 2025

2a. Auswirkungen auf den Stellenplan:

Nein (→ weiter bei 3.)

Ja

Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans

Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens)

Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt

2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen)

Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

3. Diversity-Relevanz:

Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Der medienpädagogische Auftrag richtet sich gezielt an alle Kinder, differenziert nach Alter, aber una bhängig vom Geschlecht. Gefördert werden die Chancen- und Geschlechtergerechtigkeit.

RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen)

IT

ISB

Beschlussvorschlag:

Der Jugendhilfeausschuss erkennt die Notwendigkeit an, die Voraussetzungen für die

medienpädagogische Arbeit in städtischen Kindertageseinrichtungen zu verbessern. Die

Verwaltung wird beauftragt, die empfohlenen Handlungsleitlinien umzusetzen und für die

Beschaffung von Hardware einmalig 20.000 EUR für das Haushaltsjahr 2025 anzumelden. Ab

dem Jahr 2026 sollen jährlich Mittel (2026 i.H.v 12.000 EUR) für die notwendige Erneuerung

und Betreuung der technischen Ausstattung angemeldet werden.

Über die endgültige Bereitstellung der Mittel entscheidet der Stadtrat in den

Haushaltsberatungen.

Entscheidungsvorlage

IT-Strategie für städtische Kindertageseinrichtungen zur Umsetzung

des medienpädagogischen Auftrags

1. Gesetzlicher Auftrag zur medienpädagogischen Erziehung und Bildung

Für bayerische Kitas existiert seit mehr als 15 Jahren ein digitaler Bildungsauftrag. Aufgrund neuer Vorgaben der Europäischen Union ist im Jahr 2021 ein „Kompetenzrahmen für die digitale Bildung an bayerischen Kitas“1 entstanden. Die vom Jugendamt im Jahr 2022 veröffentlichte Rahmenkonzeption für Städtische Kindertageseinrichtungen beinhaltet den Auftrag zur Medienbildung in Kitas.

Bereits seit 2005 setzt das Jugendamt den medienpädagogischen Auftrag um, Bisher gibt es aber weder ein abgestimmtes Konzept für die mediale Ausstattung, noch eine zentrale Administration der Programme und Anwendungen. Die technische Ausstattung in den Kitas vor Ort ist zwischenzeitlich stark veraltet, technische Sicherheitsvorgaben sind nicht vorhanden bzw. eingerichtet. Um den medienpädagogischen Auftrag in den kommenden Jahren angemessen und umfassend umsetzen zu können, müssen die strukturellen wie auch technischen Voraussetzungen geschaffen sowie einheitliche Standards für die Ausstattung festgelegt werden.

Die Stadt Nürnberg betreut derzeit ca. 10.400 Kinder in ca. 130 Kitas, der Schwerpunkt liegt mit rund 65 Prozent auf der Grundschulbetreuung (Hortbereich), der Anteil der Kindergartenkinder bei 30 Prozent. Das vorliegende Konzept konzentriert sich daher im Wesentlichen auf den Kindergarten- und Hortbereich.

2. Analyse der Ausgangsituation, Ziele und Handlungsfelder

Vor der Konzepterstellung wurde die Ausgangslage in den Kitas intensive geprüft und bewertet. Die Empfehlungen entstanden in enger Absprache des DV-Teams im Jugendamt mit den Kitas, der Verwaltungsleitung im Kita-Bereich sowie der städtischen IT. Außerdem wurde Erfahrungen der schulischen IT genutzt.

2.1 Infrastruktur, Netzwerkanschluss, WLAN

Alle 130 Kitas sind an das städtische Verwaltungsnetzwerk angeschlossen. Sie unterscheiden sich jedoch aufgrund ihres Alters und ihrer verstreuten Lage über das Stadtgebiet wesentlich in Art und Qualität der Netzwerkverbindung und der WLAN Versorgung in den Einrichtungen:  97 Einrichtungen (ca. 75%) sind an das Lichtwellenleiternetz (LWL) der Stadt angeschlossen, das ist Voraussetzung für die Versorgung mit WLAN nach vorliegendem Standard.  40 Kitas (31% der Kitas) verfügen WLAN im Gebäude.  Pro Jahr werden nur ca. 8-10 weitere Einrichtungen mit WLAN-Infrastruktur versorgt (hoher finanzieller und personeller Aufwand). Bei unverändertem Ausbau würde eine flächendeckende WLAN-Versorgung noch ca. 10 Jahre an Zeit benötigen.  Die Anschlüsse der nicht über das LWL-Netz angebundenen 33 Kitas erfolgt mittels sog. VPN- Technologie (Verschlüsselungstechnik) über das öffentliche Internet auf Basis von DSL- Anschlüssen, vergleichbar privaten Internetzugängen. Deren Qualität ist je nach Standort äußerst unterschiedlich, die Geschwindigkeit ist meistens ausreichend, die Bandbreiten bei gleichzeitiger Nutzung mehrerer Geräte jedoch sehr begrenzt. Die Verfügbarkeit eines WLAN-Netzes bedeutet aber nicht automatisch, dieses uneingeschränkt für die pädagogische Arbeit nutzen zu können: Pädagogische Geräte (PCs, Tablets, Laptops etc.) werden nicht von der IT der Stadt beschafft oder betreut. Sie dürfen daher das (Verwaltungs-)Netzwerk

1 entwickelt vom Institut für Frühpädagogik (IFP): https://www.ifp-bayern.de/imperia/md/images/stmas/ifp/kompetenzrahmen_digitale_bildung_kitas_bayern_stand_15-10-2021.pdf

der Stadt Nürnberg nicht nutzen und haben keinen Internet-Zugang für die pädagogische Arbeit. Einrichtungen mit WLAN können das öffentliche und somit zeitlich und bandbreitenmäßig stark eingeschränkte Netz „#nuefreewifi“ nutzen, das für die Nutzung durch pädagogische Geräte jedoch ungeeignet ist. Einigen Kitas ohne WLAN wurde zumindest ein zusätzlicher, gebührenpflichtiger DSL-Anschluss eingerichtet, da ansonsten auch keine Updates der Betriebssysteme, Software-Installationen, Virenschutz, etc. auf den pädagogischen Geräten möglich sind.

Das grundlegende Problem des Netzwerkzugangs für pädagogische Geräte soll künftig über ein eigenes „pädagogisches Netz“ gelöst werden. Erste Versuche verliefen positiv, die Dauer der Umsetzung ist jedoch aktuell noch ungewiss, da es noch offene Fragestellungen in Bezug auf die rechtliche Situation, die IT-Sicherheit sowie die organisatorische Verwaltung der Zugänge gibt.

Ziel ist es, den Ausbau des LWL-Netzes sowie der notwendigen Inhouse-Verkabelung, z.B. für WLAN, noch besser zu koordinieren und weiter voranzutreiben. Jede städtische Kita soll einen schnellen, funktionsfähigen Internetzugang bekommt, der dann auch eine ausreichende Bandbreite für die gleichzeitige Nutzung mit mehreren Geräten bereitstellt. Dies ersetzt auch viele teure, dezentrale Internetzugänge über herkömmliche Provider (Einzelverträge). Bei Kita-Einrichtungen, die erst mitteloder langfristig eine Glasfaseranbindung erhalten werden, muss für die Zwischenzeit eine geeignete Interimslösung implementiert werden, die auch diesen Einrichtungen ein medienpädagogisches Arbeiten im sinnvollen Umfang ermöglicht. Gesteuert werden diese Aufgabe im Jugendamt von der zum Jahr 2023 neu geschaffenen Koordinationsstelle WLAN-Ausbau.

2.2 Verwendete Geräte, Hardware und Betriebssysteme

Bisher gibt es keine standardisierte Ausstattung für die medienpädagogische Arbeit in Kitas, noch eine abgestimmte Vorgehensweise hinsichtlich der Beschaffung und Erneuerung für Hardware und Betriebssysteme.

Alle in den Kitas für die Medienpädagogik verwendeten Geräte (PC, Laptop, Tablets) werden aus Mitteln des Jugendamtes gesondert beschafft. Neue oder sanierte Einrichtungen werden über die Erstausstattungsbudgets versorgt. Viele Geräte in älteren Einrichtungen stammen noch aus dem Jahr 2005, teilweise wurden auch ausgemusterte Verwaltungs-PCs genutzt und mit zugekaufter Hardware verbessert, da keine Budgetmittel zur Verfügung standen. Dadurch ist der Großteil der verwendeten Hardware deutlich veraltet und es bestehen Sicherheitsprobleme mit den veralteten Betriebssystemen, für die es keine Sicherheitsupdates mehr gibt. Würde man diese Geräte außer Betrieb setzen, stünde jedoch auch einer Vielzahl von Einrichtung überhaupt keine Hardware mehr zur Verfügung.

Eine einheitliche Sicherung der Geräte mit Firewall, Virenscanner und auch Jugendschutzfilter ist nicht gegeben und auch diese Betreuung liegt beim pädagogischen Personal, die auf kaum zentrales fachliches Wissen zurückgreifen können. Für die medienpädagogischen Geräte ist auch kein zentraler Support gegeben. Alle auftreten Probleme müssen daher durch Vor-Ort-Termine im gesamten Stadtgebiet einzeln und aufwändig seitens der Verwaltung des Jugendamts gelöst werden.

Das pädagogische Personal verantwortet bisher eigenständig die Beschaffung der Geräte, hier wird künftig von J-DV beraten. Eine zentrale Beschaffung ist aus Ressourcengründen nicht denkbar, ebenso übernimmt die städt. IT diese Aufgabe nicht, da dies außerhalb ihres Wirkungsbereichs (Verwaltung, Büroanwendungen, etc.) liegt. Im Schulbereich wurde dafür eine eigene Verwaltungseinheit geschaffen.

Ziel ist, im Elementarbereich U6 aufgrund der nicht vorhandenen Schreibfähigkeiten der Kinder vor allem Tablets zu beschaffen. In den Horten können daneben auch „klassische“ PCs genutzt werden. Als Richtschnur für den Ausstattungsumfang ist von mindestens einem Gerät pro Gruppe (25 Kinder) auszugehen, je Einrichtung jedoch mindestens 2-3 Geräte.

Um den Support sowohl für Hard- als auch für Software durch J/B4-DV sinnhaft zu gewährleisten, muss eine Management-Software angeschafft werden, die ein „Aufschalten“ auf die jeweiligen Geräte von zentraler Stelle aus ermöglicht, um zeitaufwendige Fahrten durch das Stadtgebiet zu vermeiden.

Für die Anmeldung und Nutzung der Geräte muss ebenso über die Management-Software ein einheitliches System geschaffen werden, die notwendige Sicherheitsupdates des Betriebssystems und der Virenscanner vorsieht. Auch ein Jugendschutzfilter muss künftig einheitlich zum Einsatz kommen bzw. durch entsprechende Netzwerktechnik gewährleistet sein. Eine entsprechende IT-Maßnahme für 2024 wurde von J bereits angemeldet.

Bei der Beschaffung und beim Management von Tablets könnte künftig die Erfahrung bzw. Support der Schul-IT mit genutzt werden. Ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch wurde bereits installiert und kann künftig intensiviert werden.

Aus den vorhandenen Kita-Budgets, die zudem zuletzt gekürzt wurden (10% Budgetkürzung + weitere pauschale Kürzungen), sind Ersatzbeschaffungen nicht möglich. Um die Anforderungen umzusetzen muss ein jährlicher Haushaltstitel eingerichtet werden, um die ca. 500 genutzten Geräte auf aktuellem Stand zu halten und somit die Sicherheit zu gewährleisten. Dieser sollte ab dem Jahr 2026 mindestens 12.000,- EUR p.a. betragen, für das Haushaltsjahr 2025 werden einmalig 20.000 EUR benötigt, um ausgewählten Kitas wieder eine Grundausstattung an Hardware zur Verfügung zu stellen.

2.3 Programme und Apps, Software

Auch die Softwarebeschaffung liegt beim pädagogischen Personal. Über die Jahre hat sich ein gewisser „Wildwuchs“ an Programmen und Software entwickelt, deren Nutzung in vielen Fällen nicht sinnvoll erscheint.

Künftig wird der Kita-Bereich bei Softwarebeschaffung und bei Lizensierungsfragen vom DV-Team des Jugendamts beraten. Die Beschaffung von Office-Produkten wird nicht weiter betrieben, sondern auf Open-Source ausgewichen. Für eine Umstellung auf eine zentralisierte Beschaffung wäre allerdings eine einheitliche Einrichtung von Zugriffsberechtigungen erforderlich, welches die freien Installationsmöglichkeiten von Software auf den Geräten einschränkt. Dies könnte zumindest bei Neuanschaffungen seitens J kurzfristig implementiert werden.

3. Mittelfristige Maßnahmen und Ausblick

Um den Support durch das DV-Team des Jugendamts dauerhaft zu gewährleisten, muss mittelfristig eine Wissensdatenbank geführt und ausgebaut werden. Auch die Anwendungsszenarien von weiteren anderen Geräten sollte ergänzend bedacht werden, wie z.B. Lichttechnik, Fototechnik, Videotechnik und Mikrofon. Nachdem auch das Thema interaktives Lernen zusätzlich eine größere Rolle spielen wird, kann eine Auseinandersetzung mit Themen wie smarten und interaktiven Displays, etc. erforderlich werden lassen.

Mit der erfolgreichen Umsetzung dieses Konzepts bzw. der kurz- und mittelfristigen Maßnahmen sollte es gelingen, die Umsetzung des medienpädagogischen Auftrags auch in städtischen Kindertageseinrichtungen sukzessive umzusetzen. Ohne die als notwendig beschriebenen strukturellen und technischen Rahmenbedingungen wird dies nicht möglich sein. Der digitale Wandel hat sich längst vollzogen und wird durch die Kinder und deren Familien bereits seit Jahren in die Einrichtungen hineingetragen. Bisher können die Einrichtungen keine angemessenen Angebote und Bedingungen anbieten, um mit den Kindern altersgerecht medienpädagogisch zu arbeiten. Der Bedarf dazu wird von der Fachwelt als überaus hoch angegeben und die Praxis berichtet, auch bedingt durch die pandemiebedingten Einschränkungen, besorgniserregende Entwicklungen in Bezug auf die mediale Nutzung von zum Teil noch sehr jungen Kindern. Von daher ist eine entsprechende Beschlussfassung zur Bereitstellung der finanziellen Mittel dringend geboten.

Entscheidungsvorlage

IT-Strategie für städtische Kindertageseinrichtungen zur Umsetzung

des medienpädagogischen Auftrags

1. Gesetzlicher Auftrag zur medienpädagogischen Erziehung und Bildung

Für bayerische Kitas existiert seit mehr als 15 Jahren ein digitaler Bildungsauftrag. Dieser Auftrag, der informationstechnische und Medienbildung umfasst, ist bereits seit 2005 in § 9 AVBayKiBiG sowie im des Bayerischen Bildungs- und Erziehungsplans (BayBEP) als eigenständiger Bildungsbereich verbindlich festgeschrieben. Seit 2005 hat sich die Medienwelt stark verändert, sodass eine zeitgemäße Auslegung und Anwendung des Bildungsauftrags in der digitalen Welt notwendig ist. Aufgrund neuer Vorgaben der Europäischen Union ist im Jahr 2021 ein „Kompetenzrahmen für die digitale Bildung an bayerischen Kitas“1 entstanden. Unter anderem wird ein Aspekt besonders betont, nämlich: „Im Bildungsprozess kommen digitale Medien als Werkzeug und Lerninhalt zum Tragen“. Es geht darum, dass Kinder alle im Kompetenzrahmen definierten kreativen Verwendungsweisen digitaler Medien quer durch alle Bildungsbereiche im Alltag und in Projekten aktiv und in Kooperation mit anderen Kindern kennenlernen, im Sinne einer Bildung mit Medien und sich darüber mit anderen in Reflexionsgesprächen austauschen, im Sinne einer Bildung über Medien. Die vom Jugendamt im Jahr 2022 veröffentlichte Rahmenkonzeption für Städtische Kindertageseinrichtungen beinhaltet den Auftrag zur Medienbildung in Kitas. Aufgrund der unterschiedlichen betreuten Altersgruppen ist der Auftrag differenziert zu betrachten und entsprechend kindgerecht umzusetzen.

Die Stadt Nürnberg betreut derzeit ca. 10.400 Kinder in ca. 130 Kitas, der Schwerpunkt liegt mit rund 65 Prozent auf der Grundschulbetreuung (Hortbereich), der Anteil der Kindergartenkinder bei 30 Prozent. Der Krippenbereich stellt nur einen vergleichsweise geringen Anteil, ihm kommt in Bezug auf den Einsatz von Medienpädagogik nur eine geringe Bedeutung zu. Das vorliegende Konzept konzentriert sich daher im Wesentlichen auf den Kindergarten- und Hortbereich.

Bereits seit 2005 setzt das Jugendamt den medienpädagogischen Auftrag um, unter anderem durch die Teilnahme an verschiedenen Projekten start.kita.digital, Kitalino, etc., gezielten Fortbildungen und Qualifizierungen und seiner gewissen Grundausstattung an Hardware für Grundschulkinder. Bisher gibt es aber weder ein abgestimmtes Konzept für die mediale Ausstattung, noch eine zentrale Administration der Programme und Anwendungen. Die technische Ausstattung in den Kitas vor Ort ist zwischenzeitlich stark veraltet, technische Sicherheitsvorgaben sind nicht vorhanden bzw. eingerichtet. So fehlen beispielsweise entsprechende aktuelle Jugendschutzfilter und standardisierte Zugangsberechtigungen. Um den medienpädagogischen Auftrag in den kommenden Jahren angemessen und umfassend umsetzen zu können, müssen die strukturellen wie auch technischen Voraussetzungen geschaffen sowie einheitliche Standards für die Ausstattung festgelegt werden.

1 entwickelt vom Institut für Frühpädagogik (IFP): https://www.ifp-bayern.de/imperia/md/images/stmas/ifp/kompetenzrahmen_digitale_bildung_kitas_bayern_stand_15-10-2021.pdf

2. Analyse der Ausgangsituation, Ziele und Handlungsfelder

In der nachfolgenden Analyse werden im Wesentlichen die grundsätzlichen Rahmenbedingungen für den Einsatz von Informationstechnologien zur medienpädagogischen Bildungsarbeit untersucht. Hierzu werden folgende Aspekte betrachtet:

• Infrastruktur, hier: Netzwerkanschluss, WLAN

• Eingesetzte Geräte, Hardware

• Genutzte Programme und Applikationen, Software

• Angemessene Sicherheitsmaßnahmen für Kinder und betreuendes Personal

• Betreuung und Support

2.1. Infrastruktur, Netzwerkanschluss, WLAN

Alle 130 Kitas sind an das städtische Verwaltungsnetzwerk angeschlossen. Sie unterscheiden sich jedoch aufgrund ihres Alters und ihrer verstreuten Lage über das Stadtgebiet wesentlich in Art und Qualität der Netzwerkverbindung. 97 Einrichtungen (ca. 75%) sind direkt oder über Nachbargebäude an das Lichtwellenleiternetz (LWL) der Stadt angeschlossen. Dies garantiert hohen Datendurchsatz, Geschwindigkeit und zur Verfügung stehende Bandbreite.

Der Anschluss an das LWL-Netz ist bisher grundsätzlich Voraussetzung für die Versorgung einer städt. Einrichtung mit WLAN nach vorliegendem Standard. Die Umsetzung des WLAN-Ausbaus wird mit hohem finanziellen Aufwand vorangetrieben (zuletzt verfügbare Mittel 2023; ca. 150 TEUR für Kitas und Einrichtungen der Kinder- und Jugendarbeit). Zum Stand 31.08.2023 verfügen erst 40 Kitas (31% der Kitas) über eine WLAN-Versorgung in der Einrichtung. Pro Jahr werden nur ca. 8-10 weitere Einrichtungen mit WLAN-Infrastruktur versorgt, da zusätzlich personelle und andere Kapazitätsengpässe vorliegen. Bei unverändertem Ausbau würde eine flächendeckende WLAN- Versorgung nach bisherigem Standard und der aktuellen Vorgehensweise demnach noch ca. 10 Jahre an Zeit benötigen.

Mit dem Anschluss der städtischen Kitas an das LWL-Netz stellt IT dem Jugendamt eine nachhaltige, zukunftssichere und leistungsfähige Netzwerkinfrastruktur bereit. Diese vorausschauend konzipierte Infrastruktur, die neben dem LWL-Anschluss des Gebäudes auch aus den Inhouse-Komponenten besteht, ist wiederum eine entscheidende Grundlage für die digitalen Dienste, mit denen das Jugendamt in den Einrichtungen die bestehenden und kommenden Anforderungen der Digitalisierung beantworten kann – sowohl in den Bereichen Verwaltung als auch Medienpädagogik.

Einer der bedeutenden Dienste für die Aufgaben im Bereich Medienpädagogik ist ein ausreichend dimensionierter Internetzugang, welcher in den Einrichtungen sowohl drahtlos (WLAN) als auch leitungsgebunden (LAN) angeboten werden kann. Dieser muss nach außen über Firewalls abgesichert sein, um alle Anforderungen der IT-Sicherheit zu erfüllen. Darüber hinaus besteht die Notwendigkeit für einen leistungsfähigen und anpassbaren Jugendschutzfilter.

Die Anschlüsse der übrigen, nicht über das LWL-Netz angebundenen 33 Kitas, erfolgt mittels sog. VPN-Technologie (Verschlüsselungstechnik) über das öffentliche Internet auf Basis von DSL- Anschlüssen, vergleichbar privaten Internetzugängen. Deren Qualität ist je nach Standort äußerst unterschiedlich, die Geschwindigkeit ist meistens ausreichend, die Bandbreiten bei gleichzeitiger Nutzung mehrerer Geräte jedoch sehr begrenzt. Circa fünf Einrichtungen haben derzeit noch Qualitätsprobleme in der täglichen Arbeit mit dem städtischen Zugang aufgrund mangelnder Geschwindigkeit und fortlaufender Abbrüche.

Die von den Providern angebotene DSL-Bandbreite hat überwiegend technische Grenzen und kann von der Stadt kaum beeinflusst werden. In Zusammenarbeit mit IT läuft aktuell jedoch bereits ein Pilotbetrieb mit neuer, leistungsfähigerer VPN-Hardware. Damit wäre auch eine Nutzung von Telekom Glasfaser-Anschlüssen mit wesentlich höheren Bandbreiten möglich. Dies soll im nächsten Schritt erfolgen, nachdem auch die benötigten Haushaltsmittel, die von J angemeldet werden müssen, geklärt wurden.

Unabhängig von der eingesetzten Anbindung der Gebäude über LWL (städtisch oder von Providern angemietet) oder DSL/VPN, ist die Netzwerkinfrastruktur innerhalb der jeweiligen Gebäude in jedem Einzelfall und abhängig von der beabsichtigten Nutzung zu beurteilen, teilweise oder komplett neu zu planen und an ausführende Firmen zu vergeben. Dabei sind dann, teilweise abhängig vom Umfang der erforderlichen Arbeiten, Vorschriften und Richtlinien der Informationssicherheit, der Arbeitssicherheit, der physikalischen Sicherheit und des Brandschutzes zu beachten.

In Bezug auf die interne Infrastruktur bzw. Inhouse-Verkabelung ist die Infrastruktur je nach Alter des Gebäudes äußerst unterschiedlich, jedoch genügt sie in den allermeisten Fällen den Anforderungen eines Internetzugangs über LAN, da Datendosen für die bisherige Nutzung vorhanden sind. Für künftige Nutzungen mit mehr Geräten ist zwar derzeit davon auszugehen, dass diese mehrheitlich über Funktechnologie (WLAN) an das Internet angebunden werden, aber auch die das WLAN ausstrahlenden Accesspoints müssen verkabelt werden. Ebenso müssen für die aktiven Netzwerkkomponenten (Switche) Flächen und Stromversorgung vorhanden sein oder geschaffen werden. Bei der Planung und Umsetzung der Verkabelung in den Gebäuden muss dies berücksichtigt werden.

Ein Ausbau der Inhouse-Leitungstechnologie kann zwar in einigen Fällen nur in geringem Umfang erforderlich sein und im Rahmen der laufenden Maßnahmen bzw. des Unterhalts erfolgen. Nachträglich erforderliche Korrekturen an der Netzwerk- und Stromverkabelung führen aber zu erneuten Baumaßnahmen und mehrfachem Aufwand. An der Konzeption, Planung und Durchführung der nötigen Arbeiten sind in enger Abstimmung neben dem Jugendamt und IT auch die zuständigen Stellen bei FW, H und ZD beteiligt, außerdem die ausführenden Tiefbau- und Elektrofachbetriebe und ggf. weitere Gewerke.

Auf Initiative von IT/NET wurden Teile der MIP VoIP und WLAN2020 eingesetzt, um trotz fehlender finanzieller Mittel bei J den Ausbau an 43 Standorten voranbringen zu können. Parallel wird zusammen mit IT im regelmäßigen Austausch der Standard zur WLAN-Vernetzung fortgeschrieben, aufbauend auf den Anforderungen und Erfahrungen aus Pilotstandorten des Jugendamtes, an denen neue Techniken getestet werden.

Die Verfügbarkeit eines WLAN-Netzes bedeutet aber nicht automatisch, dieses uneingeschränkt nutzen zu können: Pädagogische Geräte – also alle PCs, Tablets, Laptops und vergleichbare Geräte zur Nutzung mit den betreuten Kindern – werden nicht seitens der IT der Stadt beschafft, unterstützt oder betreut. Sie können und dürfen daher auch das (Verwaltungs-)Netzwerk der Stadt Nürnberg bisher nicht nutzen. Den mit WLAN ausgestatteten Einrichtungen ist der Zugang nur das öffentliche und somit zeitlich und bandbreitenmäßig stark eingeschränkte Netz „#nuefreewifi“ möglich. Dieses frei zugängliche WLAN ist jedoch nicht für die Nutzung durch pädagogische Geräte geschaffen und führt auch dazu, dass das Netz regelmäßig überlastet ist. Und Kitas ohne WLAN (90 von 130 Einrichtung) haben überhaupt keinen Internet-Zugang für die pädagogische Arbeit. Einigen Kitas wurde zumindest ein zusätzlicher, gebührenpflichtiger DSL-Anschluss eingerichtet, um den heutzutage für fast alle Belange notwendigen Internetzugang (z.B. für Updates des Betriebssystems, Software-Installationen, Virenschutz, etc.) zu ermöglichen.

2.2. Ausbauziele

Grundsätzliche Ziele sind, dass jede städtische Kindertageseinrichtung entsprechend der jeweiligen Größe sowohl eine angemessene Ausstattung mit mehreren Geräten wie auch einen schnellen, funktionsfähigen Internetzugang bekommt, der dann auch eine ausreichende Bandbreite für die gleichzeitige Nutzung mit mehreren Geräten bereitstellt. Dies ersetzt auch viele teure, dezentrale Internetzugänge über herkömmliche Provider (Einzelverträge). Ein sicheres Arbeiten im städtische Verwaltungsnetz, getrennt von der Medienpädagogik muss gleichzeitig und ohne physisch getrennte Anschlüsse möglich sein. Technisch ist es grundsätzlich kein Problem, mit einem physischen Netzwerkanschluss mehrere strikt voneinander getrennte „Netze“ bzw. Netzwerkzugänge zu ermöglichen. Es gilt allerdings entsprechende Sicherheitsvorgaben konsequent umzusetzen.

Das grundlegende Problem des Netzwerkzugangs für pädagogische Geräte wird seit Anfang 2023 mit der städtischen Dienststelle IT Network Solutions (IT/NET) ausführlich besprochen und es wurden erste Lösungsansätze entwickelt. IT/NET wird künftig ein eigenes „pädagogisches Netz“ (virtuelles Netzwerk mit eigenem „Namen“ (SSID) über den physisch gleichen Anschluss) – zunächst über WLAN - zur Verfügung zu stellen. Erste Versuche verliefen positiv, die Dauer der Umsetzung ist jedoch aktuell noch ungewiss, da es noch offene Fragestellungen in Bezug auf die rechtliche Situation, die IT-Sicherheit, sowie die organisatorische Verwaltung der Zugänge gibt Im Anschluss soll ein vergleichbarer Zugang auch über die Festverkabelung (LAN-Anschlüsse) ermöglicht werden. Zeitlich soll die Konzeption für die WLAN-Zugänge im ersten Halbjahr 2024 fertig gestellt werden, die Umsetzung erfolgt im Anschluss bis in das Jahr 2025. Für die LAN-Anbindungen soll Konzeption und Umsetzung ebenfalls spätestens 2024 beginnen.

2.3. Konkrete Umsetzung und Handlungsfelder

Der Anschluss an das LWL-Netz der Stadt soll weiter betrieben werden, jedoch muss die Auswahl der Standorte und die jeweilige Netz-Struktur besser koordiniert werden. In Randlagen abseits des städtischen LWL-Netzes ist ein Anschluss kostenseitig nicht immer vertretbar. Hier sollte künftig eine enge Abstimmung zwischen IT/NET und der Verwaltung des Jugendamts erfolgen, welche Standorte mit welchem Aufwand angeschlossen werden müssen.

Bisher erfolgte die Koordination des Netzausbaues nicht primär unter dem „Kundeninteresse“ der betreuten Kinder und des Jugendamtes, sondern wurde häufig übergeordneten Interessen und technischen Ressourcen untergeordnet. Inzwischen wurde die Stelle eines Koordinators für den WLAN-Ausbau bei J erfolgreich besetzt sowie weitere Kapazitäten bei IT/NET geschaffen. Aufgrund der Knappheit der Mittel des Jugendamtes für den Anschluss der Häuser musste neben der Berücksichtigung der immer begrenzenden Faktoren (fehlendes Personal bei Planern und umsetzenden Firmen) der Fokus auf die Möglichkeit kostensparender Standortanbindungen gesetzt werden.

Kleinere Kita-Standorte bzw. Standorte mit hinreichenden VPN-Anschluss müssen nicht prioritär angeschlossen werden, sofern ein alternativer Standard bzw. ein „Zwischen-Standard“ für den WLAN-Ausbau zur Verfügung stehen würde. Momentan gibt es keinen Zwischenstandard: Entweder wird eine Einrichtung auf städtischen (hohem) Ausstattungsniveau angeschlossen oder gar nicht. Hilfreich wäre in vielen Fällen bereits eine Art „Interims-WLAN“ der zumindest jede Einrichtung übergangsweise befähigt, medienpädagogische Aufgaben zu erfüllen. Hierfür hat das Jugendamt bereits ab 2022 eine eigene IT-Maßnahmen (Nr. 1144) angemeldet. Auch hierzu hat IT/NET in 2023 erste Versuche in einer Einrichtung durchgeführt, allerdings konnte die Sicherheitsproblematik noch

nicht abschließend gelöst werden. Mit entsprechend angepasster Hardware sollen weitere Versuche folgen, grundsätzlich erscheint eine Umsetzung jedoch möglich. Mit der Umsetzung eines „Interims“ wäre es möglich, die notwendigen finanziellen Mittel einzusparen sowie Spielräume zu schaffen, um die Anschlussgeschwindigkeit merklich zu erhöhen und den Ausbau nachhaltig zu beschleunigen. Konkret bedeutet dies, dass jeweils zu prüfen ist, ob per VPN-Verbindung über performante und kostengünstige lokale Internet-Anschlüsse (z.B. auch über Telekom Glasfaser) auch ein z.B. räumlich eingeschränkt nutzungsfähiges WLAN-Netz zur Verfügung gestellt werden kann, z.B. bezogen auf Hauptnutzungsräume (Gruppenräume). Einschränkungen hinsichtlich Ausleuchtung und Bandbreite, gehen damit einher, und sollen der Kita damit in einem ersten Ausbauschritt ermöglichen, ihrem gesetzlichen medienpädagogischen Auftrag ausreichend nachzukommen.

Die Kitas mit problematischen Anschlüssen sind einzeln zu behandeln und sollten ggf. alternative Anschlüsse bzw. Verträge erhalten (z.B. Breitband-Kabel oder LTE-Anschluss). Ein Internet- Anschluss ist in jeder Kita vorhanden, drei Viertel der städtischen Kitas verfügt bereits über einen sehr guten Glasfaseranschluss. WLAN kann bisher aber nur in weniger als einem Drittel der Einrichtungen genutzt werden, die Nutzung ist sowohl über alle Netze stark eingeschränkt. Eine Pädagogische Nutzung – getrennt vom Verwaltungsnetz – muss überall ermöglicht werden, um die vorhanden Netze überhaupt optimal zu nutzen. Deswegen muss der WLAN-Ausbau über einen Zwischenschritt deutlich schneller erfolgen.

3. Verwendete Geräte, Hardware und Betriebssysteme

Bisher gibt es keine standardisierte Ausstattung für die medienpädagogische Arbeit in Kitas, noch eine abgestimmte Vorgehensweise hinsichtlich der Beschaffung und Erneuerung für Hardware und Betriebssysteme. Die Situation stellt sich wie folgt dar:

3.1. Ausgangssituation und Ziele

Alle in den Kitas für die Medienpädagogik verwendeten Geräte (PC, Laptop, Tablets) werden aus Mitteln des Jugendamtes gesondert beschafft. Zuletzt wurde vor knapp 20 Jahren im Rahmen eines Projekts2 im Jahr 2005 eine umfassende PC-Ausstattung für nahezu alle städtischen Kinderhorte geschaffen, die jedoch inzwischen veraltet bzw. defekt ausgemustert ist. Neue oder sanierte Einrichtungen haben die Möglichkeit, sich über Erstausstattungsbudgets zu versorgen, allen älteren Einrichtungen ist eine Nachbeschaffung bzw. Erneuerung nur aus Eigenmitteln und somit nur sehr eingeschränkt möglich. Teilweise wurden früher auch ausgemusterte Verwaltungs-PCs genutzt und mit zugekaufter Hardware verbessert. Dies ist jedoch nahezu nicht mehr möglich und wirtschaftlich auch nicht sinnvoll. Dadurch ist der Großteil der verwendeten Hardware deutlich veraltet und entspricht nicht mehr den Ansprüchen. Einhergehend mit veralteter Hardware ergibt sich auch ein Sicherheitsproblem mit den veralteten Betriebssystemen. Diese werden nicht mehr mit Sicherheitsupdates versorgt, die betroffenen Geräte müssten daher ausgetauscht werden. Würde man diese Geräte außer Betrieb setzen, stünde jedoch auch einer Vielzahl von Einrichtung überhaupt nichts mehr an Hardware zur Verfügung.

Eine einheitliche Sicherung der Geräte mit Firewall, Virenscanner und auch Jugendschutzfilter ist nicht gegeben und liegt in der Verantwortung des pädagogischen Personals, das auf kein entsprechendes zentrales fachliches Wissen zurückgreifen kann. In der Praxis ergeben sich hier Sicherheitslücken, die dauerhaft nicht verantwortet werden können. Es ist dem pädagogischen Personal aufgabenseitig nicht zuzumuten, die Verantwortung für die IT-Sicherheit an dieser Stelle vollumfänglich zu übernehmen. Vielmehr muss eine vernünftige „Grundabsicherung“ sowohl für die

2 Investitionsprogramm „Zukunft Bildung und Betreuung“ (IZBB) 2003 bis 2009

Hardware wie auch die Betriebssysteme und die Software vorhanden sein. Die Verantwortung und Einrichtung der Sicherheitsmaßnahmen muss zentral vorgegeben, skaliert und mit der notwendigen Fachkompetenz gemanagt werden.

Für die medienpädagogischen Geräte ist keine Serverlandschaft vorhanden und somit auch keine Anmeldung und kein zentraler Support gegeben. Alle auftreten Probleme müssen daher durch Vor- Ort-Termine im gesamten Stadtgebiet einzeln und aufwändig seitens der Verwaltung des Jugendamts gelöst werden.

Für die Beschaffung von Hardware muss eine regelmäßige Finanzierung außerhalb des Budgets gegeben sein, um abgewirtschaftete Hardware regelmäßig zu ersetzen. Aus den vorhandenen Budgets, die zudem zuletzt gekürzt wurden, ist dies nicht möglich. Das pädagogische Personal verantwortet bisher eigenständig die Beschaffung, ist dabei aber teilweise deutlich überfordert. Es fehlt an klarer Hilfestellung, die sich vor allem an der gewünschten Nutzung orientiert. Hier könnte künftig eine strukturierte Beratung durch das DV-Team im Jugendamt erfolgen und der Beschaffungsvorgang vereinheitlicht werden. Eine zentrale Beschaffung und Lagerwirtschaft ist aus Ressourcengründen nicht denkbar, ebenso übernimmt die städt. IT diese Aufgabe nicht, da dies außerhalb ihres Wirkungsbereichs (Verwaltung, Büroanwendungen, etc.) liegt. Für die Schulen wurde dafür eine eigene neue Einheit “Team Digitale Schule“ im Schulreferat geschaffen.

Grundsätzlich soll die Beschaffung künftig einheitlicher erfolgen und nach dem notwendigen pädagogischen Einsatzzweck ausgerichtet werden. Dabei sollten im Elementarbereich (Krippe und Kiga) aufgrund der nicht vorhandenen Schreibfähigkeiten der Kinder die Arbeit mit Tablets künftig in den Fokus gerichtet werden. Als einheitlicher Standard und aus Sicherheitsgründen sollten die bei der Stadt üblichen Apple-Geräte (iPads der jeweiligen aktuellen Generation) Verwendung finden.

Im schulischen Bereich (Horte u.ä.) können diese Geräte ebenso genutzt werden, in Frage kommen jedoch auch „klassische“ PCs, die sowohl für Hausaufgabenbetreuung als auch für Spiele genutzt werden können. Je nach Schwerpunkt sind unterschiedliche Ausstattungen denkbar. Um eine variable Raumnutzung zu ermöglichen und insbesondere bei WLAN-Verfügbarkeit sollte künftig auch immer geprüft werden, ob es nicht sinnhafter ist, sich Laptops statt PCs zu beschaffen. Als Richtschnur für den Ausstattungsumfang ist dabei zunächst von mindestens einem Gerät pro Gruppe (25 Kinder) auszugehen, je Einrichtung jedoch mindestens 2-3 Geräte. Die Anzahl ist dabei individuell auf Art und Größe der jeweiligen Räume sowie Anschlüsse anzupassen.

3.2. Umsetzung und Handlungsfelder

Grundsätzliches Ziel muss es sein, den vorhandenen „Flickenteppich“ künftig besser zu strukturieren und zu standardisieren, um den gestellten Anforderungen gerecht zu werden und Haushaltsmittel sinnvoll einzusetzen. Im DV-Team des Jugendamts gibt es eine Stelle zur Betreuung der pädagogischen Geräte in Kitas und Einrichtungen der offenen Kinder- und Jugendarbeit. Gemeinsam mit weiteren Fachleuten des DV-Teams und des Kita-Bereichs wird ein Beratungsmodell für die Beschaffung medienpädagogischer IT anhand des gewünschten Einsatzes entwickelt. Angedacht ist ein jeweils strukturiertes Interview mit der Einrichtung, die Entwicklung eines Beschaffungsvorschlags von J/B4-DV und dann die Beschaffung durch die Einrichtung. Die verwendete IT und die Betriebssysteme werden dadurch vereinheitlicht. Im Elementarbereich sollen nach heutigen Standard künftig mehrheitlich Tablets (iPads) verwendet werden, im schulischen Bereich Laptops bzw. PCs mit Windows-Betriebssystem. Eine Anpassung des Standards sollte im Gleichklang mit den allgemeinen städtischen Vorgaben erfolgen.

Um den Support sowohl für Hard- als auch für Software durch das DV-Team im Jugendamt sinnhaft zu gewährleisten, muss eine Management-Software angeschafft werden, die ein „Aufschalten“ auf die jeweiligen Geräte vom Büro aus ermöglicht und zeit- und kostenfressende Fahrten durch das Stadtgebiet zu einem hohen Grad vermeidet. Zudem fehlt bisher jegliche Übersicht, welche und wie viele Geräte unter welcher Konfiguration in den über 130 Einrichtungen von J/B1 betrieben werden. Für die Anmeldung und Nutzung der Geräte muss ebenso über die Management-Software ein einheitliches System geschaffen werden, die notwendige Sicherheitsupdates des Betriebssystems und der Virenscanner vorsieht. Für diese Bereiche ist ebenso noch ein einheitliches Produkt vorzusehen und die notwendige Nutzung zu gewährleisten.

Bisher werden kaum einheitliche Jugendschutzfilter für die Internetnutzung installiert oder diese sind veraltet. Auch ein Jugendschutzfilter muss künftig einheitlich zum Einsatz kommen bzw. durch entsprechende Netzwerktechnik gewährleistet sein. Die entsprechende Schutzfunktion kann über das Netzwerk erfolgen, die einen Zugriff auf fragwürdige Inhalte erst gar nicht zulässt. Erste aussichtsreiche Erprobungen im Bereich der Kinder- und Jugendarbeit haben hierzu im Jahr 2023 erfolgreich stattgefunden, so dass davon auszugehen ist, dass ein weitreichender Jugendschutz einschließlich Suchfilter („Safe-search“) über den jeweiligen Netzwerkzugang installiert werden kann.

Aus den laufenden Budgets der Kitas ist dies nicht zusätzlich leistbar. Der Ansatz für sämtliches Material der Kitas beträgt derzeit je nach Altersstufe zwischen 65,- bis 100,- EUR pro Kind und Jahr, die letzten beiden Jahre wurde dieser Ansatz aufgrund der Haushaltskonsolidierung regelmäßig um 10% gekürzt. Ein jährlicher Haushaltstitel muss eingerichtet werden, um die ca. 500 genutzten Geräte auf aktuellem Stand zu halten und somit die Sicherheit zu gewährleisten. Dieser sollte ab dem Jahr 2026 mindestens 12.000,- EUR p.a. betragen, für das Haushaltsjahr 2025 werden einmalig 20.000 EUR benötigt, um ausgewählten wieder eine Grundausstattung an Hardware zur Verfügung zu stellen.

4. Verwendete Programme und Apps, Software

Ähnlich wie bei der Hardware, stellt sich die Situation bei der Software dar:

4.1. Ausgangssituation und Ziele

Ebenso wie bei der Hardware liegt die Softwarebeschaffung beim pädagogischen Personal. Über die Zeit hat sich ein gewisser „Wildwuchs“ an Programmen und Software entwickelt, deren Nutzung in vielen Fällen nicht sinnvoll erscheint. Grundsätzlich sollten die Geräte in der Grundausstattung beim Kauf mit Betriebssystem und Zusatzprogrammen (Office-Tools) ausgestattet sein. Die häufig gewünschte und teure Ausstattung mit Microsoft Office-Programmen ist in vielen Bereichen nicht erforderlich und aufgrund des künftigen Abonnenten-Modells dieser Software (Office 365 erfordert ein persönliches Microsoft-Konto) nicht ohne weiteres möglich. Ersatzweise kann hier kostenlose Open-Source-Software wie Libre Office oder Open Office gleichwertig zum Einsatz kommen, um Kinder an die entsprechenden Grundfunktionen (Tabellenkalkulation Textverarbeitung, Präsentationen) heranzuführen, ohne qualitative Einbußen in Kauf nehmen zu müssen. Bei der Auswahl geeigneter Ausstattungen sollte auch die entsprechenden Handreichungen des Staatsinstituts für Frühpädagogik und Medienkompetenz (IFP) herangezogen werden. Für zusätzliche Wünsche soll wiederum das DV-Team beratend herangezogen werden können. Zusätzlich ist abschließend zu klären, wie mit dem immer wieder auftretenden Nutzungswünschen von Streamingdiensten für Musik (z.B. Spotify) oder ggf. auch TV-Inhalten einheitlich umzugehen ist bzw. welche Lizenzierungen hierfür erforderlich wären. Insgesamt wird ein grundlegender Beratungsbedarf bei Lizenzierungsfragen von Software benötigt, da der Einsatz in der Kita (kommerzielle Lizenzierung) nicht der üblichen häuslichen Nutzung (private Lizenzierung) entspricht.

Sondergeräte wie Tiptoi-Stifte, Toonie-Boxen usw. sollten weiterhin nutzbar und einzurichten sein und auch vorhandenen WLAN-Netze nutzen können.

4.2. Umsetzung und Handlungsfelder

Der Beratungsauftrag und die Lizensierungsfragen können zwischen dem Kita-Bereich und dem DV-Team im Jugendamt künftig abgeklärt werden. Die Beschaffung von Office-Produkten wird nicht weiter betrieben, sondern auf Open-Source ausgewichen.

5. Kurz-und mittelfristiger Umsetzungsauftrag, Beschlussvorschlag

Um den eingangs genannten pädagogischen Auftrag in den kommenden Jahren zu erfüllen sind sukzessive folgende konkrete Maßnahmen anzugehen:

5.1. Kurzfristige Maßnahmen

Netzanbindung: Ein pädagogischer Netzzugang mit dem bestehenden städtischen Netzwerk unter Einbeziehung entsprechender Schutzfilter muss für die pädagogischen Geräte bereitgestellt werden, um einen sicheren Internetzugang zu gewährleisten. Der Ausbau des Glasfaseranschlusses sowie der notwendigen Inhouse-Verkabelung sollte dabei noch besser koordiniert und weiter vorangetrieben werden. Bei Kita-Einrichtungen, die erst mittel- oder langfristig eine Glasfaseranbindung erhalten werden, muss für die Zwischenzeit eine geeignete Interimslösung implementiert werden, die auch diesen Einrichtungen ein medienpädagogisches Arbeiten im sinnvollen Umfang ermöglicht.

Hardware-Ausstattung: Da auch die medienpädagogischen Geräte eine fortlaufende Betreuung und Support benötigen, ist zunächst als Arbeitsgrundlage eine geeignete Remote Software für PCs und Laptops sowie für gleichartige Tablets (iPads) gegebenenfalls zusätzliche eine Management-Software im Rahmen eines IT-Projekts zu implementieren, um die vorhandenen Geräte mit vertretbaren Aufwand und den vorhandenen Personalressourcen zu verwalten und zu administrieren. Dies ist auch in Bezug auf die Sicherheit und den Jugendschutz dringend erforderlich. Eine entsprechende IT-Maßnahme für 2024 wurde von Jugendamt bereits angemeldet. Bei der Beschaffung und beim Management von Tablets könnte künftig die Erfahrung bzw. Support der Schul-IT mit genutzt werden. Ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch wurde bereits installiert und kann künftig intensiviert werden. Zudem muss für die dringend erforderliche Nachbeschaffung der größtenteils veralteten Geräte ein dauerhafter Haushaltstitel eingerichtet werden und die internen Beratungsleistungen für den Einkauf verbessert werden, um einheitliche Mindeststandards zu setzen.

Software-Ausstattung: Bei der Softwarebeschaffung sind künftig die Nutzerwünsche der Kitas bezüglich einheitlicher Nutzung und Eignung besser zu prüfen und lizenzrechtliche Fragen beratend abzustimmen, bevor Käufe veranlasst werden. Für eine Umstellung auf eine zentralisierte Beschaffung ist allerdings wäre wiederum eine einheitliche Einrichtung von Zugriffsberechtigungen erforderlich, welches die freien Installationsmöglichkeiten von Software auf den Geräten einschränkt. Dies könnte zumindest bei Neuanschaffungen seitens des Jugendamts kurzfristig implementiert werden.

5.2. Mittelfristige Maßnahmen

Um den Support durch das DV-Team im Jugendamt dauerhaft zu gewährleisten muss mittelfristig eine Wissensdatenbank geführt und ausgebaut werden. Auch die Anwendungsszenarien von weiteren anderen Geräten sollte ergänzend bedacht werden, wie z.B. Lichttechnik, Fototechnik, Videotechnik und Mikrofon.

Nachdem auch das Thema interaktives Lernen zusätzlich eine größere Rolle spielen wird, kann eine Auseinandersetzung mit Themen wie smarten und interaktiven Displays, etc. erforderlich werden lassen.

6. Ausblick

Mit der erfolgreichen Umsetzung dieses Konzepts bzw. der kurz- und mittelfristigen Maßnahmen sollte es gelingen, die Umsetzung des medienpädagogischen Auftrags auch in städtischen Kindertageseinrichtungen sukzessive umzusetzen. Ohne die als notwendig beschriebenen strukturellen und technischen Rahmenbedingungen wird dies nicht möglich sein. Der digitale Wandel hat sich längst vollzogen und wird durch die Kinder und deren Familien bereits seit Jahren in die Einrichtungen hineingetragen. Bisher können die Einrichtungen keine angemessenen Angebote und Bedingungen anbieten, um mit den Kindern altersgerecht medienpädagogisch zu arbeiten. Der Bedarf dazu wird von der Fachwelt als überaus hoch angegeben und die Praxis berichtet, auch bedingt durch die pandemiebedingten Einschränkungen, besorgniserregende Entwicklungen in Bezug auf die mediale Nutzung von zum Teil noch sehr jungen Kindern. Von daher ist eine entsprechende Beschlussfassung zur Bereitstellung der finanziellen Mittel dringend geboten.

Berichtsvorlage

Beratung Datum Behandlung Ziel

Jugendhilfeausschuss 29.02.2024 öffentlich Bericht

Betreff:

Organisationsentwicklung Jugendamt

Anlagen: 6.1 Informationsvorlage Anlage 1 Organigramm J aktuell Anlage 2 Organigramm J künftig

Bericht:

Auf Basis des Konzeptpapiers „Jugendamt Nürnberg - Fit für die Zukunft“ erfolgte in den letzten

Jahren eine strategische Weiterentwicklung für das Jugendamt, speziell für den Bereich

allgemeine Verwaltung und wirtschaftliche Hilfen. Diese Organisationsentwicklung wurde zum

Jahreswechsel mit einem letzten Prozessschritt zum Abschluss gebracht. Ziel der

Organisationsentwicklung J/B4 in seiner dritten und abschließenden Phase ist der Aufbau

eines neuen Bereichs J/B5 – Bürgerdienstleistungen. Dieser soll im Kern die

Bürgerdienstleistungen (Unterhaltsvorschuss, Kita-Beitragsübernahme, BAföG) zu einem

gemeinsamen Aufgabenbereich bündeln, damit der besonderen Ausrichtung des Amtes auf die

Bedürfnisse der Kinder, Jugendlichen und Familien auch im Bereich der wirtschaftlichen Hilfen

Ausdruck verleihen und die Leistungsfähigkeit durch eine klare Fokussierung stärken.

1. Finanzielle Auswirkungen:

Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

(→ weiter bei 2.)

Nein (→ weiter bei 2.)

Ja

Kosten noch nicht bekannt

Kosten bekannt

Gesamtkosten € Folgekosten 7.649 € pro Jahr

dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum

davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr

davon konsumtiv € davon Personalkosten 7.649 € pro Jahr

Stadt Nürnberg Berichtsvorlage J/006/2024

Stehen Haushaltsmittel/Verpflichtungsermächtigungen ausreichend zur Verfügung?

(mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

2a. Auswirkungen auf den Stellenplan:

Nein (→ weiter bei 3.)

Ja

Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans

Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens)

Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt

2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen)

Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

3. Diversity-Relevanz:

Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja

RA und DiP (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen)

Stadt Nürnberg Berichtsvorlage J/006/2024

Informationsvorlage

Organisationsentwicklung Jugendamt –

Stärkung der bürgerorientierten Ausrichtung auf Kinder, Jugendliche und Familien

Das Amt für Kinder, Jugendliche und Familien – Jugendamt (J) ist mit über 2.100 Stellen (VK) die größte Dienststelle der Stadt Nürnberg. Die Organisationsstruktur umfasst, neben den der Dienststellenleitung zugeordneten Stabsstellen, vier Bereiche. Hier werden die Themen städtische Kindertageseinrichtungen (J/B1), Kinder- und Jugendarbeit, Jugendsozialarbeit an Schulen, Familienbildung und Erziehungsberatung (J/B2), Soziale Dienste, erzieherische und wirtschaftliche Jugendhilfen (J/B3) sowie Allgemeine Verwaltung, Rechtsaufsicht und Fachberatung Kindertageseinrichtungen freier Träger und Wirtschaftliche Hilfen (J/B4) verantwortet.

Dabei deckt der Bereich J/B4 mit den Abteilungen J/B4-1 (Personal und allg. Organisation), J/B4-2 (Rechtsaufsicht und Fachberatung für Kindertageseinrichtungen freier Träger und Tagespflege, Zuschüsse, Servicestelle Kitaplatz und Kitaportal), J/B4-3 (Finanzen, Zuschüsse, Controlling und Mittelfristiger Finanzplan), J/B4-5 (Unterhaltsvorschuss, Gebührenübernahme für Kinder in Tageseinrichtungen und Tagespflege) und J/B4-6 (Amt für Ausbildungsförderung/BAföG) sowie dem DV-Team mit Betreuung der verschiedenen Fachverfahren, Digitalkoordination und DMS ein sehr breites Spektrum verschiedenster Aufgabenfelder ab (siehe Organigramm, Anlage 1).

Auf Basis des Konzeptpapiers „Jugendamt Nürnberg - Fit für die Zukunft“ erfolgte in den letzten Jahren eine strategische Organisationsentwicklung. Diese Ausrichtung wurde im letzten Jahr mit dem Prozess der Organisationsentwicklung J/B4 fortgeführt. Eine Fokussierung der Verwaltung auf die Querschnittsaufgaben innerhalb des Jugendamts einerseits und eine konsequente bürgerorientierte Ausrichtung der Wirtschaftlichen Hilfen auf die Familien und Bedarfsträger andererseits wird durch diese organisatorische Weiterentwicklung erreicht. Begleitet wurden diese großen strukturellen Anpassungen durch eine aufgabenorientierte Bündelung von Einzelaufgaben im Stab der Dienststellenleitung (DLZ Kita-Ausbau, Team Innenrevision).

Abschließender Prozessschritt ist der Aufbau eines neuen Bereichs J/B5 – Bürgerdienstleistungen. Dieser bündelt im Kern die Bürgerdienstleistungen (Unterhaltsvorschuss, Kita- Beitragsübernahme, BAföG) zu einem gemeinsamen Aufgabenbereich. Mit einer zukunftsfähigen Aufbauorganisation soll den sich stetig neu ergebenden fachlichen Herausforderungen Rechnung getragen und eine optimierte Kundenbzw. Serviceorientierung erreicht werden.

Das Aufgabengebiet des Bereichs Bürgerdienstleistungen umfasst dabei auch die Entwicklung, den Aufbau, die Steuerung, die Organisation und Koordination des Eingangs- und Ausgangsmanagements von Kunden, Post, Mail Telefon etc. übergreifend für das Jugendamt. Ergänzend wird die Sicherstellung und Steuerung des Betriebs des zukünftigen Bürgerbereichs im neuen Sozialrathaus (The Q) mit den notwendigen Servicedienstleistungen und ein umfassendes Qualitätsmanagement sowie ein Kundenund Beschwerdemanagement dort verantwortet.

Zentraler Bestandteil der neuen Aufgabenstruktur ist die Überführung der Sachgebiete Unterhaltsvorschuss, Übernahme von Gebühren für Kindertagesstätten und Tagespflege (bisher J/B4-5) sowie des

Amts für Ausbildungsförderung/BAföG (bisher J/B4-6) mit dem Fokus Bürger- und Serviceorientierung sowie Organisations- und Prozessoptimierung J in einen neuen, eigenständigen Bereich. Das Besetzungsverfahren der neuen Bereichsleitungsstelle ist fast abgeschlossen und die Stelle wird noch im 1. Quartal 2024 besetzt werden.

Die zukünftige Organisationsstruktur des Jugendamtes umfasst nun neben den bisher vier Bereichen einen neuen fünften Bereich. Der neue Bereich J/B5 Bürgerdienstleistungen gliedert sich in drei Abteilungen – J/B5-1 Unterhaltsvorschuss, J/B5-2 Übernahme von Kita-Gebühren und J/B5-3 Amt für Ausbildungsförderung/BAföG (siehe Organigramm neu – Anlage 2).

Anlage 1

J/D Innenrevision

Dienststellenleitung

Stab Sekretariat

J/B1 J/B2 J/B3 J/B4 DV und

StädtischeKitas Kinder-und Jugend- Soziale Dienste und Allg. Verwaltung und Fachverfahren arbeitund Weitere Erzieherische Hilfen Wirtschaftliche Hilfen

J/B3-1 bis J/B3-5 J/B4-1 Allg. Sozialdienst Personal u.a.

J/B3-6 J/B4-2 Servicestelle Wirt. Jugendhilfe Rechtsaufsicht Kita-Platz

Legende J/B4-3 Zuschusswesen Für Abteilungen/Teams sind Änderungen Finanzen geplant J/B4-5 UVG/Übernahme Nachrichtlich: Kita-Gebühren Abteilungen/Teams wurden bereits neu zugeordnet. J/B4-6 BAföG

Organigramm Jugendamt -aktuell

Anlage 2

J/D

Innenrevision Dienststellenleitung

Stab Sekretariat Neu

J/B1 J/B2 J/B3 J/B4 DV und J/B5

StädtischeKitas Kinder-und Jugend- Soziale Dienste und Allg. Verwaltung und Fachverfahren Bürgerdienstarbeitund Weitere Erzieherische Hilfen Wirtschaftliche Hilfen leistungen

J/B3-1 bis J/B3-5 J/B4-1 J/B5-1 Steuerungs- Allg. Sozialdienst Personal UVG unterstützung u.a. J/B3-6 J/B4-2 Servicestelle J/B5-2 Frontoffice/ Übernahme Kita- Wirt. Jugendhilfe Rechtsaufsicht Kita-Platz Kundensteuerung Gebühren Legende J/B4-3 J/B5-3 Zuschusswesen Finanzen BAföG Neuer Bereich J/B5 Bürgerdienstleistung - Frontoffice, Servicebüro und Leistungsverwaltung

Zuordnung der bisherigen Sachgebiete Unterhaltsvorschuss, Übernahme Kita- Gebühren und BaföG/Ausbildungsförderung

Organisationseinheiten in Planung

Organigramm Jugendamt -2024