Sitzung gesamt Ö Stand 01.12.2021

Sitzungsunterlagen

Sitzung des Personal- und

Organisationsausschusses

14.12.2021

Inhaltsverzeichnis

Sitzungsdokumente 3 Tagesordnung -öffentlich- 3 Vorlagendokumente 4 TOP Ö 2 Personalbericht, Berichtsjahr 2020 4 Bericht Ref.I/II/059/2021 4 Personalbericht Berichtsjahr 2020 Ref.I/II/059/2021 7 TOP Ö 3 Neuer Imagefilm Arbeitgeberin Stadt Nürnberg 52 Bericht PA/096/2021 52 Produktion eines Imagefilms für die Stadt Nürnberg als attraktive Arbeitgeberin 55

TOP Ö 4 Onboarding von neuen Mitarbeitenden bei der Stadt Nürnberg 57 Bericht PA/097/2021 57 Bericht_Onboarding PA/097/2021 60 Anlage 1: Leitfaden zur Eingliederung und Einarbeitung neuer Mitarbeitenden und 64 Einarbeitungsplan PA/097/2021 Anlage 2: Leitfaden und Checklisten Mitarbeiter/innengespräch PA/097/2021 75 TOP Ö 5 Durchführung von betriebseigenen Prüfungen nach § 6 des 13. LBzTV 84 handwerklicher Bereich bei der Stadt Nürnberg mit Beschluss der Richtlinien Sitzungsvorlage PA/104/2021 84 Gutachten PA/104/2021 87 Anlage 1_Richtlinien PA/104/2021 90 Anlage 2_Städteumfrage Betriebseigene Prüfungen PA/104/2021 93

TAGESORDNUNG

Sitzung

Sitzung des Personal- und Organisationsausschusses

Sitzungszeit

Dienstag, 14.12.2021, 15:00 Uhr

Sitzungsort

Rathaus, Fünferplatz 2, Großer Sitzungssaal

TAGESORDNUNG

Öffentliche Sitzung

2. Personalbericht; Basisdaten und Fakten zum Berichtsjahr 2020 Bericht

Ref.I/II/059/2021 Riedel, Harald

3. Neuer Imagefilm Arbeitgeberin Stadt Nürnberg Bericht

Riedel, Harald

4. Onboarding von neuen Mitarbeitenden bei der Stadt Nürnberg Bericht

Riedel, Harald

5. Durchführung von betriebseigenen Prüfungen nach § 6 des 13. Beschluss

LBzTV handwerklicher Bereich bei der Stadt Nürnberg mit PA/104/2021

Beschluss der Richtlinien

Riedel, Harald

6. Genehmigung der Niederschrift der Sitzung vom 19.10.2021,

öffentlicher Teil

Ref.I/II/059/2021

Beratung Datum Behandlung Ziel

Personal- und Organisationsausschuss 14.12.2021 öffentlich Bericht

Betreff:

Personalbericht; Basisdaten und Fakten zum Berichtsjahr 2020

Anlagen: Personalbericht Berichtsjahr 2020

Bericht:

siehe Vorlage

1. Finanzielle Auswirkungen:

Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

(→ weiter bei 2.)

Nein (→ weiter bei 2.)

Ja

Kosten noch nicht bekannt

Kosten bekannt

Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr

dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum

davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr

davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr

(mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

Stadt Nürnberg Berichtsvorlage Ref.I/II/059/2021

2a. Auswirkungen auf den Stellenplan:

Nein (→ weiter bei 3.)

Ja

Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans

Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens)

Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt

2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen)

Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

3. Diversity-Relevanz:

Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Der Bericht enthält Informationen u. a. zur Alters- und Geschlechtsverteilung städtischer Mitarbeiter/innen mit unterschiedlichen Sachbezügen. Maßnahmenvorschläge sind nicht enthalten.

4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen:

RA (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen)

Stadt Nürnberg Berichtsvorlage Ref.I/II/059/2021

Referat für Finanzen, Personal und IT

Personalbericht

der Stadt Nürnberg N

Basisdaten und Fakten zum Berichtsjahr 2020

Eckdaten des Personalberichts der Stadt Nürnberg

Die Zahlen beinhalten die Eigenbetriebe der Stadt Nürnberg.

Personalstand

Impressum

Herausgeberin: Stadt Nürnberg Referat für Finanzen, Personal und IT Theresienstr. 7 Fotos: Stadt Nürnberg 90403 Nürnberg

Der Personalbericht für das Berichtsjahr 2020

Liebe Mitbürgerinnen und Mitbürger, sehr geehrte Mitglieder des ehrenamtlichen Stadtrates, liebe Leserinnen und Leser,

der städtische Stellenplan, der den quantitativen wie Im Bereich der Ausbildung ist erneut ein Anstieg zu verauch den qualitativen (Stellenwerte) Rahmen für die zeichnen. So haben im Jahr 2020 217 Nachwuchskräfte städtische Personalwirtschaft darstellt, musste auch bei ihre Ausbildung bei der Stadt Nürnberg begonnen, geden Haushaltsberatungen im letzten Jahr wegen unab- genüber 197 im Vorjahr. Derzeit bildet die Stadtverwalweisbarer Bedarfe erneut aufgestockt werden. tung in 27 unterschiedlichen Ausbildungsberufen Nachwuchskräfte aus. Detaillierte Aussagen zu den Stellenschaffungen, finden sich in diesem Bericht in der Rubrik „A1. Entwicklung der Der Anteil der Nachwuchskräfte mit Migrationshinter- Vollkraftstellen“. Zum Stichtag 01.01.2021 werden hier grund ist im Einstellungsjahrgang 2020 auf nunmehr 11.227,85 Vollkraftstellen ausgewiesen, gegenüber rund 29% gesunken. Die vorhandenen statistischen Da- 10.927,44Vollkraftstellen im Vorjahr. Das bedeutet eine ten sind hier allerdings nur für Teilbereiche verfügbar Steigerung um rund 300 Vollkraftstellen oder 2,68%. und können nur auf freiwilliger Basis und anonymisiert erhoben werden. Die Ausweitung des Stellenplanes wird in diesem Jahr von 4 Dienststellen dominiert, auf die mehr als 40 % aller Stellenschaffungen entfallen. Es sind dies das Jugend- Nürnberg, im November 2021 amt (plus 50,26 Vollkraftstellen), der Eigenbetrieb Servicebetrieb Öffentlicher Raum mit 35,02 Vollkraftstellen, das Gesundheitsamt (plus 25,35 Vollkraftstellen) und das Referat für Schule und Sport (plus 22,99 Vollkraftstellen).

Die größte Herausforderung im Bereich Personal wird in der nächsten Zeit sein, die neu geschaffenen Stellen, zu- Harry Riedel sätzlich zu den frei werdenden Stellen durch Pensionie- Referent für Finanzen, Personal und IT rungen und Ruhestandsversetzungen, mit geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten zu besetzen. Der Personalstand betrug zum Jahresende 2020 12.052 Kolleginnen und Kollegen und ist damit gegenüber dem Vorjahr Diese Publikation kann jederzeit im Ratsinformationsum 363 gestiegen. system und auf der Homepage des Referats für Finanzen, Personal und IT eingesehen und heruntergeladen Der Frauenanteil in der Stadtverwaltung ist mit 55,22% werden: abermals leicht gewachsen. Bei der Beschäftigung schwerbehinderter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist www.stadtfinanzen-verwaltung.nuernberg.de im Vergleich zum Vorjahr ein leichter Rückgang zu verzeichnen (von 10,61% am 31.12.2019 auf 10,35% am 31.12.2020). Die gesetzliche Quote von 5% wird jedoch weiterhin um mehr als das Doppelte überschritten.

Inhaltsverzeichnis

A Stellenplan

A.1 Entwicklung der Vollkraftstellen (Stadt Nürnberg inkl. Eigenbetriebe)

A.2 Entwicklung und Vergleich der Vollkraftstellen und des Personalstands

A.3 Verteilung der Beschäftigtengruppen auf die Geschäftsbereiche, Referate und Eigenbetriebe

A.4 Aufteilung der Vollkraftstellen nach Fach- und Berufsgruppen

A.5 Differenzierung der Vollkraftstellen nach Qualifikationsebenen, Besoldungsgruppen und

Entgeltgruppen

A.6 Führungsebenen

B Personal- und Versorgungsaufwendungen

C Personalstand

C.1 Personalrecruiting

C.2 Personalstruktur

C.3 Teilzeitbeschäftigung

C.4 Personal nach Besoldungs- bzw. Entgeltgruppen (Stand 31.12.2020)

C.5 Führungsebenen (Stand 31.12.2020)

C.6 Alterstruktur der städtischen Beschäftigten

C.7 Ausländische Beschäftigte

C.8 Ausbildung

C.9 Schwerbehinderte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (2018-2020)

C.10 Krankheitsquote, Fehlzeiten

C.11 Anmerkungen aus der Gleichstellungsstelle

A. Stellenplan

Der Stellenplan enthält alle für den Aufgabenvollzug bereitgestellten Stellen, unabhängig davon, ob sie besetzt sind oder nicht. Er bildet den quantitativen Rahmen für die Personalwirtschaft. Außerdem enthält der Stellenplan Angaben darüber, wie viele Stellen in den einzelnen Besoldungs- bzw. Entgeltgruppen jeweils zur Verfügung stehen. Im Gegensatz zum Stellenplan gibt der Personalstand Auskunft über die tatsächlich vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Der Stellenplan für die bei der Stadt Nürnberg tätigen Beamtinnen/Beamten und Tarifbeschäftigten ist Teil des Haushaltsplans (Art. 64 BayGO). Er wird ergänzt durch verschiedene Stellenübersichten.

Die folgenden Auswertungen basieren auf den Stellenplanangaben für die Stadtverwaltung einschließlich der sechs Eigenbetriebe „Abfallwirtschaftsbetrieb Stadt Nürnberg“, „NürnbergStift“, „Stadtentwässerung und Umweltanalytik Nürnberg“, „Frankenstadion Nürnberg“, „NürnbergBad“ und „Servicebetrieb Öffentlicher Raum“. Die Zahlen beinhalten auch die Stellen für die als Gestellungskräfte bei der NürnbergStift Service GmbH und für die beim JobCenter eingesetzten städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Generell unberücksichtigt bleibt das Personal des Klinikums (seit 01.01.1998 selbständiges Kommunalunternehmen) und des Staatstheaters Nürnberg (wurde zum 01.01.2005 in eine Stiftung übergeführt). Stichtag ist – soweit nichts anderes vermerkt – jeweils der erste Januar.

A.1 Entwicklung der Vollkraftstellen (Stadt Nürnberg inklusive Eigenbetriebe)

(einschließlich der Schaffungen zum jeweiligen Haushaltsjahr;

ohne die dem Staatstheater und dem Klinikum zugewiesenen Beamten)

Einflussfaktoren auf die Entwicklung der Vollkraftstellen (VK)

Stadtratsbeschluss insgesamt 319,58 Vollkraftstellen, davon vollständig gedeckte Schaffungsanträge 23,96 Vollkraftstellen, Schaffungen für Kinderbetreuung 35,51 Vollkraftstellen, Schaffungen für Schule und Bildung 29,51 Vollkraftstellen, Schaffungen für gesetzliche und unabdingbare Sonderbedarfe (Notfälle) 16,88 Vollkraftstellen, Schaffungen wegen Corona: 2021 aktuelle Maßnahmen 25,51 Vollkraftstellen, Folgen 15,00 Vollkraftstellen, Schaffungen für Digitalisierungsbedarfe 101,28 Vollkraftstellen, Schaffungen für Mobilitätspakt / Klimaneutralität 23,84 Vollkraftstellen, sonstige Bedarfe 20,90 Vollkraftstellen, Schaffungen aufgrund von Nachreichungen 17,24 Vollkraftstellen; außerdem Schaffungen für den Eigenbetrieb Stadtentwässerung und Umweltanalytik Nürnberg im Umfang von 9,95 Vollkraftstellen Stadtratsbeschluss insgesamt 190,09 Vollkraftstellen, davon vollständig gedeckte Schaffungsanträge 81,05 Vollkraftstellen, Schaffungen für Kinderbetreuung 55,00 Vollkraftstellen sowie für Schule und Bildung 10,75 Vollkraftstellen, Schaffungen für unabdingbare Sonderbedarfe - "Notfälle" 33,38 Vollkraftstellen, außerdem Schaffung von 4,91 Vollkraftstellen für den Eigenbetrieb Stadtentwässerung und Umweltanalytik und von 5,00 Vollkraftstellen für den Eigenbetrieb Servicebetrieb Öffentlicher Raum Stadtratsbeschluss insgesamt 374,67 Vollkraftstellen, davon vollständig gedeckte Schaffungsanträge 70,49 Vollkraftstellen, Schaffungen aufgrund gesetzlicher Anforderungen bzw. für den Kommunalen Außendienst 25,41 Vollkraftstellen, Schaffungen zur Kinderbetreuung 84,78 Vollkraftstel- 2019 len sowie für Schule und Bildung 20,19 Vollkraftstellen, Schaffungen für die Flüchtlingsarbeit 7,75 Vollkraftstellen, Sonderpaket „Wachsende Stadt“ 15,32 Vollkraftstellen, Sonderpaket „Digitalisierung“ 62,00 Vollkraftstellen, Stellen ohne Sonderstellung 88,73 Vollkraftstellen (Doppelpersonalhaushalt 2019/2020) Stadtratsbeschluss insgesamt 226,69 Vollkraftstellen, davon Stellendeckel 33,79 Vollkraftstellen, vollständig gedeckte Schaffungsanträge 72,18 Vollkraftstellen, Schaffungen aufgrund gesetzlicher Anforderungen bzw. für den Kommunalen Außendienst 62,83 Vollkraftstellen, Schaffungen zur Kinderbetreuung 21,25 Vollkraftstellen sowie für Schule und Bildung 36,64 Vollkraftstellen

Stadtratsbeschluss insgesamt 218,94 VK, davon Stellendeckel 23,02 VK und Sonderpaket zum

Stellendeckel 24,00 VK (Sonderpaket umfasst Stellenbedarfe für Bewerbung zur Kulturhauptstadt

Europas, Betreuung anstehender Kulturgroßprojekte, Sanierung Delfinlagune, Sonderpaket Jugend-

amt, Umsetzung Bundesmeldegesetz, Sicherheitsmaßnahmen Rathausbereich, Personalausstat-

tung Jugendtreff „Diana“)

Stadtratsbeschluss insgesamt 164,68 VK, davon Stellendeckel 21,69 VK; Sonderpaket zum Stel-

lendeckel 49,75 VK (inkl. 15,75 VK für Flüchtlingsarbeit); Nachtrag Projekt Werk-/ Sonderverträge

8,04 VK

2. Nachtragshaushalt 2015 (76,75 VK) (Stadtratsbeschluss vom 28.10.2015)

Stellendeckel 60 VK; Stadtratsbeschluss 350,94 VK, Nachtragshaushalt 29,38 VK (Stellenbedarf

aufgrund steigender Flüchtlingszahlen, Bereinigung Stellenplan 2015)

Stellendeckel 42 VK; Nachtragshaushalt "Neukonzeption dezentrale Dienst-/Werkverträge“

Stellendeckel 20 VK; BKPV-Gutachten ("Tranche 2" mit 295,69 VK)

BKPV-Gutachten („Tranche 1“ mit 225,84 VK) und "Nachholeffekt" 2011 (2011 keine Stellenschaf-

fungen aufgrund angespannter Finanzlage)

Die im Berichtszeitraum neu geschaffenen 319,58 Voll- Gesundheitsamt kraftstellen verteilen sich wie folgt: Bei den 25,35 Vollkraftstellen für das Gesundheitsamt wurden 19,25 Vollkraftstellen für die Bewältigung pan- Jugendamt demischer Ereignisse geschaffen. Der Rest von 6,10 Von den 50,26 Vollkraftstellen des Jugendamtes entfal- Vollkraftstellen verteilt sich auf verschiedene Bereiche len 31,00 Vollkraftstellen auf die Kinderbetreuung in des Gesundheitsamtes. Kitas, weitere 4,00 Vollkraftstellen auf den allgemeinen Sozialdienst inkl. Jugendgerichtshilfe sowie 3,00 Voll- Referat IV (Schule und Sport) kraftstellen auf die zentrale Essensversorgung in kom- Von den 22,99 Vollkraftstellen wurden insgesamt 13,74 munalen Kitas. Bei Letzteren handelt es sich aus- Vollkraftstellen für die HVE Schule und Sport geschafschließlich um Stellen für Hauswirtschaftskräfte. Stelfen (11,00 Vollkraftstellen zur Kapazitätsanpassung für lenkapazität im Umfang von 1,75 Vollkraftstellen wird die Gebäudebewirtschaftung, 2,00 Vollkraftstellen für für das Sachgebiet Unterhaltsvorschussgesetz zur Verden Ausbau des Grünflächen- und Sportstättenmanafügung gestellt. 1,50 Vollkraftstellen entfallen auf die gements und 0,74 Vollkraftstellen für den Ausbau der Sachbearbeitung in der Personalabteilung des Jugend- Personalarbeit). Weitere 6,00 Vollkraftstellen entfallen amtes.Die übrigen 9,01 Vollkraftstellen verteilen sich auf den Bereich Lernen und Lehren im digitalen Zeitalauf die unterschiedlichsten Bereiche des Jugendamtes. ter – IT-Strategien an Schulen. Außerdem wurden je 1,00 Vollkraftstellen für eine/n Beratungsführer/in Inklu- Servicebetrieb Öffentlicher Raum sion und eine/n wissenschaftliche/n Mitarbeiter/in, so- Die 35,02 Vollkraftstellen des Eigenbetriebs Servicebe- wie insgesamt 1,25 Vollkraftstellen für den SportSertrieb Öffentlicher Raum verteilen sich wie folgt: 10,30 vice geschaffen (0,50 Vollkraftstellen für die Sachbear- Vollkraftstellen wurden aufgrund der Personalbemes- beitung Zuschusswesen und 0,75 Vollkraftstellen für sung für das Jahr 2021 geschaffen, 4,00 Vollkraftstel- die bauliche und strategische Maßnahmenplanung). len für das Konzept Baum, jeweils 3,00 Vollkraftstellen Hochbauamt für a) den Bereich Brückenbau und –unterhalt, b) die Neuorganisation, Planung und Bau Grün, c) Spielhöfe Für das Hochbauamt wurde Stellenkapazität im Umund Spielplätze, und d) Tätigkeiten im Zusammenhang fang von 16,00 Vollkraftstellen zur Verfügung gestellt, mit der SauberkeitsAPP sowie 2,00 Vollkraftstellen für davon 3,00 Vollkraftstellen für SÖR-Großprojekte, 2,50 die Instandhaltung der Fahrradständer. Die restlichen Vollkraftstellen für die Erledigung Zentraler Aufgaben 6,72 Vollkraftstellen verteilen sich auf die ver- (Bauphysik und energiesparendes Bauen, Gebäudeschiedensten Bereiche beim Servicebetrieb Öffentli- automation, Vergaben und Verträge) und jeweils 2,00 cher Raum. Vollkraftstellen für a) Baumaßnahmen auf dem ehemaligen Reichsparteitagsgelände bzw. Zeppelinfeld,

b) ÖPP-Maßnahmenbearbeitung und c) für die Umset- sich auf die unterschiedlichsten Bereiche der Dienstzung von Baumaßnahmen der Abteilung Eigenbetriebe stelle. Ein Schwerpunkt ist nicht auszumachen. und Verwaltung. Der Rest im Umfang von 4,50 Vollkraftstellen verteilt sich auf verschiedene Bereiche Zentrale Dienste beim Hochbauamt. Von den 10,00 Vollkraftstellen für die Zentralen Dienste entfallen 5,00 Vollkraftstellen auf den Aufbau und die Einwohneramt Erweiterung der Hausverwaltungseinheit Kultur-Sozia- Für das Einwohneramt wurde Stellenkapazität im Um- les-Verwaltung und 3,00 Vollkraftstellen auf den Fachfang von 15,00 Vollkraftstellen zur Verfügung gestellt. einkauf IT. Jeweils 1,00 Vollkraftstellen wurden für die Davon entfallen 5,00 Vollkraftstellen auf die Service- Administration des Beschaffungsmanagements und stelle mein.nuernberg.de sowie 3,00 Vollkraftstellen auf die Aufstockung der Buchhaltungskapazität bei ZD/V die Serviceoffensive 2020 (Kooperation mit der Spar- geschaffen. kasse Nürnberg). 2,00 Vollkraftstellen wurden für die Ausländerbehörde geschaffen, 2,00 Vollkraftstellen für Eigenbetrieb Stadtentwässerung und Umweltanalytik die Fortschreibung des Melderegisters und weitere Für den Eigenbetrieb Stadtentwässerung und Umwelt- 1,50 Vollkraftstellen für die Umsetzung der neuen analytik Nürnberg wurden insgesamt 9,95 Vollkraftstel- Pass- und Personalausweisverwaltungsvorschriften. len geschaffen (2,00 Vollkraftstellen für den Bereich Die übrigen 1,50 Vollkraftstellen entfallen auf das Sach- Klärschlammverwertung, 2,00 Vollkraftstellen für den gebiet Einbürgerung/Staatsangehörigkeit (1,00 Voll- Bereich Abwasserableitung, 3,50 Vollkraftstellen im kraftstellen) und den Verwaltungsbereich (0,50 Voll- Stellenplan Teil B (davon 1,50 Vollkraftstellen als daukraftstellen). erhafte personalwirtschaftliche Zuweisungen, 2,00 Vollkraftstellen für Werkstudenten), je 1,00 Vollkraft- Amt für Informationstechnologie stellen für die Sanierung des Klärwerks II und den Be- Die 15,00 Vollkraftstellen für das Amt für Informations- trieb der Online Analytik sowie 0,45 Vollkraftstellen für technologie verteilen sich wie folgt: 5,00 Vollkraftstellen den kaufmännischen Bereich). entfallen auf die Umsetzung des Strategieprojekts IT, 4,00 Vollkraftstellen auf die Umsetzung neuer Techno- Ordnungsamt logien ( Workplace-Strategie, Cloudlösungen, Web- Auf das Ordnungsamt entfallen 9,00 Vollkraftstellen, und File-Service etc.), 2,00 Vollkraftstellen auf die davon 5,00 Vollkraftstellen auf die Fahrerlaubnisbe- Schul-IT sowie jeweils 1,00 Vollkraftstellen auf den hörde und 2,00 Vollkraftstellen auf das Veterinäramt. DMS-Rollout, das Datenmanagement, die Modulbe- 2,00 Vollkraftstellen wurden für die Aufgabenerleditreuung Personalservice-Portal und die Betreuung mogung im Bereich Waffenrecht (Waffenkontrollen) gebiler Arbeitsplätze. schaffen. Feuerwehr Verkehrsplanungsamt Für die Feuerwehr wurde Stellenkapazität im Umfang Von den 8,00 Vollkraftstellen des Verkehrsplanungsvon 15,00 Vollkraftstellen geschaffen. Davon entfallen amts wurden 4,00 Vollkraftstellen zur Förderung des 9,00 Vollkraftstellen auf die Integrierte Leitstelle (3,00 Radverkehrs und je 1,00 Vollkraftstellen für den Be- Vollkraftstellen für Grundlagenausbildung, 5,00 Vollreich Kritische Infrastruktur, für Instruktionen und Strakraftstellen für die Erweiterung der Leitstellentechnik, ßenplanungen im Planungsbezirk 1, für die Durchfüh- 1,00 Vollkraftstellen für das Qualitätsmanagement) und rung von Planfeststellungsverfahren sowie für den Aus- 2,00 Vollkraftstellen auf die Ausbildung von Nachbau der ÖPNV-Infrastruktur (Anbindung der neuen wuchskräften 3. QE. Kapazität im Umfang von je 1,00 Technischen Universität) geschaffen. Vollkraftstellen wurde für die bei der Dienststellenleitung angesiedelte Stabstelle, für Bauangelegenheiten, Referat V (Familie und Soziales) für den Bereich Bevölkerungsschutz und für die Prüfung, Instandsetzung und Unterhaltung von feuerwehr- Die 6,50 Vollkraftstellen des Referats V verteilen sich technischen Ausrüstungen zur Verfügung gestellt. wie folgt: 4,50 Vollkraftstellen entfallen auf die Weiterentwicklung und Neukonzeption des Pflegestützpunk- Stadtplanungsamt tes Nürnberg, je 1,00 Vollkraftstellen entfallen auf die Ehrenamtsakademie und die Zentrale Anlaufstelle Mig- Die 13,88 Vollkraftstellen, die zum Haushalt 2021 für ration. das Stadtplanungsamt geschaffen wurden, verteilen

Stellenpool Auf den gesamtstädtischen Stellenpool entfallen 6,25 Vollkraftstellen für Digitalkoordinatoren.

Für das Personalamt wurde Stellenkapazität im Umfang von 6,12 Vollkraftstellen geschaffen, davon 3,87 Vollkraftstellen für die Umsetzung des Strategieprojekts Personal, 2,00 Vollkraftstellen für die Beschäftigung von Werkstudenten und 0,25 Vollkraftstellen für den Bereich „digitale Lernangebote und Fachkarrieren“.

Bei weiteren 7 Dienststellen wurden zwischen 3,00 und 5,00 Vollkraftstellen geschaffen. Es sind dies das Amt für Digitalisierung und Prozessorganisation (3,00 Vollkraftstellen), das Bürgermeisteramt (3,31 Vollkraftstellen), der Tiergarten (3,77 Vollkraftstellen), die Bauordnungsbehörde (4,00 Vollkraftstellen), der Eigenbetrieb NürnbergStift (4,36 Vollkraftstellen) das U-Bahn-Bauamt (4,50 Vollkraftstellen) und das Umweltamt (4,82 Vollkraftstellen), insgesamt 27,76 Vollkraftstellen.

Die übrigen 27,50 Vollkraftstellen verteilen sich auf 20 weitere Dienststellen.

A.2 Entwicklung und Vergleich der Vollkraftstellen und des Personalstands

Vorbemerkung: sind in der folgenden Tabelle die bei PA für das Produkt Bereits zum Haushaltsjahr 2013 wurde der Stellenplan „Stellenplanteil B und Nachwuchskräfte“ ausgewiesein einen Teil A und einen Teil B aufgeteilt. Im Teil A nen 164,44 Vollkraftstellen. finden sich die Planstellen, die zur Aufgabenerfüllung benötigt werden und im Stellenschaffungsverfahren im Ebenso wie die Anzahl der Vollkraftstellen wurde auch Rahmen der Haushaltsberatungen zu diesem Zweck der Personalstand ohne die Beschäftigten des Klinigeschaffen wurden. Der Teil B des Stellenplans enthält kums und des Staatstheaters, aber einschließlich der Planstellen, die früher aus personalwirtschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Eigenbetriebe er- Gründen überplanmäßig zur Verfügung gestellt worden mittelt. Außerdem beziehen sich alle Personalstände waren. Er wird vom Personalamt bewirtschaftet. jeweils auf die Zahl der vollbeschäftigten wie auch teilzeitbeschäftigten Personen. Soweit nichts anderes ver- Seit der Umstellung auf den Produkthaushalt zum merkt ist, werden die zu ihrer Ausbildung beschäftigten Stichtag 01.01.2014 werden die Planstellen den defi- Personen (Anwärter/innen, Auszubildende, Praktikannierten Produkten zugeordnet. Für die Ermittlung der ten/ Praktikantinnen) und die nebenberuflich bzw. ge- Gesamtzahl der Vollkraftstellen wird daher neben den ringfügig Beschäftigten nicht vom Personalstand er- Stellen aus dem Stellenplan Teil A nur noch ein Teil der fasst. Stichtag der folgenden Zahlen ist grundsätzlich Stellen aus dem Teil B des Stellenplans, nämlich die der 1. Januar (Vollkraftstellen) bzw. der 31. Dezember sog. dauerhaften personalwirtschaftlichen Zuweisun- des vorangegangenen Jahres (Personalstand). Durch gen (Stellenplannummern xxx.91xx) im Umfang von die wegen der Umstellung auf den Produkthaushalt ge- 49,31 Vollkraftstellen und beim Amt für Allgemeinbil- änderten Ansätze sind die Zahlen bis 2013 mit denen dende Schulen sowie beim Amt für Berufliche Schulen ab 2014 nicht vergleichbar. die Krankheitsvertretung für Lehrkräfte im Umfang von 36,27 Vollkraftstellen berücksichtigt. Bei der Betrachtung der Tabellen ist zu berücksichtigen, dass in der Zahl der Vollkraftstellen die zum Außerdem sind in der Gesamtzahl die geschäftsbe- 01.01.2021 neu geschaffenen Stellen bereits enthalten reichs-/referatsübergreifenden Ansätze (102,85 Voll- sind. Aufgrund haushaltsrechtlicher Bestimmungen kraftstellen) und in der Zahl für 2017 zusätzlich 12,80 können die zum 01.01. eines Kalenderjahres neu ge- Vollkraftstellen enthalten, die wegen fehlender Überlei- schaffenen Vollkraftstellen erst nach der Genehmigung tungsbeschlüsse noch nicht in die Entgeltgruppensys- des Haushalts im Laufe des ersten Halbjahres besetzt tematik des TVöD überführt werden konnten und des- werden. Das Personal für die „neuen“ Stellen ist daher halb im Stellenplan noch nach den alten Vergütungs-/ in den nachfolgenden Tabellen noch nicht berücksich- Lohngruppen ausgewiesen wurden. Nicht enthalten tigt.

Gegenüber dem letzten Berichtszeitraum hat sich Der Vergleich des Personalstandes mit der Zahl der nach dieser Tabelle die Zahl der Vollkraftstellen um Vollkraftstellen kann als Indikator für den Umfang der 296,41 erhöht. Die Differenz zum Wert auf Seite 5 Teilzeitarbeit bei der Stadt Nürnberg dienen. (plus 300,41 Vollkraftstellen) beruht auf den unterschiedlichen Werten für den Stellenplan Teil B beim Personalamt (2021 um 4,00 Vollkraftstellen höher als 2020). Der Personalstand ist um 363 Personen gestiegen.

A.3 Verteilung der Beschäftigtengruppen auf die Geschäftsbereiche, Referate und Eigenbetriebe

Die Tabelle zeigt die Verteilung der Vollkraftstellen In der Zahl der Vollkraftstellen sind die dauerhaften perbzw. der Beschäftigten auf die Geschäftsbereiche und sonalwirtschaftlichen Zuweisungen enthalten, beim Referate entsprechend der organisatorischen Zuord- Referat für Schule und Sport zusätzlich 36,27 Vollkraftnung der Dienststellen. Stichtag ist der 01.01.2021 stellen für Krankheitsvertretungen bei Lehrkräften. (Vollkraftstellen) bzw. der 31.12.2020 (Personalstand). Letztere sind jeweils direkt den einzelnen Schulen zu- Beamtenanwärter/innen und Auszubildende sind nicht geordnet und daher hier nicht separat ausgewiesen. berücksichtigt.

Nicht berücksichtigt wurden Geschäftsbereich des 3. Bürgermeisters von 39,40  die Stellen, die für gesamtstädtische Zwecke aus- Vollkraftstellen ist im Wesentlichen darauf zurückzufühgewiesen wurden (zentrale Ansätze, insgesamt ren. Im Bereich des Referats für Finanzen, Personal 102,85 Vollkraftstellen), und IT wurde zum Haushalt 2021 Stellenkapazität in er-  die beim Personalamt unter dem Produkt „Stellen- heblichem Umfang zur Verfügung gestellt (siehe hierzu planteil B und Nachwuchskräfte“ ausgewiesenen die Ausführungen auf Seite 7 und 8), so dass sich hier Stellen (insgesamt 164,44 Vollkraftstellen). Hierbei trotz der Herauslösung des Amtes für Digitalisierung handelt es sich um Stellen, die im gesamtstädti- und Prozessorganisation im Vergleich zum Vorjahr schen Interesse und/oder aus sozialen Erwägun- kaum eine Veränderung ergibt. gen zentral bei PA bewirtschaftet werden. Referat für Umwelt und Gesundheit Bei fast allen Geschäftsbereichen/ Referaten und bei Zum Zuwachs beim Referat für Umwelt und Gesundden Eigenbetrieben sind im Vergleich zum Vorjahr zum heit von 29,33 Vollkraftstellen (plus 6,51 % im Ver- Teil erhebliche Zuwächse zu verzeichnen. Hier machen gleich zum Vorjahr) tragen hauptsächlich die beim Gesich die Stellenschaffungen zum Haushalt 2021, von sundheitsamt zur Bewältigung pandemischer Ereigdenen alle Bereiche in unterschiedlichem Maße profi- nisse geschaffenen Personalkapazitäten im Umfang tieren, bemerkbar. Eine Ausnahme bildet nur der Ge- von 19,25 Vollkraftstellen bei. schäftsbereich des 3. Bürgermeisters, der einen Rückgang aufweist. Referat für Jugend, Familie und Soziales Insgesamt wurden im Bereich des Referats 58,81 Voll- Die Bereiche mit den nominal und/oder prozentual kraftstellen geschaffen. Zum größten Teil handelt es größten Veränderungen sind der Geschäftsbereich des sich um Stellenschaffungen für das Jugendamt. Da Oberbürgermeisters mit dem neu geschaffenen Direkdem Stellenplan für den Referatsbereich im Berichtstorium Bürgerservice, Digitales und Recht, der Gezeitraum auch Stellen entnommen wurden, errechnet schäftsbereich des 3. Bürgermeisters, das Referat für sich im Vergleich zum Vorjahr per Saldo ein Plus von Umwelt und Gesundheit, das Referat für Jugend, Fami- 50,29 Vollkraftstellen (plus 1,95 %). lie und Soziales, das Planungs- und Baureferat und die Eigenbetriebe. Nachfolgend wird auf einige Besonderheiten in den genannten Geschäftsbereichen und Re- Planungs- und Baureferat, Eigenbetriebe feraten eingegangen: Auch beim Planungs- und Baureferat (plus 51,98 Vollkraftstellen, plus 8,40 %) und bei den Eigenbetrieben (plus 53,63 Vollkraftstellen, plus 2,18 %) machen sich Geschäftsbereich des Oberbürgermeisters und Direkdie Stellenschaffungen zum Haushalt 2021 bemerkbar. torium Bürgerservice, Digitales und Recht Der Geschäftsbereich des Oberbürgermeisters weist Im Geschäftsbereich des 3. Bürgermeisters und im Plaim Vergleich zum Vorjahr scheinbar einen Rückgang nungs- und Baureferat übersteigt die Zahl der Vollkraftum 400,80 Vollkraftstellen aus. Dabei ist jedoch zu be- stellen die der Beschäftigten. rücksichtigen, dass zum 01.09.2020 die Dienststellen Ein Grund ist auch hier, dass die zum 01.01.2021 neu Ordnungsamt, Einwohneramt und Standesamt aus geschaffenen Vollkraftstellen in der obigen Tabelle bedem Geschäftsbereich des Oberbürgermeisters herreits enthalten sind, das Personal für diese Stellen aber ausgelöst und dem neu geschaffenen Direktorium Bürnoch nicht. Insoweit wird auf die Ausführungen auf gerservice, Digitales und Recht zugeordnet wurden. Seite 9 verwiesen. Außerdem waren zum Stichtag Betrachtet man allein die Dienststellen, die zum 01.01.2021 in den genannten Bereichen weitere Stel- 01.01.2021 im Geschäftsbereich des Oberbürgermeislen unbesetzt. ters verblieben waren (Bürgermeisteramt, Amt für Stadtforschung und Statistik, Rechnungsprüfungsamt, Nach wie vor sind die meisten Mitarbeiterinnen und Mit- Amt für Kommunikation und Stadtmarketing, Amt für Inarbeiter im Geschäftsbereich des Referats IV (Schule ternationale Beziehungen und (bis 01.05.2021) Rechtsund Sport), im Bereich des Referats V (Soziales) und amt), so ergibt sich kaum eine Veränderung zum Vorbei den Eigenbetrieben beschäftigt. jahr. Außer den genannten Dienststellen wurden dem Direktorium Bürgerservice, Digitales und Recht aus dem Geschäftsbereich des 3. Bürgermeisters das Bürgeramt Nord/Ost/Süd und aus dem Referat für Finanzen, Personal und IT das Amt für Digitalisierung und Prozessorganisation zugeordnet. Der Rückgang im

A.4 Aufteilung der Vollkraftstellen nach Fach- und Berufsgruppen

Folgende Stellen waren zum Stand 01.01.2021 im Stel- Kurz erklärt: lenplan keiner Fach- oder Berufsgruppe zugeordnet Als Fach- bzw. Berufsgruppe bezeichnet man eine und blieben in den nachfolgenden Tabellen daher un- Gruppe von Berufen mit bestimmten gemeinsamen (Tätigkeits)Merkmalen. Im Beamten- und im ehemali- berücksichtigt: gen Angestelltenbereich spricht man von Fachgrup-  164,44 Vollkraftstellen, die beim Personalamt unter pen, im ehemaligen Arbeiterbereich von Berufsgrup- „Stellenplanteil B und Nachwuchskräfte“ ausgewiepen. sen sind.  81,98 weitere Vollkraftstellen. Hierbei handelt es sich zum überwiegenden Teil um dauerhafte perso- Von den insgesamt 11.227,85 Vollkraftstellen entfallen nalwirtschaftliche Zuweisungen aus dem Stellen- 2.945,26 Vollkraftstellen (26,23%) auf Beamtinnen und planteil B. Beamte und 8.282,58 Vollkraftstellen (73,77%) auf Tarifbeschäftigte. Die Anteile haben sich im Vergleich Die übrigen Stellen waren den Fach- und Berufsgrupzum Vorjahr (Beamtinnen und Beamte 2.925,19 Vollpen wie folgt zugeordnet: kraftstellen / 26,77%, Tarifbeschäftigte 8.002,25 Vollkraftstellen / 73,23%) leicht zugunsten der Tarifbeschäftigten verschoben.

Aufteilung der Vollkraftstellen nach Fachgruppen

Fachgruppen

Allgemeiner Verwaltungsdienst Technischer Dienst Lehrkräfte und Dozenten Verwaltungstechnischer Dienst Betriebstechnischer Dienst Sozialdienst Feuerwehr Medizinischer/Veterinärdienst Kommunale Wahlbeamte Sonstige Dienste

insgesamt

Aufteilung der Vollkraftstellen nach Berufsgruppen

Durch die Zuordnung der neu geschaffenen Stellen zu Abweichungen zum Vorjahr sind die Berufsgruppen den einzelnen Fach- und Berufsgruppen verschieben Reinigung (minus 0,40 Prozentpunkte), Gartensich die prozentualen Anteile der Vollkraftstellen. Au- bau/Landwirtschaft/Holz (plus 0,21 Prozentpunkte), ßerdem wirken sich die zum Haushalt 2021 vorgenom- Gesundheitsdienst (minus 0,11 Prozentpunkte) Elektro menen Stellenanpassungen (Ausweisung von ehema- (plus 0,10 Prozentpunkte) und Sonstige Berufsgruppen ligen Stellen für Beamtinnen und Beamte als Stellen für (plus 0,14 Prozentpunkte). Bei den übrigen Berufsgrup- Tarifbeschäftigte und umgekehrt) aus. Bei den Fach- pen ergeben sich nur kleinere oder gar keine Verändeund Berufsgruppen ergeben sich im Vergleich zum Vor- rungen. jahr zum Teil erhebliche Abweichungen. Bei den Tarifbeschäftigten gibt es größere Verschiebungen in na- Im Beamtenbereich stellen die Lehrkräfte nach wie vor hezu allen Fachgruppen. Im Beamtenbereich gibt es die größte Gruppe, gefolgt vom Allgemeinen Verwalgrößere Veränderungen zum Vorjahr in den Fachgrup- tungsdienst und der Feuerwehr. Bei den Tarifbeschäfpen Allgemeiner Verwaltungsdienst (plus 0,36 Prozent- tigten sind die meisten Stellen den Fachgruppen „Sozipunkte), Technischer Dienst (minus 0,21 Prozent- aldienst“, „Allgemeiner Verwaltungsdienst“ und „Techpunkte) und Lehrkräfte und Dozenten (minus 0,17 Pro- nischer Dienst“ sowie der Berufsgruppe „Reinigung“ zentpunkte). Bei den übrigen Fachgruppen im Beam- zugeordnet. tenbereich ergeben sich nur kleinere oder gar keine Veränderungen. Die Berufsgruppen mit den größten

A.5 Differenzierung der Vollkraftstellen nach Qualifikationsebenen, Besoldungsgruppen und

Entgeltgruppen

Vorbemerkung: Die beim Personalamt unter „Stellenplanteil B und Bei der nachfolgenden Differenzierung nach Nachwuchskräfte“ geführten Stellen (Beamtenbereich Qualifikationsebenen, Besoldungs- und Entgelt- 27,72 Vollkraftstellen, Beschäftigte TVöD VKA 121,72 gruppen ist zu beachten, dass doppelt bewertete Vollkraftstellen, Sozial- und Erziehungsdienst 15,00 Stellen bei der höheren Besoldungs-/Entgeltgruppe Vollkraftstellen) und die geschäftsbereichs-/referatsberücksichtigt wurden. übergreifenden Ansätze (Beamtenbereich 2,75 Vollkraftstellen, Beschäftigte TVöD VKA 100,10 Vollkraftstellen) wurden in den folgenden Tabellen nicht berücksichtigt.

Differenzierung nach Qualifikationsebenen (Beamtinnen und Beamte)

Durch die Einführung des Produkthaushalts im Jahr Die Zuwächse beruhen im Wesentlichen darauf, dass 2014 ergaben sich auch einige Änderungen in der Dar- ehemalige Stellen für Tarifbeschäftigte nun mit Beamstellung des Stellenplans. So wurde der traditionell tinnen/Beamten besetzt sind und deshalb entsprenicht auf Vollkräften basierende, sondern die Anzahl chend anzupassen waren. Daneben wurden zum der Stellen (unabhängig von einem gegebenenfalls re- Haushalt 2021 auch einige Beamtenstellen der Qualifiduzierten Vollkraftanteil) ausweisende Stellenplan auf kationsebenen 3 und 4 geschaffen bzw. in geringem eine vollkraftbezogene Betrachtung umgestellt. Umfang Stellen in die Qualifikationsebenen 3 und 4 ge- Dadurch ist die Anzahl der Stellen nicht direkt mit de- hoben. In verschiedenen Geschäftsbereichen/Referanen der Vorjahre vergleichbar. ten hat sich in der Qualifikationsebene 3 die Zahl der Beamtenstellen im Vergleich zum Vorjahr verringert, so Der Vergleich der absoluten Zahlen der Jahre 2020 und dass sich insgesamt per Saldo eine Erhöhung um 8,11 2021 zeigt größere Veränderungen bei den Beamten- Vollkraftstellen ergibt. stellen der Qualifikationsebenen 3 (plus 8,11 Vollkraftstellen) und 4 (plus 13,81 Vollkraftstellen). Rückgänge in der Qualifikationsebene 3 sind zum Beispiel in folgenden Geschäftsbereichen und Referaten in unterschiedlichem Umfang zu verzeichnen:

 im Referat für Finanzen, Personal und IT  im Planungs- und Baureferat  bei den Eigenbetrieben

In der Qualifikationsebene 4 gibt es nur beim Referat für Finanzen, Personal und IT einen Rückgang.

Bei den Stellen in der Qualifikationsebene 1 handelt es sich zum einen um Stellen für Messgehilfen/ Messgehilfinnen beim Amt für Geoinformation und Bodenordnung (9,00 Vollkraftstellen), die restlichen 0,50 Vollkraftstellen sind im Geschäftsbereich der 2. Bürgermeisterin verortet.

Anmerkung: Das Direktorium Bürgerservice, Digitales und Recht ist organisatorisch im Geschäftsbereich des Oberbürgermeisters verortet. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden die auf das Direktorium entfallenden Stellen in den nachfolgenden Übersichten jedoch gesondert ausgewiesen.

Differenzierung nach Besoldungsgruppen

Die höchste Zahl an Beamtenstellen weisen der Ge- Herauslösung des Amtes für Digitalisierung und Proschäftsbereich des 3. Bürgermeisters und das Referat zessorganisation aus dem Referatsbereich entstanfür Schule und Sport auf. Ursache sind die Feuerwehr- dene Rückgang bei den Beamtenstellen wird dadurch beamten (am 01.01.2021: 458,75 Vollkraftstellen) und nahezu vollständig ausgeglichen, so dass sich insoweit die verbeamteten Lehrkräfte an den städtischen Schu- kaum eine Veränderung ergibt. len (am 01.01.2021: 1.261,86 Vollkraftstellen).

Die 3 Bereiche mit den größten Veränderungen in absoluten Zahlen sind die Geschäftsbereiche des Oberbürgermeisters inkl. des neu gebildeten Direktoriums Bürgerservice, Digitales und Recht (plus 32,21 Vollkraftstellen), des 3. Bürgermeisters (minus 9,94 Vollkraftstellen) und des Referats für Jugend, Familie und Soziales (plus 6,66 Vollkraftstellen). Die Zuwächse im Geschäftsbereich des Oberbürgermeisters liegen in der Bildung des Direktoriums begründet, das neben Dienststellen aus dem Geschäftsbereich des Oberbürgermeisters auch die Dienststellen Amt für Digitalisierung und Prozessorganisation (bisher Referat für Finanzen, Personal und IT) und das Bürgeramt Nord/Ost/Süd (bisher Geschäftsbereich des 3. Bürgermeisters) umfasst. Insoweit wird auf die Ausführungen auf Seite 11 verwiesen.

Diese Verschiebung ist der wesentliche Grund für den Rückgang bei den Beamtenstellen im Geschäftsbereich des 3. Bürgermeisters. Da außerdem sowohl Stellen im Beamtenbereich geschaffen wurden, als auch Stellen eingezogen wurden, ergibt sich per Saldo ein Rückgang um 9,94 Vollkraftstellen.

Der Zuwachs beim Referat für Jugend, Familie und Soziales hat seine Ursache vor allem darin, dass zahlreiche Planstellen, die bisher mit Tarifbeschäftigten besetzt waren, nun mit Beamtinnen und Beamten besetzt sind und entsprechend anzupassen waren. Da gleichzeitig Stellen eingezogen wurden, errechnet sich per Saldo eine Erhöhung um 6,66 Vollkraftstellen.

Prozentual betrachtet liegen die höchsten Veränderungen beim Referat für Umwelt und Gesundheit (plus 4,10 Vollkraftstellen, plus 7,79%), beim Referat für Jugend, Familie und Soziales (plus 6,66 Vollkraftstellen, plus 3,43%) und beim Planungs- und Baureferat (minus 3,08 Vollkraftstellen, minus 3,19%). Sie beruhen auf der Tatsache, dass dort nur wenige verbeamtete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt sind, so dass sich bereits relativ geringe nominale Veränderungen prozentual stark auswirken.

Beim Referat für Finanzen, Personal und IT wurden zahlreiche Stellen, die bisher mit Tarifbeschäftigten besetzt waren und nun mit Beamtinnen und Beamten besetzt sind, entsprechend angepasst. Der durch die

Differenzierung nach Entgeltgruppen (ohne Sozial- und Erziehungsdienst)

Die meisten Tarifbeschäftigten finden sich bei den Eigenbetrieben und hier wiederum beim Servicebetrieb Öffentlicher Raum.

Die 3 Bereiche mit den prozentual gesehen größten Abweichungen zum Vorjahr sind der Geschäftsbereich des Oberbürgermeisters inkl. des Direktoriums Bürgerservice, Digitales und Recht (99,31 Vollkraftstellen, 20,06%), das Planungs- und Baureferat (55,06 Vollkraftstellen, 10,47%) und der Geschäftsbereich des 3. Bürgermeisters (minus 29,46 Vollkraftstellen, minus 10,21%).

Eine Ursache für den Zuwachs im Geschäftsbereich des Oberbürgermeisters ist die für das Direktorium Bürgerservice, Digitales und Recht und die ihm zugeordneten Dienststellen neu geschaffene Stellenkapazität für Tarifbeschäftigte im Umfang von 30,00 Vollkraftstellen. Daneben wirkt sich vor allem die Zuordnung der Dienststellen Amt für Digitalisierung und Prozessorganisation und Bürgeramt Nord/Ost/Süd zum Direktorium aus.

Der Rückgang bei den Tarifbeschäftigtenstellen im Geschäftsbereich des 3. Bürgermeisters resultiert vor allem aus der Herauslösung des Bürgeramts Nord/Ost/Süd aus dem Geschäftsbereich. Da gleichzeitig für die übrigen Dienststellen des Geschäftsbereichs entsprechende Stellenkapazität für Tarifbeschäftigte geschaffen wurde und Planstellen, die nun mit Tarifbeschäftigten besetzt sind entsprechend angepasst wurden, errechnet sich per Saldo ein Rückgang um 29,46 Vollkraftstellen.

Auch beim Planungs- und Baureferat sind Stellenschaffungen die Hauptursache für den Stellenzuwachs bei den Tarifbeschäftigten. Ein weiterer Grund ist, dass Planstellen, die bisher mit Beamtinnen und Beamten besetzt waren, nun mit Tarifbeschäftigten besetzt sind und daher entsprechend anzupassen waren.

Differenzierung nach S-Entgeltgruppen (Sozial- und Erziehungsdienst)

Betrachtet man die Veränderungen zum Vorjahr, so ergibt sich folgendes Bild:

Im Geschäftsbereich der 2. Bürgermeisterin ergibt sich im Vergleich zum Vorjahr ein Rückgang um 23,91% (minus 7,85 Vollkraftstellen) sowie im Referat für Finanzen, Personal und IT ein Rückgang um 25,77% (minus 1,00 Vollkraftstellen). Zuwächse sind im Referat für Jugend, Familie und Soziales (plus 40,32 Vollkraftstellen, plus 2,24%), im Referat für Umwelt und Gesundheit (plus 0,5 Vollkraftstellen, plus 3,34%) und im Referat für SchuIe und Sport (plus 0,26 Vollkraftstellen, plus 0,87%) zu verzeichnen.

Die vergleichsweise großen prozentualen Veränderungen im Referat für Finanzen, Personal und IT, im Referat für Umwelt und Gesundheit und im Referat für Schule und Sport beruhen darauf, dass in diesen Bereichen jeweils nur wenige Stellen nach S-Entgeltgruppen bewertet sind und sich damit auch nominal geringfügige Veränderungen prozentual stark auswirken.

Wie bereits im Vorjahr sind die größten nominalen Veränderungen im Referat für Jugend, Familie und Soziales zu finden (plus 40,32 Vollkraftstellen). Dieses verzeichnet mit 2,24% zwar den zweithöchsten prozentualen Zuwachs, allerdings finden sich dort auch mit Abstand die meisten nach S-Entgeltgruppen bewerteten Vollkraftstellen (fast 1.800 Vollkraftstellen).

Differenzierung nach P-Entgeltgruppen (Pflegekräfte)

Nach P-Entgeltgruppen bewertete Stellen gibt es bei der Stadt Nürnberg nur beim Gesundheitsamt (6,50 Vollkraftstellen) und beim Eigenbetrieb NürnbergStift (322,50 Vollkraftstellen).

Im Vergleich zum Vorjahr ist ihre Zahl beim Gesundheitsamt gleich geblieben.

Beim Eigenbetrieb NürnbergStift reduzierte sich die Stellenkapazität im Pflegebereich zum 01.01.2021 um 1,00 Vollkraftstellen.

A.6 Führungsebenen

Bei der Stadt Nürnberg einschließlich der sechs Eigen- und „Servicebetrieb Öffentlicher Raum“, jedoch ohne betriebe „Stadtentwässerung und Umweltanalytik Nürn- die Lehrkräfte in Schulen, waren zum Stand 01.01.2021 berg“, „NürnbergStift“, „Abfallwirtschaftsbetrieb Stadt im Stellenplan ausgewiesen: Nürnberg“, „Frankenstadion Nürnberg“, „NürnbergBad“

Soweit Bereichsleiterinnen und Bereichsleiter die Funk- In der Qualifikationsebene 4 ist ein Zuwachs um 9 Steltionen einer Abteilungsleitung wahrnehmen, sind sie in len zu verzeichnen. Dieser beruht im Wesentlichen auf der obigen Tabelle entsprechend berücksichtigt. den bereits erwähnten 7 Stellen, die nun neu der QE 4 zugeordnet werden. Außerdem wurden 5 weitere Stel- Die Zahl der Abteilungsleitungen/Bereichsleitungen der len erstmals als Abteilungs-/Bereichsleitungsstellen Qualifikationsebene (QE) 3 hat sich um 5 vermindert. ausgewiesen (je 1 Stelle beim Eigenbetrieb Nürnberg- Ein Grund ist, dass insgesamt 3 Stellen, die bisher als Bad und beim Stadtplanungsamt sowie 3 Stellen beim Abteilungsleitung/Bereichsleitung in der Qualifikations- Hochbauamt). Gleichzeitig wurden zum 01.01.2021 ebene 3 ausgewiesen waren, zum Stichtag 01.01.2021 3 Stellen nicht mehr als Abteilungs-/Bereichsleitungen anderen Führungsebenen zuzurechnen waren (je 1 ausgewiesen, da sie nun anderen Führungsebenen zu- Stelle beim Personalamt, beim JobCenter Nürnberg geordnet sind. Es handelt sich um je 1 Stelle beim Bürund beim Eigenbetrieb NürnbergBad). Weitere 7 Stel- germeisteramt und beim Hochbauamt sowie um die len, die bisher versehentlich der QE 3 zugeordnet wor- Stelle der IT-Leitung beim ehemaligen Amt für Digitaliden waren, sind künftig der QE 4 zuzuordnen. Gleich- sierung, Prozessorganisation und IT (die IT war zum zeitig wurden 5 Stellen erstmals in SAP als Abteilungs- 01.01.2020 noch eine Abteilung dieser Dienststelle und leitungen/Bereichsleitungen der Qualifikationsebene 3 wurde erst zum 01.09.2020 eine eigenständige Dienstausgewiesen. Es handelt sich dabei um je 1 Stelle beim stelle). Per Saldo errechnet sich somit ein Zuwachs um Bürgermeisteramt und beim Tiergarten sowie um 3 9 Stellen. Stellen beim Jugendamt. Per Saldo errechnet sich somit ein Rückgang um 5 Stellen.

A.

B Personal- und Versorgungsaufwendungen

Die Personal- und Versorgungsaufwendungen sind Die Zuführungen zu den Beihilferückstellungen für Akinsgesamt um 8,2 Mio. € gegenüber dem Vorjahr gesun- tive fielen (analog zu den Pensionsrückstellungen) geken, gegenüber der Planung wurden 0,3 Mio. € weniger genüber dem Ist des Vorjahres ebenfalls bedeutend geaufgewendet. Bei den Personalaufwendungen für ak- ringer aus (-3,4 Mio. €). Grund ist auch hier, dass keine tive Mitarbeitende liegt der Wert um 9,2 Mio. € unter Besoldungserhöhungen im Jahresabschluss 2020 bei dem Vorjahreswert sowie um 10,9 Mio. € unter dem den Pensionsrückstellungen zu verarbeiten waren. Dies Planwert 2020. Bei den Versorgungsaufwendungen ist für die Beihilferückstellung relevant, da sich die Beientstanden hingegen überplanmäßige Aufwendungen in hilferückstellungen als prozentualer Anteil von den Pen- Höhe von 10,6 Mio. € (Veränderung gegenüber dem sionsrückstellungen errechnen. Vorjahr: + 1,0 Mio. €). Versorgungsaufwendungen: Personalaufwendungen: Die Versorgungsaufwendungen beinhalten überwiegend Im Bereich der Personalaufwendungen sind insbeson- Zuführungen zu Rückstellungen für Pensionen und dere Mehraufwendungen gegenüber 2019 bei den Be- Beihilfen für Versorgungsempfänger. Die Zuführung zügen und Vergütungen i. H. v. 16,3 Mio. € entstan- zu den Pensionsrückstellungen verringerte sich leicht den. Der Anstieg gegenüber 2019 ist auf die Tariferhö- um 1,8 Mio. € gegenüber dem Vorjahr, während der hung bei den Arbeitnehmern (durchschnittlich +1,06 % Planansatz 2020 um 5,7 Mio. € überschritten wurde. Der ab März 2020), die Besoldungserhöhung bei den Beam- leichte Rückgang gegenüber dem Vorjahr ten (+3,2 % ab Januar 2020) sowie Stellenschaffungen (-1,8 Mio. €) liegt im Rahmen der allgemeinen Schwanzurückzuführen. kungsbreite bei den Personalrückstellungen. Die Überschreitung des Planansatzes bei den Zuführungen zu Insgesamt blieben die Aufwendungen für Bezüge und Pensions-Versorgungsrückstellungen hängt damit zu- Vergütungen jedoch um 10,6 Mio. € unter der dem Plan- sammen, dass die zugrundeliegenden Versorgungszahwert für 2020. Dies ist vor allem auf die Vergütungen für lungen ebenfalls etwas zu gering angesetzt wurden. Arbeitnehmer zurückzuführen. Bei der Ermittlung dieses Planwertes wurden u.a. die Stellenschaffungen für 2020 Bei den Beihilferückstellungen für die Versorgungsempberücksichtigt. Die neu geschaffenen Stellen konnten je- fänger gab es eine deutliche Steigerung doch nicht vollständig besetzt werden. gegenüber dem Plan 2020 (+7,6 Mio. €) und auch gegenüber dem Vorjahreswert (+3,0 Mio. €). Hier macht Die Position „Sonstige Rückstellungen für Aktive“ be- sich bemerkbar, dass die Auszahlungen für Beihilfen von inhaltet im Wesentlichen die Veränderung der Rückstel- pensionierten Beamten/Beamtinnen seit Jahren überlungen für Altersteilzeit. Bei den Beamten/Beamtinnen proportional steigen und dieser Effekt dann mittelbar und Lehrern/Lehrerinnen wurden in 2020 mehr neue auch die Beihilferückstellungen ansteigen lassen. Verträge abgeschlossen, als in der Planung 2020 berücksichtigt wurden. Dadurch kann die Ist-Planabwei- Betrachtet man noch einmal die Zuführungen zu den chung im Geschäftsjahr überwiegend erklärt werden. Pensions- und Beihilferückstellungen für aktive Mitarbeiter und Versorgungsempfänger zusammen, Die Zuführungen zu den Pensionsrückstellungen für mussten hierfür gegenüber dem Vorjahr 27,4 Mio. € weaktive Mitarbeiter/-innen fielen gegenüber dem Vorjahr niger und gegenüber dem Plan 2020 16,9 Mio. € mehr um 28,8 Mio. € geringer aus, da im Jahresabschluss aufgewendet werden. 2020 keine Besoldungserhöhungen zu verarbeiten waren (Besoldungserhöhungen zum 01.01.2019, 01.01.2020 und 01.01.2021 wurden bereits im Jahresabschluss 2019 berücksichtigt). Der Planansatz 2020 wurde hingegen lediglich um 0,2 Mio. € überschritten.

C Personalstand

Nach der Kommunalwahl im Mai 2020 haben sich ei- künftig ein ausgebautes Reporting möglich werden. Danige personelle und organisatorische Neuerungen er- bei stehen neben den klassischen Kennzahlen zum geben. Neben der Neuwahl des Oberbürgermeisters Personalbestand/-struktur auch Kennzahlen z. B. aus und der Referentenbank wurden auch die Geschäftsbe- den Bereichen Personalrecruiting sowie Personalentreiche neu aufgestellt. Hier haben sich insbesondere wicklung in der Weiterentwicklung an. Eine einheitliche die Geschäftsbereiche 2./3. BM sowie die Referate III, Datenbasis soll dabei künftig insbesondere über das IV und V neu sortiert. Diese Neuerungen sowie auch seit 2020 etablierte Konzept der Jobfamilien aus SAP Neuformierungen einzelner Bereiche (z. B. DiP, für neue Kennzahlen genutzt werden können. Das Per- Ref.I,II/CC, IT, BDR) führen mit Blick auf das Berichts- sonalamt plant ab 2022 hier bereits eine Vorschau jahr 2020 zu neuen Zahlen des Personalbestandes der neuer Weiterentwicklungen an Kennzahlen präsentieeinzelnen Organisationseinheiten im Vergleich zu den ren zu können. Als Vorgeschmack ist im folgenden Be- Vorjahren. richt für 2020 ein neuer Bereich zum Personalrecruiting bereits integriert. Das Jahr 2020 war im Hinblick auf die Bewältigung der Corona-Pandemie und besonderen Rahmenbedingun- Die Personalstruktur bezieht sich dabei auf die persogen in der Personalarbeit sehr herausfordernd. In kür- nelle Zusammensetzung des Personals nach einzelnen zester Zeit mussten neue Stellenbedarfe insbesondere Kriterien oder Merkmalen. Analysiert wurde der Persoim Gesundheitsbereich mit derselben Personalstärke nalbestand der Stadt Nürnberg dabei für 2020 nach den im Personalamt gedeckt werden. Erfahrungen und Zah- folgenden Merkmalen: len aus dem Bereich Personalrecruiting und auch Marketing sind daher anders als im Vergleich zu den Vor-  Personalrecruiting (neu) jahren zu bewerten und deren Entwicklungen auch  Geschäftsbereiche sowie Fach-/Berufsgruppen künftig genauer zu beobachten.  Geschlecht  Arbeitszeit (Vollzeit/Teilzeit) Auch weiterhin werden in den kommenden Jahren ins-  Entgeltform besondere die Bewältigung des demografischen Wan-  Führung dels, die fortschreitende Digitalisierung und damit ver-  Alter bundene Qualifizierungen unseres weiter steigenden  Ausländische Beschäftigte Personalbestandes ein wichtiger Fokus der Personalar-  Nachwuchskräfte beit sein.  Schwerbehinderte Beschäftigte  Krankheitsquote, Fehlzeiten Seit 2021 wird im Personalamt als Grundlage der weiteren Entwicklung von Konzepten und Instrumenten Die Zahlen basieren dabei auf einer Auswertung zum insbesondere der Aufbau eines HR-Controllings ver- Stichtag 31.12.2020 und beziehen sich damit ausfolgt. Über einheitliche, standardisierte und klar defischließlich auf die neue Organisationsstruktur. nierte Kennzahlen aus dem Personalmanagement soll

C.1 Personalrecruiting

Das Personalamt hat bis 2019 jährlich ca. 10.000 Bewer- Mit der Einführung eines neuen Online-Bewerbermanabungen pro Jahr erhalten. Der Großteil hiervon waren gementsystems („BeeSite“) ermöglicht die Stadt Nürnbisher Papierbewerbungen, welche für Bewerbende, die berg seit Ende 2019 Online-Bewerbungen und bietet Be- Dienststellen und für PA mit hohem Aufwand und Kosten werbenden einen schnelleren, transparenteren und umverbunden waren. weltfreundlicheren Recruiting-Prozess an.

Die Bewerbenden nehmen das System sehr gut an, was Insgesamt wurden im Jahr 2020 944 Einstellungen mit man an der gestiegenen Anzahl von 22.277 Bewerbun- neuen Mitarbeitenden bei der Stadt Nürnberg vollzogen. gen bei insgesamt 847 Stellenbesetzungsverfahren („Vakanzen“) im Jahr 2020 sehen kann. Die Bewerbun- Das ab 2021 geplante Reporting-Tool in der BeeSite soll gen liegen dabei bei einer monatlichen Anzahl zwischen wichtige und neue qualitative sowie quantitative Erca. 1.500 bis maximal 2.400 Bewerbungen, wobei im kenntnisse für den Bewerbungsprozess und die Stellen- Jahr 2020 die drei bewerbungsstärksten Monate im Feb- besetzungsverfahren liefern können, z. B. welche Akquiruar, September und November zu verzeichnen waren. sekanäle für welche Jobfamilien erfolgreich sind und wie zielgruppenspezifische Employer Branding*) - und Rek- Dabei liegt der Anteil an Bewerberinnen bei fast 54 %. rutierungsmaßnahmen weiterentwickelt werden können. Allerdings ist hierbei natürlich die besondere Pandemie- Von den 22.277 Bewerbungen sind dabei knapp ein Lage im Jahr 2020 zu berücksichtigen. Viertel für die Jobfamilie Verwaltung allgemein als Berufsfeld zu identifizieren. Es folgen mit jeweils knapp ei- *) Zielgruppenspezifische Markenwerbung für die Arbeitgeberin Stadt Nürnberg nem Zehntel Bewerbungen für die Jobfamilien Erziehung und Sozialarbeit sowie als Lehrkraft für Allgemeinbildende Schulen.

C.2 Personalstruktur

Am 31.12.2020 waren bei der Stadt Nürnberg 12.052 Altersteilzeit befinden, da diese nicht mehr aktiv be- (31.12.2019: 11.689) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schäftigt sind. beschäftigt. Der Personalstand enthält alle voll- und teilzeitbeschäftigten Beamtinnen und Beamten sowie Ta- Das Plus „nach Köpfen“ (+363 Personen) im Vergleich rifbeschäftigten. zu 2019 resultiert neben der Bewerkstelligung neuer gesetzlicher Aufgaben auch speziell im Hinblick einer Nicht im Personalstand enthalten sind die zu ihrer Aus- COVID-19-bedingten Reaktion einer schnellen und bebildung beschäftigten Personen (Anwärterinnen/Anwär- darfsorientierten Personalausstattung, insbesondere im ter, Auszubildende, Praktikantinnen/ Praktikanten), be- Gesundheitsbereich der Stadtverwaltung. urlaubte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Mitarbeitende, die sich bereits in der Freistellungsphase der

Personal nach Geschäftsbereichen, Beschäftigtenstatus, Geschlecht und Arbeitszeit zum Stand 31.12.2020

Bei den einzelnen Geschäftsbereichen bzw. Eigenbetrieben waren die Berufsgruppen bzw. Männer und Frauen in folgendem Umfang vertreten:

Personal-

stand

Am 31.12.2020 waren demnach bei der Stadt Nürn- Der Anteil der weiblichen Beschäftigten am Persoberg 3.052 Beamtinnen und Beamte (davon 884 in nal betrug damit 55,22 % und ist damit erneut leicht Teilzeit) und 9.000 Tarifbeschäftigte (davon 3.664 in gestiegen (2019: 55,09 %, 2018: 54,46 %, 2017: Teilzeit) beschäftigt. 54,0 %, 2016: 53,70 %).

Differenziert nach Geschlecht sind dies 6.655 Mitarbeiterinnen (davon 3.683 in Teilzeit) und 5.397 Mitarbeiter (davon 865 in Teilzeit). Die Differenzierung des Geschlechts erfolgt dabei nach Frau/ Mann/ Divers.

Personal nach Fach- bzw. Berufsgruppen und Geschlecht zum Stand 31.12.2020

Die Beamtinnen und Beamten sowie Tarifbeschäftigten jede/r Vierte bei der Stadt Nürnberg in der allgemeinen können entsprechend ihrer Tätigkeit und Qualifikation Verwaltung arbeitet. Es folgt als zweitgrößter Bereich sogenannten Fach- bzw. Berufsgruppen zugeordnet der Sozial- und Erziehungsdienst, bei dem auch in 2020 werden. der Anteil an Männern nochmals auf fast 18 % gestiegen ist. Danach in beinahe gleicher Stärke sind die Der allgemeine Verwaltungsdienst umfasst dabei wei- Lehrkräfte (inklusive Dozentinnen und Dozenten) sowie terhin den größten Bereich. Aus dieser Kennzahl resul- der vielfältige gewerbliche Bereich mit knapp 14 % des tiert auch die vielmals veröffentlichte Aussage, dass Personalstammes identifizierbar.

C.3 Teilzeitbeschäftigung

Die Stadt Nürnberg setzt, als attraktive Arbeitgeberin In der Auswertung sind alle Mitarbeiterinnen und Mitim Wettbewerb stehend, schon seit vielen Jahren mit arbeiter enthalten, die weniger als die durchschnittliihrer Personalpolitik auf Familienfreundlichkeit. Die che regelmäßige Arbeitszeit von 39 Wochenstunden bei der Stadt Nürnberg vielfältigen Möglichkeiten der (Tarifbeschäftigte) bzw. 40 Wochenstunden (Beam- Teilzeitbeschäftigung werden sehr gut angenom- tinnen und Beamte) arbeiten. men.

Entwicklung der Voll- und Teilzeitbeschäftigungen (2015-2020)

Der Trend der vergangenen Jahre setzt sich weiter mit einem Anstieg der Teilzeitquote auf 37,74 % fort.

Entwicklung der Voll- und Teilzeitbeschäftigungen nach Geschlecht (2015 - 2020)

Erkennbar ist der Anstieg des Anteils der Männer an Als häufigster Grund für in 2020 beantragtes Home- Teilzeitbeschäftigten, wobei sich die Quote in den Jah- office wurden die Kinderbetreuung (101 Beschäftigte) ren auf in 2020 ca. 19 % entwickelt hat. genannt, gefolgt von einer Schwerbehinderung (25 Beschäftigte) sowie der Pflege von Angehörigen (7 Be- Eine signifikante Veränderung der Anträge auf Teilzeit- schäftigte). 98 Beschäftigte haben keinen individuellen beschäftigung während der COVID-19-bedingten Ar- Grund für die Antragsstellung angegeben. Interessant beitssituation zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird die Weiterentwicklung dieser Zahlen an Homeist bei der Stadt Nürnberg nicht festzustellen. office-Vereinbarungen im Hinblick auf den Übergang nach COVID-19-bedingtem „Corona-Homeoffice“ in Zum Stand 31.12.2020 haben 231 Beschäftigte mit ab- den Regelbetrieb und die seit Dezember 2020 veröfgeschlossener Vereinbarung genehmigtes Homeoffice, fentlichte Rahmendienstvereinbarung Flexible Arbeitswobei hierunter 101 männliche und 130 weibliche Be- formen, die sowohl Homeoffice als auch Mobiles Arbeischäftigte fallen. ten für die Stadtverwaltung ermöglicht. .

C.4 Personal nach Besoldungs- bzw. Entgeltgruppen (Stand 31.12.2020)

Zunächst die Übersicht nach Besoldungsgruppen aller Beamtinnen und Beamten:

Besoldungs-

gruppen

Personal-

stand

Knapp 50 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gehören den Besoldungsgruppen BGr. A13, BGr. A14 und BGr. A15 an, wobei hier die Berufsgruppe der Lehrkräfte stark vertreten ist.

Bei den Beamtinnen und Beamten der zweiten Qualifizierungsebene (A5 bis A8) dominiert der Feuerwehrvollzugsdienst gefolgt vom Verwaltungsdienst.

Den Besoldungsgruppen B5 bis B10 gehören die berufsmäßigen Stadträte und Stadträtinnen, die Bürgermeister und Bürgermeisterin sowie der Oberbürgermeister an.

Es folgt die Zusammenfassung des Personalstamms nach Entgeltgruppen aller Tarifbeschäftigten:

Entgelt-

gruppen

Personal-

stand

*) Die Kategorie „Außertariflich“ umfasst z. B. Dienststellenleitungen, die aufgrund arbeitsrechtlicher Vertragsgestaltung analog E15 UE vergütet werden.

Des Weiteren folgen die Entgeltgruppen aller Tarifbeschäftigten

• im Dienstleistungsbereich Pflege- und Betreuungseinrichtungen:

Entgelt-

gruppen

Personal-

stand

• im Sozial- und Erziehungsdienst:

Entgelt-

gruppen

Personal-

stand

*) Sonstige nebenberufliche Vergütung, z. B. nebenamtliche Lehrkraft, Wasseraufsicht bei NüBad.

Gesamtübersicht aller Tarifbeschäftigten und Beamtinnen und Beamten:

Die Teilzeitquote am Anteil der Frauen und Männer in den jeweiligen Besoldungs- bzw. Entgeltgruppen hat sich im Vergleich zum Vorjahr 2019 nicht signifikant verändert.

C.5 Führungsebenen (Stand 31.12.2020)

Berücksichtigt sind hierbei neben den Referentinnen und Referenten (Geschäftsbereiche/Referate ohne Oberbürgermeister) alle Dienststellen-/Werk- sowie Schulleitungen und deren Stellvertretungen, die jeweils die Funktion ohne bzw. mit gleichzeitiger Abteilungsleitung innehaben.

C.6 Altersstruktur der städtischen Beschäftigten

Entsprechend der demografischen Entwicklung der Be- die folgende Übersicht zeigt, ist das Durchschnittsalter völkerung liegt auch bei den Mitarbeiterinnen und Mit- der Beschäftigten in den letzten 5 Jahren trotz stufenarbeitern der Stadt Nürnberg mit Eigenbetrieben das weiser Anhebung des Renteneintrittsalters bis 2029 re- Durchschnittsalter weiterhin bei über 45 Jahren. Das lativ konstant geblieben. Maßgebend hierfür dürfte ins- Durchschnittsalter am 31.12.2020 liegt rechnerisch bei besondere sein, dass die Stadt Nürnberg auf die eigene 45,57 Jahren und ist damit wieder leicht gefallen. Wie Ausbildung von Nachwuchskräften setzt.

C.7 Ausländische Beschäftigte

Die Zahl der ausländischen Mitarbeiterinnen und Mitar- 18.08.2006 in Kraft getretene Allgemeine Gleichbebeiter ist 2020 erneut gestiegen. handlungsgesetz - AGG). Nachdem eine ausreichende Ermächtigungsgrundlage fehlt, lassen sich nachweis- Hinweis: lich nur die Beschäftigten mit ausländischer Staatsan- Im Rahmen des Einstellungsverfahrens stellt die Ab- gehörigkeit auswerten. Eine SAP-gestützte Auswertung stammung und Herkunft einer Bewerberin bzw. eines des Migrationshintergrunds ist nicht möglich. Unverän- Bewerbers kein zulässiges Differenzierungskriterium dert gibt es nach Auskunft des Deutschen Städtetags dar (vgl. Art. 33 Abs. 2 GG sowie insbesondere das zum auch keine valide statistische Datenbasis über den Anteil von Beschäftigten mit Migrationshintergrund.

Um dennoch belastbareres Zahlenmaterial zu erhalten, Hier wäre eine Anonymität für die Bewerber/innen nicht teilt das Personalamt seit 2014 im Rahmen der Einstel- mehr sichergestellt. Aus dieser Sondersituation sind die lung neuer Mitarbeitender (inklusive gleiches Proze- Rückläufe an Fragebögen für 2020 geringer als gedere bei NüSt) einen extra Fragebogen zum Migrations- wöhnlich und daher weniger aussagekräftig als gehintergrund anonymisiert und auf freiwilliger Basis aus. wünscht. Aufgrund der eingegangenen Rückmeldun- Da im Jahr „Coronajahr“ 2020 viele Einstellungen nicht gen ergaben sich folgende Ergebnisse: persönlich, sondern nur die Übersendung der Vertragsunterlagen an neue Mitarbeitende erfolgten, wurden auch die Fragebögen zum Migrationshintergrund nicht ausgegeben.

Einstellungs-

jahr

Die Zahlen im Bereich der Nachwuchskräfte sind inklusive Pflegeberufe bei NüSt sowie seit 2016 auch mit allen Praktikanten und Praktikantinnen:

Einstellungs-

jahrgang

Davon mit

Migrationshintergrund

Die Stadt Nürnberg ist sich ihrer Vorbildfunktion beim Ausstellung interkultureller Vereine mit eigenem Mes- Thema „Interkulturelle Öffnung der Verwaltung“ be- sestand teil. Außerdem gab es Plakataktionen zur Inwusst und wird deshalb diesen Themenbereich im Rah- terkulturellen Öffnung mit Mitarbeitenden als Markenmen ihrer Personalpolitik vorantreiben. botschafterinnen bzw. Markenbotschaftern der Stadt Nürnberg. So nahm die Arbeitgeberin Stadt Nürnberg beispielsweise am 17.01.2020 beim Neujahrsempfang an der

C.8 Ausbildung

Nachwuchsförderung durch Ausbildung der Berufsorientierung (Unterrichtsbesuch, Infoabende bzw. Informationsveranstaltungen, Betriebserkundun- Die Stadt Nürnberg ist einer der größten Ausbildungsgen, Schüler- und Studienbasare etc.) geboten. betriebe in Nordbayern und nach der Landeshauptstadt München der zweitgrößte kommunale Ausbildungsbe- Darüber hinaus wird mit Ausbildungsvideos, Broschütrieb in Bayern. Die Stadtverwaltung bildet derzeit in 27 ren, Flyern und mit Anzeigen in zahlreichen Printunterschiedlichen Ausbildungsberufen (duale Ausbil- medien geworben. Um die Recherche im Internet als dung, duales Studium und Vorbereitungsdienst/ Refe- Hauptinformationsquelle bei der Berufsorientierung gerendariat) Nachwuchskräfte aus. Die größte Zahl an zielter zu begleiten, liegt der Fokus im Ausbildungsmar- Ausbildungsplätzen findet sich im Bereich der Verwal- keting klar im Onlinebereich. Die Bereitstellung erfolgt tungsberufe. neben unserer Hauptseite ausbildung.nuernberg.de auch auf weiteren Ausbildungsportalen (z. B. ausbil-

Ausbildungsmarketing

dung.de, aubi-plus.de, azubiyo.de). Die Gewinnung und Bindung von qualifizierten und mo- Die vielfältigen Ausbildungs- und Beschäftigungsmögtivierten Nachwuchskräften sind die gegenwärtigen und lichkeiten innerhalb der Stadtverwaltung sind der breizukünftigen zentralen Herausforderungen für den Austen Öffentlichkeit häufig unbekannt. Die Stadt Nürnberg bildungsbereich. Die Stadtverwaltung steht nicht nur mit ist als Ausbildungsbetrieb aus zahlreichen Gründen der Privatwirtschaft in Konkurrenz, sondern auch die (Standortsicherheit, sicherer Arbeitsplatz, vielfältige Kommunen untereinander stehen zunehmend in Wett- Teilzeitmodelle, Aufstiegsmöglichkeiten, zahlreiche bewerb um geeignete Nachwuchskräfte. Erschwerend Fortbildungsmöglichkeiten, Gesundheitsmanagement kommt hinzu, dass die Anzahl qualifizierter Bewerbunetc.) attraktiv, die unablässig nach innen und außen gen in den letzten Jahren stetig zurückging, so dass in kommuniziert werden müssen, so dass die Stadtvereinigen Bereichen, beispielsweise im IT-Bereich, in Bewaltung noch stärker als interessante und potenzielle reichen der Stadtentwässerung und Umweltanalytik so- Arbeitgeberin wahrgenommen wird. wie im Bäderbereich, bereits ein spürbarer Mangel eingetreten ist. Gleichzeitig steigt der Bedarf an Nach- Das Ausbildungsmarketing musste oftmals im Jahr wuchskräften in verschiedenen Berufen seit mehreren 2020 beispielsweise in Folge der digitalen Umstellung Jahren kontinuierlich. Hier eröffnet sich ein Spannungs- sowie der Corona-Pandemie den richtigen Mix zwifeld, dem das Personalamt u. a. durch eine weitere In- schen allgemeinen und spezifischen Maßnahmen fintensivierung des Ausbildungsmarketings begegnet. den, der auf die unterschiedlichen Zielgruppen ausgerichtet ist. Insofern werden die bestehenden Maßnah- Es wird auf zahlreichen Ausbildungs- und Berufsmesmen kontinuierlich auf ihre Wirksamkeit hin geprüft und sen in der Metropolregion für die vielfältigen Möglichstetig an neue Anforderungen angepasst, um die Gekeiten geworben. Auch die Personalgewinnung an den winnung von ausreichend qualifiziertem Nachwuchs zu Nürnberger Schulen ist sehr stark intensiviert worden. realisieren und damit die städtischen Bedarfe nachhal- In diesem Zusammenhang werden den Schülerinnen tig decken zu können. und Schülern sowie deren Eltern zahlreiche Angebote

Ausbildungsverhältnisse

Im Jahr 2020 haben 217 Nachwuchskräfte ihre Ausbildung angetreten:

Die Ausbildung wird bedarfsorientiert durchgeführt. Für die Ausbildungsjahrgänge ab 2023 hat der Stadtrat Dadurch eröffnen sich bei bestandener Qualifikations- eine unbefristete Übernahme bei bestandener Prüfung bzw. Abschlussprüfung beste Übernahmechancen für und persönlicher Eignung für alle Auszubildenden bedie Nachwuchskräfte. schlossen. Im Zuge dessen wird die Anzahl an Ausbildungsstellen an den jeweiligen Bedarf entsprechend Im Bereich der gewerblichen Ausbildungsberufe wird angepasst. derzeit teilweise bereits über Bedarf ausgebildet.

C.9 Schwerbehinderte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (2018–2020)

§ 154 SGB IX (Sozialgesetzbuch IX) verpflichtet alle öf- Die Stadt Nürnberg erfüllt die Pflichtquote von 5 v.H. fentlichen und privaten Arbeitgeber auf wenigstens 5 v.H. der Arbeitsplätze schwerbehinderte Menschen zu Der Anteil der von schwerbehinderten Menschen bei beschäftigen. der Stadt Nürnberg besetzten Arbeitsplätze ist im Jah-

resdurchschnitt betrachtet im Vergleich zu den Vor-

Für jeden unbesetzten Pflichtarbeitsplatz ist nach § 160 jahren leicht gesunken: Abs. 2 i.V.m. Abs. 3 SGB IX eine Ausgleichsabgabe zu entrichten, die gestaffelt ist nach Erfüllung der Beschäftigtenquote (125,- Euro bis 320,- Euro für jeden unbesetzten Pflichtarbeitsplatz pro Monat).

Die Entwicklung der Arbeitsplatz- und Beschäftigtenzahlen stellt sich hierbei – jeweils angegeben zum Stichtag des 31.12. eines Jahres von 2018 bis 2020– wie folgt dar:

unbe-

setzte

Plätze

+Mehrfach-

anrechnung

Die nach § 156 SGB IX für die Ermittlung der Aus- die Agentur für Arbeit einem Schwerbehinderten gleichgleichsabgabe zu berücksichtigenden Arbeitsplätze gestellt worden ist (= gleichgestellter behinderter entsprechen nicht den tatsächlichen Beschäftigtenzah- Mensch). len. Nicht gezählt werden zum Beispiel Auszubildende, kurzfristig Beschäftigte oder Beurlaubte, solange für Zusätzlich können schwerbehinderte Menschen auf eidiese eine Vertretung eingestellt ist sowie Stellen, auf nen Pflichtarbeitsplatz angerechnet werden, wenn sie denen Beschäftigte mit weniger als 18 Stunden wö- infolge von Altersteilzeit mit weniger als 18 Stunden wöchentlich beschäftigt werden. chentlich beschäftigt werden. Schwerbehinderte Menschen in Berufsausbildung werden auf 2 Pflichtplätze Auf die Pflichtquote anrechenbar sind Personen mit ei- angerechnet. nem Beschäftigungsumfang, der mindestens 18 Wochenarbeitsstunden entspricht. Voraussetzung ist ein Wird der schwerbehinderte Mensch direkt im Anschluss Grad der Behinderung (GdB) von 50 und mehr (= an die abgeschlossene Berufsausbildung in ein Arbeitsschwerbehinderter Mensch) bzw. dass jemand bei ei- oder Beschäftigungsverhältnis übernommen, erfolgt im nem GdB von mindestens 30 und weniger als 50 durch ersten Jahr der Beschäftigung weiterhin eine Anrechnung auf 2 Pflichtarbeitsplätze.

C.10 Krankheitsquote, Fehlzeiten

Entwicklung der Fehlzeiten

2020

Krankheitsquote

6,49%

Fehltage

285.492

Erfasst sind alle Krankheits-/Fehltage aller Beschäftig- AOK im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmaten ohne Nachwuchskräfte auf der Basis von 365 Ka- nagements). lendertagen eines Jahres. Ursächlich für die Krankheitsquote können sein: Unverändert ist - wie auch Studien verschiedener Kran-  der demografische Aspekt, kenkassen und Unfallversicherungsträger belegen -  die im ehemaligen Arbeiterbereich hohen körperli- eine deutliche Zunahme von psychischen Beeinträchtichen Anforderungen (z. B. häufiges Heben und Tra- gungen festzustellen. gen schwerer Gegenstände, Arbeiten im Lärm- oder Hitzebereich). Somit stammen krankheitsbedingte Krankheitsbedingte Fehlzeiten in der Stadtverwal- Fehlzeiten aus Tätigkeitsbereichen, die in anderen tung bzw. den Eigenbetrieben Kommunen z. B. vergeben wurden oder dem Outsourcing zum Opfer gefallen sind. Die Gesamtbetrachtung der krankheitsbedingten Fehl-  die deutlich und beständig zunehmende Zahl der zeiten führt, differenziert nach Stadtverwaltung (sog. Muskel-Skelett-Erkrankungen auch bzw. gerade bei Kernverwaltung) und Eigenbetrieben, - vor dem Hinterden „typischen“ Verwaltungsberufen, Erkrankungen grund der überwiegenden gewerblichen Tätigkeiten mit des Kreislaufsystems sowie Erkrankungen aus dem entsprechenden körperlichen Anforderungen - „erwarpsychischen Formenkreis (jährlich eruiert von der tungsgemäß“ zu dem Ergebnis, dass die Krankheitsquote in der Kernverwaltung (5,95%) niedriger liegt als

bei den Eigenbetrieben (8,59%). Im Vergleich zum Vor- Ergänzend zu den stadtweit eingeführten Rückkehrgejahr ist 2020 die Krankheitsquote in der Kernverwaltung sprächen (seit 2004) und dem Betrieblichen Eingliedeum 0,2 Prozentpunkte gesunken und bei den Eigenbe- rungsmanagement (seit 2005) sowie der Eigeninitiative trieben um 0,86 Prozentpunkte gestiegen. der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird hiermit nachhaltig die Bedeutung der Prävention in den Vordergrund Interkommunaler Vergleich und betriebliche Ge- gerückt und hierfür sensibilisiert, um Zufriedenheit, Mo-

sundheitsförderung tivation und Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitar-

beiter zu verbessern (auf die Berichte im Personal- und Der Deutsche Städtetag hat zuletzt für 2020 eine Krank- Organisationsausschuss wird verwiesen). So steht z.B. heitsquote von 7,46% ermittelt (2019: 7,33%, 2018: auch seit 2014 den Führungskräften sowie Kolleginnen 7,44%, 2017: 6,96%; 2016: 6,83%; 2015: 6,73%). und Kollegen ein Leitfaden zum Umgang mit psychischen Erkrankungen zur Verfügung. Für Kommunen der Größenklasse I (mehr als 500.000 Einwohner/innen) lag die Krankheitsquote sogar bei Vor dem Hintergrund der Aufgabenverdichtung und der 7,91 % (2019: 7,80%, 2018: 8,31%, 2017: 7,29%; 2016: damit verbundenen beständig steigenden Leistungsan- 7,16%; 2015: 7,02%). forderungen bei steigender Lebensarbeitszeit rechnet es sich für die Arbeitgeberin Stadt Nürnberg, auch wei- Die Krankheitsquote ist zwar entgegen dem bundes- ter in die Personalberatung für alle Mitarbeiterinnen und weiten Trend bei der Stadt Nürnberg fast stagnierend, Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen der Stadtverwalliegt aber weiterhin deutlich unter der Krankheitsquote, tung mit Angeboten aus betrieblicher Sozialberatung, die für Kommunen mit über 500.000 Einwohnern vom Supervision und Coaching zu investieren. Deutschen Städtetag ermittelt wurde. Das Berichtsjahr 2020 war auch für das Betriebliche Auch wenn die Stadt Nürnberg die vom Deutschen Gesundheitsmanagement von ganz neuen Herausfor- Städtetag ermittelte Krankheitsquote unterschreitet, ist derungen geprägt. Innerhalb kürzester Zeit ist es gelunaus betriebs- und volkswirtschaftlichen Gründen, insbe- gen, viele der bisherigen Präsenzangebote auf digitale sondere den Formate umzustellen. Unter Einhaltung eines strengen  erheblichen Kosten (ggf. zuzüglich der Personal- Hygienekonzepts war es sogar möglich, die gut etabkosten für eine Vertretungskraft) lierten und sehr beliebten Betrieblichen Gesundheits-  Beeinträchtigungen der Arbeitsabläufe und des Be- wochen im Sommer 2020 durchzuführen. Auch wenn triebsklimas sowie es zukünftig wieder mehr Normalität und Präsenz ge-  der Altersstruktur der Beschäftigten und ben wird, so will das Betriebliche Gesundheitsmanage-  der gestiegenen Lebensarbeitszeit ment an erprobten Onlineformaten festhalten und zukünftig sowohl Präsenz- als auch Digitalangebote maals auch aus Gründen der Personalakquise das Be- chen. triebliche Gesundheitsmanagement ein unverzichtbarer Bestandteil des Arbeitgeberprofils.

Betriebliche Gesundheitsförderung wird bei der Stadt Nürnberg bereits seit den 90er Jahren angeboten.

Im Jahr 2008 wurde in Kooperation u. a. mit der AOK Bayern mit der zunächst als Projekt angelegten „Neue Initiative zur Betrieblichen Gesundheitsförderung“ das Instrument der bereichs- oder berufsgruppenbezogenen Gesundheitsförderung, insbesondere in Form von Gesundheitszirkeln, eingeführt.

Seit Juni 2012 gibt es die Stelle des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Neben der Begleitung und Unterstützung der Dienststellen bei Gesundheitszirkeln und -projekten, steht die Umsetzung gesamtstädtischer Maßnahmen im Mittelpunkt.

C.11 Anmerkungen aus der Gleichstellungsstelle

Frauenanteil bei der Stadtverwaltung nutzten Ende 2020 diese Möglichkeit; Daten wie Geschlecht oder Arbeitszeiten wurden nicht hinterlegt. Der Anteil der Mitarbeiterinnen ist ganz leicht von 55,09 % (Ende 2019) auf 55,22 % (Ende 2020) ge- Die Differenzierung nach Geschlecht bei den Mitarstiegen. beitenden mit einem genehmigten Homeofficeplatz zeigt jedoch, dass dieses Instrument zur Vereinbar-

Frauen- und Männerdomänen

keit von Privatleben und Beruf von beiden Ge- In der Stadtverwaltung sind weiterhin deutliche ge- schlechtern (Frauen: 56,28 % und Männer 43,72 %) schlechtsspezifische Berufseinteilungen erkennbar. in Anspruch genommen wird und der Prozentsatz der Mehr als doppelt so viele Frauen (68,71 %) als Män- Männer, die dieses Angebot in Anspruch nehmen, im ner (31,29 %) sind im Allgemeinen Verwaltungs- Vergleich zum Vorjahr um mehr als 3 Prozentpunkte dienst, dem größten Bereich der Stadtverwaltung tä- gestiegen ist (2019: 40,55 %). tig. Obwohl der Anteil der Männer im Sozial- und Er-

Beschäftigte nach Besoldungs- und Entgeltgrup-

ziehungsdienst gegenüber dem Vorjahr (16,9 %)

pen

wieder leicht gestiegen ist, arbeiten hier mehr als fünf Mal so viel Frauen (82,20 %) als Männer (17,80 %). Die geschlechtsspezifisch geprägte Struktur im Be- Im Bereich Technischer Dienst gibt es nur minimale soldungs- und Entgeltsystem bleibt auch im Jahr Änderungen zum Vorjahr. Hier liegt die Aufteilung 2020 relativ unverändert. Ende 2020 bei 40,93 % Mitarbeiterinnen zu 59,07 % Die Zahl der Personen mit einer B-Besoldung ist mit Mitarbeiter. 17 Beschäftigten gleichgeblieben. Die Anzahl der

Arbeitszeitreduzierung Frauen ist aber von zwei auf fünf gestiegen. Darunter

befinden sich die Bürgermeisterin und drei berufsmä- Aus der Begrifflichkeit „Teilzeitbeschäftigung“ geht ßige Stadträtinnen, die seit Mai 2020 im Amt sind. Es leider nicht hervor, wie viele Wochenarbeitsstunden ist als sehr positiv zu werten, dass zum ersten Mal gearbeitet wird. Hier wäre eine differenzierte Auswereine paritätische Besetzung auf der Führungsebene tung nach unterhälftig, halbtags und vollzeitnah wünder Geschäftsbereiche und Referate mit jeweils vier schenswert. Frauen und Männern gegeben ist. Die Gesamt-Teilzeitquote ist im Berichtsjahr um et- In den beiden obersten Besoldungsgruppen A15 und was mehr als einen Prozentpunkt von 36,61 % auf A16 ist der Anteil der Beamtinnen von 42,12 % auf 37,74 % gestiegen. Von den Teilzeitbeschäftigten 41,22 % leicht gesunken. sind allerdings nur etwa 19 % männlich. Eine weitere Differenzierung nach Geschlecht zeigt, dass von Bei den Tarifbeschäftigten sind in der obersten Ent- 6.655 Mitarbeiterinnen 3.683 (2020: 55,34 % zu geltgruppe E15UE zehn Männer und eine Frau ein- 2019: 54,75 %) und von 5.397 Mitarbeitern 865 gruppiert. In E15 ist der Frauenanteil um etwas mehr (2020: 16,03 % zu 2019: 14,36 %) in Teilzeit arbei- als 5 Prozentpunkte auf 49,30 % gestiegen. Damit ist ten. in dieser Entgeltgruppe die Parität fast erreicht. In E14 liegt der Anteil der Frauen mit 55,76 % geringfü-

Homeoffice

gig unter der Frauenquote von 56,67 % vom Vorjahr. Die Befürchtung, dass vor allem weibliche Beschäf- Außertariflich werden sechs Männer und zwei tigte Pandemiebedingt durch die Mehrfachbelastung Frauen bezahlt. aus Betreuung der Kinder und des Homeschoolings Der Gesamtanteil der Männer in der Entgeltgruppe ihre Arbeitszeiten reduzieren würden, wird durch die S18 (entspricht E12) des Sozial- und Erziehungs- Zahlen nicht bestätigt. Es ist denkbar, dass das Andienstes liegt wie im Vorjahr bei 31,8 %. Damit liegt gebot des „Corona-Homeoffice“ es vielen Mitarbeidie deutliche Überrepräsentanz der Männer in dieser tenden ermöglichte, Familie und Beruf auch bei ge- Spitzen-Entgeltgruppe S18 noch weit über dem soschlossenen Schulen und Kitas zu vereinbaren. Im gar leicht gesunkenen Gesamtanteil der Männer, die Rahmen der Pandemie richtete die IT sogenannte nach TVöD-SuE bezahlt werden von 18,38 % (2019: Tokenlösungen ein, mit denen Beschäftigte über pri- 18,85 %). vate Endgeräte von zu Hause auf die städtischen PCs zugreifen konnten. Rund 4.000 Beschäftigte

Frauen in Leitungsebenen

Die Frauenquote auf der Führungsetage der Dienststellen- und Schulleitungen liegt seit einigen Jahren relativ stabil um die 30 %. Am 31.01.2021 beträgt sie 29,58 %. Die Differenzierung nach Schulleitungen und Verwaltungsdienststellenleitungen zeigt jedoch, dass im Verwaltungsbereich die Frauenquote bei 22 % liegt und damit um 4 Prozentpunkte gesunken ist im Vergleich zu 2019 (26,53 %). Diese Zahlen zeigen, dass Frauen noch nicht entsprechend ihrem Gesamtanteil von 55,22 % in den obersten Führungsetagen angekommen sind.

Fazit

Die Personalsituation bei der Stadtverwaltung Nürnberg spiegelt weiterhin die bestehenden geschlechterspezifischen und stereotypischen Arbeitsteilungen und Rollenzuweisungen unserer Gesellschaft wider. Ein positiver Lichtblick in diesem Zusammenhang ist daher das Signal, das die Stadtspitze mit der paritätisch besetzten Referent*innenbank in die Stadtverwaltung und Stadtgesellschaft sendet. Im Kontext der Corona-Pandemie standen viele Eltern und insbesondere Mütter vor enormen Herausforderungen: Die Schließung von Schulen und Kindertageseinrichtungen stellte die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf vor eine Zerreißprobe. Homeoffice und Homeschooling sind nur bedingt vereinbar und eben diese unrealistische Erwartung ist ein Indikator für die stillschweigend erbrachte, unbezahlte Sorgearbeit, die überproportional von Frauen geleistet wird. Bereits überwunden geglaubte Rollenfestlegungen wirken sich im Übrigen gleichzeitig auch negativ auf Männer aus und halten sie davon ab, neue geschlechtergerechte Wege zu gehen. Die Möglichkeit das sogenannte „Corona-Homeoffice“ in Anspruch zu nehmen, haben viele Beschäftigte genutzt und geschätzt. Ein erstes Ergebnis aus der Anfang 2021 bei der Stadtverwaltung durchgeführten Väter- und Mütterbefragung ist ein klares Votum für eine Ausweitung der genehmigten Homeofficeplätze. Die Umsetzung der Handlungsempfehlungen aus dieser Befragung ist eine der vielen Maßnahmen aus dem Gleichstellungsaktionsplan 2021-2023. Diese und weitere Maßnahmen zielen darauf ab, aktiv gegen Rollenstereotypen vorzugehen, festgefahrene Strukturen aufzubrechen und damit ein deutliches Zeichen für eine geschlechtergerechte Stadtverwaltung und eine geschlechtergerechte Stadtgesellschaft zu setzen.

Beratung Datum Behandlung Ziel

Personal- und Organisationsausschuss 14.12.2021 öffentlich Bericht

Betreff:

Neuer Imagefilm Arbeitgeberin Stadt Nürnberg

Anlagen: Produktion eines Imagefilms für die Stadt Nürnberg als attraktive Arbeitgeberin

Bericht:

Entsprechend dem Claim "Stadt Nürnberg - Eine Arbeitgeberin, viele Möglichkeiten" wurde unter Federführung des Personalamtes ein Imagefilm erstellt, um die Stadt Nürnberg als attraktive Arbeitgeberin und deren Berufsvielfalt zu bewerben. Der Bericht präsentiert das fertige Video sowie die Zielsetzung und Hintergründe des Videos.

1. Finanzielle Auswirkungen:

Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

(→ weiter bei 2.)

Nein (→ weiter bei 2.)

Ja

Kosten noch nicht bekannt

Kosten bekannt

Gesamtkosten 21.896 € Folgekosten € pro Jahr

dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum

davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr

davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr

(mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

2a. Auswirkungen auf den Stellenplan:

Nein (→ weiter bei 3.)

Ja

Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans

Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens)

Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt

2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen)

Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

3. Diversity-Relevanz:

Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Alle Diversity-relevanten Anforderungen wurden berücksichtigt.

4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen:

RA (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen)

Beilage zur Sitzung des Personal- und Organisationsausschusses vom 14.12.2021

Produktion eines Imagefilms für die Stadt Nürnberg als attraktive Arbeitgeberin

I. Bericht

Im Rahmen verschiedener Recruiting-Veranstaltungen und Workshops für Personalgewinnung und Personalmarketing hat sich vermehrt herausgestellt, dass die möglichen Einsatzbereiche und gesuchten Berufsbilder bzw. Qualifikationen der Stadtverwaltung am Bewerbendenmarkt nicht bekannt sind. Als Beispiel kann hier aufgeführt werden, dass Ingenieurinnen und Ingenieuren oft die interessanten Bauprojekte wie die Sanierung des Opernhauses oder der Hafenbrücken nicht bekannt sind und sie eine Beschäftigung bei der Stadt Nürnberg daher auch nicht in Betracht ziehen. Darüber hinaus ist am Bewerbendenmarkt größtenteils nicht klar, welche Aufgabenbereiche die Stadt Nürnberg überhaupt abdeckt. Um hier als Arbeitgeberin wettbewerbsfähig, auch gegenüber der Privatwirtschaft, zu bleiben und die vielfältigen Beschäftigungsbereiche bei der Stadtverwaltung Nürnberg bekannter zu machen, bieten sich heutzutage besonders Imagefilme bzw. Berufsvideos an. Daher hat das Personalamt (PA/2-Personalmarketing) entsprechend dem Claim „Eine Arbeitgeberin – viele Möglichkeiten“ im Sommer und Herbst 2021 einen Imagefilm gedreht mit dem vorrangigen Ziel, dadurch potenzielle Bewerberinnen und Bewerber mit kurz dargestellten Szenen von beispielhaften Arbeitsbereichen der Stadtverwaltung über die vielfältigen Beschäftigungsmöglichkeiten zu informieren und mit emotionaler Ansprache für die Stadt Nürnberg als Arbeitgeberin zu begeistern. Potentiellen Bewerbenden soll, wenn möglich, der Film wieder in Erinnerung kommen, wenn sie mit Dienstleistungen der Stadt Nürnberg in Berührung kommen, was am Ende auch die Wahrnehmung als Arbeitgeberin aber auch als Stadt Nürnberg insgesamt steigern soll. Der Imagefilm wurde am 22.11.2021 veröffentlicht: Stadt Nürnberg – Eine Arbeitgeberin, viele Möglichkeiten - YouTube

Da aufgrund der begrenzten Dauer eines Imagefilmes eine ganzheitliche Betrachtung der Stadtverwaltung mit all ihren Dienststellen und Eigenbetrieben nicht möglich ist, haben wir uns für max. 13 verschiedene Arbeitsbereiche bzw. Berufe entschieden. Diese wurden dahingehend ausgewählt, dass die Stadtverwaltung regelmäßig hohen Personalbedarf und/oder Probleme bei der Personalakquise hat. Wir sind sehr stolz, dass die gezeigten Personen keine engagierten Schauspieler oder Schauspielerinnen sind, sondern Beschäftigte der Stadtverwaltung, die sich freiwillig auf einen stadtinternen Aufruf für Markenbotschaftertätigkeiten gemeldet hatten. Die Texte wurden durch die Beschäftigten selbst erarbeitet. Dadurch sind die Szenen und Statements der Kolleginnen und Kollegen besonders authentisch und gut gelungen. Damit Personen jeden Alters, Geschlechts und unterschiedlicher Herkunft gleichermaßen angesprochen werden, wurde auf eine vielfältige Besetzung der Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter geachtet. Für Gehörlose wurde eine weitere Filmversion mit Untertiteln erstellt: Stadt Nürnberg – Eine Arbeitgeberin, viele Möglichkeiten (mit Untertiteln) - YouTube Demnächst soll es auch noch eine Version mit englischen Untertiteln geben.

Die Produktion der Videos erfolgte mit externer Unterstützung durch Herrn Christopher Dillig unter Federführung des Personalamtes.

Die beiden Filmversionen werden nun umfassend beworben, beispielsweise über die Karriereseite (karriere.nuernberg.de), den städtischen YouTube-Channel, in den Stellenanzeigen, den Berufenetzwerken Xing und LinkedIn sowie Social Media. Um hier für

Social Media in einer kürzeren Filmversion geeignet zu werben, wurde eine kürzere Version, vor allem für Instagram (59 Sekunden), produziert: Stadt Nürnberg – Eine Arbeitgeberin, viele Möglichkeiten (Teaser) - YouTube Diese Filmfassung wurde bereits am 15.11.2021 als Teaserversion veröffentlicht. Die ersten Rückmeldungen hierzu sind durchweg positiv und bisher wird das Video, mit über 2.500 Klicks auf Youtube innerhalb nur einer Woche, sehr gut angenommen. Neben noch geplanten Online-Kampagnen, z. B. über nordbayern.de, soll der Film zukünftig auch auf diversen Veranstaltungen z. B. Messen, Begrüßungsveranstaltung etc. gezeigt werden.

Flankiert wird der neue Film durch die bereits in den letzten Jahren sukzessive erstellten Videos zu einzelnen Ausbildungsberufen. Aktuell werden hier 13 Berufsbilder ausführlicher dargestellt und beworben. Diese sollen weiterhin laufend aktualisiert bzw. ausgebaut werden.

Auch Sie sind herzlich dazu eingeladen, den neuen Imagefilm zu teilen und zu verbreiten und so die Personalgewinnung für die Stadt Nürnberg zu unterstützen. Vielen Dank.

II. Herrn Ref. I/II Zeichnung erfolgt in Session

III. GPR

IV. GSBV

V. GST

VI. PA/2 PA/1-1

VII. Ref. I/II POA

Nürnberg, 23.11.2021

(16177)

Beratung Datum Behandlung Ziel

Personal- und Organisationsausschuss 14.12.2021 öffentlich Bericht

Betreff:

Onboarding von neuen Mitarbeitenden bei der Stadt Nürnberg

Anlagen: Bericht_Onboarding Anlage 1: Leitfaden zur Eingliederung und Einarbeitung neuer Mitarbeitenden und Einarbeitungsplan Anlage 2: Leitfaden und Checklisten Mitarbeiter/innengespräch

Bericht:

Im Bericht werden die zentralen und dezentralen Maßnahmen im Rahmen des Onboardingprozesses von neuen Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen und die zur Verfügung gestellten Personalentwicklungsinstrumente (Vorlagen und Leitfäden) beschrieben.

1. Finanzielle Auswirkungen:

Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

(→ weiter bei 2.)

Nein (→ weiter bei 2.)

Ja

Kosten noch nicht bekannt

Kosten bekannt

Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr

dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum

davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr

davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr

(mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

2a. Auswirkungen auf den Stellenplan:

Nein (→ weiter bei 3.)

Ja

Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans

Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens)

Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt

2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen)

Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

3. Diversity-Relevanz:

Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Alle Diversity-relevanten Anforderungen wurden berücksichtigt.

4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen:

RA (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen)

Beilage zur Sitzung des Personal- und Organisationsausschusses vom 14.12.2021

Onboarding von neuen Mitarbeitenden bei der Stadt Nürnberg

I. Bericht

Ein guter Einarbeitungsprozess läuft auf zwei Ebenen ab. Der Prozess wird auf zentraler Ebene durch das Personalamt gesteuert. Dazu gehören die nachfolgend beschriebenen zentralen Maßnahmen und zur Verfügung gestellten Hilfsmittel und Unterlagen zum Thema Onboarding.

Auf der zweiten, dezentralen Ebene, wird das Onboarding durch die direkte Führungskraft in der Dienststelle gesteuert. Hierbei hat die Führungskraft eine wichtige Rolle. Um die Führungskräfte vor Ort zu unterstützen, hält das Personalamt verschiedene Vorlagen und Leitfäden vor.

Im Folgenden werden die zentralen Maßnahmen und die zur Verfügung gestellten Personalentwicklungsinstrumente (Vorlagen und Leitfäden) beschrieben.

1. Zentrales Onboarding durch das Personalamt

Das Onboarding steht für Maßnahmen, welche neue Kolleginnen bzw. neue Kollegen zum Arbeits-

start bei der Stadt Nürnberg unterstützen. Diese Maßnahmen finden normalerweise ab dem ersten

Arbeitstag bis ca. zum Ende der Probezeit statt. Zusätzlich kommt dem PreBoarding neuerdings im-

mer größere Bedeutung zu, welches sich bereits auf den Zeitraum von der Einstellungszusage bzw.

Vertragsunterschrift bis zum 1. Arbeitstag bezieht.

Allgemein werden Maßnahmen zum Onboarding angesichts zunehmendem Führungs- und Fachkräf-

temangels sowie der anhaltenden Entwicklung zum Bewerbermarkt und längerer Kündigungsfristen

immer wichtiger. Zur Unterstützung der Dienststellen bzw. Eigenbetrieben gibt es von PA gesteuerte

Maßnahmen für ein erfolgreiches Pre- bzw. Onboarding:

 Willkommensmappe

 Informationen 1. Arbeitstag

 Einarbeitungsplan (siehe separate Dokumente)

 Begrüßungsveranstaltung

Grundsätzlich müssen Onboarding-Maßnahmen vermehrt von der neuen Führungskraft bzw. dem neuen Fachbereich ausgehen und können je nach Zielgruppe unterschiedlich gestaltet werden. Innerhalb der Stadtverwaltung gibt es zusätzlich zu den von PA gesteuerten Maßnahmen daher weitere, vielfältige Aktivitäten der Dienststellen und Eigenbetrieben, z. B. Einladung zu Teamevents oder fachbereichsbezogene Einführungsveranstaltungen. Besonders im Bereich Ausbildung sind derartige Maßnahmen essentiell, da die Zeit bis Ausbildungsstart hier mit bis zu einem Jahr sehr lange sein kann. Daher gibt es hier vermehrt Unterstützung durch die Ausbilderinnen und Ausbilder der Personalentwicklung wie beispielsweise Meet&Greet-Events.

Willkommensmappe

Die Willkommensmappe enthält wichtige Informationen zum Start bei der Stadt Nürnberg, u. a. die ADON, Informationen zum Datenschutz und zur Arbeitssicherheit, Vorstellung des GPR und der GSBV und vieles mehr. Seit Mai 2020 wird den neuen Mitarbeitenden die Willkommensmappe in einem neuen, frischen Layout zusammen mit einem Begrüßungsschreiben des OBM übergeben. Die früher in Papier ausgegebenen Unterlagen erhalten die neuen Mitarbeitenden mittels eines USB-

Sticks digital. So tragen wir zu einem papierarmen bzw. umweltschonenderen und moderneren Erscheinungsbild der Arbeitgeberin bei. Zusätzlich findet man die Informationen der Willkommensmappe bzw. des Willkommens-Sticks auch online im passwortgeschützten Bereich der Karriereseite. Als kleine Startgeschenke erhalten die neuen Mitarbeitenden mit der Willkommensmappe auch Werbemittel der Stadt Nürnberg ausgehändigt, wie Bleistifte und Schreibblöcke. Damit die neuen Kolleginnen und Kollegen frühzeitig über ihre Kontaktpersonen informiert sind, erhalten diese zudem auch eine namentliche Übersicht ihrer zukünftigen Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner beim Personalamt sowie bei der Dienststelle im Flyer-Format. Auf diese Weise sind die neuen Kolleginnen und Kollegen umfassend für den Start bei der Stadt Nürnberg informiert.

Informationen zum 1. Arbeitstag

Ein wichtiger Baustein des Preboarding-Prozesses sind Informationen für den 1. Arbeitstag für die neue Kollegin bzw. den neuen Kollegen. Durch Feedback der neuen Beschäftigten und Befragungen, wie beispielsweise in der Begrüßungsveranstaltung, kam heraus, dass diese bei der Stadt teilweise leider keine Informationen zu ihrem ersten Arbeitstag erhalten haben, sich hier aber umfassende und vor allem frühzeitige Informationen z. B. zum Tagesablauf und Patenbegleitung gewünscht hätten. Um den Informationsfluss für einen erfolgreicheren Start bei der Stadtverwaltung zu verbessern, startete bereits im Mai ein Pilot-Prozess für frühzeitige und umfassende Informationen zum 1. Arbeitstag. Dabei erhalten die neuen Mitarbeitenden vor Ihrem Start die Informationen, wie Ihr erster Arbeitstag ablaufen wird. Dies trägt dazu bei, dass die neue Kollegin bzw. der neue Kollege sich auf den Stellenantritt vorbereiten kann und von Beginn an eine positive Bindung zur Stadt Nürnberg aufbaut. An dem Piloten nahmen bisher IT, SHA, UwA und SUN teil. Der Pilot war ursprünglich bis Ende des Jahres angesetzt. Erfreulicherweise ist der Pilot bereits jetzt ein voller Erfolg. Die Rückmeldungen der Pilot- Bereiche und vor allem der neuen Mitarbeitenden fallen durchweg sehr positiv aus, sodass der Prozess baldmöglichst als fester Bestandteil des Onboardings stadtweit ausgerollt wird.

Begrüßungsveranstaltung

Die Begrüßungsveranstaltung ist für alle neuen Mitarbeitenden (ohne kurzfristig Beschäftigte) ge-

dacht, um die Stadtverwaltung als Ganzes besser kennenzulernen. Sie wird ca. viermal im Jahr an-

geboten, damit sich die neuen Beschäftigten kennenlernen und netzwerken können. Für gewöhnlich

findet die Veranstaltung dienstagnachmittags im großen Sitzungssaal (Fünferplatz) statt. Die neuen

Beschäftigten erhalten die Einladung zur Begrüßungsveranstaltung per Willkommensstick und können

sich im Intranet online bzw. telefonisch für einen der Termine anmelden. Programmpunkte sind unter

anderem die Begrüßung durch Herrn Riedel (Referent für Finanzen, Personal und IT), ein Überblick

über die Aufgaben der Stadtverwaltung, die Vorstellung der Personalentwicklung inkl. Bewegte Pause

sowie eine erste Einführung in das Intranet der Stadt Nürnberg. Die Präsenzveranstaltungen werden

stets sehr gut angenommen und von den Teilnehmenden selbst positiv bewertet, u. a. als gelungene

und informative Veranstaltung. Sollte die Begrüßungsveranstaltung nicht stattfinden können (z. B.

während Corona) oder eine persönliche Teilnahme nicht möglich sein, gibt es seit Anfang 2021 ein

alternatives Online-Angebot für die angemeldeten Teilnehmerinnen und Teilnehmer in Form einer

sprechenden PowerPoint-Präsentation mit Videos, welche die Beschäftigten selbst durcharbeiten

können. Nachwuchskräfte erhalten zum Ausbildungsstart eine separate Einführungsveranstaltung

bzw. Einführungstage durch die Ausbilderinnen und Ausbilder der Personalentwicklung.

2. Personalentwicklungsinstrumente für dezentrale Maßnahmen in den Dienststellen

Einarbeitungsplan

Die Einarbeitung und Eingliederung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz ist ein

wichtiger Baustein der Personalentwicklung. Wie beschrieben hat die Führungskraft vor Ort eine zent-

rale Rolle. Aus diesem Grund wurden im Rahmen des Führungsleitbilds unter dem diesjährigen Jah-

resmotto „Orientierung und Gestaltung“ die Personalentwicklungsinstrumente zum Thema Einarbei-

tung überarbeitet.

Die Einarbeitung ist Grundvoraussetzung für eine vertrauensvolle und erfolgreiche Zusammenarbeit

und stellt den Übergang zwischen dem Onboarding von neuen Kolleginnen und Kollegen zur langfris-

tigen Bindung des Beschäftigten an den Arbeitsplatz und an die Stadtverwaltung dar.

So wurden der Leitfaden und die Vorlagen zum Einarbeitungsplan neugestaltet bzw. aufbereitet. Hier

stehen Führungskräften und Beschäftigten aktualisierte und benutzerfreundliche Vorlagen zur Verfü-

gung, die nun individuell an die Gegebenheiten vor Ort anpassbar und auch digital beschreibbar sind.

Mitarbeiter/innengespräch

Im Zuge der Aktualisierung der bestehenden Personalentwicklungsinstrumente wurden die Leitfäden

und Checklisten zum Mitarbeiter/innengespräch ebenfalls benutzerfreundlicher gestaltet und auf den

neuesten Stand gebracht. Die Checklisten sind für die Berufsgruppen Büroberufe, gewerblich-techni-

scher Bereich, sozialer Bereich sowie Lehrkräfte individualisiert. Exemplarisch sind dem Bericht die

Unterlagen für Büroberufe beigefügt.

Das strukturierte (Jahres-)Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden ist seit 2007 ein ver-

bindliches Instrument innerhalb der Stadtverwaltung und kann von der Führungskraft am Ende des

Einarbeitungsprozesses als mögliches Angebot dem neuen Mitarbeitenden unterbreitet werden. Als

Grundlage des ersten Mitarbeiter/innengesprächs bietet es sich an, den Einarbeitungsplan zur Hand

zu nehmen.

Die aktualisierten Leitfäden und Checklisten zum Thema Einarbeitung und Eingliederung neuer Mit-

arbeitenden (Anlage 1) sowie zum Mitarbeiter/innengespräch (Anlage 2) liegen diesem Bericht bei.

II. Herrn Ref. I/II Zeichnung erfolgt in Session

III. GPR

IV. GSBV

V. GST

VI. PA/2 PA/1-1

VII. Ref. I/II POA

Nürnberg, 11.11.2021

(16177, 15576)

Anlagen Anlage 1: Unterlagen Einarbeitung und Eingliederung neuer Mitarbeitenden Anlage 2: Unterlagen Mitarbeiter/innengespräch (exemplarisch Checklisten für Büroberufe)

120.56

Leitlinien zur Einarbeitung und Eingliederung neuer Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter

Die Einarbeitung und Eingliederung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz ist ein wichtiger Baustein der Personalentwicklung. Sie ist Grundvoraussetzung für eine vertrauensvolle und erfolgreiche Zusammenarbeit und soll zu einer langfristigen Bindung des Beschäftigten an den Arbeitsplatz führen.

Die folgenden Hinweise sollen helfen, den Einarbeitungsprozess erfolgreich zu gestalten. Der Leitfaden gilt für die Einarbeitung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die neu eingestellt werden, die innerhalb der Stadtverwaltung den Arbeitsplatz wechseln und für die Einarbeitung von ehemaligen Nachwuchskräften, die nach der Ausbildung bzw. Studium ihre erste Planstelle übertragen bekommen.

1. Zuständigkeiten – Wer ist für die Einarbeitung verantwortlich?

Vom Personalamt zentral gesteuert erhalten neu eingestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Vertragsunterschrift folgende Informationen und Unterlagen ausgehändigt:  Willkommensmappe (u. a. Begrüßungsschreiben, Leitbild, ADON, Vorstellung Interessenvertretungen)  Informationen zum 1. Arbeitstag (in Abstimmung mit dem Fachbereich)  Hinweis und Termine zur Begrüßungsveranstaltung für neue Mitarbeitende

Einarbeitung ist generell die Aufgabe der unmittelbaren Führungskraft. Um diese jedoch zu entlasten und die Einarbeitung gleichzeitig praxisnaher zu gestalten, hat es sich in der modernen Arbeitswelt bewährt auf ein Paten- Programm zurückzugreifen. Wir empfehlen daher, neuem Personal einen Einarbeitungspaten (m/w/d) zur Seite zu stellen. Bei der Einarbeitung und Eingliederung schwerbehinderter Menschen ist besonders die Inklusionsvereinbarung (vgl. HdV 120.30, insbesondere Nr. 6) und die Anlage zur Inklusionsvereinbarung (Bayerische Inklusionsrichtlinien, insbesondere Nr. 6, 7 und 14.2) zu beachten. Patensystem Das Patensystem ist aus strategischer Perspektive ein besonders effektives Instrument der Einarbeitung. Paten können neue Mitarbeitende stellvertretend mit den formellen und informellen Regelungen „auf Augenhöhe“ vertraut machen, sowie in die räumlichen Gegebenheiten einweisen. Durch die Benennung eines Paten/einer Patin – und der damit verbundenen eingeplanten Zeiten für diese Aufgabe – bekommen Neulinge das Gefühl, die Paten weder zu stören noch von irgendetwas abzuhalten. Es sollten i. d. R. nicht immer dieselben Mitarbeitenden als Paten ausgewählt werden, da die Funktion sonst als zusätzliche Belastung empfunden werden kann, was zu einer schlechten Stimmung zwischen dem Paten/der Patin und den Einzuarbeitenden führen kann. Die Patin bzw. der Pate hilft der bzw. dem Neuen durch wertvolle Tipps und erworbene Erfahrung, sich schnell mit den Regeln und Gewohnheiten des Arbeitsbereichs vertraut zu machen und erleichtert ihr bzw. ihm die Kontaktaufnahme zu dem Team.

In ihrer Funktion sollten die Paten erste Ansprechpartner/innen bei fachlichen und auch zwischenmenschlichen Fragestellung im Rahmen der Einarbeitung sein. Sie entlasten die Führungskräfte, dürfen aber nicht zum „Ersatzvorgesetzten“ werden; Hauptbezugsperson muss die direkte Führungskraft bleiben. Das Patenamt kann von der Führungskraft auch als gezieltes Instrument zur Mitarbeitendenförderung für den Paten/die Patin eingesetzt werden.

2. Ziele - Wie wird Einarbeitung betrieben?

Mitarbeitende sollen sich schnell wohlfühlen und schnell integriert werden. Dadurch arbeiten sie sich schneller ein und werden produktiver. So können Führungskräfte ein realistisches Bild der Arbeitsleistung erhalten, was insbesondere für den Entscheidungsprozess in der Probezeit dringend erforderlich ist.

Zur Durchführung der Einarbeitung soll auf das Hilfsmittel des Einarbeitungsplans zurückzugegriffen werden. Systematische Einarbeitung anhand eines Plans fördert die fachliche und soziale Integration der neuen Mitarbeitenden. Hierdurch fassen sie Schritt für Schritt in ihren Aufgaben Fuß, erhalten Anerkennung durch bereits Erlerntes und fühlen sich schneller in das Team integriert. Es bietet sich an, dieses Hilfsmittel auch zur Dokumentation zu nutzen. Durch die Dokumentation wird genau festgehalten, was bereits vermittelt wurde. Das erzeugt Sicherheit für beide Seiten. Die Führungskraft kann entsprechend prüfen, ob alle relevanten Aufgaben/Informationen vermittelt worden sind, während der Mitarbeitende sich am Ende der Einarbeitung nicht rechtfertigen muss, warum ihm/ihr in bestimmten Bereichen möglicherweise Wissen fehlt, obwohl eine Einweisung zu dem Thema stattgefunden hat.

3. Ebenen der Einarbeitung

Die Einarbeitung besteht aus drei unterschiedlichen Ebenen.

4. Der Einarbeitungsplan

Eine Vorlage des Einarbeitungsplans ist als Anlage an den Leitfaden beigefügt und kann individualisiert werden. Der Einarbeitungsplan ist in vier Phasen aufgebaut.

Phase 1: Vorbereitungsphase (Vor der Arbeitsaufnahme)

Um einen individuellen Einarbeitungsplan für eine neue Mitarbeiterin bzw. einen neuen Mitarbeiter zu erstellen, wird ein mehrstufiges Vorgehen empfohlen. Die wichtigsten Schritte im Einarbeitungsprozess sowie die wesentlichen Informationen, die eine neue Mitarbeiterin bzw. ein neuer Mitarbeiter benötigt, sind in der Vorlage des Einarbeitungsplans zu finden. Diese sollen allen Beteiligten als Orientierungshilfe dienen, damit bei der Vielzahl der notwendigen Informationen nichts vergessen wird.

In der ersten Phase sollte eine Einarbeitungspatin bzw. ein Einarbeitungspate ausgewählt werden, der Einarbeitungsplan erstellt und die benötigten Arbeitsmittel, sowie IT-Zugänge, angefordert werden. Der Arbeitsplatz sollte vor Eintreffen des neuen Mitarbeitenden aufgeräumt, gereinigt und vorbereitet sein. Eine Erstausstattung des Arbeitsplatzes sollte zur Verfügung stehen. Diese Punkte sollen vor Antritt des neuen Mitarbeitenden bereits geklärt und abgeschlossen sein.

Phase 2: Einführungstag (Der erste Arbeitstag)

Bereits am ersten Arbeitstag wird die Grundlage für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gelegt. Ein angenehmer erster Eindruck beginnt bei der Begrüßung. Die direkte Führungskraft begrüßt den neuen Mitarbeitenden persönlich und macht ihn anschließend mit den Kolleginnen und Kollegen bekannt. Bei Abwesenheit der direkten Führungskraft (Krankheitsfall, Urlaub) sollte die Begrüßung durch eine offizielle Stellvertretung erfolgen. Den neuen Mitarbeitenden sollte frühzeitig die Gelegenheit geboten werden, die Ausstattung am Arbeitsplatz nach Bedarf zu erweitern. Benötigte IT-Zugänge sollten bereits freigeschalten sein. Der erste Eindruck ist für beide Seiten sehr wichtig und beeinflusst die gesamte Einarbeitung. Ein schlechter Eindruck kann zu Demotivation und letztendlich zum Abbruch des Beschäftigungsverhältnisses führen.

Phase 3: Orientierungsphase (Die ersten Wochen)

In der Orientierungsphase erfolgt eine strukturierte Einarbeitung unter Anleitung und Einbezug verschiedener Mitarbeitenden und Kennenlernen der Aufgaben und Tätigkeiten. Die Verantwortung hierfür trägt die jeweilige Führungskraft. Ein regelmäßiges Feedback zum Stand der Einarbeitung und gegenseitige Rückmeldung wird empfohlen.

Auch die Identifikation mit der Arbeitgeberin Stadt Nürnberg soll im Rahmen der Einarbeitung fokussiert werden. Für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter findet einmal im Quartal eine gesamtstädtische Begrüßungsveranstaltung statt. Bei dieser Veranstaltung möchte der Referent für Finanzen, Personal und IT zusammen mit der Personalvertretung und dem Personalamt die Vielfalt, Werte, Perspektiven und Angebote der Arbeitgeberin "Stadt Nürnberg" vorstellen. Weiterführende Informationen, Termine und das Onlineanmeldeverfahren sind im Intranet abrufbar.

Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Schlüsselpositionen bzw. im höheren Funktionsbereich, die in der Regel keine Verwaltungsausbildung durchlaufen haben, bietet das Personalamt einmal jährlich ein sogenanntes Einführungspraktikum für Quereinsteiger/innen an. Das Einführungspraktikum ist eine zweiwöchige Veranstaltungsreihe, die einen praxisnahen Einblick in den Aufbau und die Aufgaben der verschiedenen Bereiche der Stadtverwaltung ermöglicht. Die Teilnahme erfolgt auf Vorschlag der jeweiligen Führungskraft.

Phase 4: Verselbstständigungsphase (Die ersten Monate)

In der letzten Phase tritt die Überleitung in den Arbeitsalltag ein. Die/der neue Mitarbeitende übernimmt Aufgaben und Tätigkeiten selbstständig und verantwortet diese. Neben der fachlichen Einarbeitung, soll auch die soziale Eingliederung in das Team abgeschlossen sein.

Ermittlung Fortbildungs- und Qualifizierungsbedarfe Je nach Aufgaben- und Arbeitsbereich müssen neue Beschäftigte auf Basis der Stellenbeschreibung gesetzlich verpflichtende Schulungen oder Unterweisungen erhalten. Für die Beratung zu Fragen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes ist die Arbeitssicherheit (Ref. I/II-ASi) und der Betriebsärztliche Dienst zuständig.

Neben den Pflichtschulungen ist auch die Ermittlung von fachspezifischen bzw. überfachlichen Qualifizierungsbedarfen von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern notwendig. Die Führungskraft ist für die Qualifikation der neuen Mitarbeiterin bzw. des neuen Mitarbeiters verantwortlich. Das Personalamt bzw. die Personalentwicklung stehen hierfür beratend zur Verfügung.

Zur Vorbereitung und für die Ausübung von Führungspositionen bietet die Stadtverwaltung eine 3-stufig aufgebaute Führungskräftequalifizierung an. Grundlagen der Führungskräftequalifizierung ist das städtische Führungsleitbild sowie der überfachliche Kompetenzkatalog, welcher auch die Führungskompetenzen enthält. Die Stufe 2 richtet sich an Mitarbeitende, die neu in einer Führungsposition sind. Das Personalamt bietet ein modular aufgebautes Kursprogramm für neue Führungskräfte an.

Regelmäßige Feedbackgespräche Führungskräften wird empfohlen, im Verlauf des Einarbeitungsprozesses mit der neuen Mitarbeiterin bzw. dem neuen Mitarbeiter Feedbackgespräche zu führen. Ziel dieser begleitenden Gespräche ist es, kontinuierlich miteinander „im Gespräch“ zu bleiben und zu einem möglichst reibungslosen Ablauf der Einarbeitung beizutragen.

Tipps zum Thema „richtig Feedback geben“ finden Sie auch im Intranet unter: Feedback geben und Feedback erhalten - Führungsleitbild (nuernberg.de)

Es empfiehlt sich diese Zeiten fest einzuplanen und diese mit dem neuen Mitarbeitenden zu vereinbaren. Das erste Feedbackgespräch sollte innerhalb der ersten vier Wochen geführt werden, um die ersten Erfahrungen und Herausforderungen zu besprechen. Zudem sollte zur Mitte der Einarbeitung (nach 2-3 Monaten) ein weiteres Feedbackgespräch geplant werden, um über die gegenseitige Zufriedenheit mit der Arbeit und dem Arbeitsplatz zu sprechen. Die Gespräche dienen der gegenseitigen Standortbestimmung, beschreiben die gegenseitigen Erwartungen und ermöglichen auch die Reflexion neu gewonnener Eindrücke. Auch im Hinblick auf die Beurteilung der Probezeit, sollten regelmäßig Gespräche mit der neuen Mitarbeiterin bzw. dem neuen Mitarbeiter geführt werden.

Soweit möglich, sollte in die Einarbeitung bestenfalls das komplette Team einbezogen werden (z. B. bei einzelnen Teileinweisungen). Hierdurch wird die Akzeptanz der neuen Teammitglieder erhöht, die soziale Eingliederung beschleunigt und alle Mitglieder gewinnen einen Einblick in die Kompetenzen des neuen Mitarbeitenden. Der Einarbeitungsplan kann auch als Grundlage für das erste Mitarbeitendengespräch mit der neuen Mitarbeiterin bzw. dem neuen Mitarbeiter herangezogen werden.

Vermeidbare Fehler im Rahmen der Einarbeitung Aus Fehlern lernt man, allerdings nur, wenn man sie nicht wiederholt. Entsprechend folgt nun eine Auflistung häufiger Fehler im Bereich der Einarbeitung, die es zu vermeiden gilt:  Häufig wird für den Einarbeitungsprozess zu wenig Zeit eingeplant. Neue Mitarbeitende müssen allerdings erst einmal in der neuen Situation ankommen. Es gilt Freiräume zu schaffen, im Rahmen der sozialen Eingliederung auch Zeit für socialising einzuplanen und die Mitarbeitenden nicht mit zu viel Informationen zu überschütten. Ansonsten kann es zu Frust auf Grund von Überforderung kommen.  „Learning by Doing“ gilt es zu vermeiden. Selbstaneignung von Wissen und Verfahren durch bloßes Tun weist eine sehr hohe Fehlerquote auf und führt zu demotivierenden Rückschlägen. Zudem ist es unnötig, bei jedem Personalwechsel das Rad neu zu erfinden. Hier sollte im Rahmen der Einarbeitung auf gesichertes Wissen zurückgegriffen (siehe hierzu auch Leitfaden Wissenssicherung) und von den allgemeinen Erfahrungen innerhalb der Abteilung profitiert werden.  Neue Mitarbeitende auf Alleingang schicken. Dadurch kann kein Teamgefühl entstehen. Neues Personal niemals auf sich alleine gestellt lassen, sondern stets daran arbeiten, sie in das Team zu integrieren.  Neue Mitarbeitende können nicht wissen, was Sie noch nicht wissen. Die Aufgabenfelder müssen klar erläutert werden und das neue Personal entsprechend sensibilisiert werden.  „Es geht los und nichts ist wirklich geregelt“ erzeugt bei neuen Mitarbeitenden den Eindruck, dass sich niemand für sie interessiert. Deshalb sollte für eine systematische Einarbeitung ein Einarbeitungsplan verwendet werden. Dieser gibt den Neulingen Orientierung und trägt dazu bei, keine organisatorischen Themenstellungen zu vergessen.  Kritik neuer Mitarbeitende wird abgetan. Das führt zu Rückzug und zusätzlichem Frust. Besser auf Kritik eingehen und wenn möglich gegensteuern.

Bei Fragen zum Thema Einarbeitung können Sie sich gerne an das Personalamt (Personalentwicklung, PA/1-1) wenden. Telefon: 2 31 - 1 55 76 personalentwicklung@stadt.nuernberg.de

Bei Fragen zum Thema Einarbeitung können Sie sich gerne an das Personalamt (Personalentwicklung, PA/1-1) wenden. Telefon: 2 31 - 1 55 76 personalentwicklung@stadt.nuernberg.de

Leitfaden zur Checkliste

zur Vorbereitung des Mitarbeiter/innengesprächs

Büroberufe

Das Mitarbeiter/innengespräch bietet die Gelegenheit, Aspekte der beruflichen Tätigkeit und Zusammenarbeit zu besprechen, die Ihnen wichtig sind, für die im Alltag aber oft zu wenig Zeit ist. Führungskraft und Mitarbeiter/in sollten sich deshalb schon vorher Gedanken zu den Themen zu machen, um die es im Gespräch geht. Das gilt besonders für Bewertungen (z.B. der Arbeitsleistungen, des Führungsstils und des persönlichen Verhaltens) und für Zukunftsperspektiven.

Dieser Leitfaden gibt Ihnen dazu einige Anregungen. Sie berücksichtigt die Themen, die Mindestbestandteile jedes Mitarbeiter/innengesprächs sind. Bei Bedarf können Sie zusätzliche Themen aufnehmen.

Zur besseren Orientierung sind in diesem Leitfaden die jeweiligen Felder für Führungskräfte oder für Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter farblich unterschiedlich gekennzeichnet. Es gibt je eine beschreibbare Checkliste für das Mitarbeiter/innengespräch (extra Anlage) für Mitarbeitende und eine für Führungskräfte.

Vorbereitung des Gesprächs

für die Führungskraft:

Vereinbaren Sie den Termin mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter so rechtzeitig, dass genügend Zeit zur Vorbereitung bleibt (ca. zwei Wochen). Stellen Sie ihr/ihm ein Exemplar des Leitfadens und der Checkliste zur Verfügung. Planen Sie ausreichend Zeit ein (ca. eine Stunde) und sorgen Sie für angemessene äußere Bedingungen (ruhiger Raum, pünktlicher Beginn, keine Störung durch Besucher oder Anrufe während des Gesprächs). Machen Sie sich Gedanken darüber, wo Sie das Gespräch führen möchten (es darf auch gerne außerhalb der normalen Büroumgebung, bspw. bei einem Spaziergang, geführt werden).

für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter:

Gehen Sie die Themen, die Sie im Mitarbeiter/innengespräch ansprechen möchten, anhand dieser Checkliste rechtzeitig und in Ruhe (nicht erst eine halbe Stunde vorher) durch! Wenn sie mit Ihrer Führungskraft bereits ein Mitarbeiter/innengespräch geführt haben, nehmen Sie auch die Niederschrift des letzten Gespräches zur Hand.

Themenblock 1: Aufgabengestaltung und Arbeitssituation

für die Führungskraft:

Beschreiben Sie die Aufgaben, die wesentlichen Tätigkeitsmerkmale, ggf. den Führungs- und Delegationsbereich der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters.

für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter:

Beschreiben Sie Ihre Aufgaben, Ihre wesentlichen Tätigkeitsmerkmale, ggf. Ihren eigenen Führungs- und Delegationsbereich.

Die Beschreibung dieses „Ist-Zustandes“ wird zu Beginn des Mitarbeiter/innengesprächs zwischen den Beteiligten abgeglichen. Sie ist eine Grundlage für das weitere Gespräch.

für die Führungskraft:

Ist die Arbeitsorganisation (z.B. Arbeitsabläufe, Informationsfluss) aus Ihrer Sicht zweckmäßig? Ist für ausreichend Gesundheitsschutz gesorgt?

für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter:

Wie sind Sie mit den Arbeitsinhalten (mit Ihrem Tätigkeitsgebiet) zufrieden? Wie zufrieden sind Sie mit der Arbeitsorganisation (z.B. Planung der Arbeitsabläufe, Arbeitseinteilung, Weitergabe der für Ihre Arbeit wichtigen Informationen, ggf. Dienstplan, Vereinbarkeit von Familie und Beruf) in Ihrem Arbeitsbereich? Und wie bewerten Sie die Gestaltung Ihres Arbeitsplatzes (z.B. technische Ausstattung, gesundheitliche Belastungen, Gesundheitsschutz)?

Versuchen Sie bitte, möglichst genau zu beschreiben (oder an Beispielen zu verdeutlichen), was Ihnen im positiven oder negativen Sinn erwähnenswert erscheint. Tipps zum Thema „richtig Feedback geben“ finden Sie hier:

https://intranet.stadt.nuernberg.de/infobox/fuehrungsleitbild/feedbacktipps.html

für die Führungskraft:

Wie bewerten Sie die Arbeitsleistung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters (z.B. Arbeitsmenge, Zeitbedarf, Stand des Arbeitszeitkontos) und die individuellen Arbeitsergebnisse (Qualität)?

für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter:

Wie bewerten Sie Ihre eigene Arbeitsleistung und Ihre Arbeitsergebnisse? Welche Möglichkeiten sehen Sie für eine Verbesserung?

Auch hier gilt (besonders für die Führungskraft): möglichst genau beschreiben, konkrete Beispiele zur Verdeutlichung nennen. Eventuelle Kritik muss konstruktiv und sachlich bleiben.

Themenblock 2: Persönliche Zusammenarbeit

für die Führungskraft:

Wie bewerten Sie Ihre persönliche Zusammenarbeit mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter? Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters mit anderen Beschäftigten? Wie bewerten Sie die Sicherheit Ihrer Mitarbeiterin/Ihres Mitarbeiters (Verhalten von Dritten gegenüber der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters) am Arbeitsplatz? Und wie bewerten Sie ihr/sein Verhalten gegenüber Dritten (je nach Tätigkeit z.B. Bürger/innen, Kundinnen/Kunden, Patientinnen/Patienten)?

für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter:

Wie bewerten Sie Ihre Zusammenarbeit mit der Führungskraft und anderen Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern? Wie zufrieden sind Sie mit dem Führungsverhalten Ihrer Führungskraft? Wie bewerten Sie Ihre Sicherheit am Arbeitsplatz (z.B. Verhalten der Bürgerinnen/Bürger, Kundinnen/Kunden)? Wie bewerten Sie Ihr eigenes Verhalten gegenüber Bürgerinnen/Bürgern, Kundinnen/Kunden usw.?

Das Mitarbeiter/innengespräch bietet die Chance, wichtige Themen offen anzusprechen, die sonst eher unausgesprochen bleiben. Fast jeder Mensch reagiert auf unsachliche oder persönlich verletzende Kritik am eigenen Verhalten empfindlich. Versuchen Sie deshalb, Ihre (positive oder negative) Bewertung und die Empfindungen, die Sie zum Verhalten anderer haben, möglichst sachlich darzustellen. Niemand ist perfekt: Deshalb gehört zur Kritik am Verhalten anderer auch die Bereitschaft, sich mit Kritik am eigenen Verhalten offen und konstruktiv auseinanderzusetzen.

Themenblock 3: Entwicklungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten

für die Führungskraft:

Welche Erwartungen haben Sie an das künftige persönliche Verhalten Ihrer Mitarbeiterin/Ihres Mitarbeiters? Welche Veränderungen des Aufgabengebietes der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters (z.B. Arbeitsmenge, Schwierigkeitsgrad, Erweiterung des Führungs- oder Delegations-bereiches, neue fachliche Aufgaben, Mitwirkung in Projekten) halten Sie für sinnvoll? Welcher Qualifizierungsbedarf besteht aus Ihrer Sicht für sie/ihn? Welche Perspektiven und welche Qualifizierungsmöglichkeiten bestehen für eine berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters?

für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter:

Welche Erwartungen haben Sie an das künftige Führungsverhalten Ihrer Führungskraft, an die Arbeitsorganisation, die Arbeitsinhalte und die Arbeitsplatzgestaltung? Möchten Sie Ihr Aufgabengebiet verändern und sich beruflich weiterentwickeln (z.B. andere oder zusätzliche Aufgaben übernehmen, an Projekten mitarbeiten, sich für Führungsaufgaben qualifizieren)? Welchen Qualifizierungsbedarf haben Sie für Ihre aktuelle Tätigkeit und für Ihre berufliche Weiterentwicklung?

Absprachen oder Zielvereinbarungen zu diesem Themenblock sollen unmittelbar im Mitarbeiter/innengespräch getroffen werden. Es ist sinnvoll, dass sich die Beteiligten schon vorher über ihre eigenen Vorstellungen Klarheit verschaffen und diese im Gespräch darstellen können. Die Führungskraft muss dabei auch Vorgaben berücksichtigen und diese der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter im Gespräch erläutern können, die sich aus Aufgaben und Zielen der Dienststelle bzw. Abteilung ergeben.

Mit Fragen zum Thema Mitarbeiter/innengespräche können Sie sich an das Personalamt (Personalentwicklung, PA/1-1, Tel. 5191) wenden.

Büroberufe - Führungskräfte

Checkliste

zur Vorbereitung des Mitarbeiter/innengesprächs

Büroberufe - Führungskräfte

Hinweis: Aus datenschutzrechtlichen Gründen darf dieses mit personenbezogenen Daten befüllte Dokument ausschließlich im persönlichen Laufwerk oder auf dem persönlichen DMS-Schreibtisch abgespeichert werden!

D atum des Gesprächs: Klicken oder tippen Sie, um ein Datum einzugeben.

Name, Vorname (Mitarbeiter/in): Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben.

Name, Vorname (Führungskraft): Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben.

Vorbereitung des Gesprächs

 rechtzeitige Terminvereinbarung mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter (ca. zwei Wochen ☐ zuvor)  Bereitstellung eines Exemplars der Checkliste für den Mitarbeiter/der Mitarbeiterin ☐  ausreichende Zeiteinplanung für das Mitarbeiter/innengespräch (ca. eine Stunde) ☐  Sicherstellung der angemessenen äußeren Bedingungen (ruhiger Raum, pünktlicher ☐ Beginn, keine Störung durch Besucherinnen/Besucher oder Anrufe während des Gesprächs)  Vorüberlegungen zu Gesprächsformat, wie z.B. Walk&Talk (Spaziergang) ☐  Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben. ☐

Themenblock 1: Aufgabengestaltung und Arbeitssituation will ich ansprechen

 Aufgaben, wesentliche Tätigkeitsmerkmale, ggf. Führungs- und Delegationsbereich der ☐ Mitarbeiterin/des Mitarbeiters  Zweckmäßigkeit der Arbeitsorganisation (z.B. Arbeitsabläufe, Informationsfluss) ☐  Arbeitsleistung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters (z.B. Arbeitsmenge, Zeitbedarf, Stand des Arbeitszeitkontos) und individuelle Arbeitsergebnisse (Qualität) ☐  Gesundheitsschutz und Vereinbarkeit von Familie & Beruf ☐  Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben. ☐

Platz für Notizen zum Themenblock 1:

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Büroberufe - Führungskräfte

Themenblock 2: Persönliche Zusammenarbeit will ich ansprechen

 persönliche Zusammenarbeit mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter ☐  Zusammenarbeit der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters mit anderen Beschäftigten ☐  Verhalten von Dritten gegenüber dem Mitarbeitenden (Thema Sicherheit) und Verhalten des Mitarbeitenden gegenüber Dritten, je nach Tätigkeit z.B. Bürger/innen, ☐ Kundinnen/Kunden, Patientinnen/Patienten  Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben. ☐

Platz für Notizen zum Themenblock 2:

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Themenblock 3: Entwicklungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten will ich ansprechen  Erwartungen an das künftige persönliche Verhalten Ihrer Mitarbeiterin/Ihres Mitarbeiters ☐  Veränderungen des Aufgabengebietes der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters (z.B. Arbeitsmenge, ☐ Schwierigkeitsgrad, Erweiterung des Führungs- oder Delegationsbereiches, neue fachliche Aufgaben, Mitwirkung in Projekten)  Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters ☐  Perspektiven und Qualifizierungsmöglichkeiten für eine berufliche Weiterentwicklung der ☐ Mitarbeiterin/des Mitarbeiters  Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben. ☐

Platz für Notizen zum Themenblock 3:

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Platz für zusätzliche Themen: Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben.

Mit Fragen zum Thema Mitarbeiter/innengespräche können Sie sich an das Personalamt (Personalentwicklung, PA/1-1, Tel. 5191) wenden.

Büroberufe – Mitarbeiter/innen

Checkliste

zur Vorbereitung des Mitarbeiter/innengesprächs

Büroberufe – Mitarbeiter/innen

Hinweis: Aus datenschutzrechtlichen Gründen darf dieses mit personenbezogenen Daten befüllte Dokument ausschließlich im persönlichen Laufwerk oder auf dem persönlichen DMS-Schreibtisch abgespeichert werden!

D atum des Gesprächs: Klicken oder tippen Sie, um ein Datum einzugeben.

Name, Vorname (Mitarbeiter/in): Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben.

Name, Vorname (Führungskraft): Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben.

Vorbereitung des Gesprächs

 vor dem Mitarbeiter/innengespräch rechtzeitige Auseinandersetzung mit den Themen, die angesprochen werden sollen ☐  Aufbereiten der Niederschrift des letztens Mitarbeiter/innengesprächs, falls bereits ein früh- ☐ eres Gespräch mit der Führungskraft stattgefunden hat  Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben. ☐

Themenblock 1: Aufgabengestaltung und Arbeitssituation will ich ansprechen

 Eigene Aufgaben, die wesentlichen Tätigkeitsmerkmale, ggf. Führungs- und Delegations- ☐ bereich  Zufriedenheit mit den Arbeitsinhalten (mit Ihrem Tätigkeitsbereich) ☐  Arbeitsorganisation (z.B. Planung der Arbeitsabläufe, Arbeitseinteilung, Weitergabe der für ☐ Ihre Arbeit wichtigen Informationen, ggf. Dienstplan) in Ihrem Arbeitsbereich  Gestaltung des Arbeitsplatzes (z.B. technische Ausstattung, gesundheitliche Belastungen) ☐  Eigene Arbeitsleistung und Arbeitsergebnisse, Möglichkeiten für eine Verbesserung ☐  Gesundheitsschutz und Vereinbarkeit von Familie & Beruf ☐  Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben. ☐

Platz für Notizen zum Themenblock 1:

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Büroberufe – Mitarbeiter/innen

Themenblock 2: Persönliche Zusammenarbeit will ich ansprechen

 Zusammenarbeit mit der Führungskraft und anderen Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern ☐  Zufriedenheit mit dem Führungsverhalten Ihrer Führungskraft ☐  Verhalten der Bürgerinnen/Bürger bzw. Kundinnen/Kunden (Thema Sicherheit) und eigenes Verhalten gegenüber Bürgerinnen/Bürger, Kundinnen/Kunden usw. ☐  Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben. ☐

Platz für Notizen zum Themenblock 2:

Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben.

Themenblock 3: Entwicklungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten will ich ansprechen  Erwartungen an das künftige Führungsverhalten Ihrer Führungskraft, an die Arbeitsorgani- ☐ sation, die Arbeitsinhalte und die Arbeitsplatzgestaltung  mögliche Veränderung des Aufgabengebietes und berufliche Weiterentwicklung (z.B. Über- ☐ nahme zusätzlicher oder anderer Aufgaben, Mitarbeit an Projekten, Qualifizierung für Führungsaufgaben)  Qualifizierungsbedarf für aktuelle Tätigkeit und für Ihre berufliche Weiterentwicklung ☐  Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben. ☐

Platz für Notizen zum Themenblock 3:

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Platz für zusätzliche Themen: Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben.

Mit Fragen zum Thema Mitarbeiter/innengespräche können Sie sich an das Personalamt (Personalentwicklung, PA/1-1, Tel. 5191) wenden.

Ergebnisse des Mitarbeiter/innengesprächs

Exemplar für ☐ die Führungskraft

☐ die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter

Diese Niederschrift ist vertraulich und nur zur persönlichen Verwendung bestimmt. Sie wird nicht Bestandteil der Personalakte. Die Niederschrift dient als Grundlage für das nächste Mitarbeiter/innengespräch und wird danach vernichtet. Sie ist auch zu vernichten, wenn einer der Beteiligten (Führungskraft oder Mitarbeiter/in) den Arbeitsbereich verlässt.

Hinweis: Aus datenschutzrechtlichen Gründen darf dieses mit personenbezogenen Daten befüllte Dokument ausschließlich im persönlichen Laufwerk oder auf dem persönlichen DMS-Schreibtisch abgespeichert werden!

Ergebnisse des Mitarbeiter/innengesprächs

am (Datum): Klicken oder tippen Sie, um ein Datum einzugeben.

zwischen

Führungskraft: Klicken oder tippen Sie hier, um Text einzugeben.

und

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Es wurden folgende Absprachen bzw. Zielvereinbarungen getroffen: 1)

_____________________________________ _____________________________________ (Unterschrift der Führungskraft) (Unterschrift der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters)

1. ggf. Fortsetzung auf der Rückseite – bei Bedarf können auch andere wesentliche Ergebnisse in diese Niederschrift aufgenommen werden

Beschlussvorlage

Beratung Datum Behandlung Ziel

Personal- und Organisationsausschuss 14.12.2021 öffentlich Beschluss

Betreff:

Durchführung von betriebseigenen Prüfungen nach § 6 des 13. LBzTV handwerklicher

Bereich bei der Stadt Nürnberg mit Beschluss der Richtlinien

Anlagen: Gutachten Anlage 1_Richtlinien Anlage 2_Städteumfrage Betriebseigene Prüfungen

Sachverhalt (kurz):

Im Gutachten werden betriebseigene Prüfungen als Möglichkeit der Personalentwicklung im handwerklichen Bereich vorgestellt. Aufgrund neuer tariflicher Regelungen werden aktuelle Richtlinien der Stadt Nürnberg zur Durchführung von betriebseigenen Prüfungen beschlossen.

1. Finanzielle Auswirkungen:

Noch offen, ob finanzielle Auswirkungen Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Kosten entstehen nur für den Fall, dass Prüfungen bzw. die Vorbereitung darauf durch externe Anbieter durchgeführt werden, ob und ggf. in welcher Höhe Kosten entstehen ist abhängig vom Umfang und Anbieter der Maßnahmen

(→ weiter bei 2.)

Nein (→ weiter bei 2.)

Ja

Kosten noch nicht bekannt

Kosten bekannt

Gesamtkosten € Folgekosten € pro Jahr

dauerhaft nur für einen begrenzten Zeitraum

davon investiv € davon Sachkosten € pro Jahr

davon konsumtiv € davon Personalkosten € pro Jahr

Stadt Nürnberg Beschlussvorlage PA/104/2021

(mit Ref. I/II / Stk - entsprechend der vereinbarten Haushaltsregelungen - abgestimmt, ansonsten Ref. I/II / Stk in Kenntnis gesetzt) Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

2a. Auswirkungen auf den Stellenplan:

Nein (→ weiter bei 3.)

Ja

Deckung im Rahmen des bestehenden Stellenplans

Auswirkungen auf den Stellenplan im Umfang von Vollkraftstellen (Einbringung und Prüfung im Rahmen des Stellenschaffungsverfahrens)

Siehe gesonderte Darstellung im Sachverhalt

2b. Abstimmung mit DIP ist erfolgt (Nur bei Auswirkungen auf den Stellenplan auszufüllen)

Ja Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich:

3. Diversity-Relevanz:

Nein Kurze Begründung durch den anmeldenden Geschäftsbereich: Ja Diversity-relevante Anforderungen wurden berücksichtigt

4. Abstimmung mit weiteren Geschäftsbereichen / Dienststellen:

RA (verpflichtend bei Satzungen und Verordnungen)

GPR

Stadt Nürnberg Beschlussvorlage PA/104/2021

Beschlussvorschlag:

Der Personal- und Organisationsausschuss stimmt den vorgelegten Richtlinien zur Durchführung der betriebseigenen Prüfungen nach § 6 des 13. LBzTV handwerklicher Bereich zu.

Beilage ___________ zur Sitzung des Personal- und Organisationsausschusses vom 14.12.2021

Durchführung von betriebseigenen Prüfungen nach § 6 des 13. LBzTV handwerklicher

Bereich bei der Stadt Nürnberg mit Beschluss der Richtlinien

I. Gutachten

Ausgangssituation

Beschäftigte ohne einschlägige Berufsausbildung in einem anerkannten Ausbildungsberuf können nach den Regelungen des § 12 TVöD i. V. m. den allgemeinen Merkmalen des Teils A Abschn. I Ziff. 2 der Entgeltordnung TVöD (VKA) in der Regel nicht über Entgeltgruppe 4 hinaus eingruppiert werden. Dennoch können Mitarbeitende aufgrund ihrer Berufserfahrung gegebenenfalls auch Tätigkeiten eines handwerklichen Ausbildungsberufs sicher und zuverlässig ausüben, obwohl sie die Ausbildung und den Abschluss des einschlägigen Berufs nicht besitzen.

Um diesen erfahrenen und engagierten Beschäftigten eine Perspektive zu bieten und deren qualifizierte Tätigkeiten und Leistungen entsprechend vergüten zu können, gab es bereits im Geltungsbereich des Teil III des Bezirkstarifvertrags (BTV) Nr. 2 zum BMT-G für Arbeiterinnen und Arbeiter die Möglichkeit, eine verwaltungs- bzw. betriebseigene Prüfung abzulegen. Das Bestehen der Prüfung war die Voraussetzung, in die Lohngruppen 4 bis 7 eingruppiert werden zu können. Der Grundsatz, durch das erfolgreiche Ablegen einer betriebseigenen Prüfung die Qualifikation für eine Höhergruppierung zu erlangen, wurde auch im 13. LBzTV übernommen und gegenüber den bisherigen Regelungen in Teilbereichen überarbeitet.

Die Stadt Nürnberg führte als Maßnahme der Personalentwicklung bereits in der Vergangenheit betriebseigene Prüfungen gem. Teil III BTV Nr. 2 zum BMT-G durch und wird dies auch nach § 6 des 13. LBzTV (handwerklicher Bereich) fortführen. Je nach Bedarf wurden bisher betriebseigene Prüfungen in verschiedenen Berufsbildern abgenommen. In den letzten Jahren fanden Prüfungen z. B. im Bereich Gärtner/in, Fachkraft für Abwassertechnik, Fachkraft für Kanalservice, Straßenbauer/in, Maurer/in, Anlagenmechaniker/in, Elektroanlagenmonteur/in statt. Nach den bisherigen Regelungen des Teil III BTV Nr. 2 zum BMT-G konnte eine betriebseigene Prüfung ausschließlich auf Veranlassung des Arbeitgebers/der Arbeitgeberin abgelegt werden. Im interkommunalen Vergleich zeigt sich, dass die Stadt Nürnberg dieses Instrument der Personalentwicklung im handwerklichen Bereich überdurchschnittlich häufig genutzt hat, um engagierte Beschäftigte zu fördern. Seit 2013 wurden insgesamt 10 verwaltungseigene Prüfungen durchgeführt. Von insgesamt 57 grundsätzlich zugelassenen Beschäftigten haben 2 Personen die Prüfung nicht angetreten, 5 Personen nicht bestanden und 50 Beschäftigte haben die Prüfung erfolgreich abgelegt.

Grundsätze für die Zulassung zur betriebseigenen Prüfung nach § 6 des 13. LBzTV

 Eine betriebseigene Prüfung kann nur auf dem Gebiet eines anerkannten Ausbildungsberufs mit einer Ausbildungsdauer von mindestens drei Jahren abgelegt werden, der im Be-

reich des Arbeitgebers/der Arbeitgeberin vorkommt. Die Möglichkeit richtet sich ausschließlich an handwerklich Beschäftigte in den Entgeltgruppen 1 bis 4, denen es an einem einschlägigen Ausbildungsabschluss fehlt.

 Die Zulassung zur Prüfung ist nur möglich, wenn Beschäftigte seit mindestens drei Jahren bei ihrem Arbeitgeber/ihrer Arbeitgeberin, in diesem Fall bei der Stadt Nürnberg, tätig sind. Dabei muss die geforderte dreijährige Tätigkeit auf einem oder mehreren Teilgebieten des Ausbildungsberufs, für den die Prüfung abgelegt werden soll, in nicht unerheblichem Umfang ausgeübt worden sein.

 In § 6 des 13. LBzTV wurde nun ein Anspruch der Beschäftigten auf Zulassung zur betriebseigenen Prüfung aufgenommen, falls die Voraussetzungen erfüllt sind. Ist der Anspruch festgestellt, sind die Beschäftigten grundsätzlich zur Prüfung zuzulassen. Eine konkrete Frist zur Durchführung der Prüfung wurde im Tarifvertrag nicht vorgegeben. sondern kann davon abhängig gemacht werden, wann und im welchem Umfang es dem Arbeitgeber/der Arbeitgeberin zugemutet werden kann, eine betriebseigene Prüfung zu organisieren. Die Prüfung kann auch vor dem Prüfungsausschuss eines anderen Arbeitgebers im Geltungsbereich des TVöD oder eines „geeigneten Dritten“ abgelegt werden. Die Spielräume, die der Tarifvertrag den Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern hinsichtlich der Durchführung der betriebseigenen Prüfungen lässt, sollen in aktuellen Richtlinien der Stadt Nürnberg ausgestaltet und konkretisiert werden.

Durchführung der betriebseigenen Prüfung

Mit Beschluss des Personal- und Organisationsausschusses vom 07.11.1972 wurden Richtlinien zur Durchführung der Prüfungen und zur Festlegung der Prüfungsmodalitäten getroffen.

Zur Anpassung an die neuen Regelungen im 13. LBzTV und zur Gewährleistung eines zeitgemäßen einheitlichen Standards hinsichtlich des Anforderungsniveaus über die verschiedenen Berufsbilder und Dienststellen hinweg, sollen aktuelle Richtlinien der Stadt Nürnberg zur betriebseigenen Prüfung festgelegt werden. Die Neufassung der Richtlinien ist in Anlage 1 beschrieben.

Beschlussvorschlag

Der Personal- und Organisationsausschuss stimmt den vorgelegten Richtlinien zur Durchführung der betriebseigenen Prüfungen nach § 6 des 13. LBzTV handwerklicher Bereich zu.

II. Herrn Ref. I/II Zeichnung erfolgt in Session

III. GPR

IV. GSBV

V. GST

VI. PA/1-1

VI. Ref. I/II-POA

Nürnberg, 03.11.2021

i. V.

(28 37)

Anlagen Anlage 1: Richtlinien zur Durchführung der betriebseigenen Prüfungen nach § 6 des 13. LBzTV handwerklicher Bereich Anlage 2: Städteumfrage Betriebseigene Prüfungen

Anlage 1

Richtlinien zur Durchführung der betriebseigenen Prüfungen nach § 6 des 13. LBzTV

handwerklicher Bereich

1. Zulassung

1.1 Die Zulassung erfolgt auf Antrag der/des Beschäftigten oder auf Veranlassung durch die Stadt Nürnberg. In jedem Fall ist ein schriftlicher Antrag durch die/den Beschäftigten zu stellen. Der anerkannte Ausbildungsberuf, der Grundlage für die Prüfung sein soll, ist im Antrag anzugeben.

1.2 Das Personalamt prüft das Vorliegen der Zulassungsvoraussetzungen in Abstimmung mit der Beschäftigungsdienststelle und entscheidet spätestens 6 Monate nach Eingang des Antrags über die Zulassung. Die zuständige Personalvertretung erhält einen Abdruck über die Feststellung des Zulassungsanspruchs.

1.3 Bei berechtigten Anträgen behält sich die Stadt Nürnberg vor, ein Interessenbekundungsverfahren durchzuführen, um weitere potenziell berechtigte Beschäftigte über die Prüfung zu informieren und ggf. einen gemeinsamen Prüfungstermin festzulegen. Die Durchführung der betriebseigenen Prüfung erfolgt i. d. R. spätestens innerhalb eines Jahres nach Feststellung des Zulassungsanspruchs.

1.4 Der genaue Zeitpunkt und die Rahmenbedingungen der Prüfung werden der/dem Beschäftigten zeitgerecht, spätestens einen Monat vor der Prüfung, mitgeteilt.

1.5 Falls erforderlich kann die Prüfung im Benehmen mit dem Personalrat vor dem Prüfungsausschuss eines anderen Arbeitgebers/einer anderen Arbeitgeberin im Geltungsbereich des TVöD oder eines geeigneten Dritten stattfinden. Geeignete Dritte können Schulen sowie Fort- und Weiterbildungseinrichtungen sein, die das entsprechende Berufsbild im Portfolio haben sowie sonstige Einrichtungen, die über entsprechende Sachverständige verfügen (wie z. B. die Bayerische Verwaltungsschule, Innungen, zuständige Stellen).

2. Prüfung

2.1 Das Personalamt legt im Benehmen mit der Beschäftigungsdienststelle das Teilgebiet des anerkannten Ausbildungsberufs fest, auf das sich die Prüfung erstreckt.

2.2 Bei betriebseigenen Prüfungen, die im dienstlichen Interesse stehen, unterstützt die Fachdienststelle die Beschäftigten in der Prüfungsvorbereitung. Dies kann z. B. durch interne (auch praktische) Unterweisungen, zur Verfügung stellen von Literatur oder externe Fortbildungsmaßnahmen geschehen.

2.3 Die Prüfung besteht aus einem theoretischen, i. d. R. schriftlichen Prüfungsteil und einem praktischen Prüfungsteil. Beide Prüfungsteile müssen sich an der Betriebspraxis orientieren.

2.4. Die Bearbeitungszeit für die schriftliche Prüfung soll ca. 60 Minuten beanspruchen. Die Aufgabenstellung soll sich an den notwendigen Fachkenntnissen in der Berufspraxis orientieren und das Aufgabenspektrum des Teilgebiets abdecken, auf dem die Beschäftigten tätig sind. Dazu gehören neben Fachwissen auch sicherheitsrelevante Aspekte. Multiple-Choice- Fragen sind nur in Ausnahmefällen zulässig.

2.5. Im praktischen Prüfungsteil sind ausreichende Fertigkeiten durch eine Arbeitsprobe nachzuweisen.

3. Bewertung, Bestehen/Nichtbestehen, Prüfungswiederholung

3.1 Der theoretische und der praktische Prüfungsteil werden je für sich bewertet. Der Prüfungsausschuss legt für beide Prüfungsteile Sollpunktzahlen fest. Die Prüfung ist bestanden, wenn die Mindestpunktezahl erreicht ist und die/der Beschäftigte in beiden Prüfungsteilen ausreichende Fachkenntnisse und Fertigkeiten nachweist. Grundlage für den Bewertungsmaßstab sollen die Notenschlüssel der entsprechenden zuständigen Stellen, wie z. B. IHK oder HWK sein. Besteht die/der Beschäftigte einen oder beide Prüfungsteile nicht, kann die Prüfung wiederholt werden. In der Wiederholungsprüfung muss die/der Beschäftigte den oder die nicht bestandenen Prüfungsteile erneut ablegen. Eine Teilwiederholung ist nicht möglich, wenn in der Prüfungsordnung des für die betriebseigene Prüfung zugrundeliegenden Ausbildungsberufs diese nicht vorgesehen ist und die Wiederholung nicht innerhalb eines Jahres nach dem ersten Prüfungstermin stattfindet. Bei einer erforderlichen weiteren Wiederholung muss die betriebseigene Prüfung grundsätzlich in beiden Teilen wiederholt werden.

3.2 Eine Prüfungswiederholung, auch eine Teilwiederholung, ist frühestens nach Ablauf von 6 Monaten möglich. Eine weitere Wiederholung ist nur bei Vorliegen triftiger Gründe möglich. Diese können sowohl im Interesse der/des Beschäftigten als auch im Arbeitgeberinteresse geltend gemacht werden. Das Vorliegen der triftigen Gründe stellt das Personalamt im Benehmen mit der Fachdienststelle und der örtlichen Personalvertretung fest.

3.3 Hat der/die Beschäftigte die Prüfung bestanden, stellt das Personalamt hierüber eine Bescheinigung unter Angabe des dreijährigen Ausbildungsberufs und des entsprechenden Teilgebiets, auf dem die Prüfung abgelegt wurde, aus. Es wird keine Prüfungsnote vergeben.

4. Prüfungsausschuss

4.1 Die Mitglieder des Prüfungsausschusses werden wie folgt bestellt:

a. eine Vertreterin/ein Vertreter der Arbeitgeberin Stadt Nürnberg, bestimmt durch das Personalamt b. eine Sachverständige/ein Sachverständiger der Arbeitgeberin Stadt Nürnberg, bestimmt durch das Personalamt im Benehmen mit der Fachdienststelle c. ein Mitglied des Personalrats d. eine Sachverständige/ein Sachverständiger, bestimmt durch den Personalrat

Aus den Mitgliedern des Prüfungsausschusses ist eine Vorsitzende/ein Vorsitzender zu wählen.

4.2 Sachverständig ist, wer zumindest die Ausbildung in dem einschlägigen Ausbildungsberuf durchlaufen, die Abschlussprüfung mit Erfolg abgelegt hat und die berufliche Erfahrung mitbringt, um die theoretischen und praktischen Prüfungsleistungen beurteilen zu können.

4.3 Der Prüfungsausschuss ist beschlussfähig, wenn zwei Drittel der Mitglieder, mindestens drei mitwirken. Er beschließt mit der Mehrheit der abgegebenen Stimmen, bei Stimmengleichheit gibt die Stimme der Vorsitzenden/des Vorsitzenden den Ausschlag.

4.4 Der Prüfungsausschuss hat

a. die Aufgaben der theoretischen, i. d. R. schriftlichen Prüfung, festzulegen sich auf eine Musterlösung, die Sollpunktzahl und den Bewertungsmaßstab zu einigen und die theoretische Prüfungsleistung zu bewerten. b. die Aufgaben der praktischen Prüfung, i. d. R. einer Arbeitsprobe, festzulegen, sich auf die Sollpunktzahl und den Bewertungsmaßstab zu einigen und die praktische Prüfungsleistung zu bewerten. c. das Prüfungsergebnis insgesamt festzustellen und die Niederschrift zu unterschreiben.

4.5 Die Vorsitzende/der Vorsitzende des Prüfungsausschusses hat

a. dafür zu sorgen, dass die Prüfung von sachverständigen Personen inhaltlich vorbereitet wird und die Aufgaben den durchschnittlichen Anforderungen der Berufspraxis entsprechen. b. im Falle von 2.2. die Prüfungsvorbereitung der Beschäftigten zu gewährleisten. c. für die Vertraulichkeit der Prüfung zu sorgen.

4.6 Die Vertreterin/der Vertreter der Stadt Nürnberg hat

a. die organisatorischen und formalen Abläufe im Zusammenhang mit der Prüfungsvorbereitung und -durchführung zu regeln. b. die Prüfungsniederschrift vorzubereiten. c. die Bescheinigung über die erfolgreiche Prüfungsteilnahme zu fertigen.

5. Inkrafttreten

Die Richtlinien der Stadt Nürnberg zur Durchführung der betriebseigenen Prüfungen nach § 6 des 13. LBzTV handwerklicher Bereich treten ab dem 01.01.2022 in Kraft.

Städteumfrage Betriebseigene Prüfungen i. S. d. § 6 des 13. LBzTV (handwerklicher Bereich) ÖÖ 55

1. Werden bei Ihnen betriebseigene Prüfungen i. S. d. § 6 des 13. LBzTV (handwerklicher Bereich) durchgeführt bzw. ist die Einführung beabsichtigt? 2. Für welche/n Beruf/e? 3. Wie ist der Ablauf geregelt? 4. Wie setzen sich die Inhalte zusammen? 5. Wie setzt sich die Besetzung zusammen? 6. Gibt es in Ihrer Kommune eigene Regularien hierzu? Wenn ja, möchten wir Sie bitten, uns diese zur Verfügung zu stellen.