Anlage B - 1. Meilensteinbericht rambøll - Aufgabenwahrnehmung

Stadtplanungsamt Nürnberg

Meilen steinbericht – Leistungsbereich Aufgabenwahrnehmung

15. Ma i 2019

ORGANISATIONSUN-

TERSUCHUNG

STADTPLANUNGSAMT

NÜRNBERG

ORGANISATIONSUNTERSUCHUNG

STADTPLANUNGSAMT NÜRNBERG

Dominik Benke

Ramboll Management Manager People & Change Consulting GmbH Saarbrücker Straße 20/21 D +49 30 302020-133 10405 Berlin M +49 151 58015133 dominik.benke@ramboll.com T +49 30 302020-0 F +49 30 302020-299 https://de.ramboll.com

Arne Treves

Senior Consultant People & Change

D +49 15253210429 M +49 15253210429 arne.treves@ramboll.com

Ramboll Management Consulting GmbH Chilehaus C – Burchardstraße 13 20095 Hamburg

Amtsgericht Hamburg, HRB 76096 Geschäftsführer: Markus Diederich

Nordea Bank AB Frankfurt/M. IBAN: DE36514303006585260001 BIC: NDEADEFF

INHALT

1. Zusammenfassung 2

2. Wo stehen wir 3

3. Vorgehen Aufgabenwahrnehmung 4

3.1 Bestandsaufnahme und Systematisierung der IST-Aufgaben 4 3.2 Qualitative Analyse 4 3.3 Soll-Konzeption des Aufgabenkatalogs 4

4. IST-Aufgabenkatalog Übersicht 5

5. Trendanalyse 6

6. IST-Bewertung und Aussagen zum SOLL-Aufgabenkatalog 7

6.1 Aufgabe Stadterneuerung und Integrierte Stadtteilentwicklungskonzepte 7 6.2 Strategische Planung 9 6.3 Ausübung des Vorkaufsrechts 10 6.4 Aufgabe Überörtliche räumliche Planung 11 6.5 Aufgabe Stadtmonitoring/ Raumbeobachtung 12 6.6 Aufgabe IT-Dienstleistungen für das gesamte Stadtplanungsamt 13 6.7 Aufgabe Strategische räumliche Planung 14 6.8 Aufgabe Fortführung des Flächennutzungsplans 16 6.9 Aufgabe Städtebauliche Entwicklungsmaßnahme STEM 17 6.10 Aufgabe Stadtteil- oder Bebauungskonzepte bzw. Rahmenpläne 18 6.11 Aufgabe Bebauungsplanverfahren (verbindliche Bauleitplanung) 20 6.12 Aufgabe Graphische Gestaltung und CAD 22 6.13 Aufgabe Gestaltungsplanungen und Konzepte für den öffentlichen Raum 24 6.14 Aufgabe Städtebauliche Planungen 25 6.15 Aufgabe Außendarstellung der städtebaulichen Ziele, Planungen und Leistungen der Stadt Nürnberg 26 6.16 Aufgabe Dienstleistungszentrum Bau 27 6.17 Aufgabe Städtebauliche Begutachtung (Backoffice) 28 6.18 Aufgabe Modellbau 30 6.19 Aufgabe Projektentwicklung 31 6.20 Aufgabe Gesamtstädtische und teilräumliche Konzepte grundsätzlicher/referatsübergreifender Art 32 6.21 Städtebauliche Verträge 33 6.22 Verwaltung 34 6.23 Amtsleitung 35 6.24 Vorzimmer 36

7. Delegationsszenarien zur Vergabe von (Teil-) Leistungen 37

8. Auswirkung auf die Zielstruktur 38

1. ZUSAMMENFASSUNG

Mit diesem Bericht liefert Rambøll Management Consulting den ersten Meilenstein für die Organisationsuntersuchung des städtischen Stadtplanungsamtes. Die Organisationsuntersuchung verfolgt die folgenden in der Steuerungsgruppe definierten Ziele:

1. Aufgabenanalyse: Fokussierung auf Steuerungsfunktion. 2. Organisationstruktur: Klare Verantwortlichkeiten und Steuerung für Stadträume schaffen. 3. Personalbemessung: Personalbedarf objektiv darstellen. 4. Vernetzung: Schnittstellen mit anderen Ämtern optimieren. 5. Kulturwandel: Stärkung von Agilität, Motivation und Serviceorientierung. 6. Digitalisierung: Mögliche Effekte der Digitalisierung mit einbringen und verankern.

Für die Erstellung des ersten Meilensteins wurden sowohl Einzelgespräche und Fokusgruppendiskussionen mit MitarbeiterInnen und Führungskräften im Stadtplanungsamt (Stpl) geführt, als auch generelle Trends und Entwicklungen in und außerhalb von Nürnberg untersucht.

Daraus wurde der IST-Aufgabenkatalog erhoben und dokumentiert. Zusätzlich wurde durch eine gutachterliche Bewertung ein SOLL-Aufgabenkatalog entwickelt. Beides bildet die Grundlage für die Prozess- und Schnittstellenanalyse und schlussendlich auch für die Erarbeitung des Personalbemessungswerkzeugs.

Die Vorschläge für die SOLL-Aufgaben lassen sich auf folgende Punkte zusammenfassen:

• Generell bleiben die meisten Aufgaben in der relativen Bedeutung gleich, müssen aber

stärker integriert/verzahnt werden. Dies wird in der Vollzugkritik und Strukturerstellung fokussiert betrachtet.

• Bei einigen Aufgaben, wie bspw. der Ausübung des Vorkaufsrechts, würde eine prozessu-

ale Bündelung und strukturelle Zusammenführung eine zielführendere Ausübung ermöglichen.

• Darüber hinaus legt der Wachstumsdruck einen klaren Schwerpunkt auf die konsequente

und strategisch ausgerichtete Schaffung von Baurecht. Um diesem Druck gerecht zu werden müssen Delegationshebel im Bereich der Baurechtsschaffung stärker genutzt werden.

• Durch Instrumente, wie die Stadterneuerung werden meist reaktiv Problemgebiete der

Stadt bearbeitet. Diese machen jedoch nur einen kleineren Teil der Stadtfläche und Bevölkerung aus. Gleichzeitig sieht sich die Stadt insgesamt einem starken Bevölkerungswachstum und Druck auf Stadt-, Flächen- und Wohnbauentwicklung gegenüber. Vor diesem Hintergrund ist eine Fokussierung von Ressourcen auf einen begrenzten Teil des Stadtgebietes zu hinterfragen. Angesichts der aktuellen Herausforderungen sind aus gesamtstädtischer Perspektive der Flächen- und Bauentwicklung insgesamt Priorität einzuräumen.

• Dennoch müssen Instrumente gefunden werden, welche der wachsenden Verdichtung und

sozialen Spannung auch stadtplanerisch Rechnung tragen.

• Eine Übersetzung der strategischen Linien aus der Stadtentwicklung findet momentan zu

selten statt. Es bedarf hier einer klaren Aufgabenabgrenzung zwischen der Stadtentwicklung und Stpl.

• Ein Mehrwert muss stärker in Richtung intelligenter Datenhaltung erbracht werden (vom

Bild zum Datenmodell). Die IT und Gestaltung sollte daher stärker gebündelt und zusammen gedacht werden.

2. WO STEHEN WIR

Das Stadtplanungsamt Nürnberg (Stpl) hat Rambøll Management Consulting mit der Weiterentwicklung und Umsetzung eines Organisationskonzepts für zukunftsfähige Strukturen beauftragt. Im Fokus steht die Untersuchung für eine Neuausrichtung von Aufgaben, Prozessen, Schnittstellen und Personalplanung hin zu einer Gebietsgliederung.

Die Ausgangslage zeichnet sich durch anhaltendes Wirtschaftswachstum und zunehmende Bevölkerungszahlen aus. Die Herausforderungen des Stadtplanungsamtes liegen im Spannungsverhältnis komplexer, interdisziplinärer Aufgabenfelder und stark an BürgerInnen ausgerichteter Prozesse, mit einer Vielzahl von Schnittstellen innerhalb des Amtes sowie mit externen Akteuren. Diese Einflussfaktoren bewegen sich in einem dynamischen Kontext, weswegen das Stpl vorausschauend agieren und agil reagieren muss.

Ziel ist es, optimierte Strukturen und Abläufe vorzubereiten und deren Umsetzung zu begleiten. Hierfür wurden im Angebotsprozess folgender Verlauf und Leistungsbereiche der Organisationsuntersuchung vereinbart:

• Eine Aufgabenkritik wird durchgeführt,

• darauf aufbauende Kernprozesse werden erfasst, erhoben und optimiert sowie neue Pro-

zessabläufe geprüft,

• die mit den Kernprozessen zusammenhängenden internen und externen Schnittstellen

werden analysiert,

• qualitative und quantitative Personalressourcen werden objektiv ermittelt sowie ein Perso-

nalentwicklungskonzept erhoben,

• kontinuierlich werden projektbegleitende Umsetzungsmaßnahmen etabliert.

Der nachstehende Meilenstein-Bericht legt die erste Phase der Untersuchung Leistungsbereich Aufgabenwahrnehmung dar.

Abbildung 1: Die einzelnen Leistungsbereiche

3. VORGEHEN AUFGABENWAHRNEHMUNG

3.1 Bestandsaufnahme und Systematisierung der IST-Aufgaben

Im ersten Schritt wurden vorliegende Daten und Dokumente des Stadtplanungsamtes ausgewertet. Diese umfassten insbesondere die Aufgabenbeschreibung aus den Ausschreibungsunterlagen, Organisationspläne der jeweiligen Abteilungen und Stabstellen sowie den Aufgabengliederungsplan. Darauf aufbauend wurden Interviews mit den Abteilungsleitungen und Stabstellen geführt und Workshops zur Aufgabenerhebung und -analyse mit den drei Abteilungen, der Graphischen Einheit und den Vorzimmern durchgeführt. Zusätzliche Eindrücke wurden in Hospitationen beim Dienstleistungszentrum Bau sowie bei Leitungsbesprechungen und Jour Fixen gesammelt. Die Ergebnisse wurden von Rambøll Management Consulting dokumentiert und in einen Aufgabenkatalog überführt, der von den MitarbeiterInnen validiert wurde.

3.2 Qualitative Analyse

In Anlehnung an den Aufgabenkatalog wurde eine Trendanalyse durchgeführt und in einem internen Analyseworkshop des Projektteams zu Aufgabenentwicklung und Optimierungspotentialen vertieft. Die Ergebnisse wurden mit zusätzlichen FachexpertInnen der Stadtplanung sowie der Projektgruppe reflektiert.

Anschließend erfolgte die Konkretisierung des strategischen Referenzrahmens mit der Leitungsebene des Stadtplanungsamtes zur Abstimmung über die zukünftige Ausrichtung des Aufgabenrahmens und Handlungsempfehlungen für das Stadtplanungsamt der Zukunft. Die Dimension der Diskussion bildete hierfür die Aufgaben-, bzw. Leistungsebene.

3.3 Soll-Konzeption des Aufgabenkatalogs

Die Sollkonzeption schließt die Zweckkritik durch die Entwicklung von Empfehlungen der Soll-Aufgaben zur finalen Entscheidung in den Projektgremien ab. Zu den Zielen zählen:

• Gutachterliche Einordnung der Aufgabenentwicklung in Abhängigkeit von der strategi-

schen Ausrichtung

• Vorschläge zur Aufgabenausgestaltung

• Beschreibung von Chancen und Risiken

• Delegationsszenarien für die Vergabe von (Teil-) Leistungen

• Berücksichtigung und Empfehlungen zu Auswirkungen auf die geplante regionale Ziel-

struktur

Hierfür wurden die Optimierungsvorschläge unter zusätzlicher Berücksichtigung der Teilaufgaben final ausgearbeitet und eine Zweckkritik in Anlehnung an das Organisationshandbuch für die öffentliche Verwaltung des Bundesministeriums des Innern (BMI) durchgeführt. Nachstehend wird auf jede Aufgabe im Einzelnen eingegangen.

Die SOLL-Aufstellung dient gleichzeitig als Grundlage für die Vollzugskritik, welche durch eine Prozess- und Schnittstellenanalyse die Details näher beleuchten und bewerten wird. Außerdem wurde durch den partizipativen Ansatz im Vorgehen bei der Aufgabenkritik, den MitarbeiterInnen des Stadtplanungsamtes auch schon die Grundhaltung im Projektvorgehen vermittelt. Diese soll in der Vollzugskritik ebenfalls eingenommen und gelebt werden.

4. IST-AUFGABENKATALOG ÜBERSICHT

Als Übersicht ist hier die Aufgabenebene des Aufgabenkatalogs eingefügt. Die darüber hinaus differenzierten Ebenen der Teilaufgaben und Tätigkeiten sind dem Bericht als Anlage beigefügt.

5. TRENDANALYSE

Eine Aufgabenkritik kann nicht losgelöst vom Kontext erfolgen, in dem sich das Stadtplanungsamt bei der Aufgabenerfüllung bewegt. Es werden daher nachfolgend die Trends aufgeführt, vor deren Hintergrund die Aufgabenkritik erfolgte.

Übergeordnete Trends und Herausforderungen für die Stadtplanung

• Die Leistungserwartung an funktionierende Stadtplanung und -entwicklung durch star-

kes Wachstum bei begrenzten Flächen ist hoch. Im besonderen Fokus stehen daher die Schaffung von Baurecht, die Nachverdichtung und Umnutzung, sowie Gestaltung des öffentlichen Raumes.

• Stadtplanung muss die Handlungsfähigkeit in einem als komplex und interdisziplinär

angelegten Feld in einem überaus dynamischen Kontext aufrechterhalten.

• Kontrastreiche soziale, ökonomische und ökologische Aspekte werden immer kom-

plexer.

• Es besteht eine Notwendigkeit für eine integrierte und proaktive Herangehensweise

der Stadtplanungsämter, in Bezug auf Klima- und Artenschutz, Verkehrsinfrastruktur und Mobilität, Einzelhandelssteuerung, Öko-Diversität oder neue Arbeits- und Wohnkonzepte.

• Die Gestaltung innovativer Lebensräume und moderner Lebensqualität muss digitale

Entwicklung integrativ bearbeiten.

Trends und zukünftige Herausforderungen für das Stadtplanungsamt Nürnberg

• Nürnberg spürt wie viele andere Städte einen erheblichen Wachstumsdruck. Drastisch

gestiegene Zuzugszahlen stehen begrenzten zur Verfügung stehenden Flächen gegenüber. Der Stadtplanung kommt dabei eine zentrale operative Rolle zu, diesen Druck zu bedienen und auf mögliche gesellschaftliche Spannungen für die Zukunft zu reagieren.

• Die hohe Nachfrage und begrenzten Entwicklungsflächen erhöhen Bedarfe nach institutio-

nalisierten Formen der interkommunalen und ämterübergreifenden Kooperation

sowie interkommunalen Ko-Produktion mit unterschiedlichsten Akteuren aus Privat-

und Zivilgesellschaft sowie dem öffentlichen Sektor.

• Es besteht eine Herausforderung bezüglich der Entscheidungsfähigkeit und Flexibili-

tät der Verwaltung durch verstärkte Komplexität der Maßnahmen; Fragen nach Ent-

scheidungsbefugnissen und -wegen oder neuen Arbeitsmethoden wie etwa agilem Projektmanagement erfordern Klärung.

• Wie große Bereiche des öffentlichen Sektors in Deutschland, hat auch die Stadt Nürnberg

in den letzten Dekaden Ressourcen konsolidiert und nicht erweitert. Der unerwartet steile Konjunkturaufschwung erhöht nun den Umsetzungsdruck, für den es mehr Personalressourcen braucht. Diese aufzubauen bedarf jedoch Zeit und eine klare strategische Ausrichtung mit Prioritäten. Zusätzlich nimmt der Wettbewerb um Talente und fachliche Expertise zu.

• Die gesellschaftliche Erwartungshaltung gegenüber der Stadtplanung ist gleichbleibend

hoch in Nürnberg und erfordert weiterhin eine intensive Öffentlichkeitsarbeit und Beteiligung, welche zwar Ressourcen bindet, aber Akzeptanz und Unterstützung für Projekte stärkt. In Nürnberg baut man dabei auf ein stark ausgeprägtes und konkretes Verständnis von gelebter Beteiligung.

Entsprechende Handlungsempfehlungen – auch in Reaktion auf und vor allem gegenüber den hier dargestellten übergeordneten Trends und Herausforderungen – werden im Folgenden auf die konkrete Arbeitsorganisation und Aufgabenebene des Stadtplanungsamtes Nürnberg bezogen präsentiert.

6. IST-BEWERTUNG UND AUSSAGEN ZUM SOLL-

AUFGABENKATALOG

Nachfolgend werden die Aufgaben, ausgehend von der IST-Erhebung aufgelistet, bewertet und mit einem SOLL-Vorschlag ergänzt. Auch bei den SOLL-Vorschlägen wurden die im Amt gängigen Beschreibungen der Aufgaben übernommen. Es wird jedoch angeregt, während der Vollzugskritik mögliche neue Namen/ Beschreibungen der Aufgaben mit den MitarbeiterInnen zu erarbeiten, da die momentanen Beschreibungen streckenweise missverständlich sind.

Zu den einzelnen Aufgaben folgt je ein eigenes Unterkapitel:

6.1 Aufgabe Stadterneuerung und Integrierte Stadtteilentwicklungskonzepte

Die Aufgabe gliedert sich in zentrale Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Momentan dient das Instrument der Stadterneuerung v.a. als Rahmen für Fördermittelak-

quise, Beteiligungsformate und Quartiersmanagement.

• Durch Instrumente, wie die Stadterneuerung werden meist reaktiv Problemgebiete der

Stadt bearbeitet. Diese machen jedoch nur einen kleineren Teil der Stadtfläche und Bevölkerung aus. Gleichzeitig sieht sich die Stadt insgesamt einem starken Bevölkerungswachstum und Druck auf Stadt-, Flächen- und Wohnbauentwicklung gegenüber. Vor diesem Hintergrund ist eine Fokussierung von Ressourcen auf einen begrenzten Teil des Stadtgebietes zu hinterfragen. Angesichts der aktuellen Herausforderungen sind aus gesamtstädtischer Perspektive der Flächen- und Bauentwicklung insgesamt Prioritäten einzuräumen.

• Zusätzlich fehlt eine Anbindung zwischen den Stadterneuerungsgebieten und der überge-

ordneten strategischen Ausrichtung durch die Stadtentwicklung.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung:

Das Instrument der Stadterneuerung muss fokussierter und strategischer eingeo setzt werden.

Hinzu kommt der Bedarf einer stärkeren organisatorischen und räumlichen Vero zahnung der Stadterneuerung mit anderen Bereichen des Stadtplanungsamtes. Teilaufgaben wie „Erstellen von Städtebaulichen Entwürfen, Stehgreifentwürfen, Planungskapazitäten für Plätze, Parks“ können bspw. reduziert werden, wenn sie mit der Teilaufgabe „Gestaltungsplanungen und Konzepte für den öffentlichen Raum“ zusammen ausgeübt werden.

• Umsetzung:

Zur Reduzierung von Schnittstellen wird die Vollzugskritik weitere Erkenntnisse o liefern. Zu prüfen ist bspw., ob eine Eingliederung der Stadterneuerung in die unterschiedlichen Gebietsabteilungen diese Schnittstellenreduktion gewährleisten kann. Mögliche Effektivitätsgewinne könnten bei den vorbereitenden Untersuchungen oder bei den Gestaltungsplanungen und Konzepten für den öffentlichen Raum entstehen. Eine abschließende Beurteilung kann aber erst mit der Vollzugskritik erfolgen.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Durch eine stärkere Verzahnung mit den anderen Einheiten von Stpl können Syo nergien besser genutzt werden, um mehr Wirkung zu erzielen. Gleichzeitig können so auch Ressourcen gezielter und wirkungsvoller eingesetzt o werden.

• Mögliches Risiko:

Ein Risiko bleibt weiterhin die Aufgabenabgrenzung zur Stabstelle Stadtentwicko lung. Dies wird ebenfalls bei der Schnittstellenanalyse fokussiert.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Für die künftige Ausrichtung der Stadterneuerung, stellen sich zwei organisatorische Opti-

onen dar: Modell A: Sie werden aufgeteilt und in künftige regionale Gebietsabteilungen eino gebunden. Dies würde eine stärkere Abstimmung und einen ganzheitlicheren Ansatz für die einzelnen Gebiete gewährleisten. Modell B: Sie werden als gesamtstädtisches Querschnittsthema aus der Geo bietsaufteilung herausgehalten und tragen damit den gesamtstädtischen Auswirkungen Rechnung. Eine Entscheidung zwischen den Modellen hängt von der Vollzugskritik und der Entscheidung ab, wie die Instrumente ausgerichtet sein sollen.

Ggf. Delegationsszenario = Outsourcing

• Keine Delegation an externe Dienstleister

6.2 Strategische Planung

Zweckkritische Betrachtung

• Momentan fehlt es in mehreren Bereichen an einer Anbindung der Aufgabenerfüllung an

eine übergeordnete strategische Planung, welche gesellschaftliche Trends und insbesondere den Verdichtungsdruck in Betracht zieht.

• Die großen strategischen Linien werden von der Stadtentwicklung (BgA-SE) gesetzt. Ein

Übersetzen dieser großen Linien auf die operative Ebene fällt jedoch momentan zwischen die Aufgabenbereiche von BgA-SE und Stpl.

Beschreibung des Vorschlags

• Zur klaren Fokussierung und strategischen Ausrichtung müssen klare Absprachen der Zu-

ständigkeit zwischen der Arbeitseinheit Stadtentwicklung und dem Stadtplanungsamt getroffen werden.

• Stpl muss die Übersetzungsleistung zum Teil übernehmen, um eine starke Verzahnung

mit der Stadtentwicklung zu gewährleisten.

• Daher bedarf es einer klaren Verständigung und Aufgabenabgrenzung zwischen BgA-SE

und Stpl darüber, wer auf welcher Ebene strategische Linien setzen muss, um gesellschaftlichen Entwicklungen von gesamtstädtischem Ausmaß bis hin zur Quartiersebene, operativ begegnen zu können.

• Zusätzlich muss die Abgrenzung und Kommunikation in der Schnittstellenanalyse und

-optimierung aufgenommen werden.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Eine stärkere Verzahnung und Abstimmung mit der Stadtentwicklung ermöglichen die

Übersetzung von strategischen Leitlinien in die konkrete und operative Stadtplanung.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Diese Aufgabe muss durch viele Arbeitseinheiten erfüllt werden. Sowohl die übergeordne-

ten Einheiten, als auch die Gebietseinheiten müssen die strategische Übersetzungsleistung mit übernehmen.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Kann nicht delegiert werden.

6.3 Ausübung des Vorkaufsrechts

Zweckkritische Betrachtung

• Die Stadt muss zunehmend Flächen für eigene Bedarfe sichern. Momentan teilt sich die

Ausübung des Vorkaufsrechts jedoch über mehrere Arbeitseinheiten, ohne einen klaren Prozess.

• Da die Ausübung des Vorkaufsrechts in zunehmendem Ausmaß als erforderlich angesehen

wird, besteht die Notwendigkeit, Klarheit über die Zuständigkeit bzgl. der Vorkaufsrechte zu erwirken.

Beschreibung des Vorschlags

• Die Aufgabe der Ausübung des Vorkaufsrechts muss klar als eigenständige Aufgabe wahr-

genommen werden. Sie wird in Zukunft durch die begrenzten Bauflächen stärker an Bedeutung gewinnen.

• Die Aufgabe sollte stärker prozessual und strukturell zusammengeführt und gebündelt

werden, um eine zielgerichtete und effektive Ausübung zu gewährleisten.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen: Eine Bündelung und stärkere Ausübung des Vorkaufsrechts ermöglicht es drin-

gend benötigte Flächen zu erschließen, im Sinne einer aktiven Liegenschaftspolitik.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Das Vorkaufsrecht kann sowohl in der Gebietsstruktur, als auch als gesamtstädtisches

Querschnittsthema in die Struktur eingebunden werden.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Keine Delegation möglich.

6.4 Aufgabe Überörtliche räumliche Planung

Die Aufgabe gliedert sich in keine weiteren Teil-Aufgaben.

Zweckkritische Betrachtung

• Je begrenzter Flächen in der Stadt zur Verfügung stehen, desto bedeutender wird die

überörtliche räumliche Planung (insbesondere in Verbindung mit dem steigenden Wachstumsdruck).

• Vor den oben dargestellten Trends ist die Aufgabe daher zentral für eine nachhaltige

Stadtplanung.

• Die Erfüllung der Aufgabe erfordert jedoch eine Neuorientierung hin zu einem intensiveren

Schnittstellenmanagement und als Kooperationsinstrument, um Stadtplanung über Gebietsgrenzen zu koordinieren.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung:

Intensivierung der Aufgabe Überörtliche räumliche Planung. o Neuausrichtung der Aufgabe hin zu mehr Koordination und Kooperation in der o Stadt- bzw. Raumplanung mit anderen Gemeinden.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Strategische Kooperationen (insbesondere über die Grenzen der Gebietskörpero schaft hinaus) ermöglichen zusätzliche Handlungsfähigkeit gegenüber dem herrschenden Wachstumsdruck.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Eine Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd ist nicht sinnvoll. Die Aufgabe erfolgt

gebietsunabhängig und bedarf einer Erledigung in einer entsprechenden Querschnittsfunktion (z.B. Stab).

Delegationsszenario = Outsourcing

• Keine Delegation an externe Dienstleister.

6.5 Aufgabe Stadtmonitoring/ Raumbeobachtung

Die Aufgabe gliedert sich in zentrale Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Die GIS-Anwendungen sind ein zentraler Aufgabenbereich mit steigender Bedeutung für

die Verwaltung und Öffentlichkeit.

• Aktuell erfolgt die strategische Datenmigration zum Geodaten-Service des Amtes für

Geoinformation (Geo); somit entstehen Zuständigkeitsfragen zwischen Stpl und Geo.

• Raumbeobachtung ist ein wertvolles Instrument, das stärker in Anspruch genommen wer-

den sollte. Die digitalen Möglichkeiten sind diesbezüglich noch nicht ausgeschöpft.

• Das Stadtmonitoring muss stark mit der strategischen räumlichen Planung verzahnt wer-

den, um die Monitoring- und Analyseergebnisse auch in die Planung zu übersetzen.

• Die Arbeitsergebnisse der Raumbeobachtung liefert zentrale Planungsgrundlagen für jegli-

che Planungsverfahren (z.B. vorbereitende Bauleitplanung).

• Aktuell besteht keine Bearbeitung der Teilaufgabe Monitoring in der Bauleitplanung: bleibt

in Wartestellung.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung:

gleichbleibende Beibehaltung der Aufgabe Stadtmonitoring/ Raumbeobacho tung, in Relation zu den anderen Aufgaben, auch wenn die Bedeutung zunimmt. Bündelung der Aktivitäten der Raumbeobachtung. o

• Umsetzung: Spannungsverhältnis zwischen Anforderungen Stpl und Dienstleistung sei-

tens Geo auflösen.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chance: Zentrale Bündelung minimiert Schnittstellen und Reibungsverluste und trägt zu

effizienteren Planungsschritten bei.

• Risiko: Die Wartestellung der Teilaufgabe Monitoring in der Bauleitplanung stellt keine

Dauerlösung dar. Die Zuständigkeit, die erheblichen (negativen und positiven) Auswirkungen zu überwachen, soweit sie aufgrund der Durchführung der Bauleitpläne eintreten, liegt bei den Gemeinden.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd möglich.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Keine Delegation an externe Dienstleister.

6.6 Aufgabe IT-Dienstleistungen für das gesamte Stadtplanungsamt

Die Aufgabe gliedert sich in zentrale Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Zentraler Aufgabenbereich für die strategische Entwicklung im Umgang mit relevanten di-

gitalen Daten der Stadtplanung, die in vielen Arbeitsbereichen die Arbeitsgrundlage darstellen.

• Hohe Bedeutung und Voraussetzung für Stpl 4.0, als Think Tank für die Digitalisierung,

insbesondere im Rahmen des INSEKs Digitales Nürnberg.

• Spannungsverhältnis zwischen Stpl und Geo: seit der Datenmigration zu Geo, sind die im

Amt aufkommenden Probleme größer geworden.

• Notwendigkeit der (Weiter-)Entwicklung der Digitalen Fachstrategie Stpl sowie einer GIS-

Strategie.

• Bedarf neuer Qualifikationen: konzeptionelle IT- und Datenspezialisten, für strategische

Positionierung in Stpl.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: Intensivierung/Ausbau der Aufgabe IT-Dienstleistungen.

• Umsetzung:

Kurzfristig sollte das Spannungsverhältnis zwischen Stpl und Geo eindeutig geklärt o werden, um die bestmögliche Ausgestaltung der Aufgabe zu gewährleisten. Langfristige Aufwertung konzeptioneller IT-Fachexpertise vorbereiten, Stpl-intern o sowie für gesamtstädtische Entwicklungen im Bereich Digitalisierung.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Zeitnahe Aktualisierung der Datenbestände auf der Website und intern gewähro leisten, um aufgabengerecht arbeiten zu können. Zeitgemäßen Umgang mit IT-Konzepten und der Ressource Daten vorbereiten. o

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Eine Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd ist nicht sinnvoll. Die Aufgabe erfolgt

gebietsunabhängig und bedarf einer Erledigung in einer entsprechenden Querschnittsfunktion.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Keine Delegation an externe Dienstleister.

6.7 Aufgabe Strategische räumliche Planung

Die Aufgabe gliedert sich in zentrale Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Vor dem Hintergrund des Wachstumsdrucks und der begrenzten Flächen kommt der stra-

tegischen räumlichen Planung zunehmend eine zentrale Bedeutung zu.

• Das Bauflächenkataster und seine kontinuierliche Fortschreibung bilden ein wertvolles

Fundament, welches eine strategische Ausrichtung (einschl. Trendanalysen) aller anderen Instrumente der Stadtplanung erst möglich macht. Dieses sollte durch die strategische räumliche Planung konsequent aufgegriffen und genutzt werden.

• Das Interesse, Baulücken zu schließen wird zunehmen, allerdings wird die Teilaufgabe der

Baulückenaktivierung aktuell aus Kapazitätsgründen nicht verfolgt. Selbst eine Intensivierung der Teilaufgabe birgt jedoch geringe Erfolgsaussichten (Mitwirkungsbereitschaft der Eigentümer).

• Die Teilaufgabe Erstellung der Strukturplanung wird derzeit aus Kapazitätsgründen kaum

wahrgenommen.

• Hier braucht es eine klare Verzahnung mit der Baurechtsschaffung und der Stadterneue-

rung, bzw. anderen Instrumenten der gesellschaftlichen Gestaltung, wie bereits im Workflow der Bauleitplanung integriert.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: Neuausrichtung der Aufgabe Strategische räumliche Planung

Die Instrumente Bauflächen- und Baulückenkataster sowie die vorbereitenden Uno tersuchungen müssen stärker integriert und strukturell zusammen gedacht werden. Als analytische Basis aller strategischen Entscheidungen und in Hinblick auf eine mögliche Neuerstellung des Flächennutzungsplans gewinnen sie an Bedeutung. Die Strukturplanung sollte wie in der Vergangenheit als gesamtstädtisches Plao nungsinstrument gestärkt werden. Die Teilaufgabe Vorbereitende Untersuchungen wäre im Sinne einer schnittstelleno reduzierten Bearbeitung bei der neu auszurichtenden Aufgabe Stadterneuerung anzusiedeln.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Eine stärkere Verzahnung und Stärkung der analytischen Instrumente führen zu o einer strategischeren Stadtplanung. Gleichzeitig wird eine effizientere und wirkungsorientierte Stadtplanung untero stützt.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Da die Strategische Räumliche Planung immer die gesamtstädtische Entwicklung im Blick

haben muss, sollte sie nicht in die Gebietsaufteilung eingeteilt werden, sondern bedarf einer Erledigung in einer entsprechenden Querschnittsfunktion.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Empfehlung: Delegation an externe Dienstleister im Bereich der Voruntersuchungen mög-

lich.

6.8 Aufgabe Fortführung des Flächennutzungsplans

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

In Anbetracht der gemeinsamen Kontextbedingungen von den Aufgaben Flächennutzungsplanung, Stadtteil- oder Bebauungskonzepte bzw. Rahmenpläne sowie Bebauungsplanverfahren ähnelt sich die Betrachtung/ Diskussion der Kapitel 6.8, 6.10 und 6.11. Spezifische Unterschiede werden im jeweils eigenen Aufgabenkapitel dargestellt.

Zweckkritische Betrachtung

• Es bestehen aktuelle Herausforderungen in der Flächenentwicklung, mit infrastruktureller

Erschließung, um dem Bevölkerungswachstum zu entsprechen.

• Die Fortführung und Berichtigung des Flächennutzungsplans stellt sowohl eine Pflichtauf-

gabe, als auch ein strategisches Instrument dar.

• Entsprechend der letzten Plausibilitätskontrolle wird der FNP nur noch eingeschränkt sei-

nen Aufgaben gerecht, der Planungshorizont von ca. 12-15 Jahren ist bereits überschritten. Dadurch nimmt der Aufwand an notwendigen Berichtigungen und Änderungsverfahren (auch Parallelverfahren) stetig zu.

• Falls die Neuaufstellung des Flächennutzungsplans politisch beauftragt wird, ist dies als

neue Aufgabe mit zusätzlichem Personal zu planen.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: gleichbleibende Bedeutung der Aufgabe Fortführung des Flächennutzungs-

plans, in Relation zu den anderen Aufgaben.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen: Im Falle der Neuaufstellung des Flächennutzungsplans ergibt sich in diesem

Zeitfenster die Chance, neue Impulse der Stadtplanung zu verankern.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Den Flächennutzungsplan empfehlen wir als gesamtstädtisches Querschnittsthema zu be-

arbeiten und somit keiner Gebietsgliederung zu unterwerfen, um den gesamtstädtischen Auswirkungen gesellschaftlicher Entwicklungen Rechnung zu tragen.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Empfehlung: Delegationsmöglichkeiten von Fachgutachten sowie (Teil-)Verfahren an ex-

terne Dienstleister prüfen.

6.9 Aufgabe Städtebauliche Entwicklungsmaßnahme STEM

Die Aufgabe gliedert sich in keine weiteren Teilaufgaben.

Zweckkritische Betrachtung

• In Zeiten konjunktureller Entwicklungen oder Schwankungen im Wohnungsmarkt gewinnt

die Aufgabe an Bedeutung, um städtebauliche Interessen im Wohle der Allgemeinheit schneller umzusetzen.

• Die STEM bleibt ein Instrumentarium der gesellschaftsorientierten Stadtplanung, welches

eine Verbindlichkeit ermöglicht, die andere Instrumente nicht mit sich bringen – hinsichtlich Grundstücksverfügbarkeit/ Zugriff.

• In Nürnberg befindet sich derzeit eine Entwicklungsmaßnahme in der Voruntersuchungs-

phase, welche sich im Norden der Stadt befindet.

• Derzeit ist in Nürnberg keine größere Ausweitung der Anwendung des Instrumentes STEM

geplant.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: Die Bedeutung der Aufgabe Städtebauliche Entwicklungsmaßnahme STEM

bleibt mittelfristig gleichbleibend.

• Umsetzung:

Die Ausübung der Aufgabe muss beobachtet und ggf. an die aktuellen Herausforo derungen angepasst werden. Der Fokus sollte auf die bereits angegangene Voruntersuchung gelegt werden. Ein weiterer Aufbau von Ressourcen für vorbereitende Untersuchungen ist deshalb momentan nicht notwendig.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen: Sollte die aktuelle STEM nicht fortgeführt werden, könnten die Arbeitsergeb-

nisse der Voruntersuchungen für andere Instrumente genutzt werden.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Bei gleichbleibender Bedeutung und der eventuellen Durchführung einer STEM im Norden,

kann eine Zuteilung der STEM (Vorbereitende Untersuchung) in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd als sinnvoll erachtet werden.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Keine Delegation an externe Dienstleister.

6.10 Aufgabe Stadtteil- oder Bebauungskonzepte bzw. Rahmenpläne

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

In Anbetracht der gemeinsamen Kontextbedingungen von den Aufgaben Flächennutzungsplanung, Stadtteil- oder Bebauungskonzepte bzw. Rahmenpläne sowie Bebauungsplanverfahren ähnelt sich die Betrachtung/ Diskussion der Kapitel 6.8, 6.10 und 6.11. Spezifische Unterschiede werden im jeweils eigenen Aufgabenkapitel dargestellt.

Zweckkritische Betrachtung

• Der Wachstumsdruck erfordert eine effektive Schaffung von Baurecht, welche momentan

bereits geleistet wird. Daher kommt den Aufgaben eine gleichbleibende Bedeutung zu.

• Die Ressourcen im Amt reichen nicht aus, um den aktuellen Fallzahlen zu begegnen.

• Die Auslagerung an externe Dienstleister in einzelnen Verfahrensschritten ist gut möglich,

insbesondere bei Fachgutachten, bei Zeichnungen (z.B. Planteil B-Plan) allerdings hinsichtlich der Ergebnisse (mangelnde Qualität) derzeit eher problematisch. Es sind bereits jetzt professionelle Büros in fast jedem Verfahren involviert. Dennoch stellt die Aufgabe der Stadteil- und Bebauungskonzepte eine zentrale, steuernde Aufgabe dar. Der Kern der konzeptionellen Arbeit sollte daher im Amt getätigt werden.

• Die Interdisziplinarität der zu beteiligenden Ämter und die Schnittstellen stellen mitunter

die größte und zeitaufwändigste Herausforderung dar. Gleichzeitig ermöglicht die frühzeitige Einigung der beteiligten Ämter in der Breite legitimierte Beschlüsse, die die Umsetzung von Baurecht beschleunigen.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: gleichbleibende Bedeutung der Aufgabe Stadtteil- oder Bebauungskonzepte

bzw. Rahmenpläne.

• Umsetzung:

Wo möglich weiterhin über (Teil-)Vergabe steuern (welche Schritte genau ergeben o sich in der Vollzugskritik). Notwendigkeit von ausreichenden Kapazitäten im Amt, um Steuerungsfähigkeit zu gewährleisten.

Für die Delegation sollten verstärkt Rahmenverträge mit Dienstleistern/ Planungso büros abgeschlossen werden, um Standards zu gewährleisten und keine Effektivitätsverluste durch regelmäßige Neueinarbeitung zu erleiden.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Stärkere Steuerung/ Outsourcing kann Ressourcen freisetzen, die in operativen o Prozessen gebunden sind. Bei weiterhin genügend Expertise im Haus, können Fallzahlenspitzen und Schwano kungen somit effektiver begegnet werden.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd möglich.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Empfehlung: Delegation an externe Dienstleister möglich. Um Aufwände möglichst gering

zu halten und Qualität zu sichern, empfiehlt es sich an dieser Stelle eine langfristige Zusammenarbeit mit Dienstleistern zu etablieren, z.B. durch Rahmenverträge.

6.11 Aufgabe Bebauungsplanverfahren (verbindliche Bauleitplanung)

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

In Anbetracht der gemeinsamen Kontextbedingungen von den Aufgaben Flächennutzungsplanung, Stadtteil- oder Bebauungskonzepte bzw. Rahmenpläne sowie Bebauungsplanverfahren ähnelt sich die Betrachtung/ Diskussion der Kapitel 6.8, 6.10 und 6.11. Spezifische Unterschiede werden im jeweils eigenen Aufgabenkapitel dargestellt.

Zweckkritische Betrachtung

• Der Wachstumsdruck erfordert eine effektive Schaffung von Baurecht, welche momentan

bereits geleistet wird. Daher kommt den Aufgaben eine gleichbleibende Bedeutung zu.

• Die Ressourcen im Amt reichen nicht aus, um den aktuellen Fallzahlen zu begegnen.

• Die Auslagerung an externe Dienstleister in einzelnen Verfahrensschritten ist gut möglich,

insbesondere bei Fachgutachten, bei Zeichnungen (z.B. Planteil B-Plan) allerdings hinsichtlich der Ergebnisse (mangelnde Qualität) derzeit eher problematisch. Es sind bereits jetzt professionelle Büros in fast jedem Verfahren involviert. Dennoch stellt die Aufgabe der Bebauungsplanverfahren eine zentrale, steuernde Aufgabe dar. Der Kern der konzeptionellen Arbeit sollte daher im Amt getätigt werden.

• Die Interdisziplinarität der zu beteiligenden Ämter und die Schnittstellen stellen mitunter

die größte und zeitaufwändigste Herausforderung dar. Gleichzeitig ermöglicht die frühzeitige Einigung der beteiligten Ämter in der Breite legitimierte Beschlüsse, die die Umsetzung von Baurecht beschleunigen.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: gleichbleibend Bedeutung der Aufgabe Bebauungsplanverfahren.

• Umsetzung:

Wo möglich weiterhin über (Teil-)Vergabe steuern (welche Schritte genau ergeben o sich in der Vollzugskritik). Notwendigkeit von ausreichenden Kapazitäten im Amt, um Steuerungsfähigkeit zu gewährleisten. Hier ist jedoch zu beachten, dass größere Teile der Aufgabe, als bei den Stadtteilo konzepten auf Externe verlagert werden könnten.

Für die Delegation sollten verstärkt Rahmenverträge mit Dienstleistern/ Planungso büros abgeschlossen werden, um Standards zu gewährleisten und nicht Effektivitätsverluste durch regelmäßige Neueinarbeitung zu erleiden.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Stärkere Steuerung/ Outsourcing kann Ressourcen freisetzen, die in operativen o Prozessen gebunden sind. Bei weiterhin genügend Expertise im Haus, können Fallzahlenspitzen und Schwano kungen somit effektiver begegnet werden.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd möglich.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Empfehlung: Delegation an externe Dienstleister möglich. Um Aufwände möglichst gering

zu halten und Qualität zu sichern, empfiehlt es sich an dieser Stelle eine langfristige Zusammenarbeit mit Dienstleistern zu etablieren, z.B. durch Rahmenverträge.

6.12 Aufgabe Graphische Gestaltung und CAD

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Momentan erfolgt die graphische Gestaltung in zwei Bereichen (in Stpl/1 und 2), mit un-

terschiedlichen Ausrichtungen für das gesamte Stadtplanungsamt. Während bei Stpl/1 schon zu großen Teilen in Daten und nicht in Bildern gedacht wird, fokussiert sich die graphische Gestaltung bei Stpl/2 derzeit noch sehr auf das Bild.

• Es kommt zu wachsender Bedeutung der hier verarbeiteten Daten im Zuge von „Digitali-

sierung“- und „Big-Data“-Entwicklungen.

• Die graphische Darstellung an sich muss nicht zwingend im Amt erfolgen.

• Jedoch ist die Aufgabe Graphische Gestaltung ein zentraler Aufgabenbereich für die Bear-

beitung relevanter Daten und Instrumente der Stadtplanung.

• Dadurch entsteht der Bedarf neuer Qualifikationen im Bereich der IT- und Datenspezialis-

ten für den Umgang mit Datenmanagement, -ablage und -aufbereitung.

• Der bestehende Zeichnerpool kann diesen steigenden Anforderungen in aktueller Form

nicht gerecht werden, obwohl mit Planern und Zeichnern eine Grundkompetenz im Amt vorhanden ist.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung:

Die Aufgabe Graphische Gestaltung und CAD sollte stärker gebündelt werden und o klar auf Datenverwertung, -verarbeitung und -verwendung fokussiert werden.

• Umsetzung:

Kurzfristig erfolgt die verstärkte Vergabe von Bearbeitungsaufgaben und Dateno auswertung an externe Dienstleister (Bevorzugtes Instrument Rahmenverträge), inklusive einer Qualitätskontrolle. Langfristig empfehlen wir die Neuausrichtung der Aufgabe, inklusive neuer Stelo lenprofile und Personalentwicklungsmaßnahmen, um eine Aufwertung der rein technischen Zeichnung hin zu spezialisierter Datenarbeit zu schaffen.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Durch das Hinzuziehen externer Expertise wird Handlungsfähigkeit im Amt gewono nen. Modernes Datenmanagement eröffnet Potentiale für weitere Synergien im vorano schreitenden technischen Fortschritt.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd möglich, wobei hier das benötigte Perso-

nalvolumen abzuwarten ist. Eine Aufteilung auf drei Abteilungen könnte aufgrund des zu kleinen Volumens nicht sinnvoll sein. Eine zentrale Einheit als Dienstleistungserbringer für die unterschiedlichen Bereiche im Haus könnte zielbringender sein.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Empfehlung: Delegation an externe Dienstleister möglich. Um Aufwände möglichst gering

zu halten und Qualität zu sichern, empfiehlt es sich an dieser Stelle eine langfristige Zusammenarbeit mit Dienstleistern zu etablieren, z.B. durch Rahmenverträge.

6.13 Aufgabe Gestaltungsplanungen und Konzepte für den öffentlichen Raum

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Vor dem Hintergrund der stärkeren Verdichtung im städtischen Raum kommt der Gestal-

tung des öffentlichen Raums eine wachsende Bedeutung zu. Hier bedarf es einer starken Verzahnung mit den oben erwähnten Instrumenten für gesellschaftsrelevante Gestaltung und der Stadterneuerung.

• Momentan scheint die Aufgabe parallel und teilweise unabgestimmt ausgeführt zu werden.

• Die Aufgabenerledigung erfolgt derzeit teilweise in ungeklärter oder nicht eingehaltener

Zuständigkeit mit der Konsequenz von Doppelbeauftragung in mehreren Abteilungen oder Referaten.

• Bedarf einer klaren Zuständigkeitsbeschreibung unter Beachtung der besonderen Wir-

kungskraft der Gestaltungsplanung als Instrument für den innerstädtischen Strukturwandel.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung:

Gleichbleibende Bedeutung, welche nicht durch relativen Ressourcenzuwachs, o sondern eher durch bessere Einbettung in andere Prozesse bedient werden muss.

• Umsetzung:

Verlagerung der Aufgabe Gestaltungsplanungen und Konzepte für den öffentlichen o Raum innerhalb des Amtes, um Doppelbeauftragungen zu vermeiden.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Die Gestaltung des öffentlichen Raumes wird ganzheitlicher angedacht. o Klarer Aufgabenzuschnitt und Rollenverantwortlichkeit o Zusammenführen mit einem Bereich, der bereits mit Stadterneuerung und Stadto entwicklungskonzepten betraut ist

• Risiken:

Aufgabenübertragung bedarf umfänglicher Information gegenüber internen o Schnittstellen, um Transferverluste in laufenden Projekten zu vermeiden.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd möglich.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Empfehlung: Delegation von Leistungen an externe Dienstleister möglich.

6.14 Aufgabe Städtebauliche Planungen

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Die Durchführung von Wettbewerben wird als wichtiges Instrument der städtebaulichen

Planung bewertet.

• Vor dem Hintergrund der oben dargestellten Trends wird die Ausschreibung von Wettbe-

werben eher zunehmen, auch um möglichst vielfältige Ideen bei der Entwicklung von Konzepten einzuholen.

• Insbesondere der praktische Umsetzungsbezug, als auch damit verbundene Wissensgene-

rierung und -transfer bereichern die Arbeit der Stadtplanung.

• Übersetzung in die Umsetzungsebene birgt noch Reibungsverluste.

• Zur professionellen Begleitung und entsprechender Übersetzung/ Umsetzung der Leistun-

gen aus den Wettbewerben in die operative Arbeit des Stadtplanungsamts bedarf es dienststelleneigener Kompetenz.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: gleichbleibende Beibehaltung der Aufgabe Städtebauliche Planungen

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen: Verstetigung der Übersetzung der Wettbewerbe zu konkreten Verwaltungsmaß-

nahmen.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd möglich.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Empfehlung: Delegation von Leistungen an externe Dienstleister möglich.

6.15 Aufgabe Außendarstellung der städtebaulichen Ziele, Planungen und

Leistungen der Stadt Nürnberg

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Sensibilisierung der Bürgerinnen und Bürger gegenüber Stadtplanung und -entwicklung

nehmen aufgrund der unmittelbaren Betroffenheit weiter zu, dies zeigt sich auch in einer entsprechenden Erwartungshaltung.

• Gesetzliche Vorschriften verpflichten das Stadtplanungsamt, nachhaltige Transparenz und

Akzeptanz für seine Projekte zu organisieren.

• Zusätzlich ist Stadtplanung eines der zentralen Themen mit der eine Stadtverwaltung ins-

gesamt öffentlichkeitswirksam Handlungsfähigkeit im direkten Lebensumfeld der Stadtbevölkerung zeigt.

• Das Stadtplanungsamt reagiert auf diese steigende Bedeutung mit (proaktiver) Öffentlich-

keitsarbeit gegenüber allen betroffenen Stakeholdern.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: gleichbleibende Beibehaltung der Außendarstellung der städtebaulichen

Ziele, Planungen und Leistungen der Stadt Nürnberg

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Erhöhung der Akzeptanz und Unterstützung für Projekte des Stadtplanungsamts o

• Risiken:

Bei umfassender Beteiligung und Öffentlichkeitsarbeit sind Ressourcen gebunden o und besondere Fachqualifikationen erforderlich.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd möglich.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Empfehlung: Delegation von Leistungen an externe Dienstleister möglich.

6.16 Aufgabe Dienstleistungszentrum Bau

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Unterschiedliche Erbringungsbedingungen der Teil-Aufgaben: Planungsrechtliche Aus-

künfte und Planauslage sind gesetzlich verpflichtend; die zusätzliche Beratung erfolgt als freiwillige Zusatzleistung.

• Eine frühzeitige Beratung und Auskunft sparen innerhalb der Vorhaben jedoch späteres

Nachsteuern und verhindern Kommunikationsschwierigkeiten.

• Die steigende Komplexität der Projekte (Anzahl der Beteiligten, gesetzliche Vorgaben,

etc.) sorgt für eine weitere Notwendigkeit, über das gesetzliche Mindestmaß einen Leistungsservice für den nachhaltigen Projekterfolg aufrechtzuhalten.

• In der Umsetzung der Auskunft- und Beratungsleistung müssen Maßnahmen zur verbindli-

chen Erreichbarkeit und Reaktionsfähigkeit des DLZ berücksichtigt werden.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: Neuausrichtung der Aufgabe DLZ Bau.

• Umsetzung:

Enge Abstimmung mit den anderen Ämtern, die Beratungsleistungen im DLZ ano bieten, um Öffnungszeiten, Rollen und Verantwortlichkeiten im Sinne der Anfragenden zu lösen. Technische Unterstützung der Beratungspunkte (z.B. konkrete Telefonsprechzeio ten mit Telefondienst, online Terminvergabe, Einsatz einer nachvollziehbaren Ansage auf dem Anrufbeantworter). Vollzugskritische Prozessanalyse der Kundensteuerung kann Übersicht über die o Abfolge von Aufgaben der im Prozess beteiligten Organisationseinheiten, Schnittstellen und Rollen, auch in Bezug auf ihre Kooperation im Prozess, herstellen.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Reaktionsfähigkeit gegenüber steigenden Fallzahlen (z.B. bei Entwicklung von Fläo chen im Außenbereich (§35)) Einzigartiger Bürgerservice für Beratung und proaktives Verwaltungshandeln mit o Vorbildfunktion für gesamte Stadtverwaltung

• Risiken:

Auf Erwartungshaltung der Anfragenden muss mit passender Qualifikation reao giert werden, um nicht in Drucksituationen zu geraten, die sich wiederum in Beund Überlastungen auf die DLZ-MA übersetzen.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd möglich. Nur muss die Aufteilung in drei

unterschiedliche Abteilungen bei gleichzeitig räumlicher Bündelung in einem DLZ prozessual ausreichend durchdacht werden, um Reibungsverluste und Heterogenität in der Beratungsqualität/-richtung zu verhindern.

6.17 Aufgabe Städtebauliche Begutachtung (Backoffice)

Die IST-Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Die Aufgabe stellt eine kommunale Pflichtaufgabe dar und ist von zentraler strategischer

Bedeutung für die Einhaltung und Umsetzung der stadtplanerischen Vorgaben für das Stadtbild als Ganzes.

• Die Aufgabenerledigung innerhalb der Städtebaulichen Begutachtung ist schnittstellen-

und ressourcenintensiv.

• Die Fallzahlen in der Begutachtung können in der aktuellen Aufstellung aus Kapazitäts-

gründen kaum bedient werden.

• Insbesondere für die Vorkaufsrechte bestehen keine klaren Zuständigkeiten der involvier-

ten einzelnen Dienststellen (z.B. Bauordnungsbehörde, Stadtplanungsamt - Stpl/1-1, Stpl/2, Stpl/3-2 - Verkehrsplanungsamt, Liegenschaftsamt).

• Die Stadt macht von dem Instrument der Vorkaufsrechte aktuell wenig Gebrauch.

• Analyse der Aufgabenerledigung sowohl im Bereich der planungsrechtlichen Beratung, als

auch des Vorkaufsrechts wurden als Schwerpunkt für die Vollzugskritik identifiziert.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung:

Gleichbleibend hohe Bedeutung der Begutachtung. o Die Teilaufgabe der Vorkaufsrechte sollte neu ausgerichtet oder der Ablauf opo timiert werden, was in der Vollzugskritik zu erörtern ist, insbesondere mit Hinblick auf digitale Möglichkeiten.

• Umsetzung:

Neuausrichtung ist abhängig von der Vollzugskritik und Schnittstellenbetracho tung

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Präventives Vorbeugen von Konflikten zwischen den Rechtsfeldern im Baurecht o und den Maßnahmen von PlanerInnen, ArchitektInnen oder BürgerInnen. Die strategischen Möglichkeiten durch Nutzung des Vorkaufsrechts im Sinne der o städtebaulichen Interessen ausschöpfen.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd möglich.

• Dabei müssen insbesondere gemeinsame Beratungsstandards festgeschrieben sein, um

einheitliche Entscheidungen zu treffen.

• Prozessoptimierung bzgl. der Teilaufgaben Planungsrechtlicher Beratung und Vorkaufs-

recht notwendig, um klare Verantwortlichkeiten zuzuordnen und Transparenz der Schnittstellen (intern und extern) herzustellen.

6.18 Aufgabe Modellbau

Die Aufgabe gliedert sich in keine weiteren Teilaufgaben.

Zweckkritische Betrachtung

• Aufgabenelement mit Öffentlichkeits- und Außenwirkung, insbesondere während der Aus-

stellungszeiten des Modells.

• Visualisierung bestimmter Elemente in den Prozessen der Stadtplanung ohne kritische

Auffälligkeiten.

• Dennoch hat der Modellbau für die Aufgabenerfüllung des Stadtplanungsamtes keine be-

sondere strategische Bedeutung, wenngleich seine unterstützende Wirkung in Beteiligungsverfahren sichtbar wird.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: Aufgrund der bekannten Außenwirkung: gleichbleibende Beibehaltung der

Aufgabe Modellbau.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Keine Chancen und Risiken

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Eine Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd ist nicht sinnvoll. Die Aufgabe erfolgt

gebietsunabhängig und bedarf einer Erledigung in einer entsprechenden Querschnittsfunktion.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Keine Delegation von Leistungen an externe Dienstleister möglich.

6.19 Aufgabe Projektentwicklung

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Zentraler Aufgabenbereich für die Baurechtsschaffung, insbesondere von Wohngebieten

und Gewerbegebieten.

• Durch die Projektentwicklung werden zentrale Schnittstellen zu anderen Verwaltungsein-

heiten der Stadtverwaltung gesteuert.

• Es existieren Workflows zur Priorisierung und Koordinierung der beteiligten Dienststellen,

die jedoch nicht von allen Beteiligten zu jeder Zeit eingehalten werden, insbesondere die externen Schnittstellen bergen hier Herausforderungen.

• Aktuell gibt es keine vorausschauende und priorisierte Planung und Einhaltung von Stpl

gesamt.

• Die notwendigen personellen Ressourcen werden aktuell nicht systematisch erhoben, so-

dass Kapazitäten teilweise nicht rechtzeitig einsetzbar, bzw. vorhanden sind.

• Aktuell werden sieben Baugebiete für Wohnen und Gewerbe von der Technischen Koordi-

nation betreut.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: gleichbleibende Beibehaltung der Aufgabe Projektentwicklung.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Transparente und nachhaltige Projektentwicklung kann als Antreiber für neue Foro men der inneramtlichen/ referatsübergreifenden Zusammenarbeit dienen.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Eine Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd ist nicht sinnvoll. Die Aufgabe erfolgt

gebietsunabhängig und bedarf einer Erledigung in einer entsprechenden Querschnittsfunktion.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Empfehlung: Delegation der Projektsteuerung an externe Dienstleister prüfen.

6.20 Aufgabe Gesamtstädtische und teilräumliche Konzepte

grundsätzlicher/referatsübergreifender Art

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Zentraler Aufgabenbereich für strategische Ansätze der Baulandmobilisierung.

• Die gemeinsame Projektarbeit ist erschwert durch nicht verbindlich abgestellte Personal-

ressourcen und Priorisierung eigener Aufgaben durch die jeweiligen Dienststellen.

• Die konsequente, inhaltliche Umsetzung des Baulandbeschlusses innerhalb der Stadt/Re-

ferate würde den Prozessablauf und die Stellungnahmen im Zusammenspiel mit den Investoren erleichtern.

• Die Bearbeitung von einzelnen Themenschwerpunkten (z.B. jährliche Wohnbautätigkeit als

Ziel) zwischen dem Stadtplanungsamt und dem Stab Stadtentwicklung ist nicht immer eindeutig geklärt, bzw. lässt Interpretationsspielraum.

• Die zukünftige Zunahme der Kooperationen über Stadtgrenzen hinaus, z.B. Industrie-

parks, führt zu verstärkter interregionaler Arbeit.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: gleichbleibende Beibehaltung der Aufgabe Gesamtstädtische und teilräumli-

che Konzepte grundsätzlicher/referatsübergreifender Art.

• Umsetzung:

Kurzfristig sollte die Zuständigkeitsfrage zwischen Stpl und dem Stab Stadtento wicklung bei BgA eindeutig geklärt werden, um vermehrt übergeordnete strategische Zielkonzepte und nicht nur Einzelbausteine zu gewährleisten. Langfristige Orientierung in Richtung einer Matrixorganisation, um Großprojekte o bestmöglich zu realisieren. Dies liegt jedoch außerhalb des Einflussbereichs des Stadtplanungsamtes, soll hier aber mit erwähnt werden.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Transparente und nachhaltige, referatsübergreifende Zusammenarbeit in echter o Projektarbeit kann als Antreiber für neue Formen der Zusammenarbeit dienen.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Eine Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd ist nicht sinnvoll. Die Aufgabe erfolgt

gebietsunabhängig und bedarf einer Erledigung in einer entsprechenden Querschnittsfunktion, bspw. durch einen eigenen Stab.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Keine Delegation an externe Dienstleister.

6.21 Städtebauliche Verträge

Die Aufgabe gliedert sich in keine weiteren Teilaufgaben.

Zweckkritische Betrachtung

• Städtebauliche Verträge als zentraler Aufgabenbereich, mit steigender Bedeutung für die

Verwaltung und Öffentlichkeit, um die Umsetzung und Finanzierung städtebaulicher Interessen zu gewährleisten.

• Fachliche und rechtliche Expertise (auch ämterübergreifend) bei wachsendem Investoren-

interesse und Komplexität notwendig.

• Aktuell keine eindeutigen Entscheidungsstrukturen, sodass Abstimmungen zwischen den

Dienststellen regelmäßig neu anfangen und nicht auf Vorarbeiten aufgebaut wird.

• Notwendigkeit eines formalisierten Vorgehens in Erarbeitung, Vollzug und Monitoring der

städtebaulichen Verträge notwendig.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: Intensivierung/Ausbau der Aufgabe Städtebauliche Verträge.

• Umsetzung:

Für mittelfristige Optimierungseffekte ist die Analyse des Vollzugs und das Monitoo ring mit einem digitalen Archiv notwendig.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen:

Städtebauliche Interessen könnten durch formalisiertes Vorgehen im Controlling o noch schlagkräftiger durchgesetzt werden, um die Vertragsinhalte optimal umzusetzen.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd für die Erstellung möglich. Monitoring

und Vollzug sollten hingegen in einer Querschnittsfunktion bearbeitet werden.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Keine Delegation an externe Dienstleister.

6.22 Verwaltung

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Im Stab Verwaltung werden die zentralen Querschnittsaufgaben zur Aufrechterhaltung der

operativen Funktionsfähigkeit des Stadtplanungsamtes erledigt.

• Diese Teilaufgaben sind unablöslich und daher weiter zu erbringen.

• Potentielle Effektivitätshebel liegen daher nicht in der Zweckkritik, sodass einzelne Aufga-

ben für die Vollzugskritik identifiziert wurden.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: Beibehaltung der Aufgabe Verwaltung.

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Keine Chancen oder Risiken zu erwarten.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Keine Unterteilung in Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd möglich, da übergeordnete Funktion.

Ggf. Delegationsszenario = Outsourcing

• Keine Delegation an externe Dienstleister.

6.23 Amtsleitung

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Zentrale Entscheidungsfunktion und Steuerungsaufgabe für das ganze Stadtplanungsamt

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung: gleichbleibende Beibehaltung der Aufgabe Amtsleitung

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Keine Chancen oder Risiken zu erwarten.

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Keine Unterteilung in Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd möglich, da übergeordnete Funktion.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Keine Delegation an externe Dienstleister.

6.24 Vorzimmer

Die Aufgabe gliedert sich in die zentralen Teilaufgaben:

Zweckkritische Betrachtung

• Die Aufgaben der Vorzimmer gelten als zentrale Unterstützungsleistung für die jeweilige

Organisationseinheit im Stadtplanungsamt.

• Momentan werden die Aufgaben jedoch in einer klassischen Vorzimmerstruktur erledigt.

Diese Silo-Struktur und mäßige Vertretungsregelungen führen jedoch zu Effektivitätsverlusten. Die Vollzugskritik wird hier Aufschluss über mögliche Verlagerungen geben.

Beschreibung des Vorschlags

• Empfehlung:

Gleichbleibende Beibehaltung der Aufgabe Vorzimmer. o Mögliche Verlagerung und Bündelung der Vorzimmer. o Weiterentwicklung in Richtung Projektassistenzen wünschenswert o

Chancen- und Risiken Einschätzung

• Chancen: direkte und unmittelbare Unterstützung der operativen Einheiten

• Risiken:

Sicherstellung von einheitlichen Standards, z.B. bei Vorlagen, etc. o Vermeidung möglicher Doppelarbeiten in Einzelfällen, z.B. Recherche oder Verano staltungsorganisation

Auswirkung auf die Zielstruktur

• Unterteilung in die Zielstruktur Nord/ Mitte/ Süd sowie Stabstellen möglich.

• Denkbar wäre auch ein Pool an Assistenzkräften, die je nach Bedarf eingesetzt werden

könnten; Optimierungspotentiale können in der vollzugskritischen Betrachtung erhoben werden.

Delegationsszenario = Outsourcing

• Keine Delegation an externe Dienstleister.

7. DELEGATIONSSZENARIEN ZUR VERGABE VON (TEIL-)

LEISTUNGEN

Grundsätzlich sehen wir, wie bereits in den einzelnen Kapiteln zur Aufgabenwahrnehmung dargestellt, bei den nachstehenden Aufgaben und Teilaufgaben die größten Delegationspotenziale:

Erfolgsfaktoren für gelingende Delegation:

• Klare Rollen und Verantwortlichkeiten zur nachhaltigen Steuerung der Vergabe, ggf. durch

Einrichtung einer eigenen Einheit

• Klare Erfolgskriterien zur eindeutigen Auftragsklärung und Erwartungsmanagement

• Rahmenverträge mit Dienstleistern, um Einarbeitungszeiten zu kürzen und Standards si-

cherzustellen.

8. AUSWIRKUNG AUF DIE ZIELSTRUKTUR

Die Einführung einer regionalen Gebietsunterteilung/ Zielstruktur wirkt sich in unterschiedlichem Ausmaß auf die Aufgabenwahrnehmung aus.

Regionale Gliederung

Dabei können in einer ersten Kategorie jene Aufgaben gebündelt werden, für die eine regionale Unterteilung, unter Berücksichtigung der untenstehenden Erfolgsfaktoren, grundsätzlich möglich erscheint.

Darunter fallen unseres Erachtens:

• A3 Stadtmonitoring/ Raumbeobachtung

• A8 Stadtteil- oder Bebauungskonzepte bzw. Rahmenpläne

• A9 Bebauungsplanverfahren (verbindliche Bauleitplanung)

• A10 Graphische Gestaltung und CAD

• A11 Gestaltungsplanungen und Konzepte für den öffentlichen Raum

• A12 Städtebauliche Planungen

• A13 Außendarstellung der städtebaulichen Ziele, Planungen und Leistungen der Stadt

Nürnberg

• A14 Dienstleistungszentrum Bau

• A15 Städtebauliche Begutachtung (Backoffice)

• A19 Städtebauliche Verträge

• A22 Vorzimmer (als Pool grundsätzlich auch übergreifend denkbar)

Übergreifende Gliederung

In einer zweiten Kategorie sehen wir für die Aufgaben und Instrumente, die verstärkt gesamtstädtisch und flächendeckend wirken sollen:

Darunter fallen unseres Erachtens:

• A2 Überörtliche räumliche Planung

• A4 IT-Dienstleistungen für das gesamte Stadtplanungsamt

• A5 Strategische räumliche Planung

• A6 Fortführung des Flächennutzungsplans

• A7 Städtebauliche Entwicklungsmaßnahme STEM

• A16 Modellbau

• A17 Projektentwicklung

• A18 Gesamtstädtische und teilräumliche Konzepte grundsätzlicher/referatsübergreifender

Art

• A20 Verwaltung

• A21 Amtsleitung

Beide Optionen

Für eine dritte Kategorie von Aufgaben kann ohne eine Vollzugskritik noch keine Einschätzung bzgl. der Einteilung getroffen werden.

Darunter fallen unseres Erachtens:

• A1 Stadterneuerung und Integrierte Stadtteilentwicklungskonzepte

• Vorkaufsrecht

Bereits identifizierte Erfolgsfaktoren für eine gelingende Zielstruktur:

• Adäquate Personalausstattung für eine regionale Gliederung.

• Fallzahlschwankungen zwischen den Gebietsteams müssen aufgefangen werden.

• Notwendigkeit einheitlicher Standards und Abläufe über die Abteilungen Nord, Mitte, Süd

hinweg, um übergreifende Qualität zu sichern, ggf. mittels einer Steuerungseinheit.

ANLAGE 1

AUFGABENKATALOG