Sachstand „Virtueller BCN“ – Umsetzung und Verstetigung
1. Ausgangslage
Am 26.06.2019 hat der Stadtrat das Konzept „Digitale Stadtverwaltung“ beschlossen. Die darin identifizierten Handlungsfelder Umgang mit Veränderungen, Kundenperspektive, Mitarbeitende und Führungskräfte, IT-Infrastruktur und Prozess- und Organisationsmanagement sind bereits integraler Bestandteil der Digitalisierungsstrategie „Virtueller BCN“.
Seit 2017 verfolgt der Bildungscampus Nürnberg (BCN) eine Digitalisierungstrategie, die Schritt für Schritt in die Umsetzung gebracht wurde. In einer ersten Stufe stand der Aufbau zeitgemäßer Angebote im Fokus (Bericht Kulturausschuss 07.07.2017). In der zweiten Stufe, Bericht vom 06.07.2018, wurde die gesamte Organisation in die Betrachtung einbezogen.
Der Bildungscampus verfolgt die Ziele der Digitialisierungsstrategie der Stadtverwaltung und setzt diese um. Wir nutzen die Chancen der Digitalisierung, um auf Kundenbedarfe zu reagieren und unsere Dienstleistungen kundenfreundlich zu gestalten. Gleichzeitig begleiten wir die Nürnbergerinnen und Nürnberger bei der digitalen Transformation.
Im Folgenden geht es darum, aufzuzeigen, wie der Umsetzungsstand ist und welche nächsten Schritte und Rahmenbedingungen notwendig sind, um die Digitalisierungsstrategie des BCN in den nächsten Jahren kontinuierlich, nachhaltig und erfolgreich zu gestalten. „Für eine positive Entwicklung der Digitalisierung unserer Stadtgesellschaft ist eine digitale Transformation der Stadtverwaltung mit ihren vielfältigen Aufgaben Voraussetzung und Herausforderung zugleich.“1
2. „Virtueller BCN“ – aktueller Stand und Perspektiven
Der BCN befindet sich mit seiner Digitalisierungsstrategie in der Umsetzung einer Reihe von Vorhaben, für die er seit Sommer 2017 Ressourcen erhalten hat. Durch Umstrukturierungen bei Personal und Finanzen, Anpassung von Prozessen sowie den Übertrag von Finanzmitteln aus Haushaltsüberschüssen konnten Investitionen getätigt und Schritte unternommen werden, die in einigen Bereichen bereits erste Erfolge zeigen (bspw. Kommunikationskonzept südpunkt). Durch die Stellenschaffungen 2019 ff. können in einigen Bereichen nun weitere Bausteine der Strategie umgesetzt werden (Digitalisierung Bestände Historisch-Wissenschaftliche Bibliothek und Digitale Kundenkommunikation). Hier können noch keine Aussagen zur Wirkung getroffen werden. In anderen Bereichen konnte aufgrund fehlender Mittel und Personal kaum oder keine Fortschritte erzielt werden (bspw. digitale Grundbildung und MINT). Grundsätzlich stellt sich für den BCN die Herausforderung der Finanzierung von dringend notwendigen Investitionen, die die Einrichtung auf den aktuellen Stand der technischen Entwicklung bringen (bspw. zeitgemäße Ausstattung von Kursräumen und Bibliotheksräumen) und gleichzeitig zukunftssicher machen (Kompetenzentwicklung Mitarbeitende, Innovationsscouting).
Grundsätzlich ist die Anpassung der Infrastruktur an den technischen Fortschritt finanziell eine Daueraufgabe, ebenso wie die permanente Weiterqualifizierung der Mitarbeitenden und die Überprüfung und Anpassung von Strukturen und Prozessen.
Die Rolle von öffentlichen Bibliotheken ändert sich mit zunehmender Digitalisierung und wachsender Konkurrenz kommerzieller Medienanbieter massiv. Der veränderten Bedeutung des (klassischen) Medienangebotes und einem geänderten Mediennutzungsverhalten der
1 digital.stadt.nürnberg. Konzept für eine digitale Stadtverwaltung. Amt für Digitalisierung, IT und Prozessorganisation. S. 5.
Kundinnen und Kunden steht die wachsende Bedeutung neuer Service- und Dienstleistungsangebote öffentlicher Bibliotheken gegenüber. Dabei kommt der Bibliothek als realer, kommerzfreier Ort mit hoher Aufenthaltsqualität eine immer größer werdende Bedeutung zu.
Auch in der Stadtbibliothek im Bildungscampus Nürnberg sind diese Veränderungen seit einigen Jahren deutlich wahrnehmbar. Die Entleihung physischer Medien geht kontinuierlich zurück, während die Anzahl der Besuche relativ konstant bleibt2; die zu beobachtende Nutzung der Bibliothek als offener Lern- und Erfahrungsraum wird weiter zunehmen. Deshalb muss die Stadtbibliothek Nürnberg als inspirierender Lern- und Erfahrungsraum weiterentwickelt werden.
Einrichtungen der Erwachsenenbildung wie das Bildungszentrum im Bildungscampus Nürnberg stehen vor vielfältigen Aufgaben bei der digitalen Transformation. Eine Didaktik, die digitale Medien einbezieht, nutzt die Potentiale der Digitalisierung, um den Lernerfolg zu verbessern. Kundinnen und Kunden erwarten von einer auf dem Weiterbildungsmarkt agierenden Einrichtung, dass sie alle Potentiale für Gelingendes Lernen ausschöpft. Gerade auch zur Gewinnung jüngerer Zielgruppen ist eine zeitgemäße technische Ausstattung und Didaktik unabdingbar.
Darüber hinaus sieht es der Bildungscampusals Auftrag, Menschen Medienkompetenz als Grundkompetenz zu vermitteln3, um neue Formen von Ausgrenzungen („digital divide“) zu verhindern und Teilhabe zu ermöglichen. Die technische Ausstattung der Räume spielt eine zentrale Rolle, um diese Ziele zu erreichen. Auch der kritische Umgang mit diesen Veränderungsprozessen gehört zu diesem Auftrag. Die Infrastruktur sowie die damit zusammenhängenden Prozesse bieten dabei den technisch-strukturellen Rahmen.
- Aktueller Stand Digitale Leistungen und inhaltliche Weiterentwicklung der BCN-
Angebote
3.1. „Digitalstrategie Erweiterte Lernwelten“ BZ
Die Pilotphase zur Nutzung der vhs.cloud als Lernmanagement-System wurde im Juli 2019 evaluiert und abgeschlossen. Auf dieser Basis und mit den Erfahrungen aus einem Vorgängerprojekt zur digitalen Anreicherung von Präsenzsprachkursen wurde unter Einbezug der BZ-Fachteams eine „Digitalstrategie Erweiterte Lernwelten“ entwickelt, die das digitale Lehren und Lernen koordiniert und in einen didaktischen Kontext setzt und am Ende eine Effizienzdividende für die Teilnehmenden bieten soll.4 Ziel ist es, das Angebot digitaler und digital angereicherter Kursformate am BZ zu steigern. Diese Strategie bildet auch die Grundlage, um auf Basis der Digitalstrategie von DIP Prozesse, IT-Strukturen und Personalkapazitäten systemisch und systematisch zu betrachten. Dazu untersucht das BZ gerade in einem Projekt mit DIP die dazugehörigen Prozesse, um durch Optimierung und unter Umständen Automatisierung von Prozessen (z.B. Anmeldeprozesse, standardisierte
2 Vom Effekt, der durch die Wiedereinführung der Jahresgebühr verursacht wurde, einmal abgesehen. 3 Bundesministerium für Arbeit und Soziales/ Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hg.): Nationale Weiterbildungsstrategie, 2019, verfügbar unter https://www.bmbf.de/files/NWS_Strategiepapier_barrierefrei_DE.pdf 4 Muuß-Merholz, Jöran (2019): Der große Verstärker. Spaltet die Digitalisierung die Bildungswelt. In: APuZ 69. Jahrgang (27-28), S. 4–10. S. 10.
Planungsprozesse) ein maximal kundenfreundliches Angebot mit hohem Mehrwert zu gestalten. Es ist bereits abzusehen, dass für die Unterstützung eine „Servicestelle Erweiterte Lernwelten“ am BZ etabliert werden muss, die zunächst durch eine Umschichtung von vorhandenen Personalkapazitäten organisiert werden muss.
Ein wichtiges Element, um digital angereicherte Kursformate erfolgreich umzusetzen, ist die zeitgemäße Ausstattung der Kursräume, die digitale Angebote und digital unterstützes Lernen überhaupt erst ermöglicht. Die Ausstattung mit WLAN, digitalen Tafeln, einem Tonsystem, Dokumentenkamera bilden die Standardausstattung eines zeitgemäßen Kursraums. Das BZ ist bemüht, neue Räume entsprechend auszustatten und sukzessive bestehende Kursräume nachzurüsten.
Insgesamt besteht für die Kursraumausstattung (ohne WLAN) ein langfristiger Finanzbedarf von ca. 1.114.000 €.
3.2. Digitale Grundbildung/MINT
Für diese beiden Elemente der Digitalisierungsstrategie halten wir weiterhin am vorgelegten Konzept 2018 fest. Die Realisierung der beantragten Personalkapazitäten konnten bislang noch nicht erzielt werden. Eine Implementierung von Angeboten ist mit den vorhandenen Möglichkeiten derzeit nicht zu stemmen.
Der Megatrend Digitalisierung fordert Anpassungen für alle Bürgerinnen und Bürger. Die Digitalisierung hat das Potential, eine Spaltung der Gesellschaft zu vergrößern, sei es durch die unterschiedlichen Zugangsmöglichkeiten, die Kompetenzen im Umgang mit der Technologie, aber auch durch die Veränderung von Kommunikationsverhalten und (kritischem) Umgang mit Informationen. Der Auftrag, die Teilhabe von Nürnbergerinnen und Nürnbergern an der Gesellschaft zu unterstützen, beinhaltet deshalb aus unserer Sicht auch, Menschen durch digitale Grundbildung im Umgang mit digitalen Medien zu stärken.
Digitale Bildung bedeutet nicht nur das Lernen mit digitalen Medien, sondern bedeutet neben der Vermittlung multimedialer Kompetenzen, die Menschen hinsichtlich Wahrheitsbezug, Transparenz und Willen zum Dialog fortzubilden. Neben technischen Fähigkeiten bedarf es eines „publizistischen Wertegerüsts“, der Kenntnis der Funktionsweise von Propaganda und Macht im Internet.5 Wir sehen deshalb digitale Grundbildung als wesentlichen Baustein einer Digitalstrategie für den Bildungscampus Nürnberg.
Thematische Schwerpunkte einer digitalen Grundbildung sind: Gesellschaftliche Aspekte von Medienwandel und Digitalisierung, Informations-, Daten- und Medienkompetenz, Betriebssysteme und Standard-Anwendungen, Mediengestaltung, digitale Kommunikation und Social Media, Sicherheit und Datenschutz, technische Problemlösungen, computational thinking. Digitale Grundbildung wird in den nächsten Jahren ein wichtiger Baustein der Erwachsenenbildung sein.
Angesprochen werden sollen hier nicht nur ältere Bürgerinnen und Bürger, sondern auch junge Erwachsene, die zwar digital Natives sind, aber dennoch bislang keine Möglichkeiten hatten, die oben genannten Kompetenzen zu erwerben. Hierzu müssen methodisch, didaktisch und inhaltlich neue Konzepte und Angebote entwickelt werden, die den Nürnbergerinnen und Nürnbergern die Teilhabe ermöglichen. Im BCN/BZ soll dafür 1 VK
5 vgl. Pörksen (u.a. 2018): Der Medienwissenschaftler Bernhard Pörksen spricht von der „Utopie einer redaktionellen Gesellschaft“, in der vor dem Hintergrund, dass im Internet alle zu Sendern werden (können), die Maßstäbe eines guten Journalismus für jedermann gelten.
Programmmanagementkapazität eingesetzt werden, die fachteamübergreifend
zielgruppenorientierte Angebote erarbeitet und zudem die Kolleginnen und Kollegen beim digitalen Wandel unterstützt. So wird der Bereich Grundbildung des BCN/BZ zukunftsfähig. BCN bemüht sich zunächst über eine Projektförderung einen Anschub für diesen Bereich zu erreichen.
Die zunehmende digitale Durchdringung der Gesellschaft und des täglichen Lebens erfordern zukünftig verstärkte Kenntnisse und Fähigkeiten im MINT-Bereich für nahezu jeden, wobei die Anforderungen in den Bereichen I wie Informatik und T wie Technik klarer ins Auge springen als bei den Aspekten M wie Mathematik und N wie Naturwissenschaften. Aber auch hier stellen eine immer technischer geprägte Umgebung und die Notwendigkeit der Einordnung von Fakten, nicht belegbaren Behauptungen und „alternativen Wahrheiten“ höhere Anforderungen an das Urteilsvermögen und die Bildung jedes Einzelnen. Der BCN will diesem Trend und der Beschäftigung mit dem Thema Zukunft, wie es sich auch durch die Dependance des Deutschen Museums in Nürnberg manifestiert, durch einen Neuaufbau und eine zahlenmäßige Verstärkung der Angebote im MINT-Bereich Rechnung tragen. Dazu sind jedoch zusätzliche personelle Ressourcen notwendig. In einem ersten Schritt konnte durch Bündelung und Verschieben bisheriger Aufgaben und zusätzlicher Kapazität ein MINT-Zusatzangebot realisiert werden. Im 1. Halbjahr 2019 wurden sechs MINT- Veranstaltungen durchgeführt. Für einen Ausbau und Verstetigung des Angebots werden zusätzlich 1 VK Programmmanagement- und 0,5 VK Verwaltungskapazität benötigt. Ein stufenweiser Ausbau, der sich am Erfolg der Angebote orientiert, könnte nach einer Konsolidierungsphase erfolgen, für die ggf. eine weitere Kursplaner/in Stelle erforderlich wäre. Diese werden erneut in das reguläre Schaffungsverfahren (zum Haushalt 2021) eingebracht.
3.3. Stadtbibliothek
BCN/StB betreibt weiterhin die Ausweitung des digitalen Bestandsangebots und reagiert damit auf sich ändernde Nutzungsgewohnheiten der Kundinnen und Kunden. Im Rahmen des Strategieprozesses der Bibliothek wurden nachstehende Bestandsbereiche definiert, die laufend systematisch auf neue Angebote hin geprüft und getestet werden. Je nach Bedarf und verfügbaren Mitteln werden aus dem Erwerbungsetat der Bibliothek weitere Angebote lizenziert.
Der Etat für digitale Angebote beträgt im Jahr 2019 100.263 EUR und macht damit 14 % des gesamten Erwerbungsetats (702.795 EUR) aus. Damit liegt StB prozentual verglichen mit anderen Großstadtbibliotheken im Durchschnitt bei allerdings deutlich geringerem Gesamtmedienetat.
3.3.1. eBook-Portale
Das Onleihe-Portal ist seit 6 Jahren im Einsatz mit stetig wachsenden Ausleih- und Nutzerzahlen. Eventuell Ausbau in den kommenden Jahren im Bereich fremdsprachiger eMedien.
3.3.2. Presse- und Fachdatenbanken
Das aktuell verfügbare Munzinger Portal bietet Zugang zu mehreren Online-Datenbanken: Personen, Länder, Chronik, Gedenktage, Sport, Pop, Literatur-Lexikas und Filmkritiken.
Die Lizenzierung weiterer ausgewählter kostenpflichtiger Online-Quellen wie Presse-, Zeitschriften- und Volltextdatenbanken soll im Zuge der Einführung des Rechercheportals DigiBib zum Ende des Jahres 2019 erfolgen.
3.3.3. Rechercheportal DigiBib
Nürnberg hat als Großstadtbibliothek eine besondere Verantwortung für die Literaturversorgung in der Metropolregion. Durch die Einbindung der Bibliothekskataloge der umliegenden Bibliotheken im Rechercheportal DigiBib kann sie dieser überregionalen Funktion gerecht werden. Dies bietet einen erheblichen Mehrwert dahingehend, dass nur ein einziges Mal eine Suchanfrage in dem Portal gestellt werden muss, statt sich zigmal mit derselben Rechercheanfrage in verschiedene Bibliothekskataloge bzw. -websites einzuloggen. In Zeiten von Internetsuchmaschinen sind diese parallel geführten und aufwendigen Recherchen in mehreren Bibliotheks- und Verbundkatalogen zunehmend schwer zu vermitteln.
Die Stadtbibliothek Nürnberg hat sich daher zum Ziel gesetzt, bis Ende 2019 die DigiBib als Rechercheportal und als Zugang zu fachlichen Informationen und Online-Quellen (inkl. lokaler Bibliothekskataloge) zu implementieren. Den Kundinnen und Kunden werden beste Rechercheergebnisse ermöglicht und dem Auskunftspersonal unnötiger Rechercheaufwand weitgehend erspart.
3.3.4. Musik- und Filmdatenbanken/-Portale
Mit freegal Music bietet die Stadtbibliothek Nürnberg seit Januar 2018 einen Musikstreaming-Dienst rein für Bibliotheken der amerikanischen Firma „Library Ideas“ an.
Freegal Music bietet aktuell eine Auswahl von über 15 Millionen Musiktitel und über 40.000 Musikvideos zum online streamen und downloaden an. Der Kunde kann dabei mit einem gültigen Bibliotheksausweis drei Stunden am Tag Musik hören und drei Titel pro Woche herunterladen.
Das Filmstreaming-Portal filmfriend wurde getestet und bewertet. Es wird mittlerweile in vielen anderen Bibliotheken angeboten und verzeichnet eine gute Nutzung.
3.3.5. Digitale Leseförderung
Zur Ergänzung der bibliothekspädagogischen Veranstaltungen in den Bibliotheken wurden Formate entwickelt, die vor allem mit Tablets arbeiten und den Kindern im Klassenverband eine interaktive Aneignung des Lernraumes Bibliothek ermöglichen (QR-Code-Rally). In Bibliothekseinführungen wurden alle Arten von Informationsträgern integriert, um die Bibliothek als „hybride Welt“ sichtbar zu machen. In mehrstufigen Konzepten haben die Digitalen Medien einen eigenen Platz („Medienforscher“). Beim Thema Vorlesen ist die Verwendung der Datenbank „onilo“ etabliert, ebenso wie digital zugängliche Bilderbuchkinos. Neu ins Veranstaltungsportfolio aufgenommen wurden die „Kreativlinien“ von „Tonie“ und „Bookii“. Neben dem Einsatz der neuen Formate bei der Stadtbibliothek ist es eine wichtige Aufgabe, einen Überblick über Medien und Einsatzmöglichkeiten an unsere Partner in der Bildungslandschaft und an die Eltern zu vermitteln. Deshalb werden Fortbildungen zum Thema „Digitale Leseförderung“ und „Leseförderung in der Familie“ mehrmals im Jahr angeboten. Diese werden von der Lesebeauftragten durchgeführt, ebenso Veranstaltungen, die in der Schule durchgeführt werden und alle Formen der Vermittlung und Leseförderung umfassen.
3.3.6 Lernplattformen/eLearning Anbieter
StB bietet derzeit keinen Zugriff auf eLearning-Kurse oder Materialien. Hier soll in Abstimmung mit dem BZ im Rahmen der „Digitalstrategie Erweiterte Lernwelten“ nach Möglichkeiten gesucht werden, wie Bibliotheks- und BZ-Kunden gleichermaßen bedient werden können.
3.3.7. Hybride Bibliothek – Geräte, Material und ÖA
Für alle bestehenden und neuen digitalen Angebote ist im Sinne einer hybriden Bibliothek immer mitzudenken, wie diese Angebote auch im physischen Raum beworben und vermittelt werden. Entsprechende Schulungskonzepte, Räume mit moderner technischer Ausstattung und Kosten für Werbemaßnahmen sind dabei zu berücksichtigen.
3.4. Die Stadtbibliothek Nürnberg als Lern- und Erfahrungsraum
Der „Lern- und Erfahrungsraum Bibliothek“ macht Angebote, die zum einen dem sich ändernden Mediennutzungsverhalten der Kunden Rechnung tragen (digitale Medien, s. Abschnitt „Digitale Bestandsangebote“) und stellt zum anderen Erfahrungsräume (Raumqualität) zur Verfügung, in denen Bürgerinnen und Bürger Möglichkeiten zur Selbst-, Welt- und Alltagsorientierung finden. Dies reicht von kulturellen Freizeitangeboten, selbstgesteuertem Lernen, dem Erwerb von Lernkompetenzen bis hin zu konkreten Kursangeboten zum Kompetenzerwerb (vgl. auch 3.2 Digitale Grundbildung/MINT). Der Bildungscampus bietet hinsichtlich der sich wandelnden Rolle öffentlicher Bibliotheken hervorragende Möglichkeiten, Angebote zu gestalten, die den sich ändernden Aufgaben von Bibliotheken gerecht werden. Die Kooperation mit dem Bildungszentrum ist wichtig, um die dort vorhandenen pädagogischen Erfahrungen in bestehende und neu zu entwickelnde Angebote, wie Makerspaces und Lernen-Lernen-Angebote, zu integrieren. Die Angebote müssen dabei zwingend über das reine Zur-Verfügung-Stellen von Nutzungsoptionen hinausgehen und in einem Angebotsmanagement6 vermittelt und ständig weiter entwickelt werden.7
Dabei ist die Bibliothek als Ganzes als ein offener Lern- und Erfahrungsraum zu definieren. Die Kunden können sowohl die Räume und die Infrastruktur der Bibliothek nutzen, als auch an einem der zahlreichen (innovativen) Veranstaltungsangebote teilnehmen. Für die Realisierung sind räumliche Flexibilität, sowie eine entsprechende technische Ausstattung, die den individuellen Bedürfnissen gerecht wird, entscheidend.
Die Realisierung der Stadtbibliothek als moderner Lern- und Erfahrungsraum wird in verschiedenen Stufen erfolgen:
Die klingende Etage
Die Musikbibliothek – die zweitgrößte in Bayern - wird sich zukünftig als Erfahrungsraum etablieren und einen niedrigschwelligen, vielfältigen Zugang zur Musik ermöglichen.
6 D.h.: Beständige Überprüfung und ggf. Anpassung des Angebots auf seine Markttauglichkeit und Wirtschaftlichkeit, ggf. Weiterentwicklung oder Einstellung. Ebenso ist immer der Abgleich mit dem Gesamtprogramm BCN im Blick zu behalten 7 siehe dazu: Selbst gesteuertes Lernen in der Bibliothek. Methodisch-didaktisches Rahmenkonzept zur Unterstützung Selbstgesteuertes Lernen in der Stadt- und Regionalbibliothek Cottbus – ein Erfahrungsbericht. In: Das Themennetz „Neue Lernwelten“ im Rahmen des Programms Lernende Regionen (Hg.): Lernen neu denken. Lernzentren in den lernenden Regionen. S. 20 – 25.
Mit einem neuen Konzept werden nicht nur bisherige Kunden angesprochen, sondern auch neue Zielgruppen wie Kinder, Senioren und „Wiedereinsteiger“ sollen gewonnen werden
Neben bereits etablierten Formaten und Kooperationen, wie den Mittagskonzerten mit dem Internationalen Kammermusikfestival, sind u.a. folgende neue Angebote geplant:
Eine Vinyl-Bar, an der man seine eigenen Schallplatten digitalisieren kann. Ein Komponier-PC mit Spezialsoftware für Notensatz, Audiobearbeitung, Musiktheorie. Mit entsprechender Peripherie (Scanner) können Noten eingescannt und nachbearbeitet werden (z.B. transponiert). Audiobearbeitung ist der Folgeschritt nach der Digitalisierung der Schallplatten oder anderer Tonerzeugnisse. Ein (digitales) Klangstudio mit typischen Bandinstrumenten in der E-Variante, also E- Bass, E-Gitarre, E-Schlagzeug, E-Piano. Über Funkkopfhörer kann es für die Bandmitglieder auch mal lauter werden, ohne dass die Umgebung gestört wird. Im Eingangsbereich soll eine „Tribüne“ entstehen, die für kleinere Vorträge, Einführungen und Aufführungen, sowie als Ort für oben genannte Angebote genutzt werden kann. Ein Bodenklavier vor der Tribüne schafft die Bühnensituation, dient als Besuchermagnet sowie dem spielerischen Zugang zu Musik und zur Aufführung.
Die „Klingende Etage“ soll ab Herbst 2019 umgesetzt werden und wird mit Fördermitteln der Zukunftsstiftung der Sparkasse finanziert.
Ein Makerspace für die Stadtbibliothek Zentrum
Durch Reduktion und Neuaufstellung der Sachbuchbestände sollen im Erdgeschoss des Katharinenklosters ein Makerspace, ein PC-Pool und flexibel nutzbare Kunden(arbeits)plätze geschaffen werden. Voraussetzung hierfür ist die Sanierung des Katharinenklosters (Ende 2020/Anfang 2021).
Technische Angebote spielerisch erfahrbar zu machen, ist das Ziel eines Makerspaces. Die Stadtbibliothek will hier den Bereich MINT (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik) verstärkt in den Blick rücken. Auch hierfür bietet sich eine vertiefte Kooperation mit dem Bildungszentrum an, das durch Mitarbeitende bzw. Kursleitende über das entsprechende (pädagogische) Knowhow verfügt, um die Angebote kompetent vermitteln zu können. Da die Bestandteile des Makerspace vielfältig sind und sich im Laufe der Zeit entwickeln oder ändern können, soll hierzu zu einem späteren Zeitpunkt im Kulturausschuss berichtet werden.
Wichtig ist - im Sinne einer hybriden Bibliothek - immer der Zusammenhang zwischen digital und analog, d.h. digitale Angebote sind nie isoliert, sondern immer im Kontext zu den physischen (Medien)-Angeboten bzw. zum realen Raum zu sehen.
3.5. Aufbau einer Virtuellen Schatzkammer – Digitalisierung schriftlichen Kulturguts der Historisch-Wissenschaftlichen Stadtbibliothek:
Am Aufbau einer Virtuellen Schatzkammer zur Präsentation des in der Stadtbibliothek aufbewahrten einmaligen schriftlichen Kulturguts wird intensiv gearbeitet: Nach einer Marktsichtung wird derzeit in Abstimmung mit dem Beschaffungsmanagement die Anschaffung der benötigten Software vorbereitet. Von den beantragten 2,25 Vollkraftstellen wurden der Stadttbibliothek uns aus dem Digitalisierungspool 1,25 Vollkraftstellen ab dem Haushalt 2020 zugewiesen werden. Ziel ist es, zum 650jährigen Bestehen der Stadtbibliothek im Dezember 2020 die Virtuelle Schatzkammer mit einem ersten Angebot
öffentlich zugänglich zu machen. Deswegen ist geplant, die fehlende Personalkapazität im Umfang einer Vollkraftstelle für 2020 budgetfinanziert zu ermöglichen.
4. Personal und Führungsverständnis
In 2018/2019 wurden handlungsorientierte Führungsleitlinien in einem partizipativen Prozess (Mitarbeitende und Führungskräfte) erarbeitet. Die Führungsleitlinien geben sowohl den Mitarbeitenden als auch den Führungskräften Orientierung. Schwerpunkte für die Führungskräftefortbildung lassen sich ableiten. Im Juni 2019 fand der diesjährige Führungskräfte-Workshop statt. Schwerpunkte dabei waren: Reflexion und Praxistransfer der BCN-Führungsleitlinien, Kennenlernen moderativer Führungsmethoden. Der Führungskräfte- Workshop soll weiterhin jährlich mit einem Schwerpunktthema stattfinden. Die interne Mitarbeiterfortbildung für 2019 konzentriert sich auf Themen der Digitalisierung (Datenschutz, Windows Tools, Umgang mit technischen Geräten, Suchmaschinenoptimierung, Umgang mit dem BCN-WIKI). Um die Mitarbeitenden weiter zu entwickeln und die Organisation damit zukunftsfähig zu halten, wird der BCN in den nächsten Jahren vermehrt Fortbildungen zum Kompetenzerwerb im Umgang mit der Digitalisierung anbieten. Kompetenzprofile der Mitarbeitenden können eine passgenaue Entwicklung von digitalen Kompetenzen von Mitarbeitenden unterstützen.
5. Prozess- und Organisationsmanagement, (Kunden-)Kommunikation
5.1. Digitale Kundenkommunikation
2018 hat BCN ein digitales Reifegradmodells für die Monomarken BZ und StB entwickelt, das die Veränderungen in der Digitalisierungsstrategie sichtbar macht:
BZ Reifegrad 2018 bei 11,8 %, StB Reifegrad bei 8,3 % BZ-Reifegrad 2019 bei 25,1 %, StB Reifegrad bei 9,9 %
Basierend auf dem Modell wurden die Instrumente digitaler Kundenkommunikation festgelegt, die im Konzept 2018 vorgestellt wurden. Die aus dem Digitalisierungspool zugewiesenen Stellen für die digitale Kundenkommunikation sind in der Besetzungsverfahren, das Konzept ist in der Umsetzung. Erste Maßnahmen wie das digitale Marketing für den südpunkt und Marketingkampagnen für Zielgruppen wurden mit gutem Erfolg getestet. Weitere Bausteine wie das Social Media Marketing, die Suchmaschinenoptimierung, die Nutzbarkeit der Webseiten von BZ und StB sowie die anstehende Einführung einer neuen Webseite für das BZ mit Kundenlogin und Kursleiterdatenbank wurden bzw. werden umgesetzt. Die weiteren Schritte für 2019/2020 sind geplant. Eine Wirkung des Gesamtkonzepts ist jedoch erst mit Umsetzung weiterer Bausteine und der Besetzung der Stellen absehbar und im Moment noch nicht einzuschätzen.
5.2. Ideen- und Innovationsmanagement
Das Konzept sieht vor, bottom-up-Ideen und –Innovationen besser zu nutzen und im Rahmen des Strategie- und Zielvereinbarungsprozesses des BCN aufzunehmen, zu diskutieren und auszuarbeiten, so Ideen/Innovationen strategieunterstützend sind.
Das Konzept sieht einen dreistufigen Prozess von Ideengenerierung, Ideenbewertung und Ideenrealisierung vor und berücksichtigt dabei die Rollen/Funktionen von Führungskräften und Mitarbeitenden im BCN sowie den Strategie- und Zielvereinbarungsprozess.
Seit Juli 2019 wird das Konzept schrittweise durch die Innovationsgruppe „Virtueller BCN“ als 1. Testgruppe umgesetzt und erprobt. Parallel dazu werden Instrumente/Methoden des Ideen- und Innovationsmanagements erarbeitet, erprobt und operationalisiert.
Ab Mitte 2020 werden voraussichtlich zwei weitere Testgruppen das Konzept erproben. Ende 2020 wird die Erprobungsphase evaluiert.
5.3. Agile Methoden
Um Transformationsprozesse im Rahmen der Digitalisierung bewältigen zu können, Entscheidungen schneller herbeizuführen und schwerfällige Planungen aufzubrechen, müssen Organisationen agil sein. Je schneller und dynamischer sie sich ihrer Umwelt anpassen, desto erfolgreicher sind sie. Agile Tools können in vielfältiger Weise eingesetzt werden: Zur Strategieentwicklung, zur Schaffung kundenzentrierter Organisationsstrukturen, zur Implementierung agiler Prozesse, in Führungskräfteschulungen, als HR-Instrumente, im Ideen- und Innovationsmanagement. 2019 wurden daher mehrere Mitarbeitende in „agiler Methodeneinsatz“ weitergebildet. Der BCN erprobt und testiert den Einsatz von agilen Methoden ab 2020 in Projekten, in der Mitarbeiterfortbildung und im Ideen- und Innovationsmanagement.
5.4. Einführung WIKI
Im Herbst/Winter 2019 wird das BCN-Wiki eingeführt. Ein Wiki eignet sich für alle Inhalte, die für einen größeren Personenkreis zugänglich und bearbeitbar sein müssen. Es ist eine strukturierte Informationssammlung, es ist web-basiert und über die gängigen Browser wie beispielsweise Mozilla Firefox, Google Chrome und Microsoft Internet Explorer erreichbar. Verschiedene Autoren können damit standortunabhängig, aber dennoch zentral auf einer gemeinsamen Plattform an einem Inhalt arbeiten. Wikis setzen auf das Prinzip der Zusammenarbeit. Jede/r MitarbeiterIn kann schreiben, ohne Experte zu sein. Jede/r MitarbeiterIn darf mitarbeiten. Das Tool ist einfach erlernbar und bedienbar. Das BCN-Wiki ist eine sinnvolle Ergänzung zu einer gut organisierten Datenablage - Wissen wird nicht nur dokumentiert und verwaltet, sondern kontinuierlich weiterentwickelt. Es stellt vorhandenes Wissen gut auffindbar und leicht aktualisierbar zur Verfügung. Es eignet sich hervorragend zur Zusammenarbeit durch die Möglichkeit des Kommentierens, des Bloggens. Es kann für das Ideenmanagement genutzt werden – Ideen sammeln, diskutieren und weiterentwickeln. Es kann für Informationen zum Kundengeschäft genutzt werden und bietet so schnellen Zugang zu wichtigen und aktuellen Informationen (FAQs, Checklisten, …). Zudem bietet es eine Plattform für alle wichtigen Informationen, z.B. der BCN-Direktion, aus der Verwaltung, aus den Teams und Arbeitsbereiche für Projektgruppen und Abteilungen.
Das BCN-Wiki wird in 9/2019 in der Produktivumgebung bereitgestellt; Pilotgruppen werden geschult und eine Grundstruktur für das BCN-Wiki sowie Wiki-Regeln erarbeitet. Daran anschließend werden erste Wiki-Inhalte eingepflegt und nach und nach weitere Mitarbeitende geschult. Parallel dazu werden erste Schlüsse aus der Einführungsphase gezogen um entsprechend Änderungen an Struktur und Workflow vorzunehmen.
Die Pilotphase zur Nutzung des BCN-Wikis als kollaboratives Arbeitsinstrument wird Ende 2020 evaluiert.
5.5. WLAN, Software, Hardware und IT-Organisation im BCN
Das Planetarium verfügt seit Januar 2019 über WLAN.
Zwischenzeitlich wurden zwischen der Hausverwaltung Gewerbemuseumsplatz 2, DIP/IT, H und BCN die Anforderungen an ein WLAN und die weitere Vorgehensweise abgestimmt. Im Herbst 2019 sollen die Bedarfe der Mieter im Gebäude Gewerbemuseumsplatz 2 unter Einbeziehung des Denkmalschutzes zusammengeführt werden. Die Installation des WLAN ist für das Frühjahr 2020 geplant.
Für neue Standorte wird bereits bei der Planung die Anbindung an das WLAN berücksichtigt.
Im Zuge der städtischen Digitalisierungsstrategie gibt es bereits erste Projekte mit DIP/IT, um gemeinsam die Chancen von Prozessoptimierungen und von Automatisierung zu prüfen und umzusetzen.
2020 ist die Entwicklung eines Kundenfeedbacksystems geplant, ein kundenfreundlicher SMS-Benachrichtigungsservice steht kurz vor der Einführung genauso wie die Implementierung von Online-Bezahl- und Bestellmöglichkeiten für alle Bereiche des BCN. BCN prüft gegenwärtig, wie die vorhandene IT-Projektkapazität im BCN auf die umfassende Digitalisierung der Prozesse und die proaktive Nutzung der Chancen der Digitalisierung ausgelegt werden kann. Etwaige Bedarfe werden in das reguläre Schaffungsverfahren zum Haushalt 2021 eingebracht.
6. Fazit und Umsetzungsperspektiven
Der BCN setzt seit 2017 die Maßnahmen der Digitalisierungsstrategie konsequent und erfolgreich um. Die Planungen und deren Umsetzungsstände sind in Anlage 3 dargestellt. Erste Effekte zeigen sich, lassen sich aber auch aufgrund der kurzen Zeit noch nicht eindeutig den veränderten Strukturen zuordnen. Eine Reihe von Maßnahmen können durch die Dienststelle getragen werden. BCN nutzt dabei Chancen, Prozesse zu optimieren und zu automatisieren. Grundlegende zusätzliche Aufgaben müssen jedoch durch zusätzliche Ressourcen unterfüttert werden. Einige Aufgaben werden zu einer zusätzlichen finanziellen und organisatorischen Daueraufgabe für die Dienststelle. Dies ist notwendig, um den BCN zukunftssicher aufzustellen und zu verhindern, dass die Dienststelle der technischen Entwicklung weiter hinterherläuft und den Bedarfen der Bürgerinnen und Bürger nicht gerecht werden kann.
Hier eine grobe Aufstellung, was zum jetzigen Stand noch für den virtuellen BCN beschafft werden soll, aber nicht mehr durch das vorhandene Budget aus den HH-Resten gedeckt werden kann: Kursraumausstattung (digitales Whiteboard je Raum (121 Räume*), Dokumentenkamera für ca. 50 Räume) = 9.000 € * 121 Räume + 500 € *50 Räume = 1.114.000 € (ca. ) Für die Umsetzung soll ein Stufenplan erarbeitet werden. Digitalisierung „Virtuelle Schatzkammer“ ca. 115.000 € iPad-Automat StB ca. 7.000 € WLAN Gewerbemuseumsplatz 2 ca. 700.000 € WLAN Großweidenmühlstr. (vorauss. ab Juli 2020, näheres ist noch nicht bekannt). Kosten derzeit noch nicht benennbar.
Gesamtsumme Stand 12.09.19: 1.936.000 €